Veränderungskommunikation ebook

Jörg Pfannenberg Hg.

Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg Hg.

Veränderungskommunikation

So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll Themen, Prozesse, Umsetzung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Jörg Pfannenberg Hg. Veränderungskommunikation So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll Themen, Prozesse, Umsetzung

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen,

Frankfurt am Main 2010

ISBN 978-3-89981-410-1

Bookshop und weitere Leseproben unter:www.fazbuch.de

Copyright:

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-

und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

Satz Umschlag:

Coverbild:

Satz Innen:

F.A.Z., Verlagsgrafik

Wes Thompson/Corbis

Nicole Bergmann

Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Inhalt

Vorwort

I     Grundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation

1  Strategien der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

2  Phasen der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

3  Issue Management in Veränderungsprozessen

Jessica Durst

4  Veränderung der Markenstrukturen

Arne Borgards

5  Die Medien der Veränderungskommunikation

Denise Schmalstieg und Jörg Pfannenberg

6  Führungskräftekommunikation in Veränderungsprozessen

Andreas Voß

7  Organisation in Veränderungsprojekten

Denise Schmalstieg

8  Kommunikations-Controlling in Veränderungsprojekten

Jörg Pfannenberg und Anna Diercks

II     Typische Veränderungsprojekte in Unternehmen

Jörg Pfannenberg und Markus Müller

1  Mergers & Acquisitions

2  Spin-off

3  Übernahme durch Private-Equity-Investoren

4  Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

5  Internationalisierung

6  Kundenorientierungsprogramme

7  Business Model Redesign

8  Restrukturierung

III    Best-Practice-Beispiele

1  Mergers & Acquisitions BASF – Die Integration der Degussa Bauchemie

Elisabeth Schick, Christine Steingaß und Kristina Winzen

2  Spin-off Evonik Industries – Ein neues Unternehmen betritt die Bühne

Markus Langer

3  Private-Equity-Management Cognis – Neue Anforderungen an die Kommunikation

Susanne Marell und Arne Borgards

4  Unternehmensstrategie Orizon – Integration von fünf Unternehmen und „Rightsizing“

Dieter Traub und Nicole Volmer

5  Internationalisierung Siegwerk Druckfarben – Das Leitbild als Treiber der Integration

Peter Heimerzheim und Andreas Voß

6  Kundenorientierung Deutsche Post DHL – First Choice bei Kunden werden

Heike Humpf

7  Business Model Redesign und Umstrukturierung Die E-Plus Gruppe – Vom spröden Mitläufer zum (mehr)markigen Herausforderer

Joe Müller

8  Neue Strukturen IBM in Deutschland – „One IBM“

Ursula Diel und Jan Christopher Tesch

Literatur

Die Autoren

Vorwort

Das Buch „Veränderungskommunikation“ hat diesen Begriff für die Kommunikation in Change-Projekten im deutschsprachigen Raum bekanntgemacht und durchgesetzt.

Seit der ersten Auflage im Jahre 2003 hat die Veränderungsintensität in Unternehmen weiter zugenommen. Dementsprechend liegen heute in deutschen Unternehmen weiter- und tiefergehende Erfahrungen mit Change- Projekten und damit auch mit Veränderungskommunikation vor. Vieles, was vor sechs Jahren noch erläutert werden musste, ist inzwischen zum Gemeinplatz geworden. Andererseits sind neue Anforderungen entstanden. Diesen Entwicklungen tragen wir Rechnung, indem wir mit der Neuauflage inzwischen Bekanntes herausnehmen und neue Inhalte zu Aufgabenfeldern wie Markenführung, Issue Management, Führungskräftekommunikation, Medien der Veränderungskommunikation und Kommunikations-Controlling hinzufügen.

Unser Ziel besteht erneut darin, eine umfassende Handreichung für den Kommunikationspraktiker in Veränderungsprozessen zur Verfügung zu stellen. Da jedoch eigenständiges Handeln nur durch ein umfassendes Verständnis der Zusammenhänge möglich wird und auch in Unternehmen zunehmend Begründungen eingefordert werden, haben wir unsere theoretischen Hintergründe durchgängig offengelegt.

Dieses Buch hätte nicht entstehen können ohne die tatkräftige Unterstützung meiner Mitarbeiter Arne Borgards, Anna Diercks, Lars Dombrowski, Jessica Durst, Judith Knabe, Dr. Markus Müller, Miriam Petrowski, Petra Reißland, Denise Schmalstieg, Jan-Christopher Tesch, Nicole Volmer und Andreas Voß – ihnen gebührt meine Hochachtung. Den Verantwortlichen und Autoren aus Unternehmen danke ich, dass sie ihre Erfahrungen mit der Fachöffentlichkeit teilen und so helfen, den Standard der Veränderungskommunikation in Deutschland weiter zu verbessern. Dies ist auch mein – und unser gemeinsames – Anliegen.

Düsseldorf, im Mai 2009

Jörg Pfannenberg

I

Grundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation

1    Strategien der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

„Das Veränderungstempo wird auch künftig nicht mehr abnehmen. In den meisten Branchen wird sich der Wettbewerb eher noch verschärfen.“ Dies schrieb John P. Kotter Mitte der 1990er Jahre in seinem bahnbrechenden Werk „Leading Change“ (1996: 161). Und in der Tat: Das Veränderungstempo von Unternehmen hat sich weiter verschärft. Fusionen und Übernahmen, Restrukturierungen, Neuausrichtungen des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie stehen in immer kürzeren Abständen auf der Agenda.

Veränderungskommunikation ist die Kommunikation in Change-Prozessen. Als Schlüsselfunktion des Change-Managements liegt ihr Ziel darin, die kommunikativen Hindernisse für Veränderungen in Unternehmen aus dem Weg zu räumen und nachhaltigen Wandel zu ermöglichen. Veränderungskommunikation ist integrierte Kommunikation, sie bezieht alle Kommunikationsfelder und Stakeholder des Unternehmens ein:

• Interne Kommunikation: Mitarbeiter und Führungskräfte,

• Marketing-Kommunikation: Kunden und Lieferanten,

• Finanzkommunikation: Aktionäre und Financial Community,

• Externe (Unternehmens-)Kommunikation: Standortöffentlichkeit, Politik und Behörden sowie allgemeine Öffentlichkeit.

Risikowahrnehmung der Stakeholder in Veränderungsprozessen

Strategische Veränderungsprozesse in Unternehmen sind „Second Order Changes“, das heißt: Die Wandlungsaktivitäten haben eine hohe Intensität. Sie sind gekennzeichnet durch Paradigmenwechsel in der Strategie, innerhalb kurzer Zeit werden neue Strukturen aufgebaut. Dies geschieht multidimensional: Alle wesentlichen Aspekte des Verhaltens müssen sich verändern (vgl. Levy/Merry 1986: 9). Dabei ist die Erlebnisverarbeitung der Stakeholder durch eine intensivierte Wahrnehmung von Umfeldturbulenzen und Risiken geprägt (vgl. Liebl 2000: 10).

Bei der (intuitiven) Risikoeinschätzung sind Wissen und Mutmaßungen über die Konditionen des Risikos entscheidend (vgl. Jungermann/Slovic 1993: 97ff.):

• Freiwilligkeit. Risiken, die man freiwillig übernimmt, werden weniger kritisch eingeschätzt als Risiken, denen man unfreiwillig ausgesetzt ist.

• Kontrollierbarkeit. Risiken, die kontrollierbar scheinen, werden als geringer eingestuft als solche, auf die man selbst keinen Einfluss zu haben glaubt.

• Verantwortlichkeit. Als unvermeidlich betrachtete, „natürliche“ Risiken werden weniger stark gewichtet als von Menschen verursachte Risiken.

Gemäß ihrer Situation – der empfundenen Relevanz, der Konstellation in der eigenen Gruppe und der dort geltenden Agenda – nehmen die Stakeholder des Unternehmens in Veränderungsprozessen unterschiedliche Risiken wahr:

Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich, welche Bedeutung die Veränderungen für ihre berufliche Zukunft haben: Fördern sie den Erfolg des Unternehmens oder gefährden sie ihn? Vermindern oder vergrößern sich die Karrierechancen? Inwieweit verändern sich Strukturen und Arbeitsprozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? Sind Arbeitsplätze oder gar der Standort gefährdet? Lohnt es sich noch, sich für die Unternehmensziele einzusetzen? Oder ist es besser, sich anders zu orientieren, solange noch genug Zeit ist?

Kunden und Lieferanten hinterfragen, welche Bedeutung die Veränderungen für die Geschäftsbeziehung haben: Bleibt das Unternehmen ein zuverlässiger Geschäftspartner? Wird es in Zukunft die gleichen Leistungen in ähnlicher oder besserer Qualität erbringen als bisher? Genieße ich als Kunde im Service weiterhin Priorität oder richtet sich das Unternehmen auf andere Kundenkreise aus? Bekomme ich einen anderen Ansprechpartner? Ist das Unternehmen im Veränderungsprozess jetzt eher mit sich selbst beschäftigt anstatt mit mir?

Aktionäre und Financial Community fragen sich, ob die angekündigten Veränderungen den Wert des Unternehmens tatsächlich steigern: Ist die Strategie zielführend? Und ist sie realistisch? Ist dem Management die Umsetzung der Strategie zuzutrauen? Akzeptieren Mitarbeiter und Umfeld die Veränderungen? Gibt es Hindernisse bei der Umsetzung der Strategie?

Behörden und Politiker beschäftigt, ob ein Regelungsbedarf beziehungsweise die Notwendigkeit politischer Einflussnahme besteht: Entsteht zum Beispiel durch einen Zusammenschluss von Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung im Sinne des Kartellrechts? Sind Arbeitsplätze in größerem Ausmaß bedroht, so dass sich zum Beispiel in strukturschwachen Gebieten die Arbeitslosigkeit erhöht?

Die Standortöffentlichkeit fragt sich, welche Bedeutung die Veränderungen für den Standort und sein regionales Umfeld haben: Sind Arbeitsplätze oder gar der gesamte Standort gefährdet? Ändert sich das Verhalten des Unternehmens, bleibt es ein „Good Citizen“? Hält sich das Unternehmen mit dem neuen Management/dem neuen Eigentümer an die abgeschlossenen Vereinbarungen? Führen neue Eigentumsverhältnisse/-strukturen dazu, dass das Unternehmen seine Steuern künftig (teilweise) andernorts bezahlt?

Die Wahrnehmung eines erhöhten Risikos beziehungsweise von Gefahren verstärkt Konflikte zwischen den Stakeholdern im Unternehmen, wie zum Beispiel zwischen Unternehmensleitung und Mittelmanagement, zwischen Produktion und Vertrieb, zwischen Abteilungen und Funktionen, zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Über die Medien und direkt intensiviert sich der Austausch von Informationen und Meinungen zwischen den Stakeholdergruppen des Unternehmens, es bilden sich themenbezogene Teilöffentlichkeiten. Hinzu kommt, dass viele Personen in unterschiedlichen Rollen gleichzeitig mehreren Stakeholdergruppen angehören – zum Beispiel als Kunde und gleichzeitig Aktionär oder auch als Mitarbeiter und Teil der Standortöffentlichkeit.

Die Ziele der Veränderungskommunikation

In der Komplexitätsbewältigung von Unternehmen stellt Kommunikation die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt her (vgl. Luhmann 1984: 204f.). Über die interne Steuerungsfunktion (Command Function) und den Aufbau tragfähiger Beziehungen (Relational Function) hinaus hat Kommunikation in Unternehmen die Funktion, Ambiguität zu managen (Ambiguity Management Function): In angstbesetzten und konfliktbeladenen Situationen befähigt Kommunikation die Beteiligten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu bewältigen (vgl. Conrad 1985: 8ff.). Die Aufgabe der Veränderungskommunikation liegt darin, die riskante Komplexität für die internen wie externen Stakeholder zu reduzieren und sie auf die Ziele des Change-Projekts zu orientieren. Die Wirkungen der Kommunikation werden im Rahmen von Change-Prozessen zu Werttreibern (vgl. S. 92ff.):

Abbildung 1: Werttreiber und Value Links der Internen Kommunikation in Veränderungsprozessen

Interne Kommunikation. Veränderungskommunikation fördert ein Verhalten, das die Verbesserung der operativen Exzellenz im Unternehmen beschleunigt. Dafür muss die Kommunikation die Veränderungsbereitschaft (Readiness for Change) von Mitarbeitern und Führungskräften stärken. Sie muss die Veränderungsnotwendigkeit verdeutlichen (Sense of Urgency) und das Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte für das Unternehmen ausbauen (vgl. S. 24f.). Wichtige Faktoren dafür sind Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit der eigenen Situation, Vertrauen in die Unternehmensführung, aber auch Wissen über Ziele, Strategien und Maßnahmen des Change-Prozesses und die Ausrichtung auf diese Ziele und Strategien (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 2: Werttreiber und Value Links für die Kommunikation gegenüber externen Stakeholdern in Veränderungsprozessen

Externe (Unternehmens-)Kommunikation. Gegenüber Stakeholdern wie der allgemeinen Öffentlichkeit, Politik und Behörden sowie der Standortöffentlichkeit geht es vor allem um die Legitimität der Veränderungsziele. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen im Veränderungsprozess nicht durch NGOs, Politik und/oder Behörden angegriffen und die geplanten Veränderungsmaßnahmen nicht verlangsamt oder unterbunden werden. Um die Veränderungen durchführen zu können – für seine „Licence to Operate“ -, muss das Unternehmen die sozialen Wertbeiträge der Unternehmenstätigkeit und insbesondere der Veränderung verdeutlichen (vgl. Abbildung 2).

Marketing-Kommunikation. Die Loyalität von Kunden/Lieferanten muss aufrechterhalten werden, gegebenenfalls müssen durch den Change- Prozess bedingte Belastungen der Geschäftspartner angesprochen und plausibilisiert werden. Das Wissen über die Ziele und Strategie des Veränderungsprozesses ist die Basis für die Akzeptanz und damit Unterstützungsbereitschaft der Geschäftspartner (vgl. Abbildung 2).

Finanzkommunikation sichert das Verständnis und die Unterstützung von Aktionären und der Financial Community für die veränderte/neue Strategie und deren Implementierung, so dass das Unternehmen (weiterhin) Zugang zu kostengünstigem Kapital hat.

Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation

Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, muss Veränderungskommunikation in die Erwartungen der Stakeholder einzahlen und handlungsleitende Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kunden ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Verhaltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen Stakeholder wissen, was wann passiert – und was von ihnen erwartet wird:

• Aktive Kommunikation statt Schweigen. Wenn das Management auf „Tauchstation“ geht, überlässt es den Meinungsmarkt einer unkontrollierten Eigendynamik, zudem wirkt Schweigen wenig souverän und führt zu Reputationsverlusten.

• Konkrete Ankündigungen statt allgemeiner Statements. In negativen Kontexten lassen gut gemeinte Versicherungen der Unternehmensleitung das Schlimmste befürchten, heizen Spekulationen und Gerüchte erst recht an.

• „Bad news first“ statt Salamitaktik. Die schrittweise Kommunikation von schlechten Nachrichten soll das Skandalierungspotential vermindern. Doch führt die Salamitaktik zu unkontrollierter Gerüchtebildung. Das Nachladen negativer Nachrichten blockiert die Ansätze zu konstruktiver Veränderung. Die möglichst frühzeitige, vollständige Kommunikation der negativen Nachrichten macht den Weg frei für zukunftsorientiertes Handeln.

Veränderung der Unternehmenskultur?

In den 1980er und 1990er Jahren ließ die Tatsache, dass Normen und Werte Verhaltensdispositionen sind, die Veränderung der Unternehmenskultur als Königsweg der strategischen Unternehmensführung erscheinen. Die Kodifizierung von Normen und Werten in Leitbildern oder die Etablierung von Markenbildern im Employer Branding reichen jedoch nicht aus, um Veränderung zu bewirken. Unternehmensleitsätze und Markenbilder sind zu unspezifisch, um verhaltensrelevant zu sein. Selbst wenn sie von allen Mitarbeitern geteilt werden, machen sie eine bestimmte Verhaltensänderung nicht wahrscheinlicher, als wenn es sie nicht gäbe.

Leitsätze und Markenbilder zielen auf die Einstellungen der Mitarbeiter. Doch anders als vielfach angenommen, sind Einstellungen keineswegs mentale Orientierungen, die spezifisches Verhalten steuern (vgl. LaPiere 1934; Festinger 1964; Seibold 1975). Einstellungen erfüllen zahlreiche Funktionen ohne oder nur mit minimaler Handlungsrelevanz – zum Beispiel beim Impression Management. In vielen Fällen überwiegt die Ausdruckskomponente: In Einstellungen schlagen sich unter anderem politische oder soziale Überzeugungen nieder. Einstellungen sind dann verhaltensrelevant, wenn sie spezifisch für ein bestimmtes Verhalten sind: Die Einstellung muss genau das fragliche Verhalten betreffen. Weiterhin müssen die Einstellungen Varianz – unterschiedliche Inhalte bei verschiedenen Personen – aufweisen: Wenn Einstellungen in einer sozialen Gruppe derartig habitualisiert oder normiert sind, dass die einzelnen Personen hierin keine oder nur geringe Unterschiede aufweisen, sind sie für das Verhalten nicht bedeutsam (vgl. Fishbein/Ajzen 1974; Fishbein/Ajzen 1975; Six 1990: 15ff.).

Verhaltensdispositionen werden durch soziale Interaktion in der Situation modifiziert. Alle Kraft der Veränderungskommunikation muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten. Erst wenn das neue Verhalten vielfach wiederholt worden ist, sind neue Normen und Wertsetzungen in der Unternehmenskultur verankert, die dann einen Teil der Verhaltenssteuerung übernehmen können (vgl. Larkin/Larkin 1994: 216).

• Betonung der Kontinuität statt „Rhetorik des Bruchs“. Die „Rhetorik des Bruchs“ soll Dringlichkeit und die Handlungsfähigkeit der Unternehmensleitung zum Ausdruck bringen, doch führt sie eher zu Desorientierung und teilweise zu Verängstigung. In Zeiten schneller Veränderung sollte die Kommunikation die Kontinuitäten betonen: „Veränderungskommunikation muss klarmachen, was sich ändert oder ändern muss, aber auch verdeutlichen, was bleibt, weil es gut ist“ (Voß/Röttger 2008: 65). Nur so können die in der Vergangenheit aufgebauten Potentiale des Unternehmens als Kraft für die Veränderung genutzt werden.

• Feedback-Schleifen statt Verkündigung. Gerade bei schweren Entscheidungen muss die Unternehmensleitung Präsenz zeigen und die Reaktionen auf sich selbst kanalisieren. Wenn das Management in Krisensituationen Feedback-Möglichkeiten beschneidet, wird dies als Zeichen von Angst interpretiert.

• Ehrlichkeit statt Beschönigungen und Bedauern. Beim Verkünden schlechter Nachrichten zersetzen Beschönigungen die Glaubwürdigkeit, sie rufen Abwehrreaktionen hervor. Persönliches Bedauern demonstriert zwar emotionale Beteiligung, aber es engt gleichzeitig die Handlungsspielräume der Unternehmensleitung ein.

• Öffentliches Controlling des Veränderungsprojekts statt Durchhalteparolen. Allgemeine Appelle an das Engagement erzeugen eher Unsicherheit: Es bleibt diffus, welche Ziele genau erreicht werden sollen. Die klare Kommunikation der Zielsetzungen und Meilensteine zu Beginn des Projekts sowie ein transparentes Projekt-Controlling mit regelmäßiger breiter Veröffentlichung der zentralen Kennzahlen und Projektstände orientieren die Beteiligten immer wieder auf die Veränderungsziele und damit auf die Performance (vgl. S. 44f., 92ff.).

Im Issue Management der Veränderungskommunikation gelten die Prinzipien „Top-down“ und „Inside-out“, beides mit abnehmender Informationsdichte und -tiefe: Zuerst werden Führungskräfte und Mitarbeiter, dann Kunden, Lieferanten sowie Aktionäre, dann die nicht unmittelbar mit dem Unternehmen verbundenen externen Stakeholder informiert. Darüber hinaus müssen für jede Zielgruppe schlüssige Kommunikationsabläufe definiert werden (vgl. S. 88ff.).

Unternehmensleitung, Führungskräfte und Vertrieb im Change-Prozess

Unternehmensleitung. Durch die gesteigerte Umweltkomplexität in Veränderungsprozessen entsteht für die Unternehmensleitung ein fast unendlich scheinendes Feld alternativer Handlungsmöglichkeiten. Steigende Komplexität führt zu riskanter Selektivität, besonders wenn die Entscheidungen unter hohem Zeitdruck erfolgen müssen. Das Unternehmen in seiner aktuellen Ausprägung scheint bedroht. Dies impliziert die Notwendigkeit, sich auf Risiken einzulassen beziehungsweise Gefahren für andere in Kauf zu nehmen (vgl. Luhmann/Habermas 1971: 33). Bei der Unternehmensleitung resultiert aus der erhöhten Wahrnehmung von Risiken, für die das Management selbst verantwortlich ist, ein „Omission Bias“: die Tendenz, riskanten Entscheidungen auszuweichen, um nicht für deren eventuell negative Folgen verantwortlich gemacht zu werden – selbst wenn das Unterlassen der Handlung faktisch riskanter wäre (vgl. Jungermann/Slovic 1993: 97ff.).

Das Gefühl starker Verantwortlichkeit für Entscheidungen, die als riskant empfunden werden, darf nicht dazu führen, dass das Management „auf Tauchstation“ geht. Eine andere – häufig durch externe Berater forcierte – Reaktion auf den Handlungsdruck des Managements in Change-Prozessen ist die direkte Kommunikation des CEO an die Mitarbeiter: die „CEOKommunikation“ (vgl. zum Beispiel Deekeling/Barghop 2008: 43ff.; Herbst 2003) mit Roadshows, persönlichen Briefen oder Videostreams des Vorstandsvorsitzenden. Doch stellt sich hier die Frage, wie solche Kommunikationsaktivitäten in den kommunikativen Netzwerken des Unternehmens arbeiten: Werden sie von den Mitarbeitern unterhalb des Mittelmanagements positiv wahrgenommen?

Mittelmanagement. Untersuchungen in den USA und Europa in den 1980er und 1990er Jahren zeigen, dass das Mittelmanagement einen – gegenüber den eigentlichen, in den Stellen- und Ablaufbeschreibungen festgelegten Kompetenzen – stark überproportionalen Einfluss auf Entscheidungen hat (vgl. Larkin/Larkin 1994: 20). Rund 40 Prozent seiner Arbeitszeit ist es damit beschäftigt, Informationen an die verschiedenen Hierarchieebenen weiterzugeben. Dies geschieht in der Regel jedoch nicht neutral: Die Informationen werden entsprechend den eigenen Interessen zurückgehalten oder verändert – wenn auch nicht immer berechnend oder böswillig. Für die Veränderung aktivieren lassen sich typischerweise jüngere Manager aus der zweiten Reihe, die sich im Projekt profilieren und für höhere Aufgaben empfehlen können. Das höhere Mittelmanagement gehört im Regelfall zu den Blockern, oft wird seine angestammte Funktion durch den Wandel in Frage gestellt. Dazu kommt: Auch wenn das Mittelmanagement sich zur persönlichen Kommunikation mit den Arbeitern in der Produktion oder den Verkaufsberatern an der Front bekennt, sieht es seine wahre Bestimmung doch eher in den Entscheidungsprozessen und Meetings mit dem Topmanagement (vgl. ebd.: 20, 38).

Führungskräfte. Die bevorzugte Quelle von Informationen für den „normalen“ Mitarbeiter ist seine Führungskraft. Für die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Mitarbeiter und sein Commitment spielt die Beziehung zu seinem Vorgesetzten die wichtigste Rolle. Zentral für diese Beziehung scheint dabei zu sein, ob der Vorgesetzte Einfluss auf die Entscheidungen höherer Hierarchieebenen hat (vgl. ebd.: 14ff.). Damit die Führungskräfte ihrer Aufgabe als Promotoren des Wandels nachkommen (können), stellen ihnen die Leitung des Veränderungsprojekts und das Kommunikationsmanagement Hilfen und Tools für ihre Führung und Kommunikation im Team bereit (vgl. S. 80f.).

Vertrieb. Für die Kunden und Lieferanten hat die Meinung ihres unmittelbaren Ansprechpartners – des Vertriebsmitarbeiters beziehungsweise des Einkäufers – einen hohen Stellenwert und ist besonders glaubwürdig. Schulungen, Sprachregelungen und unterstützende Tools stellen sicher, dass Vertrieb und Einkauf im Sinne des Veränderungsprojekts kommunizieren.

Führungsstil in der Veränderung

Ob der Empfänger einer Botschaft das Gefühl behält, selbst entscheiden zu können, ist ausschlaggebend dafür, ob er den in der Botschaft mitgeteilten Intentionen folgt und entsprechend handelt oder nicht (vgl. Schulz von Thun 1981: 163). „Es scheint ein grundlegender Wunsch von Menschen zu sein, sich [...] als Urheber der eigenen Handlung zu fühlen, nicht weisungsgemäß, sondern selbstinitiiert zu handeln“ (ebd.: 216f.). Direktive Kommunikation hat nur in strikt hierarchisch strukturierten Organisationen wie zum Beispiel einer Armee Aussicht auf Erfolg. Auch werden so die Eigeninitiative und das Lernen der Mitarbeiter erstickt, ihre Kompetenzen und ihr Know-how werden nicht für den Unternehmenserfolg nutzbar gemacht. In modernen Unternehmen, die im Rahmen einer demokratischen Gesellschaft operieren, bleiben Anweisungen oft wirkungslos oder rufen Reaktanz hervor. In Veränderungsprozessen mit hoher Komplexität und teilweise offenen Entscheidungs- und Implementierungsprozessen verstärkt sich das eigensinnige, mikropolitische Handeln insbesondere von Führungskräften entsprechend ihren individuellen Zielsetzungen und Strategien. Veränderungskommunikation muss sich in dieser Situation darauf beschränken, den Handlungskorridor mit den übergeordneten Zielen des Veränderungsprojekts zu markieren, die Ausgestaltung des Verhaltens liegt bei den zuständigen Teams unter Leitung ihrer Führungskraft (vgl. Voß/Röttger 2008: 62f.; S. 72ff.).

Allerdings sind attraktive Ziele (die Konsequenzerwartung) nicht hinreichend, um ein bestimmtes Verhalten wahrscheinlich zu machen. Entscheidend für die Häufigkeit eines Verhaltens ist die Effizienzerwartung, das heißt die Gewissheit, dass man das Verhalten so ausführen kann, dass das Ziel erreicht wird. Effizienzerwartungen entstehen wesentlich durch eigene Erfahrung: Je öfter und je besser ein Verhalten gelungen ist, desto größer wird die Erwartung an die künftige gelungene Ausführung sein. Aufgrund eigener Erfahrungen entstehen höhere und stabilere Effizienzerfahrungen als aufgrund bloßer Beobachtung oder verbaler Information (vgl. Bandura 1977). Deshalb sind Veranstaltungen und Workshops, auf denen Stakeholder sich die Inhalte der Change-Story durch eigenes Handeln aneignen, unverzichtbar, um das Commitment der Beteiligten für den Change-Prozess zu verstärken. In komplexen Change-Prozessen verschiebt sich die Aufgabe der Unternehmenskommunikation weg von der detaillierten Information hin zum Issue Setting, zum Markieren des Handlungskorridors und zur Bereitstellung von Kommunikationsplattformen (vgl. S. 58ff.).

2Phasen der Veränderungskommunikation

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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