Praktyki otwartości ebook

Zachowania osób proaktywnych w projektowaniu uniwersalnym instytucji sektora kultury

Katarzyna Ślebarska

Problemy współczesnego świata dotyczą wszystkich dziedzin życia, w tym także sektora kultury. Wprowadzenie nowoczesnych technologii stawia przed instytucjami nowe wyzwania. Powszechna digitalizacja wymaga dostosowania się do cyfrowego świata poprzez zmianę sposobu komunikowania się z odbiorcą. Efektem przeszłych zdarzeń, jak pandemia czy lockdown, jest zmodyfikowany sposób funkcjonowania wielu instytucji, w tym praca zdalna czy organizacja wydarzeń on-line. Tradycyjne formy przekazu ustępują miejsca platformom internetowym czy social mediom. Z jednej strony daje to możliwość dotarcia do szerszej publiczności i utrzymania jej zainteresowania, z drugiej zaś stawia przed pracownikami sektora kultury wymóg rozwijania umiejętności sprawnego poruszania się w przestrzeni cyfrowej. Zmiany w strukturze społeczeństwa – związane z wiekiem i rosnącą różnorodnością kulturową – wymagają dostosowania oferty do różnych grup. Pod uwagę brane są także indywidualne wymagania osób bądź grup, odpowiednio do diagnozowanych na bieżąco potrzeb. Dotarcie do młodszej publiczności oraz zwiększenie zaangażowania społecznego wymagają nowych strategii marketingowych i promocyjnych, dostosowanych do zmieniających się preferencji odbiorców. Zapewnienie dostępu do kultury osobom z indywidualnymi potrzebami oraz promowanie edukacji kulturalnej wśród dzieci i młodzieży są bowiem szczególnie istotne dla budowania społeczności i zwiększania zaangażowania w kulturę. Pomagają tym samym zapobiegać społeczno-kulturalnemu wykluczeniu.

Doświadczenie izolacji społecznej, publicznej stygmatyzacji czy dyskryminacji może bowiem prowadzić do uwewnętrzniania stereotypów i rozwijania negatywnych postaw wobec samych siebie. Inkluzja społeczna w zakresie działań instytucji kultury jest więc procesem, który ma na celu zapewnienie dostępu do kultury dla wszystkich, niezależnie od ich statusu społecznego, pochodzenia etnicznego, rodzaju niepełnosprawności czy wieku. Zwiększanie dostępności obejmuje zarówno infrastrukturę, jak podjazdy, windy, strefy wyciszeń etc., jak i programy lub materiały dostosowane do osób z różnymi potrzebami. Duże znaczenie dla inkluzji mają warsztaty artystyczne, wykłady, spotkania z artystami czy projekty skierowane do młodzieży, osób starszych lub mniejszości etnicznych, przygotowywane zgodnie z koncepcją projektowania uniwersalnego1, 2. Wspieranie inkluzji poprzez edukację kulturalną angażuje bowiem różne grupy społeczne.

Istotnym zadaniem instytucji kultury, w obliczu pojawiających się wyzwań, jest organizowanie odpowiednich warunków udziału w życiu kulturalnym szerokiemu gronu odbiorców tak, aby odpowiadały ich zróżnicowanym potrzebom, oczekiwaniom i możliwościom. Dostosowanie metod inkluzji kulturalnej do sposobu funkcjonowania lu­dzi, w tym osób o indywidualnych potrzebach, pozwala zmniejszać ryzyko niepowodzeń społeczno-kulturalnych oraz zapewnić dostęp do wysokiej jakości inicjatyw i wydarzeń. Coraz większe znaczenie przypisuje się na tym polu działaniom ukierunkowanym na projektowanie uniwersalne. W kontekście instytucji kultury idea projektowania uniwersalnego nie wymaga drastycznych i nagłych zmian w sposobie dotychczasowego funkcjonowania w celu zaspokojenia wszystkich pojawiających się wyzwań społecznych, a raczej wzmacniania własnych kompetencji i podejmowania nowych wyzwań. Oznacza to odejście od utartych schematów radzenia sobie z pojawiającymi się utrudnieniami na rzecz uczenia się nowych, aktywnych i twórczych metod działania.

W obliczu ciągłych zmian zachodzących w przestrzeni społecznej proste reagowanie na informacje płynące z otoczenia przestaje być wystarczające. Pracownicy jednostek kultury stają wobec potrzeby tworzenia dalekosiężnych planów i przygotowywania się na przyszłe zmiany, zagrożenia czy możliwości, poprzez podejmowanie inicjatywy z odpowiednim wyprzedzeniem. Reaktywne radzenie sobie z zachodzącymi zdarzeniami wydaje się uzasadnione w przypadku napotykania na nieprzewidziane trudności czy wymagania. Większą korzyść przyniesie jednak nastawienie na przyszłość, obejmujące tworzenie strategicznych planów działania, zarówno w warunkach sprzyjających, jak i w przypadku potencjalnych utrudnień. Aktywność podejmowana z wyprzedzeniem pomaga w byciu konkurencyjnym, efektywnym i wzmacnia motywację do stawiania czoła wyzwaniom stojącym przed jednostką. Pojawia się zatem potrzeba nowego sposobu funkcjonowania – zarówno całej instytucji, jak i poszczególnych jej pracowników, opartego na postawie proaktywnej.

Proaktywność opisywana jest jako przejaw postawy zorientowanej na problem, czyli rozwiązanie zadania3. Proaktywne jednostki wykazują większą skłonność do oddziaływania na otoczenie poprzez identyfikację i zwiększanie możliwości, podejmowanie inicjatywy oraz pokonywanie pojawiających się barier, by skutecznie doprowadzić do znaczącej zmiany. W tym sensie proaktywność kojarzona jest z pozytywnymi wynikami w różnych dziedzinach, jak osiągnięcia zawodowe, innowacyjność czy kariera, jak również w odniesieniu do radzenia sobie ze stresem. Osoba proaktywna potrafi kontrolować sytuację i aktywnie inicjuje zmiany w otoczeniu, w przeciwieństwie do reaktywnej jednostki biernie podążającej za wymogami sytuacyjnymi. Wynika to z natury człowieka proaktywnego, który woli podejmować działanie niż tylko zwalczać przeciwności losu4, jest więc relatywnie mało podatny na wpływy środowiskowe, a jednocześnie sam na to środowisko oddziałuje. Charakteryzują go także umiejętność rozeznawania otoczenia w poszukiwaniu możliwości oraz wyzwań, przejawianie inicjatywy, podejmowanie aktywnych działań oraz wytrwałość w realizowaniu rozpoczętych zadań. Z kolei osoba nieproaktywna jest stosunkowo bierna i kształtowana przez środowisko zewnętrzne, przez co charakteryzuje się większą skłonnością jedynie do reagowania (reaktywności) i pasywnej adaptacji. Trudność sprawia jej konieczność rozeznania pojawiających się możliwości do zmiany i wykorzystanie ich. Wykazuje też niewiele inicjatywy, podlega wpływom, woli zdać się na innych, którzy potencjalnie doprowadzą ją do zmiany.

Rozumienie zaradności w sposób proaktywny różni się zna­cznie od powszechnego pojmowania aktywności zaradczej5, 6. Koncepcja proaktywnego radzenia sobie podkreśla odpowiedzialność za zmianę własnej sytuacji, którą bierze na siebie jednostka. Dodatkowo, osoba proaktywna traktuje stojące przed nią cele jako wyzwania, konsekwentnie dąży do nich i stara się je osiągnąć. Dlatego proaktywne radzenie sobie obejmuje przede wszystkim zwiększanie posiadanych zasobów, co ułatwia wzmacnianie ambitnych celów i realizację osobistego rozwoju. Pomimo że dana osoba zdaje sobie sprawę z czekającego ją ryzyka czy stojących przed nią wyzwań, to jednak potencjalne przeszkody oceniane są przez nią nie w kategorii krzywdy lub straty, lecz wyzwania7.

Podsumowując, proaktywność w działaniu przejawia się: 1) jako zachowanie podejmowane z własnej inicjatywy (self-starting), 2) proaktywne, czyli dalekosiężne oraz antycypujące przyszłe bariery i możliwości, a także 3) trwałe, tj. utrzymujące się mimo barier napotykanych w drodze do celu8. Proaktywność spostrzegana jest tu przede wszystkim przez pryzmat zachowań podejmowanych przez jednostkę z własnej inicjatywy. Przykładowo, w środowisku zawodowym definiowana jest jako skłonność podmiotu do angażowania się w różne zachowania proaktywne zgodne ze strategią i celami danej instytucji. Co ważne, zakłada także stawianie celów wykraczających poza formalne wymagania oraz oddalonych w czasie, jak również dążenie do ich realizacji. W odróżnieniu od tradycyjnych koncepcji zaradności koncepcja proaktywności wskazuje, że człowiek jest zdolny do wychodzenia poza wyznaczone zadania, wytyczania własnych planów i umiejętnego zarządzania długoterminową perspektywą w celu zapobiegania potencjalnym trudnościom. Ważnym czynnikiem motywującym do podejmowania inicjatywy jest możliwość kontroli nad sytuacją, a także przekonanie, że można poradzić sobie z potencjalnymi negatywnymi konsekwencjami własnej inicjatywy.

Proaktywność rozumiana jest jako skłonność ludzi do przejawiania proaktywnych zachowań, takich jak bezpośrednie zadawanie pytań i zdobywanie informacji, poszukiwanie informacji zwrotnej, budowanie sieci kontaktów, negocjowanie obowiązków zawodowych etc. Jakkolwiek zachęcanie pracowników do podejmowania proaktywnych działań może wydawać się prostym zadaniem, można napotkać w tym zakresie na liczne ograniczenia. Po pierwsze, ludzie mogą przejawiać opór przed proaktywnością, na przykład z powodu braku wiary we własną skuteczność. Po drugie, ograniczenia sytuacyjne, jak na przykład mała złożoność pracy, mogą w znacznej mierze ograniczać lub wręcz uniemożliwiać negocjowanie zadań zawodowych. Ponadto, jednostki muszą także podejmować trudne decyzje dotyczące adekwatności konkretnych zachowań proaktywnych. Dlatego też warto podjąć alternatywną próbę wzmacniania proaktywnych zachowań poprzez wzmacnianie proaktywnego radzenia sobie. Oznacza to, że osoby o niskiej orientacji proaktywnej w radzeniu sobie ze stresem potencjalnie mogą być szkolone w zwiększaniu danej orientacji.

Proaktywna jednostka zdolna jest do radzenia sobie nie tylko ze stresorami pojawiającymi się w danym momencie, lecz także z tymi, które mogą pojawić się w przyszłości. Niezwykle istotne jest tu zwiększanie zasobów własnych, stanowiących bazę dla proaktywnej aktywności zaradczej. Jednostka, która efektywnie i proaktywnie radzi sobie z trudnościami, charakteryzuje się zdolnością do gromadzenia różnych zasobów i nabywania zdolności, jak m.in. planowanie, zdolności organizacyjne czy wsparcie społeczne, które ułatwiają jej przygotowanie się do radzenia sobie z pojawiającymi się stresorami. Osoby radzące sobie w sposób proaktywny potrafią więc rozpoznawać wartościowe cele oraz od razu podejmować odpowiednie działania, które doprowadzić mają do realizacji celu w przyszłości. Podejmują zatem aktywność zaradczą stosunkowo wcześnie, by zapobiec negatywnemu oddziaływaniu ewentualnych trudności na ich dobrostan. Tak rozumiane proaktywne działania zaradcze stają się bardziej efektywne niż standardowe działania zorientowane na rozwiązanie konkretnego problemu.

Proaktywne podejście do uniwersalnego planowania dzia­łań w sektorze kultury może przyczynić się do opracowania skutecznych planów i metod oddziaływań społecznych. Wdrażanie proaktywnych praktyk zrównoważonego rozwoju w działalności kulturowej zyskuje więc na znaczeniu. Wyzwania wymagają innowacyjnych rozwiązań oraz współpracy różnych sektorów, co pozwoli skutecznie wspierać rozwój i dostęp do kultury. Jak wskazują badania, zwiększanie możliwości aktywnej partycypacji ludzi w życiu społecznym i kulturalnym, niezależnie od pojawiającej się różnorodności potrzeb i wymagań, przyczynia się do ich rozwoju osobistego, a także wzmacnia poczucie autonomii. Zatem działania na rzecz inkluzji społeczno-socjalnej, obejmujące m.in. różnorodne wydarzenia kulturalne9, mogą nie tylko bazować na proaktywnych strategiach, lecz także wzmacniać proaktywność w ich odbiorcach, zwłaszcza tych narażonych na wykluczenie społeczne. Kładąc nacisk na strategię uczenia się proaktywnych zachowań i adaptacji do wymogów środowiska, instytucje kultury mogą dostoso­wać swoje działania do zróżnicowanego społeczeństwa i stać się liderami w promowaniu dostępności i różnorodności w kulturze. Tworząc strategiczne plany działań, przewidując z wyprzedzeniem możliwe trudności i dostosowując sposoby radzenia sobie z nimi, mogą poszerzać grono odbiorców, otwierając im przestrzeń do doświadczania kultury i sztuki, a przez to wzmacniania zaangażowania społecznego.

1 D. Chimicz, A. Prokopiak, Koncepcja projektowania uniwersalnego w edukacji, „Szkoła Specjalna” 2001, nr 1, s. 28–38.

2 M. Mitrasinovic, Universal Design [w:] Design Dictionary. Board of International Research in Design, red. A. Erlhoff, T. Marshall, Basel 2008.

3 L. Aspinwall, S. Taylor, A stitch in time: Self-regulation and proactive coping, „Psychological Bulletin” 1997, nr 121, s. 417–436.

4 A. Bandura, Self-Efficacy. The Exercise of Control, New York 1997.

5 E.R. Greenglass, Proactive coping [w:] Beyond coping: Meeting goals, vision, and challenges, red. E. Frydenberg, London 2002, s. 37–62.

6 R. Schwarzer, S. Taubert, Tenacious goal pursuits and striving toward personal growth: Proactive coping [w:] Beyond coping…, dz. cyt., s. 19–35.

7 E.R. Greenglass, L. Fiksenbaum, Proactive coping, positive affect, and well-being: Testing for mediation using path analysis, „European Psychologist” 2009, nr 14, s. 29–39.

8 R. Schwarzer, S. Taubert, dz. cyt.

9 G. Dryżałowska, Integracja edukacyjna z innej perspektywy, „Interdyscyplinarne Konteksty Pedagogiki Specjalnej” 2017, nr 16, s. 33–55.

1.1 Jak to się zaczęło w Mazowieckim Instytucie Kultury?

Anna Woźniak

Pierwsze badania nad dostępnością rozpoczęliśmy w Mazowieckim Instytucie Kultury ponad dziesięć lat temu od diagnozy dostępności instytucji kultury dla osób z różnymi niepełnosprawnościami w miastach powiatowych województwa mazowieckiego. Projekt zakończyliśmy w 2020 roku, a jego podsumowanie i szczegółowa analiza dostępne są w raporcie Dostępność instytucji kultury dla osób z niepełnosprawnościami w miastach powiatowych woj. mazowieckiego10. Był to nasz poligon doświadczalny w badaniach nad dostępnością architektoniczną, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz budynku, oraz w niewielkim zakresie – nad dostępnością programową. Analizowaliśmy dostępność dla osób z różnymi niepełnosprawnościami, a także dla osób z innych grup z ograniczoną mobilnością lub szczególnymi potrzebami, np. osób starszych czy z małymi dziećmi. W pierwszych latach badanie miało formę wstępnego i ogólnego opisu najważniejszych aspektów dotyczących dostępności badanych budynków. Przygotowywaliśmy je na podstawie obserwacji oraz wywiadów z pracownikami odwiedzanych instytucji (były to różnego typu instytucje publiczne, w tym instytucje kultury). Od roku 2018 badanie realizowaliśmy z Fundacją Polska Bez Barier, która przeprowadzała audyty dostępności w instytucjach kultury znajdujących się w wybranych miastach powiatowych województwa mazowieckiego. Odwiedziliśmy 112 instytucji w ponad 36 miastach województwa – ocena dostępności objęła niemal wszystkie miejscowości powiatowe województwa mazowieckiego. Raporty z wizyt nie były udostępniane publicznie. Każda z odwiedzonych instytucji otrzymała swój indywidualny raport wraz ze szczegółowymi rekomendacjami, które mogły zostać wykorzystane do pracy nad budowaniem planu poprawy dostępności.

Czy nasze wysiłki przyniosły zmianę? Raporty najczęściej lądowały w szufladach. Jedynie dla kilku instytucji były one bodźcem do podjęcia działań na rzecz zwiększania dostępności. Powody? Badanie nie było połączone z działaniami edukacyjnymi, kampanią promocyjną, wyręczaliśmy instytucje, częściowo zdejmując odpowiedzialność z rozwijania kompetencji zespołów pracowniczych w zakresie dostępności. Mazowiecki Instytut Kultury jest regionalną instytucją, jej organizatorem jest Samorząd Województwa Mazowieckiego. Ma siedzibę w Warszawie. Zdarzało się, że nasze działania nie były odbierane jako wsparcie, a jako wtrącanie się. Zabrakło czasu na tworzenie relacji, pogłębione rozmowy. Część z instytucji powróciła do nas z pytaniami i prośbami związanymi z raportami audytowymi po wdrożeniu ustawy z dnia 19 lipca 2019 roku o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami11.

Czy to znaczy, że w czasie tych pierwszych lat nasze wysiłki poszły na marne? Nie. Mieliśmy wiedzę, świetnie rozpoznaną sytuację w terenie, kontakty, a przede wszystkim doświadczenie. Wyposażeni w te zasoby, w 2021 roku zaprosiliśmy instytucje kultury do projektu 7 Wspaniałych. Ambasady Dostępności. Był to program szkoleniowo-badawczy, w ramach którego siedem instytucji zrekrutowanych przez Mazowiecki Instytut Kultury, reprezentujących siedem subregionów województwa mazowieckiego, przeszło kompleksowy cykl szkoleniowy dotyczący dostępności. Częścią tego działania było „samobadanie” – przeprowadzenie samodzielnego audytu architektoniczno-komunikacyjno-programowego przy eksperckim tutoringu i zapewnionych konsultacjach on-line. Zaproszone instytucje same lokalizowały wyzwania dostępnościowe i dzieliły się z nami pozyskanymi informacjami w trakcie spacerów badawczych organizowanych w ich siedzibach. To było dobre, wzmacniające doświadczenie. Strach przed badaniami, który towarzyszył instytucjom na początku projektu, był nieuzasadniony.

Pierwsze lata badań nad dostępnością zaowocowały również dwoma ważnymi raportami, które przygotowały nas instytucjonalnie do pracy nad własną dostępnością. Pierwszy z nich, z 2016 roku, to Głusi i słyszący – otwarte kultury i przestrzeń dialogu?12. Jest to raport z badania potrzeb i preferencji kulturalnych osób G/głuchych i słabosłyszących. Drugi to Zobaczmy, co w MIKu! Dostępność oferty kulturalnej Mazowieckiego Instytutu Kultury dla osób z dysfunkcją wzroku13. Obie publikacje mają rekomendacyjny charakter, zawierają wskazówki, które w zamierzeniu autorek miały pomóc innym instytucjom i organizacjom pracującym nad dostępnością.

Nad takim charakterem naszych raportów, podsumowań, publikacji będziemy pracować przez kolejne lata. W MIK-u przyjęliśmy ważną zasadę, by w prosty, czytelny sposób dzielić się wiedzą. Nie oceniać, nie straszyć, a dawać przestrzeń do namysłu, inspirować, podpowiadać praktyczne pomysły i eksperckie podpowiedzi.

Tu zaczynają się schody

Jednym z moich najważniejszych doświadczeń badawczych nad dostępnością było, podjęte z dr Magdaleną Ochał, badania jakościowe w mniejszych miejscowościach gminnych w województwie mazowieckim, które rozpoczęłyśmy wkrótce po wdrożeniu ustawy z dnia 19 lipca 2019 roku o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami. To przełomowy w polskich instytucjach kultury moment: stworzenie nowego obszaru specjalizacji odpowiedzialnego za dostępność komunikacyjną, architektoniczną i programową, zmiany komunikacji z publicznością, a także bogata oferta szkoleniowa (webinaria, materiały edukacyjne, warsztaty). Koniec z traktowaniem dostępności jako dobrej praktyki! Nadeszła rzeczywistość wymagana prawem i standaryzacją. To czas niespokojnych pytań z regionu: „Czy każda instytucja musi mieć osobę odpowiedzialną za koordynację dostępności?”, „Jak napisać deklarację dostępności?”, „Po co i dla kogo to robić?”, „Co zrobić, kiedy zarządzam biblioteką gminną mieszczącą się na IV piętrze kamienicy, a w budynku nie ma windy?”, „Nie mamy dostępnej strony internetowej, co teraz?!”.