Interim Manager -  - ebook

Interim Manager ebook

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Opis

Nur wer sich als Interim Manager gut positioniert, wird erfolgreich sein. Das Buch stellt das professionelle Rüstzeug für einen optimalen Marktauftritt vor - von der Positionierung bis zum stimmigen Auftritt. Es beschreibt die Grundelemente einer Marke an Praxisbeispielen zur besseren Nachvollziehbarkeit. So ziehen Sie Wunschkunden an und erzielen höhere Honorare - online wie offline. Inhalte: - Die Sicht des Providers - Positionierung - Klarheit und Sichtbarkeit macht den Unterschied - Der erste Eindruck zählt: Werkzeuge für Ihre Personal Identity, Wording und Design - Der Weg zur eigenen Marke

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort des Herausgebers1   Erfahrungen eines Providers1.1   Einleitung1.2   Der Lebenslauf – die Eintrittskarte zum Projekt1.2.1   Profilbild1.2.2   Kontaktdaten1.2.3   Kurzzusammenfassung des Beraterprofils1.2.4   Werdegang und Projekterfahrung1.2.5   Dokumentlänge1.2.6   Lesbarkeit1.2.7   Beraterprofile in Präsentationsform1.2.8   Corporate Design1.2.9   Verfügbarkeit der Unterlagen1.3   Die Spezialisierung – Sei die Giraffe unter den Zebras1.3.1   Zielgruppen-Spezialisierung1.3.2   Primär-Spezialisierung1.3.3   Engpass-Spezialisierung1.4   Der Tagessatz – mein Marktwert1.5   Der durchgängige Marktauftritt – offline und online1.6   Die Interviewsituation – die verpasste Chance1.7   Vertriebswege – Engagement ist der Schlüssel zum Erfolg1.7.1   Direktakquise1.7.2   Beratungsunternehmen1.7.3   Banken, Insolvenzverwalter, Steuerberater, Rechtsanwaltskanzleien1.7.4   Private-Equity-Firmen1.7.5   Zusammenschlüsse von Interim Managern1.7.6   Online-Plattformen1.7.7   Netzwerkveranstaltungen2   Positionierung – Klarheit und Sicherheit machen den Unterschied2.1   Vom Eigen- über das Fremdbild zum Kern2.1.1   Das Eigenbild2.1.2   Das Fremdbild2.1.3   Das Abgleichen und mögliche Maßnahmen2.2   Ihre Berufung – Im Herzen des Kleeblatts2.2.1   Die Nische ist entscheidend2.2.2   USP – Ihr Alleinstellungsmerkmal2.2.3   Ihr Potenzial und Ihre Persönlichkeit2.2.4   Warum es nützt, im Herzen des Kleeblatts zu wirken2.2.5   Investitionen zahlen sich aus2.2.6   Tun Sie das, was Sie gut können – und delegieren Sie den Rest2.3   Begeisterte Kunden durch außergewöhnliche, gute Gefühle und Erlebnisse2.3.1   Das Werteversprechen – Ihre Produkte und Dienstleistungen2.3.2   Probleme lösen, Bedürfnisse befriedigen2.3.3   Machen Sie Kunden zu Fans2.4   Alle Bereiche stimmig bedienen – online und offline2.4.1   Ihr Online-Auftritt an Ihrem neuen Standort2.4.2   Ihr Offline-Auftritt2.4.3   Impuls-Marketing2.4.4   Vertriebssysteme2.5   Über das eigene Wachsen & Lernen zur Erfüllung2.5.1   Wissen kuratieren: Der Experte als Gesamtkunstwerk2.6   Durch nachhaltige Umsetzung zum Ziel2.6.1   Verändern Sie Ihre Gewohnheiten2.6.2   Ziele visualisieren – mit einem Vision Board2.6.3   Ziele quantifizieren – mit einem Chalk Board2.6.4   „Wall of Fame” – feiern Sie Ihre Erfolge2.6.5   Externe Unterstützung holen – setzen Sie auf virtuelle Helfer2.6.6   5 Maßnahmen jeden Tag2.7   Zum Schluss: Anleitung zum Erfolg – und welche Rolle die Positionierung dabei spielt3   Der (erste) Eindruck zählt – Vermarktung für Interim Manager3.1   Umsetzung: Von der Positionierung zum stimmigen Auftritt3.1.1   Positive Abgrenzung ist wichtig3.1.2   Positionieren – aber wie?3.1.3   Die Corporate Identity3.2   Die Basis: Logo und Geschäftsausstattung3.2.1   Firmierung, Name, Claim und Logo3.2.2   Farben und Typografie3.2.3   Visitenkarte3.2.4   Briefpapier3.2.5   Grußkarte3.3   Professionelle Fotos sagen mehr3.4   Die Webseite – keine Kür, sondern Pflicht3.4.1   Wie werde ich gefunden?3.5   Weitere Elemente der kommunikativen Grundausstattung3.5.1   Elevator Pitch3.5.2   Manager-CV und Managerprofil3.5.3   Weitere Profile im Netz3.5.4   Flyer3.5.5   Die PowerPoint-Präsentation3.5.6   Das Video-Statement3.6   Die Basis steht: Jetzt geht’s erst richtig los3.6.1   Kommunikationsfahrplan3.6.2   Newsletter und Blog3.6.3   Mandatsreport3.6.4   Pressearbeit3.6.5   Experte bei Veranstaltungen3.7   Zusammenfassung: Und jetzt Sie!4   Der Weg zur Marke4.1   Die Entdeckung des Bauchs4.1.1   Stufe 1: Eigenlob4.1.2   Stufe 2: Emotionalisierung des Produkts4.1.3   Stufe 3: Sinnbasierte Emotionalisierung4.1.4   Fazit für Berater4.2   Funktionen einer Marke4.2.1   Entscheidungshilfe für den Kunden4.2.2   Aufbau eines positiven Vorurteils4.3   Die Markenemotion aufspüren4.4   Die Marke in der Anwendung4.4.1   Regel 1: Unterschiede gestalten4.4.2   Regel 2: Design mit Stolperer4.4.3   Regel 3: Konsistenz im Erscheinungsbild4.5   Fallen bei der Ausgestaltung der Marke4.5.1   Falle 1: Auf den Profi verzichten4.5.2   Falle 2: Bestehende Kunden fragen4.5.3   Falle 3: Gefällt mir nicht4.5.4   Falle 4: Die Marke ist in Stein gemeißelt4.5.5   Falle 5: Angst vor dem Polarisieren5   Die Brücke zum Kunden: Marketing, PR und Vertrieb5.1   Brückenpfeiler für den Erfolg in Marketing und Vertrieb5.1.1   Der Schritt aus der Komfortzone5.1.2   Beziehungsorientierung zur Haltung machen5.1.3   System für Marketing, PR und Vertrieb etablieren5.1.4   Mit den Kanälen experimentieren5.1.5   Meinungsführerschaft erringen5.1.6   Mehr Mut zur Inszenierung5.2   Die neun Klassiker unter den Marketingkanälen5.2.1   Kanal 1: Fachartikel5.2.2   Kanal 2: Präsenz in größeren Medien5.2.3   Kanal 3: Der Vortrag5.2.4   Kanal 4: Das eigene Buch5.2.5   Kanal 5: Das Buch im Selbstverlag5.2.6   Kanal 6: Der eigene Messeauftritt5.2.7   Kanal 7: Soziale Medien5.2.8   Kanal 8: Anzeigen5.2.9   Kanal 9: MailingsDie AutorenStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10372-2 Bestell-Nr. 10245-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10375-3 Bestell-Nr. 10245-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10376-0 Bestell-Nr. 10245-0150Björn KnotheInterim Manager1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Jürgen FischerLektorat: Barbara Buchter, extratour, FreiburgSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: Schätzl Druck & Medien GmbH & Co. KG, DonauwörthAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

1   Erfahrungen eines Providers

[6]

Von Björn Knothe

1.1   Einleitung

Ich arbeite seit fast 20 Jahren auf Providerseite mit Interim Managern zusammen. In dieser Zeit habe ich über 5.000 persönliche Kandidatengespräche geführt und mehrere hundert von ihnen in Projekten begleitet. Ich habe die Veränderungen des Interim-Markts mit vielen positiven Entwicklungen, aber auch einigen, zum Teil schweren Krisen miterlebt.

Obwohl ein Großteil der Interim Manager noch immer männlich ist, hat in den letzten Jahren der Trend eingesetzt, dass mehr und mehr Frauen auf den Markt drängen. Ich halte das für eine sehr positive Entwicklung, von der ich hoffe, dass sie weiter anhält. An dieser Stelle sei gesagt, dass im Buch der Einfachheit halber ausschließlich männliche Formen benutzt werden. Wenn wir also beispielsweise von „Managern” sprechen, so sind damit stets Männer und Frauen gleichermaßen gemeint.

Gemeinsam haben alle Marktteilnehmer das Glück, dass wir in einem Markt arbeiten, der seit Anfang des Jahrtausends fast jedes Jahr mit zweistelligen Umsatzraten gewachsen ist. Interim Management ist ein Erfolgsmodell und wird es, nach aktuellen Prognosen, auch in den kommenden Jahren bleiben.

Abb. 1.1: Entwicklung des Honorarvolumens im Interim Management (Interim Manager mit Führungserfahrung) – Jahresvergleiche inkl. Prognose für 2017 in Mio. Euro (Quelle: DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.)

Die tägliche Arbeit von mir und meinen Kollegen bei division one in diesem Wachstumsmarkt besteht im Kern darin, Projekte zu akquirieren und mit den bestmöglichen Interim Managern zu besetzen. Dafür stehen wir Interim Managern beratend zur Seite und unterstützen sie von der Bewerbung über die Ansprache der Kunden und die Begleitung der Interviews bis hin zum Vertragsabschluss. Des Weiteren begleiten wir sie in den jeweiligen Projekten und oftmals noch über den Projektabschluss hinaus, um passende Folgeprojekte für sie zu finden.[7]

Lassen Sie mich das Ziel dieses Kapitels daher einmal egoistisch formulieren: Unsere Arbeit könnte deutlich leichter sein, wenn wir für unsere Interim-Kandidaten ausschließlich das Networking und den Vertrieb übernehmen könnten, ohne uns darüber hinaus noch um das Marketing und die Kommunikation der Berater kümmern zu müssen. Im schnellen Interim-Markt fehlt dafür auf Providerseite ohnehin schlichtweg die Zeit. Ich möchte Interim Manager somit für die immense Wichtigkeit einer guten Positionierung und eines professionellen Marketings in eigener Sache sensibilisieren und zudem konkrete Tipps geben, die parallel zur Lektüre direkt umgesetzt werden können.

Wie in allen anderen Lebensbereichen gibt es auch bei der Selbstvermarktung stets einige Manager auf Zeit, die diese grandios beherrschen, während sich meiner Erfahrung nach viele noch immer damit schwertun. Das ist besonders bitter: Weil stets neue Talente auf den Markt drängen und der Konkurrenzdruck steigt, werden hier einige Berater unter Druck geraten. Der Wachstumsmarkt zieht also auch stetig neue sehr talentierte Berater an, die den Konkurrenzdruck innerhalb der Beratergruppe in den nächsten Jahren verschärfen werden.[8]

Abb. 1.2: Entwicklung der Anzahl der Berater im Interim Management – Jahresvergleiche inkl. Prognose für 2017 (Quelle: DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.)

Ein professionelles Eigenmarketing wird damit immer mehr zum Erfolgsgaranten. Erhält ein Konkurrent den Zuschlag, liegt dies nicht immer nur an einem Mehr an Erfahrung, sondern häufig auch an einer besseren Selbstinszenierung.

Im Folgenden möchte ich nun auf die schwerwiegendsten Fauxpas eingehen, die Interim Managern meiner Erfahrung nach sowie aus Sicht von Branchenkollegen in der Außendarstellung sowie der Projektanbahnung und -durchführung häufig unterlaufen. Diese erschweren die Zusammenarbeit und wirken sich stets direkt oder indirekt auf die Positionierung des Interim Managers in einem wettbewerbsintensiven Markt aus. Dabei handelt es sich um Wahrnehmungen aus Sicht eines Providers bzw. Personalberaters, dessen Ziel es ist, für Kunden und Interim Manager gleichermaßen die bestmöglichen Lösungen zu finden.

1.2   Der Lebenslauf – die Eintrittskarte zum Projekt

Der Lebenslauf bzw. das Beraterprofil ist das wichtigste Dokument für das Eigenmarketing eines jeden Interim Managers. Es ist die Eintrittskarte zu guten Projekten schlechthin und sollte entsprechend aussagekräftig sein. Die gute Nachricht ist: Während andere Marketingkanäle aufwendig und zumeist kostenintensiv sind, ist ein professioneller Lebenslauf vergleichsweise schnell und kostengünstig erstellt und kann ohne großen Aufwand auf dem aktuellsten Stand gehalten werden. Kurzum: Der Lebenslauf ist das effektivste Dokument im gesamten Marketing-Mix und das beste Mittel, um eine hohe Auslastung als Interim Manager zu gewährleisten.[9]

Als einer der führenden Provider für Interim Management bekommen wir sehr viele Lebensläufe von Beratern zugesandt. Dabei stellen wir regelmäßig fest, dass ein zu großer Anteil dieser Unterlagen mangelhaft ist und manchmal auch geradezu katastrophal anmutet. Besonders schwach sind neben formalen Aspekten wie Aufbau, Rechtschreibung und Art der Darstellung häufig vor allem inhaltliche Aspekte wie fehlende Kontaktdaten, unzureichende Beschreibung von Projekten sowie der eigenen Funktion darin. Sehr oft sind die Dokumente zu lang, nicht auf dem aktuellen Stand und erst nach mehrfachem Nachfassen in aktualisiertem Zustand verfügbar. Eine Verfügbarkeit in englischer Sprache ist zudem oft nicht gegeben, was die Platzierung in internationalen Projekten massiv erschwert.

Dies schadet vor allem den betreffenden Managern. Der Markt ist gesättigt, die Konkurrenz wird stetig größer. Die Zeiten, in denen Mainstream-Berater schwer verfügbar waren, sind vorbei. Kunden von Providern erwarten mehrere Profile und führen üblicherweise zwei bis vier Interviews, bevor sie sich für einen Berater entscheiden. Auch steigt die Tendenz, dass Kunden zwei oder gar mehr Provider gleichzeitig um Unterstützung bitten. Dies erhöht den (Zeit-)Druck auf die einzelnen Provider und wird sich mittelfristig auch auf die Tagessätze auswirken. Der Kunde hat die Wahl und es ist unsere Erfahrung, dass Berater mit hervorragenden Beraterprofilen wesentlich höhere Chancen haben, den Zuschlag für ein Projekt zu bekommen, als die, die in diese Unterlagen wenig Mühe investieren.[10]

Ich habe es in meinen gut zwei Jahrzehnten des intensiven Umgangs mit Interim Managern bisher nur einmal erlebt, dass mir von einem Interim Manager auf die Frage, warum seine Unterlagen so mangelhaft seien, die Antwort gegeben wurde: „Man kennt mich, daher brauche ich eigentlich kein Beraterprofil.” Dies mag in seinem individuellen Fall korrekt gewesen sein, bei 99 Prozent aller Berater am Markt ist jedoch kein vergleichbarer Bekanntheitsgrad vorhanden, bei dem lediglich der gute Name die Aufträge gewinnt.

Kurzum: Professionelle Unterlagen lassen kundenseitig einen professionellen Interim Manager erwarten. Sind Lebenslauf und Projektbeschreibung übersichtlich und aussagekräftig zugleich, steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich an, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen und attraktive Projekte zu akquirieren.

Es ist somit unverzichtbar, dass die Bewerbung eines Interim Managers für das nächste Projekt sowohl Provider als auch Kunden sofort anspricht, über Erfahrungen und Fähigkeiten informiert und das Interesse weckt, diesen persönlich kennenzulernen. Ich möchte daher im Folgenden einige praktische Tipps geben, wie das persönliche Profil gestaltet und ggf. aufgewertet werden kann. Obwohl vieles davon allgemein bekannt sein sollte, zeigt unsere tägliche Erfahrung, dass dem in der Breite mitnichten so ist.[11]

1.2.1   Profilbild

Das Bild sollte ansprechend sein, der Berater sollte darauf gleichermaßen sympathisch und seriös wirken. Trotz aller Diskussionen über die Anonymisierung von Bewerbungen ist ein Profilbild noch immer erlaubt und seine gekonnte Verwendung stellt einen Wettbewerbsvorteil dar. Hierbei ist darauf zu achten, dass es von einem professionellen Fotografen angefertigt wurde, der die Persönlichkeit des betreffenden Beraters gut in Szene zu setzen versteht. Besonders gut kommt es an, wenn branchenspezifische Charakteristiken (z. B. Anzug, Hemd mit/ohne Krawatte etc.) im Foto zu sehen sind. Unscharfe Bilder, Urlaubsfotos oder Aufnahmen, auf denen weitere Personen zu sehen sind, stellen No-Gos dar.

1.2.2   Kontaktdaten

Die Kontaktdaten sollten auf dem Profil vorhanden, vollständig und auf dem aktuellen Stand sein. Es mag unglaublich klingen, aber dies ist nicht immer der Fall. Dass keine Projekte zustande kommen, wenn der entsprechende Berater nicht erreicht werden kann, sollte niemanden wundern.

1.2.3   Kurzzusammenfassung des Beraterprofils

Im schnelllebigen Interim-Geschäft müssen Kunden oft innerhalb von 48 Stunden Profile passender Berater präsentiert werden. Die Ansprechpartner auf Kundenseite stehen meist unter hohem Zeitdruck aufgrund Ihrer vielen Aufgaben. Da bleibt auf Provider- und Kundenseite häufig nicht viel Zeit für ein eingehendes Studium der Bewerbungsunterlagen. Bei einem Beraterprofil sollten daher zentrale Kenntnisse, Fähigkeiten sowie fachliche und Branchenschwerpunkte innerhalb weniger Sekunden ersichtlich sein. Dies leistet eine kurze, anschaulich platzierte und aussagekräftige Zusammenfassung des Beraterprofils am Anfang dieses Dokuments. So wird Interesse geweckt und die Wahrscheinlichkeit einer weiteren, vertieften Lektüre steigt.[12]

1.2.4   Werdegang und Projekterfahrung

Bei der Darstellung des beruflichen Werdegangs und der damit verbundenen Schilderung der bisherigen Projekte sollte auf folgende Punkte besonders geachtet werden:

Antichronologische Darstellung, d. h., die aktuellsten Projekte kommen zuerst.

Nennung des Firmennamens sowie eine kurze Firmenbeschreibung (ein bis zwei Sätze), v. a. bei weniger bekannten Firmen, die Angaben zu Branche, Umsatz und Mitarbeiterzahl macht. Logos, insbesondere von bekannten Brands am Markt, wirken sich oft positiv aus. Hier muss ggf. aber die Erlaubnis zur Nutzung eingeholt werden. Nicht genannte Firmennamen (Begründung meist aus Vertraulichkeitsgründen) wirken sich eher negativ aus.

Die Funktionsbezeichnung sowie eine klare, auch für Branchenfremde verständliche Beschreibung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Interim Managers.

Eine kurze und überzeugende Darstellung der erzielten Projekterfolge.

1.2.5   Dokumentlänge

Das Beraterprofil sollte nicht länger als vier Seiten sein. Der Fokus sollte auf einer eingehenden Schilderung der letzten Projekte liegen. Was mehr als fünf bis sieben Jahre zurückliegt, muss der Vollständigkeit halber Erwähnung finden, sollte aber nur ein Minimum an Raum einnehmen. Seit einigen Jahren gibt es für Mutige auch Lebensläufe im „Online-Stil”, die alle relevanten Informationen auf nur zwei Seiten zusammenfassen. Besonders erfahrene Interim Manager werden mehr Platzbedarf haben und dieses Kurzprofil um ein modernes Projektprofil ergänzen. Aufmerksamkeit und einen positiven ersten Eindruck sichert dieses neue Profil jedoch allemal.[13]

Abb. 1.3: Moderne Darstellung eines Beraterprofils

Abb. 1.4: Moderne Darstellung eines Beraterprofils, Seite 2

1.2.6   Lesbarkeit

Eine gute Struktur schafft Übersichtlichkeit und erhöht somit die Lesbarkeit des Lebenslaufs. Hervorhebungen sollten einheitlich sein, der Platz sollte bestmöglich ausgenutzt werden. Auf eine Hintergrundfarbe im Dokument sollte verzichtet werden, da diese die Erkennbarkeit der Schrift mindert.

1.2.7   Beraterprofile in Präsentationsform

Immer wieder wählen Interim Manager eine PowerPoint-Präsentation als Format für ihr Beraterprofil. Oft lassen sich Logos und insbesondere technische Projekte darin optisch besser darstellen. Grundsätzlich ist dies ein gangbarer Weg der Selbstdarstellung. Wichtig aus unserer Sicht ist jedoch, dass die Darstellung höchst professionell umgesetzt wurde und das Dokument auch hier nicht zu lang wird. Mehr als acht Seiten Präsentation möchte niemand für einen kurzen Überblick anschauen. Hinzu kommt, dass auch der Ausdruck aufwendiger ist als bei einem normalen Beraterprofil.[14]

1.2.8   Corporate Design

Das gesamte Dokument sollte im Corporate Design dargestellt werden, das als durchgängiges Erkennungsmerkmal professionell ausgewählt wurde. Auch hier zählt „weniger ist mehr”. Die Marke sollte aber durchaus erkennbar sein.

1.2.9   Verfügbarkeit der Unterlagen

Provider sind stets dankbar, wenn sie von Interim Managern umgehend deren Bewerbungsunterlagen erhalten. Oft kommt es zu Verzögerungen, weil Berater in ein Projekt involviert sind und in diesem Moment keinen Zugriff auf ihre Dateien haben. Das ist bei einer Bewerbung insofern problematisch, als Verzögerungen dieser Art häufig dazu führen, dass schnellere Konkurrenten den Zuschlag für das Projekt erhalten. Oft erwarten Kunden von Providern innerhalb von 48 Stunden die Zusendung von passenden und verfügbaren Kandidatenprofilen.

Tipp

Das Beraterprofil ist das wichtigste Dokument der Eigendarstellung.

Eine professionelle Darstellung und ein strukturierter Aufbau sind unumgänglich.

Die Darstellung der Projektinhalte und -erfolge geben den Ausschlag.

Auf das Corporate Design achten

1.3   Die Spezialisierung – Sei die Giraffe unter den Zebras

Seit ich providerseitig im Interim-Markt aktiv bin, wird branchenintern diskutiert, ob Interim Manager eher als Generalisten oder als Spezialisten auftreten sollten. Beide Varianten haben ihre Vorteile.

Generalisten haben den Überblick über das große Ganze. Sie können die Vogelperspektive einnehmen, Probleme in ihrem Gesamtzusammenhang erfassen und durch ihre breite Managementkompetenz in verschiedensten Branchen und in mehreren Fachbereichen bzw. Funktionen Lösungen erarbeiten.[15]

Spezialisten hingegen verfügen über sehr tiefes und fundiertes Wissen in einer bestimmten Funktion, üblicherweise innerhalb einer konkreten Branche und manchmal sogar in einer klar umrissenen Region. Der Spezialist kennt die Problemstellungen innerhalb seines Segments genau und hat sie schon mehrfach erfolgreich bearbeitet. Lösungen für aktuelle Probleme kann er oft aus seinem Erfahrungsschatz schnell ableiten und anbieten.

Soweit zur Theorie. Praktisch gibt der Markt nun die Antwort: Waren in der Anfangszeit des Interim-Markts Generalisten noch sehr gefragt, rücken die Spezialisten nun mit steigendem Konkurrenzdruck immer mehr in den Fokus. Kunden zahlen Tagessätze zwischen 1.000 und 2.500 Euro und erwarten dafür einen Berater, dessen Profil auf ihr Projekt so gut passt wie der Deckel auf den Topf. Die Zeit ist bei den meisten Projekten im Interim-Markt ein entscheidender Faktor. Spezialisten benötigen eine sehr kurze Einarbeitungszeit, erkennen Problemstellung und Lösungsansätze sehr schnell und können umgehend Lösungen skizzieren und mit der Projektumsetzung beginnen.

Lassen Sie mich Ihnen hierzu ein praktisches Beispiel geben: Ein großer Automobilzulieferer sucht für seine Tochterfirma mit insgesamt 1.000 Mitarbeitern in Rumänien einen Werkleiter. Dieser muss das Branchen-Know-how aus dem Automotive-Bereich mitbringen, die Produktionsverfahren kennen und idealerweise bereits Projekte in diesem Land umgesetzt haben, um auch die Mentalität der Mitarbeiter in dieser Region zu verstehen. Je näher das Kandidatenprofil diesen anspruchsvollen Anforderungen kommt, umso größer ist die Chance für eine Projektzusage.[16]

Der Markt wandelt sich, Berater sollten in ihrem Eigenmarketing nachziehen. Dennoch erleben wir als Provider täglich, dass Berater diesem Trend noch nicht folgen. Besonders Neueinsteiger sind davon betroffen. Statt ihre Spezialisierung klar hervorzuheben, werden vielmehr alle möglichen Branchen und Funktionen ins eigene Beraterprofil aufgenommen, um irgendwie auf jeden Kunden und jedes Projekt zu passen. Wie bereits beschrieben, ist das ein Trugschluss, der Projekteinsätze eher verhindert.

Eine Spezialisierung ist mit einigen Risiken verbunden, denn sie schließt Einsätze in zahlreichen weiteren Bereichen grundsätzlich aus. Auch wir als Personalberatung haben uns spezialisiert und konzentrieren uns ausschließlich auf die Besetzung von Managementpositionen in drei dezidierten Branchen. Jeder einzelne Berater bei division one ist auf nur eine einzige Branche spezialisiert. Während dabei zahlreiche Mandate an uns vorbeigehen mögen, fragen uns Kunden aus diesen Branchen gerade aufgrund unserer Spezialisierung umso häufiger an, weil wir schnell und passgenau liefern können. Mit dieser Spezialisierung besetzen wir unter 2.000 aktuell in Deutschland vorhandenen Personalberatungen eine enge Nische.[17]

Es ist unsere Markterfahrung, dass eine kluge Spezialisierung mehr Vorteile als Nachteile bietet und dass der Mut zur Konzentration belohnt wird. Diese Erfahrung ist eins zu eins auf das Interim Management übertragbar. Die Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen steigert auch hier die Chance auf eine erfolgreiche Projektakquise wesentlich und stärkt die eigene Positionierung in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld.

Das Gros der Interim Manager profitiert somit davon, sich des eigenen Know-hows in puncto Funktion, Branchenkenntnisse sowie ggf. Spezialisierung auf Teilbereiche bewusst zu werden und dieses bei der eigenen Positionierung im Markt und beim Marketing in eigener Sache in den Vordergrund zu stellen. Unsere These hierzu lautet: Je „spitzer” Interim Manager in den Markt gehen, desto erfolgreicher werden sie sein. Eine Positionierung in der Nische macht es leichter, sich bei ihren Zielkunden einen guten und nachhaltigen Namen zu machen, ja als Experte wahrgenommen zu werden. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass der Zielmarkt (Gesamtmarkt, Segment oder Nische) groß genug ist, um ausreichend Projekteinsätze bieten zu können.

Grundsätzlich sollten sich Interim Manager bei der Analyse Ihres Zielmarktes und der Festlegung ihrer eigenen Profilschwerpunkte u. A. folgende Fragen stellen und beantworten:

Wie groß ist der Gesamtmarkt bzw. der definierte Zielmarkt?[18]

Ist eine noch tiefere Konzentration bzw. Nischenspezialisierung möglich und sinnvoll?

Welche weiteren Wettbewerber sind hier bereits aktiv?

Welche Dienstleistung und/oder Produkte bieten diese Wettbewerber genau an und zu welchen Preisen (Tagessätzen) sind diese aktiv?

Gibt es Marktveränderungen (z. B. durch Digitalisierung), die meine Spezialisierung kurz- oder mittelfristig gefährden könnten?

Lässt das gewählte Marktsegment meine gewünschten bzw. erforderlichen Tagessätze zu?

Habe ich die relevanten Kompetenzen und Voraussetzungen (notwendige Zertifizierungen, Qualifikationen etc.) für dieses Marktsegment und kann ich diese attraktiv kommunizieren?

Welche USPs (= Unique Selling Propositions bzw. Alleinstellungsmerkmale) habe ich, um im besten Falle sogar der Beste im Markt zu werden? Kann ich Innovationen anbieten, die bisher kein oder kaum ein Mitbewerber bieten kann?

Habe ich in diesem Marktsegment bereits ein relevantes und belastbares Netzwerk, das ich bei der Akquise bzw. dem Vertrieb meiner Dienstleistung nutzen kann?

Ein Einstieg in eine bestimmte Nische ist erst dann wirklich sinnvoll, wenn diese zuvor durch den Interim Manager intensiv analysiert worden ist. Im Idealfall war er in diesem Bereich bereits als festangestellter Manager tätig und kann daher realistisch abschätzen, was ihn als Interim Manager inhaltlich und wirtschaftlich dort erwarten wird.

Insbesondere die Wichtigkeit eines belastbaren Netzwerks wird von Neueinsteigern in den Interim-Management-Markt oft verkannt. Festangestellte Manager haben oft ein facettenreiches Netzwerk aus Kunden, Dienstleistern, Wettbewerbern und Kollegen. Je exponierter die Managementposition ist, desto größer ist üblicherweise das Netzwerk. Unterschätzt wird regelmäßig, dass dieses Netzwerk hauptsächlich aus dem Grund besteht, dass diese Kontakte einen Mehrwert für sich selbst in dieser Verbindung sehen. Werden die Seiten gewechselt und ein Manager schlüpft in die Rolle des Anbietenden, reduzieren sich die belastbaren Kontakte massiv, die für die eigene Akquise genutzt werden können. Diese Anzahl reicht dann häufig nicht aus, um ein Überleben im harten Wettbewerb des Interim-Management-Marktes zu gewährleisten.[19]

Für den Markt ist der Manager das Produkt und je klarer dessen Eigenschaften definiert sind, umso eher werden sich dafür Abnehmer finden. Kunden (Provider, Beratungen, Endkunden, andere Interim Manager etc.) nehmen ein klares und greifbares Angebot nicht nur deutlich positiver wahr, es lässt sich auch besser kommunizieren. Ein Berater muss sich also fragen, welche Bedürfnisse und Anforderungen sein Marktsegment hat, welche Fähigkeiten er mitbringt, um diese Bedürfnisse zu befriedigen, und wie diese Fähigkeiten im Zielmarkt idealerweise platziert werden können.

Folgende drei Spezialisierungstiefen werden unterschieden:

Abb. 1.5: Die drei unterschiedlichen Spezialisierungstiefen

1.3.1   Zielgruppen-Spezialisierung

Die Zielgruppen-Spezialisierung ist von allen drei Spezialisierungsformen diejenige, die am breitesten angelegt und somit am wenigsten risikobehaftet ist. Entsprechende Berater fokussieren ihr Engagement auf eine bestimmte, meist breite Kundengruppe (z. B. den Mittelstand), ohne sich auf eine einzelne Branche oder in der Funktion zu sehr einzuschränken.[20]

Ein Beispiel für einen Manager mit Zielgruppen-Spezialisierung ist ein CRO (Chief Restructuring Manager), dessen Schwerpunkt auf der Sanierung von Unternehmen im Mittelstand liegt. Das Dienstleistungsangebot in der Sanierung geht vom Management der Unternehmenssanierung/-restrukturierung über das Erstellen von Insolvenzgutachten bis hin zur Abwicklung des gesamten Insolvenzprozesses. Eine Spezialisierung auf eine dedizierte Branche (z. B. Maschinen- und Anlagenbau, Automotive etc.) oder einen Teilbereich dieser komplexen Aufgaben in der Funktion besteht nicht.

1.3.2   Primär-Spezialisierung

Die Primär-Spezialisierung geht in ihrer Spezialisierungstiefe deutlich über die Zielgruppen-Spezialisierung hinaus. Hierbei fokussiert sich der Berater auf eine bestimmte Dienstleistung, die bei Kunden aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen häufig fehlt und die daher gern von außen zugekauft wird.

Insbesondere bestimmte Berater im IT-Umfeld sind ein gutes Beispiel für eine Primär-Spezialisierung. Bei den Themen Digitalisierung, Internet of Things bzw. Industrie 4.0 sehen sich Unternehmen, insbesondere aus dem Mittelstand, aktuell mit enormen Herausforderungen konfrontiert, wobei die Anzahl an verfügbaren Interim Managern mit wirklich tiefem Fachwissen und umfassendem Projekt-Know-how in diesem Themengebieten noch immer vergleichsweise gering ist. Bei vielen Unternehmen und deren IT-Abteilungen konnte aus organisatorischen Gründen hier in den letzten Jahren noch kein Know-how aufgebaut werden.[21]

Berater mit einer Primär-Spezialisierung konzentrieren sich beispielsweise ausschließlich auf den dedizierten Teilbereich der Beratung von Digitalisierungsprojekten innerhalb des weitläufigen IT-Bereichs. Die Fokussierung begrenzt sich hier auf einige wenige Branchen, bei denen ähnliche Rahmenbedingungen bestehen. Die Berater haben hier dann sowohl die technische als auch branchenspezifische Prozesskompetenz.

1.3.3   Engpass-Spezialisierung

Wie der Name schon sagt, besteht das Ziel der Engpass-Spezialisierung (auch „Problem-Spezialisierung” genannt) darin, einen bestimmten Marktengpass zu besetzen, der von Kunden als wichtig, kritisch oder gar als bedrohlich wahrgenommen wird. Der Engpass-Spezialist konzentriert sich auf die Lösung eines bestehenden größeren Problems. Die Differenzierung zu den Mitbewerbern erfolgt über ein besonderes Know-how, insbesondere in Form von detaillierten Prozess- und Marktkenntnissen, das am Markt nur sehr selten zu finden ist. Gerade bei dieser Spezialisierungstiefe ist die Konkurrenz gering, der Bedarf aber sehr hoch, weswegen sich hier besonders hohe Tagessätze erzielen lassen.

Einer unserer Interim Manager ist ein gutes Beispiel für einen Manager mit einer ausgeprägten Engpass-Spezialisierung: Er hat sich auf die vertrieblichen Aftermarkt-Aspekte im Bus-, Lkw- und Van-Umfeld im DACH-Markt spezialisiert. Enger lässt sich eine Spezialisierung im Interim Management kaum fassen. Er begrenzt sich also sowohl auf einen Teilbereich des Automobilmarktes (Bus, LKW und Van) als auch auf einen Teilaspekt des Vertriebes (den Aftermarkt) sowie regional (überwiegend auf Deutschland, Österreich und die Schweiz). Er begrenzt seinen Markt also bewusst, um in diesem als marktführender Spezialist wahrgenommen zu werden. Er selbst hat in seiner Karriere als festangestellter Manager in diesem Bereich gearbeitet und verfügt über ein exzellentes Detailwissen des Marktes und der Marktteilnehmer. Die Chancen, dieses Segment als Marktführer im Interim Management zu besetzen, sind groß, da die Anzahl seiner Wettbewerber mit diesem klaren Fokus sehr gering ist.[22]

Abb. 1.6: Die drei Spezialisierungstiefen anhand von Beispielen

Alle Formen der Spezialisierung haben Vor- und Nachteile, gerade in den Punkten Risiko, mögliche Positionierung und Verdiensthöhe. Die Entscheidung über die Tiefe der Spezialisierung muss gut analysiert werden. Der Mut zur Nische, soweit der Marktbedarf und die eigenen Fähigkeiten korrekt eingeschätzt wurden, bietet aus unserer Erfahrung heraus ein enormes Potenzial für den Aufbau einer erfolgreichen Interim-Management-Karriere.

Tipp

Spezialisierung statt eines generalistischen Ansatzes.

Eine detaillierte Analyse des Zielmarktes ist wichtig.[23]

USPs für diesen Zielmarkt müssen vorhanden sein.

Konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen (Außendarstellung on- und offline, Vertrieb etc.) auf die gewählte Spezialisierung.

1.4   Der Tagessatz – mein Marktwert

Der Tagessatz eines Interim Managers ist ein entscheidender Faktor bei seiner Positionierung im Markt. Spätestens nachdem seine Bewerbungsunterlagen überzeugt haben und der Berater aufgrund seines Erfahrungshorizonts und seiner Spezialisierung in die engere Auswahl gekommen ist, kommt dem Tagessatz bei der Projektanbahnung ein wichtiger Stellenwert zu.

Entsprechend der Studien der DDIM zum Tagessatz lag die durchschnittliche Auslastung im Jahr 2016 bei 158 Tagen. Für 2017 rechnen die Manager selbst mit einer leichten Steigerung auf durchschnittlich 167 Tage. Im Fünfjahresvergleich zeigt sich, dass die jährliche Auslastung der Manager um insgesamt 20 Tage gestiegen ist, während sich die Tagessätze auf ähnlichem Niveau wie 2012 befinden.1

Abb. 1.7: Entwicklung der durchschnittlichen Tagessätze von Interim Managern 2011–2017 in Euro (Quelle: DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.)

Diese Stagnation des Tagessatzes in einem stetig wachsenden Markt ist ein Indiz für den steigenden Wettbewerb unter den Interim Managern. Bei einer Verknappung der Ressource Interim Manager hätten sich die Tagessätze im Fünfjahresvergleich erhöhen müssen.

Grundsätzlich hängt der Tagessatz von verschiedensten Faktoren ab. Einfluss auf die Höhe des Honorars haben die Aufgabenstellung, Funktion, Einsatzdauer und die Unternehmensgröße des Kunden. Darüber hinaus macht es für den Interim Manager einen Unterschied, ob er direkt vom Endkunden beauftragt oder über einen Dritten (Provider, Beratungsunternehmen, Rechtsanwaltskanzlei etc.) vermittelt wird.[24]

Interim Manager verfolgen bei der Kalkulation ihrer Dienstleistung unterschiedliche Strategien. Folgende drei Tagessatz-Kategorien werden unterschieden:

UnterpreisigHier bieten Interim Manager ihre Dienstleistungen unter dem eigentlichen Marktpreis und somit auch häufig unter Wert an. Dies kann aus Unwissenheit erfolgen, zumeist steht dahinter jedoch eine klare Entscheidung. Manager, die ihre Tagessätze bewusst niedrig halten, beabsichtigen damit zweierlei: Zum einen wollen Neulinge im Interim Business so Zugang zu einem für sie noch unbekannten Markt bekommen und Referenzprojekte gewinnen, die es ihnen erlauben, später höhere Tagessätze zu fordern. Zum anderen ist es einem Teil der Berater in dieser Kategorie wichtig, möglichst durchgängig mit Projekten ausgelastet zu sein. Projektlücken lösen bei ihnen großes Unbehagen aus. Das Ziel besteht vielmehr darin, mehr als die durchschnittlichen in 2017 erwarteten 167 Tage im Jahr im Einsatz zu sein.

MarktkonformDas Gros der Interim Manager bewegt sich im breiten Mittelfeld der Tagessätze. Die meisten von ihnen haben sehr klare Vorstellungen davon, wo preislich ihre unterste Schmerzgrenze für Projekteinsätze liegt. Wird diese unterschritten, lehnen sie entsprechende Projektangebote konsequent ab. Berater in dieser Kategorie kennen den Wert ihrer Dienstleistung genau. Ihr Ziel besteht darin, ihr Preisniveau zu halten oder zu erhöhen. Das durchschnittliche Mittelfeld der Berater liegt heute bei einem Beratertagessatz von 950 bis 1.150 Euro zuzüglich Reisekosten.[25]

Top LevelFünf bis zehn Prozent der Interim Manager am Markt bewegen sich preislich auf Top-Niveau. Sie schätzen den Wert ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen als sehr hoch ein und/oder sind häufig in einem Marktsegment aktiv, bei dem die Anzahl an kompetenten Beratern mit vergleichbarem Erfahrungsschatz sehr übersichtlich ist. Oft herrscht unter ihnen die Meinung vor, dass ein Einsatz zu marktdurchschnittlichen Konditionen ihrem Image als Top-Manager schadet. Daher verzichten sie lieber auf Projekte, wenn der dafür erreichbare Tagessatz unter ihren Vorstellungen liegt. Mittelfristige Projektpausen werden in Kauf genommen, bis passendere Projekte verfügbar sind.

Je nach Akquisekanal ist der Tagessatz darüber hinaus gewissen Schwankungen unterworfen. Besteht ein unmittelbarer Kontakt des Interim Managers zum Endkunden, wird dieser im Normalfall höher sein als bei einem mittelbaren Kontakt, der über ein Beratungsunternehmen oder einen Provider stattfindet. Diese schlagen üblicherweise 20 bis 30 Prozent Marge auf den Tagessatz des Interim Managers auf und übernehmen für diesen im Gegenzug die Akquise, die Projektbetreuung und die kaufmännische Abwicklung des Projektes.

Aus Providersicht kann mit Interim Managern in allen drei Preiskategorien gearbeitet werden, wobei Projekte für Berater im mittleren Preissegment quantitativ am stärksten vertreten sind. Liegt der Tagessatz eines Interim Managers aber bereits am oberen Limit, wird dieser in Kombination mit der Marge des Dienstleisters oft das Kundenbudget sprengen und Projekteinsätze somit verhindern. In solchen Konstellationen ist durch den Provider ein Konsens im Dreigestirn zwischen Kunde, Provider und Berater zu suchen.[26]