Leitfaden Digitaler Dialog -  - ebook

Leitfaden Digitaler Dialog ebook

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Opis

Neben Marketing- und Vertriebsaspekten zeigt dieses Buch Perspektiven auf, die sich aus dem Social Web ergeben. Kundenanfragen über Facebook, Twitter & Co. können von den Unternehmen als Chance zum Dialog genutzt werden. Wer es versteht, die Gespräche mit den Konsumenten authentisch und auf Augenhöhe zu führen, wird zukünftig zu den Gewinnern zählen. Wie das geht, verrät dieses Buch. Die Herausgeberin Gabriele Braun, Geschäftsführerin der marketing-BÖRSE, brachte in diesem Werk 55 Autoren der Branche zusammen, die über ihre Erfahrungen berichten und Praxisbeispiele aufzeigen.

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Liczba stron: 519

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Gabriele Braun

Herausgeber

LEITFADEN

Digitaler Dialog

ISBN-13: 978-3-943666-02-1

ISBN-10: 3-943666-02-6

ISBN epub: 978-3-943666-03-8

ISBN PDF: 978-3-943666-04-3

1. Auflage 2012

Copyright © 2012 marketing-BÖRSE GmbH

Melanchthonstr. 5

D-68753 Waghäusel

www.marketing-boerse.de

[email protected]

Umschlagsgestaltung und Layout: Maren Wendt, Hamburg

Satz: KOMM-ON Peter Föll, Karlsruhe

Druck und Bindung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm

Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem und chlorfreiem Papier

Printed in Germany

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen der Autoren und des Verlags zusammengestellt. Gleichwohl sind Fehler nicht vollständig auszuschließen. Daher sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden auch keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechten und anderer Rechte Dritter, die daraus resultieren können. Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Vorwort

Digital, rational und dabei doch emotional, so könnte man die Anforderungen an den digitalen Dialog skizzieren. Auch wenn heute in Deutschland noch das Telefon mit durchschnittlich 25 Millionen Kontakten (B2B und B2C) täglich überwiegt, kann auch die E-Mail bereits durchschnittlich 8 Millionen Kontaktanfragen verzeichnen. Laut Bundesnetzagentur sind derzeit knapp 115 Millionen SIM-Karten aktiv (das entspricht etwa 1,4 Karten je Einwohner), über die im Jahr 2011 rund 55 Milliarden SMS (+30 Prozent im Vergleich zu 2010) verschickt wurden. Und angeblich werden mehr als 60 Prozent der Smartphones gar nicht zum Telefonieren genutzt. Eine aktuelle Studie des Marktforschungsunternehmens ComScore zeigt: Private E-Mails stehen mit 23 Prozent an Platz eins, gefolgt von Wetterberichten (19 Prozent) und stark steigend die Nutzung sozialer Netzwerke (18 Prozent) sowie mobile Suche und News (je 16 Prozent). Die Nutzung der digitalen Kanäle – auch im mobilen Bereich – ist unbestritten auf dem Vormarsch, wie viele Unternehmen, die dort bereits aktiv sind, berichten und sie eröffnet neue Potentiale im Kundendialog.

So sind sich alle Experten einig: Wer die Klaviatur des digitalen Dialogs nicht beherrscht, wird allein auf den klassischen, analogen Wegen im Wettbewerb nicht bestehen. Die Gefahr, hier zu wenig Aufmerksamkeit und Engagement zu investieren, scheint doch größer, als die Gefahr zu viel zu machen. Somit stehen für Unternehmen die Anforderungen im Raum, sich eben diesem digitalen Dialog auf seinen verschiedenen Kanälen und Plattformen zu stellen.

Bereits vor sechs Jahren wurde das Berufsbild Kaufmann/Servicefachkraft für Dialogmarketing eingeführt und wurde damals auf Anhieb zum erfolgreichsten neuen Ausbildungsberuf. Schon damals hat man das Curriculum bewusst breiter aufgestellt, wollte man doch Entwicklungsperspektiven weit über das klassische Callcenter hinaus schaffen und mehr junge Menschen für die vielfältigen und anspruchsvollen Tätigkeiten im Dialogmarketing interessieren. Dass die Ausbildung auch den aktuellen Anforderungen weiterhin standhält, dafür engagieren sich Mitglieder des CCV in den landesweiten Gremien.

Denn die Menschen bleiben weiterhin der wichtigste Faktor im Kundendialog, sei es bei der Konzeption, der Qualitätssicherung und natürlich im Kontakt zum Kunden. Und da ist intensive Nachwuchsarbeit gefordert, werden besonders in den sozialen Medien und digitalen Kommunikationskanälen doch weitere Qualifikationen und Fähigkeiten gefordert. Es sind Mitarbeiterprofile, um die Unternehmen künftig auch mit anderen Branchen noch stärker in Wettbewerb treten werden. Und auch für die vorhandenen Mitarbeiter bietet die aktuelle Entwicklung künftig attraktive Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Aber ähnlich wie bei der Energiewende, wird sich dieser Wandel nicht zum Nulltarif bewerkstelligen lassen. Bessere Qualifikation hat gerade bei einem sich verknappenden Arbeitskräftemarkt ihren Preis, und Servicevielfalt sollte sich als wertvolles Differenzierungsprodukt verstanden wissen und so auch bewusst kommuniziert werden. Immer mehr, immer besser, immer billiger widerspricht sich von selbst, daher spricht man auch von einem Spannungsfeld. Wer sich wie positioniert, bleibt jedem selbst überlassen, und die Kaffeekapsel beweist uns, dass der Preis zweitrangig ist, wenn der Nutzen entsprechend empfunden wird.

Technologische Möglichkeiten, steigende und stabile Bandbreiten auch im mobilen Bereich beflügeln ein neues und sich schnell weiterentwickelndes Nutzungsverhalten der Kunden im Umgang mit Informationen und eigenen Daten. Dabei bleibt das Thema Datenschutz ein sensibles Thema ebenso wie die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens.

Alle diese Aspekte und noch viel mehr finden Sie hier kompakt zusammengefasst. So geht mein Dank an Frau Gabriele Braun, der es gelungen ist, hier so viele hervorragende Kollegen und Experten mit ihren Erfahrungen und Praxisbeispielen zu einem umfassenden Leitfaden zusammenzubringen.

Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Zeit mit diesem Buch und freuen wir uns auf die Chancen, die im digitalen Dialog stecken und die unserem Kundendialog neue Impulse verleihen.

Herzlichst Ihr Manfred Stockmann

Inhaber C.M.B.S. Managementberatung

Präsident Call Center Verband Deutschland e.V. (CCV)

Vice-President European Confederation of Contact Center Organisations (ECCCO)

Vorwort

Digitaler Dialog ist überall. Auf allen Kommunikationskanälen im Internet wird geredet, gebrabbelt, kommentiert und bewertet. Sei es auf Websites, in Shops, auf Facebook, Twitter & Co., auf Live Chats, mobile oder per E-Mail. Vor einer Kaufentscheidung wird erst mal im Internet gesucht. Man liest Bewertungen anderer Kunden und vertraut diesen bei der Kaufentscheidung mehr als den Werbebotschaften der Unternehmen. E-Commerce gehört zum Alltag. Der Konsument wird zum Sender und zum Markenbotschafter.

Dieser öffentliche Dialog ist für Unternehmen neu. Wie damit umgehen und Barrieren überwinden? Einige haben das schon getan. Beispiele dazu finden Sie in diesem Buch. Neben Risiken (Stichwort Shitstorm) bietet der digitale Dialog zahlreiche neue Chancen. Wiederkehrende Serviceanfragen können automatisiert beantwortet werden. Smarte Agenten können viel übernehmen. Kunden können bei der Produktentwicklung eingebunden werden. Schon in einer sehr frühen Phase kann der Dialog mit dem Verbraucher beginnen und Leads schon viel früher identifiziert werden. Zielgruppengenaueres Werben ist möglich und passende Angebote fördern die Kundenbindung.

Gewinner werden die Unternehmen sein, die zuhören können und bei denen der Kunde im Mittelpunkt steht und die den Kundendialog auf Augenhöhe führen. Mitarbeiter müssen dazu geschult werden und benötigen Social Media Guidelines. Verantwortlichkeiten sind klar festzulegen.

Ein herzliches Dankeschön an alle 55 Autoren, die mit ihren wertvollen Beiträgen zum Gelingen dieses Buches beigetragen haben. Ebenso danke ich meinem Team Susanne Martus und Michael Nowicki für ihre Unterstützung.

Es freut mich, wenn dieser Leitfaden vielen Lesern neue Impulse gibt und zum unternehmerischen Erfolg verhilft.

Waghäusel, im August 2012

Gabriele Braun

Inhalt

Digitaler Dialog – das neue Mantra?Gabriele Braun

1. Grundlagen

Eine kurze Geschichte zur digitalen TransformationTim Cole

Status Quo, Herausforderungen und Anforderungen an MitarbeiterManfred Stockmann

Marken suchen den Dialog – Grundlagen zum EinstiegDaniel Backhaus

Digitaler Dialog bei kleinen und mittelständischen UnternehmenHeike Simmet

Hürden crossmedialer KommunikationHeinrich Holland

Schöne neue Onlinewelt – Status Quo und Trends im WerbemarktSilke Lebrenz

Dialogmarketing – Ein Überblick über den RechtsrahmenJens Eckhardt

2. Monitoring und Optimierung

Webmonitoring – Theorie und PraxisKarl-Heinz Maier

Vergleich von Social Media Monitoring-SoftwareDominic Stöcklin

Predictive TargetingAndrea Ahlemeyer-Stubbe

Digitale KundenwerteMartin Nitsche

3. E-Mail- und Mobile Kommunikation

E-Mail-Marketing bleibt quietschlebendigTorsten Schwarz

De-Mail – Chancen und Perspektiven für den digitalen DialogJürgen Seitz

Mobile MarketingSarah Christiansen, Heiko Kasper

Mobile Websites im Auge des BetrachtersLaura Lamieri, Thorsten Schäfer

4. Anfragen als Chance zum Dialog nutzen

„DB Bahn“ bietet Service und Dialog auf AugenhöheSvea Rassmus

Kundenkommunikation in Social Media bei der Deutschen Post DHLChristian Maybaum

„Telekom hilft“ – Kundenservice im Social WebGunter Fritsche, Gero Niemeyer, Carsten Wallmeier

E-Commerce im Bereich Online-FotoservicesKirstin Weiß

5. Trends erkennen

Love Performance ElementsHarald Eichsteller, Andreas Schwend

Kollaboration verändert die ArbeitsweltAndrea van Baal

Vom Broadcasting zur „Friend-Brand“Julia Schamari

CrowdsourcingThomas Schildhauer, Hilger Voss

Social CRM – Einführung und AbgrenzungAndrea Ahlemeyer-Stubbe

Content MarketingJens Fuderholz

Auf der Suche nach dem iServiceGunnar Sohn

6. Praxisbeispiele

Online und Offline geschickt verbinden

Das Contact-Center eines Konzerns im Social WebAnja Bonelli

ING-Diba punktet im Dialog via FacebookDirk Scholz

Volksbank bindet Kunden per OnlinebefragungSebrus Berchtenbreiter

Tablet-PCs revolutionieren CRM im HandelAndreas Landgraf

Mit digitalem Dialog neue Kunden gewinnen

HP Fotoservice nutzt Retargeting per E-MailNorbert Rom

Versicherer fassen nach mit E-Mail und DisplaySebastian Fleischmann

Trendy Fashion im optimierten OnlinegewandKarl-Heinz Maier

Leadgenerierung mit Incentives

Neue Kunden gewinnen in Industrie und ITMichael Breyer

Nutrilife expandiert international via E-MailThomas Vetter

Data-Mining hebt den B2B-DatenschatzRené Rose

Automatisiertes Marketing bei visionappReinhard Janning

Der richtige Moment für Mailings

Outdoorhändler nutzt Echtzeit-KommunikationSwen Krups

Presentationload optimiert die BegrüßungsmailDaniel Harari

Vom Warenkorbabbrecher zum Halfords-KundenVolker Wiewer

Berge & Meer begeistert mit Lifecycle-KampagneUwe-Michael Sinn

Parship: Kundenbindung mit TransaktionsmailsJörn Grunert

Lifecycle-Mails steigern Umsatz bei ElitePartnerSebastian Hoelzl

Mit Eltern und Kind One-to-One kommunizierenMarko Gross

Automatisierte E-Mail-Stafetten für die AOKFrank Strzyzewski

Kunden gewinnen und binden durch E-Mail-Dialog

Kuka Roboter automatisiert digitalen DialogMartin Philipp

Höhere Umsätze für I’m walkingUlrike Leipnitz

Lensspirit nutzt professionelles E-Mail-MarketingUlf Richter

MyGoodShop: Spenden-Newsletter für OnlineshopMartin Bucher

B2B-Kundenbindung per E-MailStefan von Lieven

UCI Kinowelt und Otto setzen auf Video-MailsJürgen Seitz

7. Anhang

Autoren

Stichworte

Digitaler Dialog – das neue Mantra?

1

Gabriele Braun

Bereits im März 2004 wurde im Deutschen Dialogmarketing Verband (DDV) das Council Digitaler Dialog gegründet. Unter den Mitgründern war auch die Herausgeberin dieses Beitrags. Schon damals wurde der Dialog über digitale Medien als einer der wesentlichen Wachstumsbereiche und Innovationsfaktor im Dialogmarketing gesehen [1]. Von Facebook und Twitter war damals noch nichts zu sehen.

Zuvor erlebte das Internet von 1995 bis 2000 einen wahren Boom (S. 19). 1999 erschien das Cluetrain Manifest von Levine, Locke, Searls & Weinberger mit 95 Thesen (S. 45). Ein Jahr später im Jahr 2000 platzte dann die Internet-Blase. 13 Jahre später, im Zeitalter von Facebook, Twitter und Co., hat sich so manche These bewahrheitet. Wie heißt es in These 1 so treffend: „Märkte sind Gespräche.“

Heute können im Social Web sehr einfach Meinungen und Erfahrungen weltweit ausgetauscht werden. Auf Amazon werden Bücher empfohlen, auf Produktbewertungsportalen wie ciao.de werden Produkte bewertet, Hotels, Restaurants und Freizeitangebote werden auf tripadvisor.de beurteilt. Menschen sind im Social Web unterwegs und aktiv. Für Unternehmen ist es deshalb ein Muss, auch auf diesen Kanälen aktiv und ansprechbar zu sein. So können sie bei diesen Gesprächen mitkommunizieren.

Aber Vorsicht. Botschaften von Unternehmen wie „wir sind die Größten“, „wir sind die Besten“ oder „wir sind die Tollsten“ glaubt keiner mehr. Kunden verlassen sich heute eher auf Empfehlungen von Freunden. Der Kunde ist vom Empfänger zum Sender geworden und hat eine nie dagewesene Macht erhalten. Blitzschnell können schlechte Botschaften weltweit verbreitet werden und das kann verheerende wirtschaftliche Auswirkungen haben, wie im Beispiel Kryptonite.

Digitaler Dialog – eine Einordnung

Neue digitale Techniken verändern die Werbebranche. Klassische Werbung wird immer mehr um Dialogkomponenten ergänzt. Elektronische Medien gewinnen dabei an Bedeutung. Die Stärke der digitalen Kommunikation liegt in der Einfachheit der Handhabung und im Controlling. Ein Klick und ein Produkt ist „geliked“. Ein Tastendruck und der Interessent ist beim Wettbewerber. Diese Aktionen können wunderbar mit Spezialsoftware gemessen und ausgewertet werden.

Laut einer Studie von Absolit Dr. Schwarz Consulting haben heute bereits 93 Prozent der Unternehmen eine eigene Homepage. 86 Prozent setzen E-Mail-Marketing ein und 68 Prozent Suchmaschinen-Marketing, gefolgt von Pressearbeit und Social Media. Erst danach folgen die Messepräsenz, Print-Mailings sowie Print- und Banneranzeigen. Bisher setzen nur 15 Prozent der Unternehmen auf Mobile Marketing [3]. Siehe dazu Abb. 1.

Dieses Buch soll den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussion und die Umsetzung in der Unternehmenspraxis im digitalen Marketing erfassen. Der Focus liegt im Bereich Social Media, E-Mail und Mobile. Über Suchmaschinen-Marketing und Webseiten haben Mario Fischer [4], Ralf T. Kreutzer [5] und Torsten Schwarz [6] umfassend geschrieben.

Abb. 1: Einsatz unterschiedlicher Marketing-Instrumente in Unternehmen (n=695) [3]

Digitaler Dialog überflügelt Werbesendungen

Erstmals fällt laut Dialog Marketing Monitor 2012 der Deutschen Post AG in den Dialogmarketing-Budgets deutscher Unternehmen 2011 der Anteil der Ausgaben im Digitalbereich mit 12,1 Milliarden Euro (2010: 11,2 Milliarden Euro) höher aus als im Bereich der klassischen Werbesendungen per Post mit 12,0 Milliarden Euro (2010: 11,9 Milliarden Euro) (S. 93).

Nielsen bestätigt diesen Trend. So kann die Mediengattung „Internetwerbung“ ein Plus von 17,6 Prozent im ersten Halbjahr 2012 vorweisen, Radio ein Plus von 5,1 Prozent und Fernsehen ein Plus von 4,4 Prozent. Im Bereich Printmedien mussten Fachzeitschriften ein Minus von 1,8 Prozent hinnehmen, Publikumszeitschriften von 3,5 Prozent und Zeitungen sogar ein Minus von 4,9 Prozent [7].

Der Hype Social Media

Heute sind 75,6 Prozent der Deutschen online [8]. 61 Prozent nutzen das Social Web [9]. Dies bestätigt auch das DACH-Konjunkturbarometer des DDV, DMVÖ und SDV 2011, in der die wichtigsten Direktmarketing-Kanäle in Deutschland untersucht wurden. Der Kanal Social Media liegt hier an der Spitze mit 64 Prozent, gefolgt von E-Mail-Marketing (49 Prozent) und Mobile Marketing (44 Prozent) [10].

Kundenservice gefragt, Kommunikation nicht

Im Social Web tauschen sich Freunde aus, teilen sich interessante Inhalte mit und schauen sich Bilder und Videos der Freunde an. Nachrichten werden empfohlen und kommentiert. Anzeigen stoßen hier auf wenig Gegenliebe (S. 299).

Bei Social Media geht es um die Kommunikation von Menschen untereinander und nicht um die Kommunikation zwischen Menschen und Marken. Wer will im Social Web mit Marken direkt kommunizieren? 56,3 Prozent sagen dazu NEIN. 20,6 Prozent haben dazu keine Meinung und 23,0 Prozent sagen JA. Gewünscht ist dagegen Service. 45,7 Prozent erwarten, dass sie Marken über Social Media direkt ansprechen können, wenn sie Fragen haben [11].

Abb. 2: Kundenservice gefragt, Kommunikation nicht [11]

Auf Empfehlungsmarketing setzen

Eine Sechs-Länder-Studie von eCircle sieht den digitalen Dialog für Unternehmen mit dem Konsumenten heute als ein absolutes Muss. „Bereits 61 Prozent der Befragten in Deutschland sind heute über ein soziales Netzwerk erreichbar, im Durchschnitt informieren sich dort 27 Prozent auch über Produkte und Unternehmen, jedoch sind bisher nur 15 Prozent Fans und Follower eines Firmenprofils. Gleichzeitig sind 36 Prozent der deutschen Internetnutzer werblich nur per Newsletter und nicht über Social Media erreichbar.“ Marketingverantwortlichen wird deshalb empfohlen, zusätzlich zu E-Mail-Abonnenten auch Fans und Follower zu gewinnen. Konsumenten können mit dieser Strategie ganzheitlich erreicht werden [9]. Ermöglichen Sie deshalb Social Sharing in E-Mails und auf Webseiten [12]. Über die Einbindung von E-Mail wird auf S. 183 und S. 191 berichtet.

Empfehlungen beeinflussen Kaufverhalten

72 Prozent der Teilnehmer einer Studie vom ECC Handel gaben an, dass sie einem Onlineshop vertrauen, wenn positive Bewertungen von anderen Käufern im Shop zu finden sind. Wird den Käufern die Möglichkeit geboten, die Bewertungen selbst zu beeinflussen, steigt laut der Studie die Konversionsrate um sage und schreibe 25 Prozent. Vor allem im hochpreisigen Segment wollen sich die Nutzer durch die Bewertungen Dritter absichern. Shops, die Bewertungen von externen Webseiten einbauen, wie zum Beispiel von Preissuchmaschinen oder Bewertungsportalen, werden ebenfalls sehr positiv bewertet [13].

Social Media Monitoring

Um mitreden zu können, ist es für Unternehmen wichtig zu wissen, wo Gespräche und Meinungsaustausch über ihre Produkte und Dienstleistungen im Social Web stattfinden. Diese können auf sozialen Netzwerken, Blogs, Foren und Plattformen stattfinden. Es gibt über 200 Social Media Monitoring-Tools (S. 147). Tab. 1 zeigt eine kleine Auswahl. Um Monitoring und Optimierung geht es auch in den Artikeln auf S. 137, 159 und 171.

Tab. 1: Werkzeuge für Social Media Monitoring [14]

Social Media im Unternehmen

Zahlreiche Abteilungen eines Unternehmens können in Social Media involviert sein. So hat die Digital Brand Expressions, L.L.C. 2010 festgestellt, dass wohl hauptsächlich die Abteilung Marketing dafür zuständig ist, aber ebenso die Bereiche Public Relations, Verkauf, Personal, Kundenservice, Informationstechnologie und Entwicklung. Grundvoraussetzung für ein effektives und erfolgreiches Social Media ist es deshalb, dass alle zuständigen Abteilungen an einem Strick ziehen und sich über ihre Social Media-Strategie einig werden [15].

So twittert unter GoogleDE die Pressestelle [16]. Bei Otto tritt in Facebook der Kundenservice in Dialog mit den Kunden [17]. Aber auch die Personalabteilung ist in Facebook aktiv und stellt sich als attraktiven Arbeitgeber vor [18].

Abb. 3: Involvierte Abteilungen bei der Social Media-Strategie [15]

Praxisbeispiele

Wie digitaler Dialog gut funktionieren kann, zeigen die Beispiele von „DB Bahn“, der deutschen Post DHL und von „Telekom hilft“ auf S. 235, S. 243, S. 249. Am Beispiel Photobox wird aufgezeigt, dass guter Kundenservice nicht nur kostet, sondern sich damit auch Geld verdienen lässt und die Kundenbindung gesteigert werden kann (S. 259). Beispiele von Social Media bei kleinen und mittelständischen Unternehmen finden Sie auf S. 61. Weitere 25 erfolgreiche Beispiele finden Sie im Kapitel 6 „Praxisbeispiele“.

Trends

Digitaler Dialog steht heute wohl mit allem noch am Anfang (S. 29). Wohin kann die Reise gehen? Große Potentiale gibt es im Bereich Mobile (S. 201 und S. 221). Weitere Trends werden im Bereich Emotionalisierung im E-Commerce (S. 271), Kollaboration (S. 283), Crowdsourcing (S. 315) und im Social CRM (S. 329) gesehen. Content Marketing bietet großen Mehrwert und kostet Geld (S. 339). Von der Warteschleife dürfen wir uns wohl verabschieden (S. 349). Aber Achtung: Digital ist nicht alles. Die Einbindung von Social Media in Offlinekanäle darf nicht vergessen werden (S. 79). Und bei alle dem ist auch das Rechtliche zu bedenken (S. 109).

Es gibt viel zu tun. Freuen wir uns auf viele konstruktive Dialoge mit unseren Kunden.

Literatur

[1] Council Digitaler Dialog im Deutscher Dialogmarketing Verband e. V. http://ddv.de/index.php?id=89 – abgerufen am 06.08.2012.

[2] Martin Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. – In: Torsten Schwarz, Braun Gabriele: Leitfaden integrierte Kommunikation. – S. 173 - 200, marketing-BÖRSE, Waghäusel, 2006.

[3] Absolit Dr. Schwarz Consulting: Online-Marketing-Trends 2012. – Pressemeldung zur Studie unter http://www.absolit.de/presse.htm – abgerufen am 06.08.2012.

[4] Mario Fischer: Website Boosting 2.0: Suchmaschinen-Optimierung, Usability, Online-Marketing. – 800 S., 2. Auflage, mitp; 2008.

[5] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Online-Marketing: Konzepte – Instrumente – Checklisten. – 568 S., Gabler Verlag, 2011.

[6] Torsten Schwarz: Leitfaden Online Marketing Band 2 – 1120 S., marketing-BÖRSE, 2011.

[7]http://nielsen.com/de/de/insights/presseseite/2012/bruttowerbemarkt-waechst-imersten-halbjahr-2012.html – abgerufen am 05.08.2012.

[8] Initiative D21 (N)ONLINER Atlas – http://www.nonliner-atlas.de – abgerufen am 06.08.2012.

[9] eCircle: Der Europäische Social Media und E-Mail Monitor. – 2010, ausgewählte Studienergebnisse unter http://www.ecircle.com/de/email-and-social

[10] DACH-Konjunkturbarometer des DDV, DMVÖ und SDV 2011.

[11] Brand: Trust Studie „Beyond the Digital Hype. – http://www.brand-trust.de/de/presse/pressemitteilungen/2012/PM_DigitaleMarkenfuehrung.php

[12] René Kulka: Weiterempfehlfunktionen in E-Mail und Web. – In: Anne M. Schüller, Torsten Schwarz: Leitfaden WOM Marketing. – S. 295-302, marketing-BÖRSE, 2010.

[13] Vertrauensbildende Maßnahmen im E-Commerce auf dem Prüfstand. – Eine Studie des E-Commerce-Center Handel (ECC Handel) http://www.ecc-handel.de/vertrauensbildende_massnahmen_im__e-commerce_auf.php

[14] Torsten Schwarz: Die neue Empfehlungsgesellschaft. – In: Anne M. Schüller, Torsten Schwarz: Leitfaden WOM Marketing. – S. 397-419, marketing-BÖRSE, 2010, aktualisiert.

[15] Digital Brand Expressions Social Media Survey (n=31).

[16]https://twitter.com/googlede – abgerufen am 15.07.2012.

[17]http://www.facebook.com/Otto – abgerufen am 15.07.2012.

[18]http://www.facebook.com/ottogroupkarriere – abgerufen am 15.07.2012.

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Gabriele-Braun

LEITFADEN DIGITALER DIALOG

GRUNDLAGEN

1

Eine kurze Geschichte zur digitalen Transformation

Status Quo, Herausforderungen und Anforderungen an Mitarbeiter

Marken suchen den Dialog – Grundlagen zum Einstieg

Digitaler Dialog bei kleinen und mittelständischen Unternehmen

Hürden crossmedialer Kommunikation

Schöne neue Onlinewelt – Status Quo und Trends im Werbemarkt

Dialogmarketing – Ein Überblick über den Rechtsrahmen

AUTOREN

Tim Cole

Er ist einer der ersten Journalisten in Deutschland mit Onlinethemen und heute einer der Vordenker bei der Lösung des Problems der Onlineidentität.

Manfred Stockmann

Präsident des Call Center Verband Deutschland e.V. und Gründungsmitglied sowie Vizepräsident des europäischen CC-Dachverbandes ECCCO.

Daniel Backhaus

Der Social Media Manager & Coach war von 2009 bis 2011 Social Media Manager für die DB Vertrieb GmbH, Deutsche Bahn AG.

Prof. Dr. Heike Simmet

Die Social Media-Expertin, Referentin und Beraterin lehrt an der Hochschule Bremerhaven und leitet das Labor Marketing und Multimedia (MuM).

Prof. Dr. Heinrich Holland

Er lehrt an der Fachhochschule Mainz und ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys.

Dr. Silke Lebrenz

Die Marktforscherin ist seit 1997 für das Market Research Service Center (MRSC) der Deutsche Post DHL Market Research and Innovation GmbH tätig.

Dr. Jens Eckhard

Er ist Partner der Sozietät JUCONOMY Rechtsanwälte in Düsseldorf in den Bereichen Marketing, Datenschutz und Informationstechnologie.

Ausführliche Autorenbeschreibung ab Seite 426

Eine kurze Geschichte zur digitalen Transformation

1

Tim Cole

Ein neues Wort macht die Runde in Managerkreisen: „Digitopia“, auch „digitale Transformation“ genannt, bezeichnet den Wandel durch Digitalität und Vernetzung, der sich für Unternehmen und Wirtschaft als Ausfluss aus der sogenannten Internet-Revolution ergeben hat und mit der sie heute ganz konkret zu tun haben. Wohin führt uns dieser Wandel in nächster Zeit und wie gehen wir am besten damit um? Die Bereitschaft der Beteiligten, der Manager, Unternehmer, Politiker und Wissenschaftler, den Wandel auch zu wagen und darauf zu reagieren, spielt dabei eine Schlüsselrolle für die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

Viele haben an der Börse geblutet

In diesem Zusammenhang muss man auch die Frage nach der allgemeinen Stimmung in der Wirtschaft stellen, eine zwar nicht besonders rationale Kenngröße, aber dennoch eine sehr wichtige. Wir wissen alle, wie mies diese Stimmung im Augenblick ist. Eine zentrale Ursache war das Platzen der Börsenblase, von der viele Entscheidungsträger der Wirtschaft persönlich betroffen sind. Klar: Sie haben meistens gut verdient; sie haben einen Teil des Verdienten mit Dotcom-Spekulationen verjuxt und sind jetzt sauer. Diese privaten Enttäuschungen vieler Führungskräfte wirken sich unmittelbar aufs Geschäftsleben aus. Wer gerade an der Börse geblutet hat, der hat als Unternehmenschef auch keine große Lust, mutige Investitionsentscheidungen zu treffen.

Das ist menschlich verständlich, wirtschaftlich jedoch fatal. Das Phänomen der „irrationalen Depression“, wie sie der ehemalige US-Notenbankchef Alan Greenspan nach der Welle der ebenso irrationalen Begeisterung, der Hubris auf dem Höhepunkt der sogenannten New Economy entdeckt zu haben glaubt, ist keineswegs einzigartig in der Wirtschaftsgeschichte. Andere Generationen haben sie genauso erlebt, etwa nach dem Platzen der Eisenbahn-Blase im Jahre 1845, beim Platzen der „Südsee-Blase“ im 17. oder der Automobil-Blase im frühen 20. Jahrhundert.

Noch klarer wird das Bild, wenn man zum Vergleich den großen Goldrausch von Kalifornien im 19. Jahrhundert heranzieht. Auch hier folgte auf eine geradezu hysterische Phase der Begeisterung der tiefe Fall, ganze Städte, die kurz zuvor wie Pilze aus dem Boden geschossen waren, verödeten, die Goldsucher wanderten wieder ab. Ungeheuere Vermögen wurden aufgehäuft und wieder verloren. Doch etwas blieb: Das Gold, das mit oft blutigen Händen aus dem Stein gegraben und aus den Flüssen gewaschen worden war, löste sich ja nicht in Luft auf. Nur fragten sich diejenigen, die die Arbeit gemacht hatten, hinterher, wo es denn geblieben sei.

Der Goldrausch ist zu Ende

Wir befinden uns heute wieder am Ende eines Goldrausches. Wir haben eine aufregende Zeit hinter uns; es hat ungeheuer Spaß gemacht, und wenn Sie rechtzeitig Ihre Aktien verkauft haben, dann haben Sie auch heute noch Spaß daran. Nur haben die meisten nicht rechtzeitig verkauft. Es ist nun mal eine Eigenschaft von Goldräuschen, dass in der Regel diejenigen dabei verdienen, die den Goldsuchern die Schaufeln und Wannen verkaufen, nicht notwendigerweise die Goldgräber selbst.

Was uns heute aber viel stärker interessieren sollte, ist die Frage, was kommt nach dem Goldrausch? Nun, nach den letzten kamen die Viehhirten. Einige von ihnen haben sich niedergelassen, haben Farmen gegründet. Die Eisenbahn wurde gebaut und hat die einsamen Höfe mit der Außenwelt verbunden. Man hat Städte gebaut und in den Städten wurde Handel betrieben. Und mit der Zeit wurde sehr viel Geld verdient – wahrscheinlich sehr viel mehr Geld, als während des eigentlichen Goldrausches. Und dieses Geld kam im Gegensatz zum Goldrausch in viele Hände, schuf dauerhaften Wohlstand für eine ganze Bevölkerung.

Der Dotcom-Goldrausch ist längst Geschichte. Eine Zahl ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig: 5132,52. Für einen ganz kurzen Augenblick am Morgen des 10. März 2000 stand der NASDAQ Composite Index auf diesem Wert in US-Dollar. Damit war der absolute Höhepunkt des Internet-Goldrausches erreicht. Er hat dann, wie wir alle wissen, einen etwas anderen Verlauf genommen, als wir es uns alle erhofft haben: Es ging danach nämlich in den mehr oder weniger freien Fall über. Heute pendelt der NASDAQ Composite irgendwo bei einem Wert von 2.800 rum.

Aber auch das ist wohl eine Frage der historischen Perspektive. Zum Glück ist es ganz leicht, seine Perspektive im Internet zu verändern und zu erweitern, und zwar per Mausklick. Man kann zum Beispiel von der Fünfjahres-Darstellung des NASDAQ zur historischen Darstellung wechseln und sehen, wie sich der NASDAQ Composite in den letzten 22 Jahren seit Bestehen entwickelt hat. Und wenn wir bis heute einen Strich ziehen, dann kommen wir auf einen Zuwachs von 530 Prozent bei relativ konstantem Wachstum. Dieser stark technologieorientierte Börsenwert ist also über die Zeit um ungefähr dreißig Prozent im Jahr gewachsen. Das kann sich doch sehen lassen!

Nun, wir haben unsere Lektion ja jetzt hinter uns. Hoffentlich jedenfalls. Bleibt nur die Frage, ob und vor allem wann wir unser Geld wiedersehen werden. Ich bin mutig genug, die historische Kursentwicklung des NASDAQ Composite einfach linear fortzuschreiben und zu behaupten, wenn die Entwicklung weiter so geht, dann müssten wir ungefähr in acht bis neun Jahren wieder dort sein, wo wir uns auf dem Höhepunkt dieser Dotcom-Blase befunden haben. Das ist dann der Augenblick, in dem Sie Ihr Geld wiederbekommen. Es hat sich dann noch nicht verzinst, aber wenigstens haben Sie Ihren Einsatz wieder raus.

Eine weitere wichtige Zahl lautet: 316 Milliarden. Das ist der Betrag in US-Dollar, der bei den zahllosen Börsengängen allein an der NASDAQ erlöst worden ist. Das ist sogar eine sehr konservative Zahl: Wenn wir die anderen weltweiten Börsen am Neuen Markt mit einrechnen, kommen wir wahrscheinlich eher auf ein Investitionsvolumen von einer Billion Dollar. Heute lesen Sie manchmal in Wirtschaftszeitungen, dass dieses Geld vernichtet worden sei. Das ist natürlich Unsinn. Das Geld existiert noch, genauso wie das beim Goldrausch geförderte Edelmetall. Es gehört allerdings jetzt jemandem anderen.

Außerdem ist mit diesem Geld etwas geschaffen worden, das bleibt, nämlich Technologie. Diese Technologie existiert weiterhin. Sie steht der Wirtschaft zur Verfügung, die damit arbeiten kann, um Wachstum und Erfolg zu schaffen.

Die „New Growth Theory“

In den alten ökonomischen Modellen der Wirtschaftstheoretiker existiert die Vorstellung, dass Wirtschaftswachstum alleine von den beiden klassischen Faktoren Kapital und Arbeit bestimmt sei. Mittlerweile gibt es aber auch einen kleinen Kreis von Wirtschaftsforschern, allen voran Professor Paul Romer in Stanford, die es anders sehen. Sie haben eine „New Growth Theory“, eine neue Wachstumstheorie, formuliert, die davon ausgeht, dass es einen dritten, gleichbedeutenden Faktor, nämlich eben Technologie, gibt. Technologie ist die Summe von Kreativität, von Wissen und von Wirtschaftskraft und ist, nach Romer, ebenso für Wirtschaftswachstum verantwortlich wie Kapital und Arbeit.

Digitalisierung und Vernetzung

„Nichts wird so sein wie es war.“ – Auch das so ein Satz aus den Zeiten des Internet-Goldrausches, der im Nachhinein vor Hubris nur so zu starren scheint. Aber er ist leider wahr. Digitalisierung und Vernetzung haben bereits heute zu nachhaltiger Veränderung nicht nur in unserem Alltag, sondern auch in unserer Wirtschaft geführt. Nur: Diese Veränderung hat fast schleichend stattgefunden, so dass wir vieles von dem heute für völlig selbstverständlich erachten, was noch vor zehn Jahren wie eine Revolution geklungen hätte.

Eigentlich hat es gar keine Revolution gegeben sondern eine Evolution, eine schrittweise Veränderung, aber von tiefgreifender Konsequenz.

Wir bezeichnen das als Digitale Transformation, also als Veränderung, die auf Digitalität und Vernetzung basiert. Je nachdem, welche Definition des Begriffs Sie heute hören, werden Sie auch verschiedene Stoßrichtungen, verschiedene Ziele dieser Entwicklung erkennen. Es geht dem einen um Verbesserung der Prozesseffizienz, dem anderen um die Senkung von Prozesskosten, der dritte sieht darin eine Unterstützung der wertschöpfenden Unternehmensaktivitäten, andere eher die elektronische Abstimmung und Steuerung von Geschäftsaktivitäten oder die Weiterentwicklung vorhandener Insellösungen für Unternehmen durch konsequente Vernetzung.

McKinsey definiert Digitale Transformation als ein komplexes, individuelles System zur Schaffung von Transparenz, um die unternehmensspezifischen Schwächen zu beseitigen beziehungsweise ihre Stärken zu unterstützen und effektiver zu nutzen.

Digitalität und Vernetzung sind, wie gesagt, hier die zwei treibenden Kräfte beim aktuellen Wandel in der Unternehmenswelt. Vernetzung führt zwangsläufig zu Veränderung. Wenn Sie wollen, liegt Veränderung geradezu im Wesen der Vernetzung begründet. Ein gutes Beispiel dafür, wie Vernetzung zu Veränderung führt, stammt von Vinton Cerf, dem Vater des Internet. Was passiert, wenn wir einen internetfähigen Kühlschrank mit einer ebenfalls internetfähigen Personenwaage vernetzen? Es verändert sich etwas. Sie kommen abends nach Hause und der Kühlschrank ist nicht mehr zu öffnen oder er enthält nur noch Diätkost, weil die beiden sich einig geworden sind, dass Sie lieber ein paar Tage abnehmen sollten.

Vernetzung führt zwangsläufig zu Veränderung, auch im Unternehmen. Nur ist nicht immer sofort offensichtlich, wo sie stattfindet und wie groß ihre Tragweite sein wird. Die große Herausforderung an Manager in einer digitalisierten Wirtschaft wird darin bestehen, die Veränderung für das Unternehmen, für sein Geschäftsmodell und für sie persönlich zu erkennen und darauf zu reagieren. Wer das am besten und am schnellsten kann, wird zu den Gewinnern zählen. Die Langsamen werden unter die Räder kommen.

Die digitale Transformation verändert Unternehmen

Es gibt heute kein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Form schon von dieser digitalen Transformation tangiert worden ist. Es gibt kaum einen Bäckermeister in Deutschland, der nicht zumindest einen Internetanschluss hat. Über achtzig Prozent der mittelständischen Unternehmen sind inzwischen online. Bald werden es einhundert Prozent sein.

Großunternehmen insbesondere haben viel Geld in „Insellösungen“ gesteckt – in einen teueren Webauftritt, in E-Commerce, in ein Intranet, in Customer Relationship Management, in E-Procurement oder Demand Chain Management. Die meisten dieser Lösungen sind dezentral entstanden, häufig aufgrund von Eigeninitiative einzelner Abteilungen oder Fachbereiche. Nun stehen Unternehmen häufig vor der schweren Aufgabe, diese Inseln miteinander verbinden zu müssen, damit sie sich endlich rentieren. Hier wird Digitale Transformation zu voll vernetzten Systemen führen, bei denen bereits bestehende Lösungen mit den neuen verzahnt sind, um das Versprechen, das sich aus der Digitalität der Vernetzung ergibt, tatsächlich einlösen zu können.

Es geht darum, die Voraussetzungen zu schaffen, damit Information und Wissen im Unternehmen auch wirklich benutzt werden können. Unsere Systeme sind zwar teilweise schon digital, aber nicht ausreichend vernetzt.

Wir können nicht wirklich auf diese Informationen, die heute einen wichtigen Teil unseres Firmenvermögens darstellen, in dem Augenblick zugreifen, wo wir sie eigentlich benötigen, weil immer irgendwo ein Schnittstellenproblem oder ein Kompatibilitätsproblem besteht. So kommt es immer wieder zu Medienbrüchen und Blockaden, die Zeit, Geld und Ärger kosten. Die digitalen Zahnräder greifen nicht ineinander, irgendwo klemmen immer ein paar Bits und Bytes.

Prozesse werden neu gestaltet

Der erste Schritt auf dem Weg zur notwendigen Digitalen Transformation der Unternehmen heißt „E-Enabling“, also das Unternehmen fit machen für die digitale Zukunft. Das ist heute die größte Aufgabe, vor der die Wirtschaft steht. Es beginnt damit, dass Prozessabläufe überhaupt digitalisiert werden müssen. Das ist keine triviale Aufgabe, denn um Prozessabläufe zu digitalisieren, muss man nicht nur etwas von Computern und von Software verstehen, sondern etwas von Prozessen.

Gleichzeitig muss man seine Wertschöpfungsketten ansehen und versuchen, durch Entbündelung und Neugestaltung, durch Outsourcing und Insourcing schlagkräftiger zu werden. Das sind keine typischen IT-Aufgaben, sondern eine Aufgabe des Top-Management. Digitale Transformation ist Chefsache.

Drei Ziele der digitalen Transformation

Die drei Ziele von digitaler Transformation kann man heute relativ gut beschreiben:

• Prozessoptimierung,

• Konzentration auf Kernkompetenzen und

• fokussiertes Wachstum.

Prozessoptimierung

Bei der Prozessoptimierung steht die operative Verbesserung im Mittelpunkt. Hier geht es um webbasierte Anwendungen, die sich modular erweitern lassen, die nach den Bedürfnissen und Erkenntnissen des Unternehmens wachsen können. So lassen sich schnell operative Verbesserungen erzielen und weitgehende Transparenz schaffen. Das gilt auch bei kleineren Firmen, die bisher nicht in der Lage waren, die Möglichkeiten von EDI etwa zur Anbindung von Lieferanten, Kunden oder Vertriebspartnern zu nutzen, weil es für sie nicht wirtschaftlich gewesen wäre. Damit sind sie in der Lage, ihre Prozesskosten teilweise dramatisch zu senken, etwa durch ein webgestütztes Beschaffungswesen, aber auch durch flexible, situationsgerechte Anpassung der Prozesse.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Das zweite Element, die Konzentration auf die Kernkompetenzen, ist spätestens seit der Veröffentlichung von „Back To The Core“ durch Autoren der US-Unternehmungsberatung Bain & Company ein zentrales Thema in der Wirtschaft. Es wird zunehmend offensichtlich, dass wir uns in der Hochphase des Goldrauschs häufig verzettelt haben. Unternehmen wollten Wachstum um jeden Preis und in jeder Richtung, und irgendwie ging es ja auch lange gut: Man konnte als Manager ja fast keine Fehler machen. Man eröffnete nur irgendwo etwas Neues, und dann boomte es auch schon. Heute stellen wir plötzlich fest, dass wir uns häufig übernommen haben und uns mit Dingen belasten, die gar nicht zu unserer Kernkompetenz gehören. Diese unrentablen Nebenkriegsschauplätze wirken sich aber belastend auf das Unternehmensergebnis aus. Deswegen wird alles wieder dichtgemacht, womit wir aber natürlich auch Chancen vergeben, nämlich zur Neukonfiguration von Wertschöpfungsketten. Digitale Transformation bietet hier die Möglichkeit, durch effizientes und einfaches In- oder Outsourcing die Chancen auf fokussiertes Wachstum zu wahren.

Die Konzentration auf die eigenen Stärken zwingt das Unternehmen, sich in seiner Rolle neu zu definieren. Es gibt im Wesentlichen zwei Wege, die wir gehen können. Der eine ist die des Spezialisten, also derjenigen, der sich auf wenige oder auf eine Kernkompetenz konzentriert, meist also auf ein eigenes Segment in der Wertschöpfungskette. Andererseits gibt es etwas, das wir als virtuelle Integratoren bezeichnen, also solche, die sich auf das Management von ganzen Wertschöpfungsketten von Lieferanten fokussieren.

Für die IT-Branche lassen sich zwei Beispiele zitieren: einerseits als Spezialisten die Firma Flextronics, die sich konsequent auf Komponenten und Speicher konzentriert hat, andererseits die Firma Dell als Paradebeispiel für einen virtuellen Integrator, der auf geschickte Art und Weise ein Heer von Lieferanten, Distributoren und Partnern so gewinnbringend miteinander vernetzt hat, dass daraus ein hochprofitables virtuelles Unternehmen geworden ist. Konzentration auf Kernkompetenz dient also in jedem Fall dem Ziel einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit.

Fokussiertes Wachstum

Als drittes Element gilt die Erschließung von neuen Wachstumsoptionen. Die neuen Rollen von Spezialisten bieten dem Unternehmen jetzt die Möglichkeit, neue Dienstleistungen anzubieten und ihre Kernkompetenzen und ihr Spezialwissen anderen in der eigenen Branche, aber auch in anderen Wirtschaftszweigen, zur Verfügung zu stellen. Viele große Erfolgsstories der letzten Zeit wurden von Unternehmen geschrieben, die diesen Weg gegangen sind. IBM hat es in den letzten Jahren geschafft, sich als Service Company komplett neu zu erfinden.

Andere Möglichkeiten, durch Digitale Transformation in neue Wachstumsgebiete vorzustoßen, sind die Angebote von digitalen Leistungen. Nicht umsonst ist es so, dass sich heute in allen großen Branchen teilweise mehrere Industrieplattformen oder elektronische Marktplätze etabliert haben.

Wachstumspotential „E-Services“

Schließlich ist auch das Angebot von komplett neuartigen „E-Services“ denkbar, aufbauend auf der eigenen Kernkompetenz. Ein Maschinenbauunternehmen wäre beispielsweise in der Lage, externen Kunden sein eigenes Fachwissen im Bereich des Monitoring und Fernwartung von Geräten anzubieten, etwa, indem es sie per Internet überwacht. Denkbar sind auch werkstückbezogene Services oder In-process-Tests, die bei laufendem Betrieb der Maschine vorgenommen werden können, vor allem aber ohne die physische Präsenz eines Servicetechnikers. All dies kann Wachstumspotential für ein Unternehmen sein, das eigentlich in einem völlig anderen Bereich tätig ist. Möglich wird dies durch konsequente Nutzung von Digitaler Transformation.

Messung des Erfolgs ein Muss

Bleibt die Frage: Ist das denn auch wirklich zielführend und kann man den Erfolg auch messen? Dazu zwei Aussagen: Einmal ein Zitat aus der ComputerWoche, die kürzlich festgestellt hat, dass Firmen, die konsequent E-Enabling betrieben haben, die Kosten für Auftragsabwicklung und Beschaffung deutlich, teilweise sogar um bis zu neunzig Prozent, gesenkt haben.

Oder nehmen Sie die Firma Cisco, einer der ersten Pioniere der Digitalen Transformation. Cisco hat es nach eigenen Angaben geschafft, die Fehlerquote bei der Auftragsausübung durch E-Enabling um neunzig Prozent zu senken. Die Kundenzufriedenheit sei exzellent, der Umsatz sei mittlerweile fast doppelt so hoch wie im vergleichbaren Branchendurchschnitt.

Digitale Transformation bedeutet also kein vages Zukunftsversprechen, sondern bereits hier und heute realisierte Renditevorsprünge. Es geht auch nicht um Peanuts, sondern um die großen Kostenblöcke im Unternehmen.

Auf dem Höhepunkt der Goldgräberstimmung war viel von einer „New Economy“ die Rede, was irgendwie das Vorhandensein einer alten, abgehalfterten Economy voraussetzte. Nun, inzwischen wissen wir, wie falsch diese Einschätzung war. Es gab immer nur One Economy, es galten immer die gleichen Regeln der Marktwirtschaft für alle. Die One Economy wird zunehmend geprägt sein von einem Bewusstsein für Rentabilität und gesundem Wachstum. Was sofort zur nächsten Frage führt: Wie gestalten wir den nächsten Schritt in unserer Wirtschaft?

Die etablierten Player werden die Erfolgsstories schreiben

Geld verdienen wird in dieser alten neuen One Economy wieder wichtig sein. In ihr werden Dinge wie Kosteneffizienz und Kostensenkung im Mittelpunkt stehen. Sie wird geprägt sein von fokussiertem Wachstum, nicht mehr von Wachstum um jeden Preis oder in jede Richtung.

Die One Economy wird nicht von jungen Dotcoms und Existenzgründern geprägt sein, sondern von den etablierten Playern im Markt, den Dinosauriern der sogenannten Old Economy. Es werden deshalb in erster Linie große Unternehmen sein, die die großen Erfolgsstories schreiben. Insofern könnte man sagen: yes, size does matter. Es ist durchaus ein Wettbewerbsvorteil darin zu erkennen, dass man bereits eine gewisse Größe besitzt, bereits Kunden hat und vielleicht auf diese Weise auch bereits Geld verdient. Das mussten die anderen erst einmal lernen.

Literatur

Cole, T.: Unternehmen 2020 – Das Internet war erst der Anfang. Praxiskonzepte für den Mittelstand. – 251 S., Carl Hanser Verlag, 2010.

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Tim-Cole

Status Quo, Herausforderungen und Anforderungen an Mitarbeiter

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Manfred Stockmann

Das Thema digitaler Dialog hat die breite Masse der Unternehmen letztendlich mit der Einführung der E-Mail erreicht. Das ist heute ja nichts Neues mehr, möchte man meinen. Veränderten sich im deutschsprachigen Raum aus Sicht der Callcenter [1] so bereits wenige Jahre nach ihrem ersten Boom Mitte der 1990er Jahre die Kommunikationsanforderungen doch erheblich.

Status Quo

Wurden Callcenter doch ursprünglich als das (All-) Heilmittel gesehen, um die wachsenden Kontaktanforderungen der Kunden von der schwerfälligen und teuren Brief-/Postbearbeitung auf den flexibleren und kostengünstigeren Telefonkanal zu lenken. Telefonieren kann zudem auch jeder – dachte man – und versuchte mit preisgünstigen Arbeitskräften ein Callcenter aufzubauen. Manch einer vertraute mangels eigener Erfahrung auf Berater, bekam, wenn er einen guten erwischte, wirkliche Hilfestellung zu Organisation, Prozessen, Coaching, Steuerung und Recruiting.

Andere vertrauten alleinig auf die Anbieter der Telekommunikationstechnologie und hatten in kürzester Zeit technisch prachtvolle Center, doch selten jemanden, der das Ding auch steuern konnte. Zudem wurden die ersten Callcenter in Unternehmensbereichen angesiedelt, die hießen zum Beispiel Kontoverwaltung, Netzadministration oder Produktvertrieb. Service? Kunde? Stand zunächst nicht wirklich im Focus.

Servicelevel und Erreichbarkeit

Der Servicelevel wurde fast unisono auf 80/20 gesetzt, das wäre, so lernte man damals, Standard und auch unter wirtschaftlichen Betrachtungen sinnvoll. Bisweilen wurde Servicelevel mit Erreichbarkeit gleichgesetzt beziehungsweise verwechselt – doch das ist leider auch heute noch so – und man empfindet es als völlig normal, wenn mit den so gesetzten Servicezielen je nach Situation 5 bis 15 Prozent der Kunden die Tür vor der Nase zugeschlagen wird, weil sie einen nicht (oder zumindest nicht auf Anhieb) erreichen können. Ich stelle mir das immer anhand eines Ladengeschäftes vor, bei dem eben genau diese Anzahl von Kunden nicht beim ersten Versuch in den Laden kommen, etwas warten müssen und es dann noch einmal versuchen sollen. Die Schlange an der Kasse ist etwas anderes, die kann ich selbst sehen und abschätzen, ich bin bereits im Laden und konnte meine Dinge erledigen – beim Anruf findet eine willkürliche, nicht sichtbare Zugangsbeschränkung nach dem Zufallsprinzip statt.

Doch wie eingangs erwähnt, gingen kurz nach Etablierung der ersten Callcenter schon bald die ersten Firmen auch mit ihrer Unternehmenswebseite ins Netz, gefolgt von der unverzichtbaren E-Mail-Adresse auf derselben. Und schon hatten sich die Unternehmen den Schriftkanal, dessen Volumen sie doch reduzieren wollten, wieder zurück ins Haus geholt. Nur, dass auch sehr bald von Seiten der Kunden an die Reaktionszeiten für die Unternehmen herausforderndere Ansprüche gestellt wurden als beim Brief. Zu selten erfährt man als Kunde jedoch selbst heute etwas über „Betriebszeiten“ oder über die voraussichtliche Dauer bis zu einer Antwort. Dabei ließe sich mit diesen rudimentären Informationen einfach Klarheit schaffen und einer möglicherweise übermäßigen Erwartungshaltung des Kunden (aus Unternehmenssicht) vorbeugen.

Gesamtvolumen an Kommunikation nimmt zu

Das Gesamtvolumen an Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen nimmt dabei seit Jahren zu, daran haben auch die Angebote mit FAQ’s, Automatisierung und Self-Service nichts geändert. Zwar scheint das Callvolumen allmählich zu stagnieren – die durchschnittlichen Gesprächszeiten werden aber messbar länger, da vorbereitet mit verfügbaren Basisinformationen nun die weiterführenden Fragen aufkommen. Das E-Mail-Volumen und auch die anderen digitalen schriftlichen/textlichen Kanäle verzeichnen dagegen eine deutlich weiter steigende Tendenz.

Organisatorisch war man damals noch nicht und ist man unverständlicherweise wohl bis heute noch immer nicht auf diesen Kanal ausreichend eingestellt. Eine wirkliche Multichannel-Integration ist in der Mehrheit der Callcenter noch immer fern. Vielmehr existieren die Kanäle nebeneinander, nicht selten sogar in unterschiedlichen Zuständigkeiten, von verbindlichen Servicevorgaben ganz zu schweigen.

Den subjektiven Eindruck, der uns als Kunden zum E-Mail-Kanal oft beschleicht, stützt die aktuelle Responseanalyse 2012 [2] der novomind AG: „Hierfür wurde die Kundenkommunikation bei den umsatzstärksten Unternehmen mehrerer Branchen untersucht. Dazu gehörten Banken, Versicherungen, Versandhändler, Energieversorger, Autovermieter, Fluglinien, Telekommunikationsunternehmen und Internetportale. Insgesamt wurden 122 deutsche Unternehmen getestet. Jedem wurden im Dezember und Januar über zwei Kontaktkanäle (E-Mail/Kontaktformular und Facebook) – sofern vorhanden – jeweils fünf unterschiedliche Serviceanfragen gestellt, beispielsweise zur aktuellen Produkt- und Tarifübersicht und wann eine weitere Beratung am Telefon möglich ist. Mit einem zeitlichen Abstand von etwa einer Woche wurden diese Anfragen unter einem anderen Absender wiederholt.“ [2]

Das Ergebnis war nicht berauschend. Gerade einmal die Hälfte der Unternehmen sendete eine automatische Empfangsbestätigung. Ein Drittel aller Anfragen blieb auch nach sieben Tagen noch unbeantwortet. Automatisierungslösungen zur Beantwortung einfacher Fragen kamen fast gar nicht zum Einsatz und bei der wiederholten Anfrage zum gleichen Thema wurden über neunzig Prozent der Fragen unterschiedlich zur ersten Anfrage beantwortet.

Da kommt dann auch noch die Europäische Kommission ins Spiel, die 2006 konstatierte, „dass Kundenkontaktzentren eine wichtige Rolle bei der Interaktion zwischen Organisationen und Kunde spielen, dabei jedoch nicht immer den Erwartungen der Kunden (zum Beispiel lange Wartezeit, Unvermögen Anfragen sofortig und effizient zu beantworten, unpersönliche Behandlung) entsprechen, sie hinsichtlich des Qualitätsniveaus ihrer Dienstleistungen und des Verbraucherschutzes variieren und mit unterschiedlichen Standards und Effizienzniveaus betrieben werden.“ [3]

Nur wenige Unternehmens-Zertifizierungen

Und sie gab an das europäische Komitee für Normung (CEN) das Mandat, für die Erarbeitung einer entsprechenden europaweit gültigen Norm für Customer Contact Center zu sorgen. „In ihr sind die Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen festzulegen, die allen Zentren gemeinsam sind, unabhängig vom Bereich der Dienstleistung, der technischen Herangehensweise zur Bereitstellung der Dienstleistung oder dem Anbieter der Dienstleistung. Die Norm gilt sowohl für firmeninterne Kundenkontaktzentren als auch für ausgegliederte Zentren. Die Norm wurde zum Nutzen beider Arten von Kontaktzentren erarbeitet sowie für die Kunden, die deren Dienstleistungen in Anspruch nehmen.“ [3]

Normen werden in der Regel freiwillig von den Branchen erarbeitet zur Sicherung von Qualitätsmerkmalen und deren Schutz; die Callcenter brauchten hierfür politischen Anschub, bevor sich Experten aus ganz Europa unter der Führung von CEN zusammensetzen und in drei Jahren die EN 15838 entwickelten. Umso erstaunlicher ist, dass sich trotz des politischen Fingerzeigs bisher nur wenige Unternehmen durch eine Zertifizierung zu dieser im Herbst 2009 veröffentlichten Norm bekennen.

Viel Verbesserungspotential

Alles in allem scheinen Unzufriedenheit und Kritik am Kundenservice deutlich größer zu sein als Zufriedenheit und Lob. Doch hier wird die Wahrnehmung verzerrt. Bei durchschnittlich 25 Millionen telefonischen und 8 Millionen E-Mail-Kontakten, die zwischen Kunden und Unternehmen täglich stattfinden, werden immer genügend Fälle dabei sein, die einfach schieflaufen oder beim Kunden einen subjektiv negativen Eindruck hinterlassen. Wobei schlechte Erlebnisse, meist auch wegen der emotionalen (Stress-) Situation beim Anrufer, stärker im Gedächtnis haften als die unkompliziert gelösten Anliegen, und der Mensch eher geneigt ist, seine Verärgerung kund zu tun als seine Zufriedenheit. Doch gibt es unbestritten noch viel Verbesserungspotential, auch weil die Anforderungen und Verhaltensweisen der Kunden laufenden Veränderungen unterliegen und häufig den Serviceangeboten der Unternehmen voraus sind. Was vor zehn Jahren noch Top-Leistung war, kann heute schon als Basisoder Hygieneleistung gelten, ohne deren Vorhandensein nichts mehr geht.

Mobile und Social Media bringt Veränderung

Eine wesentliche Veränderung im Verhalten stellen dabei die mobilen Endgeräte und die sozialen Medien dar. Vor gerade einmal acht Jahren startete Facebook, vor fünf Jahren begann die Plattform sichtbar Deutschland zu erobern und vor drei Jahren wurde hierzulande auf einmal auf breiter Basis über deren Bedeutung und Herausforderungen für den Kundendialog diskutiert. Das Wischen mit dem Finger über Bildschirme von Smartphones und Tablets, die Sprachsteuerung eines Siri, alles recht neue Dinge, mit denen selbst unsere Jugendlichen, die Digital Natives, nicht von Anfang an aufgewachsen sind und die doch in kürzester Zeit ein völlig normaler Bestandteil unseres Alltags geworden sind.

Wenn Sie heute in Unternehmen schauen, wie weit die Integration des digitalen Dialogs vorangeschritten ist, werden Sie feststellen, dass wir noch ziemlich am Anfang stehen. Natürlich gibt es einige wenige, die schon weit vorangeschritten sind, etliche die den Kanal zwar mehr oder weniger konsequent bedienen, jedoch nicht integriert in die anderen Kanäle der Kundenkommunikation. Und die überwiegende Mehrheit überlegt noch, ob es notwendig ist oder es sich nicht doch nur um eine vorübergehende Erscheinung handelt (wie damals die Skeptiker beim Internet).

Herausforderungen an Kundenservice heute und morgen

Bevor ich auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an den Kundenservice zu sprechen komme, möchte ich Sie auf eine kleine Zeitreise, zwölf Jahre zurück in das Jahr 2000, mitnehmen und Ihnen etwas schildern, was mir selbst heute noch als sehr zukunftsträchtig erscheint. Vielleicht deshalb, weil CRM zu dieser Zeit hierzulande gerade als neuer Trend propagiert wurde und die technischen Möglichkeiten heute viel mehr ermöglichen würden.

Damals hatte ich als Teilnehmer einer Wirtschaftsdelegation die Gelegenheit unter anderem zwei (von insgesamt 22) Callcenter der Bank of America in Atlanta und Charlotte zu besuchen und mit den zuständigen Managern sprechen zu können. Von landesweit fünf Millionen Calls täglich wurden damals bereits achtzig Prozent per Sprachdialogsystem abgewickelt, die verbliebenen zwanzig Prozent verlangten nach qualifizierter Sachbearbeitung im persönlichen Kontakt. Viele Mitarbeiter dort kamen aus den Filialen und sahen im Callcenter einen echten Karriereschritt, da sie hier als Spezialisten auch den ganzen Tag ihre Fähigkeiten und ihr Wissen einsetzen konnten und viele einfache und als stupide empfundene Routinetätigkeiten nicht mehr anfielen.

Ich konnte neben einer Agentin miterleben, wie diese einer Kundin half, eine Kontosperrung aufzuheben, die durch eine versehentliche Doppelabbuchung ihrer Versicherung ausgelöst wurde. Sie schaltete eine Dreierkonferenz zwischen sich, der Kundin und einer Sachbearbeiterin der Versicherung und klärte alle notwendigen Schritte der beteiligten Seiten. Fallabschließend, freundlich, verbindlich und zur Zufriedenheit aller Beteiligten in deutlich weniger als fünf Minuten. Der Agent eingesetzt als Anwalt des Kunden ist mir in dieser Form hier nun zwölf Jahre später immer noch nirgends vorgekommen.

Auch das intelligente Routing des Anrufers war beindruckend. Der Anrufer identifizierte sich zunächst mit seiner Kontonummer (damals noch Touchtone-Verfahren), bei persönlichem Kontaktwunsch wurde anhand von 16 dynamisch verwalteten Regeln sein Status abgeprüft und damit die individuelle Gestaltung der Warteschleife bestimmt, wobei eine schnellstmögliche Verbindung mit einem Mitarbeiter Vorrang hatte. Der Status eines Kunden wurde mit jeder Aktivität, die der Kunde mit der Bank hatte, aktualisiert, sei es Geldautomat, Filialbesuch, Suche auf der Webseite (sofern eingeloggt identifizierbar), Vertragsabschluss, Zahlungsverzug et cetera. So wurde zum Beispiel ein Kunde, der einen Mahnbescheid bekam und nun anrief, ohne Werbeansagen direkt mit einem Mitarbeiter verbunden, das gleiche galt bei laufenden Beschwerden oder ähnlichem; Werbung oder produkt-/vertragsbezogene Informationen kamen gezielt bei Kunden zum Einsatz, bei denen man aufgrund des aktuellen Verhaltens ein hohes Interesse vermuten konnte. Das Feedback der Kunden war überwiegend positiv, wurden ihre Anforderungen doch zielgerichtet bedient – was in den USA damals eher selten war. Die Bank of America galt damals als Vorreiter eines integrierten CRM-Ansatzes und man hatte bereits viele weitere Ideen und Vorstellungen dazu, wie ein guter aber auch wirtschaftlich tragfähiger Kundendialog aussehen könnte.

Seit Jahren die gleichen Diskussionsthemen

Sieht man sich nun zwölf Jahre und viele technische Entwicklungen später die Servicelandschaft an, könnte man versucht sein, sich zu fragen, ob da so etwas wie ein Dornröschenschlaf eingetreten sei. Seit über zehn Jahren werden auf Veranstaltungen, Kongressen und Seminaren, in Newslettern, Foren, Broschüren, Magazinen und so weiter die immer gleichen Themen mit den überwiegend auch gleichen Anforderungen und grundsätzlichen Lösungswegen diskutiert und aufgezeigt. Nur sind mittlerweile noch viele weitere Kommunikationskanäle hinzu gekommen, die der Kunde nutzt. Bei Veranstaltungen, auf denen ich moderiere oder Vorträge halte, stelle ich, wenn es passt, seit 2005 gerne folgende drei Fragen ans Auditorium:

1. Wer hat heute Multichannel-Integration bereits umgesetzt?

2. Wer hat bereits ein Projekt aufgesetzt beziehungsweise ist in der Planung dazu, Multichannel-Integration umzusetzen?

3. Wer hat heute bereits mehr als nur das Telefon als aktiven Kommunikationskanal zum Kunden?

Erstaunlicherweise hat sich die Verteilungshäufigkeit der Antworten in all den Jahren kaum verändert. Auf Frage 1 melden sich gerade einmal 5 Prozent der Anwesenden, auf Frage 2 zwischen 10 - 15 Prozent und auf Frage 3 bekomme ich meist alle Teilnehmerhände zu sehen.

Seit 2010 ergänze ich das gerne mit drei weiteren Fragen:

4. Monitort und wertet Ihr Unternehmen aus, was in den sozialen Netzen über Sie gesagt wird?

5. Ist Ihr Unternehmen aktiv in den sozialen Medien vertreten? Und

6. Wenn ja, ist die Betreuung des Social Media-Kanals im Callcenter mit angesiedelt?

Hier sehen die Quoten noch trauriger aus, aber dieser Kanal ist ja auch noch viel neuer als die anderen. Allerdings ist er auch wesentlich dynamischer und entwickelt sich rasant.

Geringes Interesse an Multichannel-Integration

Natürlich interessiert es mich, wie es zu dieser geringen Multichannel-Integration kommt und so suche ich in den Pausen gerne das Einzel- und Gruppengespräch mit den Teilnehmern. Oftmals, gerade im Finanzsektor, wird die limitierte Verfügbarkeit von IT-Ressourcen angeführt, die vielfach damit beschäftigt sind, den laufenden Gesetzesänderungen gerecht zu werden oder allgemeine Wartungsarbeiten vorziehen und somit für die notwendigen Entwicklungsprojekte nur noch unzureichend verfügbar sind. Überwiegend schwingt jedoch ein anderes Phänomen durch, das des Silodenkens. Produktentwicklung, Marketing, PR, Vertrieb, Kundenservice, IT, Controlling – alles kleine Fürstentümer, zwischen denen statt Kommunikation lieber Konfrontation gepflegt wird, es gilt Besitzstände zu verteidigen und die Schuld den anderen zuweisen zu können.

Hier nehme ich ganz bewusst die Callcenter-Verantwortlichen nicht generell aus. Zu oft begegnen mir selbst heute noch CC-Leiter, die sich wehren, E-Mails ins Team mit aufzunehmen, sehen sie sich doch rein für den Telefonkanal zuständig und dies gepaart mit dem unverfälschten Wissensstand aus dem vorherigen Jahrhundert. Andererseits treffe ich auf CC-Leiter, an denen Strategen für ganzheitliche Kommunikation nach innen und außen verloren gegangen sind, die sich jedoch in den internen Zuständigkeits- und Machtdiskussionen allmählich aufreiben. Hier ist eine Unternehmensspitze gefordert, die präsent ist, die klare, greifbare und nachvollziehbare Ziele setzt – und die führt! Management leistet hier sonst nur eine Verwaltung des Mangels. Die Unternehmen mit einem wirklich erfolgreichen Customer Service-Auftritt verbindet vor allem: Eine klare Vision, ein gemeinsam getragenes Verständnis von Kundenservice und den Willen, den Kunden als Partner zu sehen, der den Erfolg des Unternehmens erst ermöglicht.

Dialog wird öffentlich

Denn fatalerweise kam zu den bisherigen Kanälen mit den sozialen Medien etwas dazu, auf das die bisherigen Lösungsmuster aber nur sehr eingeschränkt passen. Die Kunden verbünden sich, der bisherige 1:1-Dialog bekommt schnell einen öffentlichen Charakter, wenn der Kunde es will und das Unternehmen (sprich der Mitarbeiter, der den Dialog führt) muss hier richtig, das heißt, angemessen (re-)agieren können und dürfen. Für viele Unternehmen wird aber nicht nur eine Präsenz auf den sozialen Plattformen ausreichen, die Kunden wollen von dort auch direkt einen Zugang zu den Angeboten und Services haben, ohne ihre Netzwerkplattform zu verlassen und sich auf einer Unternehmenswebseite neu anzumelden. Herausforderungen und Lösungsansätze, die auch intensiv in den Workshops und Veranstaltungen des Call Center Verband Deutschland e.V. diskutiert werden.

Marken und Konsumenten

Bei einer von uns zu Jahresbeginn intern durchgeführten, nicht repräsentativen Betrachtung der dreißig DAX-Unternehmen sowie einiger weiterer Consumer und Life-Style-Marken (wie zum Beispiel Mini, Apple, Canon, Nikon, Land Rover, Jaguar oder Porsche) bezüglich Geschäftsentwicklung und Kundenzufriedenheit, bekamen wir bisweilen den Eindruck, dass Kundenservice und -zufriedenheit wohl völlig überschätzt wird. Andererseits scheint die Bedeutung von Marken (neudeutsch: Brands) eine kompensierende Wirkung beim Konsumenten auszuüben. Wenn man sich in den offenen Userforen zu Produkten dieser Firmen so umschaut, wird ordentlich über Qualitätsmängel, fehlende Kulanzbereitschaft, teilweise überteuerte Ersatzteil-/Zubehörpolitik und unfreundliche Behandlung gesprochen. Gleichzeitig wird jedoch eine schon fast verklärende Haltung dazu eingenommen, wenn oft im gleichen Zusammenhang auf das Ganze, das vermittelte Gefühl beim Gebrauch und so weiter eingegangen wird.

Auffällig ist auch, wie wenige Unternehmen in diesen Foren bis heute mit Repräsentanten offen vertreten sind und diese Plattformen aktiv für den Kundenkontakt oder die Produktentwicklung nutzen. Teilweise fielen uns bei den Automobilforen jedoch kleinere Zubehörfirmen oder offizielle Sonderausstatter auf, die hier vertreten sind und den offenen Dialog mit den Mitgliedern suchen, sich über deren Wünsche, Anregungen aber auch eigene Entwicklungen austauschen und mitunter Meinungsführer zu Werksbesuchen oder Veranstaltungen einladen, um sich direkt mit ihnen auszutauschen. Über die passive Auswertung der Forenaktivitäten durch die jeweiligen Unternehmen liegen uns keine gesicherten Ergebnisse vor, dies war auch nicht Bestandteil unserer kleinen Untersuchung.

Feststellen konnten wir, wem es gelungen ist eine starke Marke zu schaffen, die ein bestimmtes Zugehörigkeitsgefühl zu einer – wie auch immer zu definierenden „elitären“ – Gruppe auslöst, dem wird scheinbar mehr verziehen als anderen. Ich beschreibe das mal als „Gefühl der wohligen Verzweiflung“, die einen trotzdem bestärkt, den richtigen (Kauf-)Entschluss getroffen zu haben, wenn man nur an die damit verbundene und wohl als angenehm empfundene (Image-) Seite denkt.

Trends im Kundendialog

In einem Workshop von Capgemini Consulting Anfang des Jahres, zusammen mit Customer Care-Verantwortlichen unterschiedlicher Unternehmen und Branchen, erarbeitete man sechs zentrale Trends, die den Kundendialog künftig bestimmen werden:

• Der „neue“ Kunde – das Individuum in der Community.

• Machtwechsel – Der Kunde übernimmt die Kontrolle.

• Vendor Relationship Management – Kunden werden zu bevollmächtigten Partnern.

• Aus der Masse hervorstechen – das Vertrauen des Kunden gewinnen.

• Channel-Management – den richtigen Kanal für den richtigen Kunden finden.

• Unsicherheit – schnelle Reaktion in unvorhersehbaren Situationen. [4]

Für Brancheninsider auf den ersten Blick nichts wirklich Überraschendes, doch steckt so manche Herausforderung in der Art und Weise, wie man diesen Trends in der Praxis gerecht werden kann. Da wäre zum Beispiel der Kunde als Individuum in der Community. Dem Einzelnen gerecht werden, während gleichzeitig die Community drum herum Einfluss auf sein Meinungsbild ausübt und nicht zuletzt auch seine Bedürfnisse mit beeinflusst.

Beim Channel-Management ist, wenn wir uns den derzeitigen Ausbaustand in unseren Callcentern vor Augen halten, dringender Handlungsbedarf gegeben. Eine weitere Herausforderung stellt der Umgang mit Unsicherheit dar, in unvorhersehbaren Situationen schnell und dabei richtig zu (re-)agieren. Hier stoßen klassische starre Prozessbeschreibungen und restriktive Führungsmuster an ihre Grenzen. Um die Kompetenz und Flexibilität an den Kontaktstellen zum Kunden verfügbar und nutzbar zu haben, müssen diese im Umfeld der Kontaktbehandlung durch dynamisch handhabbare Kompetenzmatrizen abgelöst werden. Gut qualifizierte Mitarbeiter, die an diesen Kontaktstellen positioniert sein müssen, führt und steuert man über Ziele und mit einem nachvollziehbaren Verhaltenskodex als Rahmen.

Touchpoints

Phil Winters und Nils Hafner beschreiben hierzu in ihre „Customer IMPACT Agenda“ sehr anschaulich die erweiterte „Customer Decision Making Chain“ und den begleitenden Erlebnisprozess, der weit vor dem ersten Kontakt mit einem Unternehmen beginnt und auch weit über den Kaufmoment hinaus geht. Welche Möglichkeiten es für Unternehmen gibt, bereits in diesen sehr frühen Phasen dem potentiellen Kunden positiv aufzufallen. Auch der bewusste Umgang mit den einzelnen Touchpoints ist ihnen wichtig, hilft er doch die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und sich nicht zu verzetteln. „Dabei unterscheiden Sie fünf Arten mit einem Touchpoint umzugehen, die je nach Einfluss des Unternehmens auf den Kontaktpunkt angewandt werden. Das Akronym IMPACT hilft, sich die unterschiedlichen Stufen des Engagements zu merken: Ignore, Monitor, Participate, Activate, ConTrol. (Ignorieren, Beobachten, Teilnehmen, Aktivieren, Kontrollieren)

Die meisten dieser Stufen können frei kombiniert werden, um das Maximum aus der Kunden-Interaktion herauszuholen.“ [5]

Was aber sind nun die Schlüsselelemente für die Gestaltung eines zukunftsfähigen, alle Kanäle vollumfassenden digitalen Dialogs? Letzendlich sind es die gleichen wie schon vor zehn Jahren (mit Berater-Buzzwords: people – process – technology – infrastructure).

Das heißt:

• die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen,

• die Schaffung einer starken Marke,

• die Gestaltung entsprechender Strukturen und Prozesse,

• die Förderung eines offenen, direkten und schnellen Informationsaustausches über alle Ebenen, Kanäle und Ressorts,

• die Unterstützung des Ganzen mit der geeigneten, flexiblen und skalierbaren IT-Plattform und -Infrastruktur.

Doch nun müssen sie wieder überdacht, neu interpretiert und gestaltet werden. Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf sich verändernde Bedürfnisse und Verhaltensmuster gewinnen zunehmend an Bedeutung und doch muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. In wie weit es Unternehmen/Branchen gelingen wird, Service als bepreisbares Produkt zu etablieren, um unter anderem auch die höheren Aufwendungen für qualifiziertere Mitarbeiter aufzufangen, bleibt spannend zu beobachten. Einige Branchen haben es bereits gezeigt, es ist machbar, man muss es nur richtig gestalten. Und es ist auch für den Kunden ein transparenter Weg, eine Dienstleistung deutlicher mit einem entsprechenden Leistungsversprechen zu verknüpfen und auch zu staffeln.

Anforderungen an Mitarbeiter

Der Einfluss und die Einstellung der obersten Führungsebene zum Thema Kundenservice sind von elementarer Bedeutung. Was oben nicht gelebt und formuliert wird, kann unten nicht umgesetzt werden. Auch das ist nicht neu, aber immer noch richtig. Wie aber sehen die Anforderungen an die Mitarbeiter im Kundenservice und die direkten Führungsebenen Team- und Centerleitung sowie die qualitätssichernden Funktionen Workforce-Management und Training/Coaching aus?

Callcenter gibt es noch in fünf Jahren

Um eines vorweg zu nehmen: Die Callcenter (intern und extern), wie wir sie heute kennen, werden auch in den nächsten fünf Jahren noch existieren; vielleicht nicht mehr alle und nicht immer in den heute betriebenen Strukturen und Größenordnungen. Die Nachfrage an preisgünstiger Massenkommunikation wird aber auf absehbare Zeit noch Bestand haben, schließlich sind die kaufkräftigen Schichten dann noch immer die heute Mitte Dreißig- bis Ende Fünfzigjährigen, Generationen von Digital Immigrants also, die für bestimmte Dinge auch weiterhin zum Telefon greifen oder eine E-Mail schreiben. Aber sie werden für bestimmte Dinge auch auf ihre mobilen Apps zugreifen oder sich in ihrer Community austauschen. Möglicherweise kommt auch noch ein Kanal oder eine Plattform dazu, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können; die Entwicklungen sind, wie wir erfahren konnten, bisweilen rasend. Damit wird bei bestimmten Diensten und Services eine Verschiebung eintreten, mobile und hochverfügbare Anwendungen werden Dienste wie zum Beispiel die klassische Telefonauskunft ersetzen.

Wird der Multiskill-Agent kommen?

Das kommt darauf an, wie viel Multiskill er können muss. Wenn wir uns heutige Mitarbeiter im Callcenter ansehen, dann finden wir schon jetzt eine weit gespreizte Palette an Qualifikationen und Skills, je nachdem wofür sie eingestellt, weiterqualifiziert und dann auch eingesetzt wurden. Die vielbeschworene eierlegende Wollmilchsau wird aber nicht von den Bäumen fallen. Und wenn es sie geben sollte, dann müssen wir attraktive Gründe bieten, warum er/sie ausgerechnet in einem Callcenter arbeiten sollte und nicht in einer Mediaagentur. Im Frühjahr 2012 wiesen die Arbeitsagenturen 20.000 offene Stellen (33 Prozent mehr als noch im Herbst 2011) im Callcenter aus, wobei 42,9 Prozent davon Stabs- und Führungspositionen wie Trainer, Coaches, Workforcemanager und Teamleiter waren. Und auch der DEKRA Arbeitsmarkt Report 2012 [6] listet Callcenter-Agents auf Position 3 (in 2011 noch Position 8) im Ranking der meistausgeschriebenen Stellen nach Vertriebsmitarbeitern und Elektronikfachleuten.

Angesichts dieser Zahlen kann man feststellen, dass der demografische Wandel die Callcenter-Branche voll erfasst hat. Ein nicht unbedingt positives Image und Berichte über schlechte Bezahlung und Arbeitsbedingungen (auch wenn dies die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten gar nicht betrifft) tragen ein Übriges dazu bei. Vielleicht ist aber gerade die Kombination aus steigenden Anforderungen im Kundenservice und die knappen Ressourcen eine Chance für eine Neupositionierung – zumindest für einen Teil der Branche und speziell in den Inhouse-Einheiten. Wer in einem knappen Markt nach höherer Qualifikation sucht, wird vermutlich auch die Gehälter entsprechend anpassen müssen. Doch zunächst gilt es, diese neuen Anforderungen an künftige Mitarbeiter im Markt zu platzieren; noch weiß es ja keiner, dass es künftig viel interessanter sein wird, in einem Callcenter zu arbeiten.

Allerdings wird der Schwenk vom Callcenter-Agenten klassischer Prägung zum selbständig agierenden Dialog- ja bisweilen vielleicht sogar Beziehungsmanager – nicht über Nacht zu schaffen sein und schon gar nicht für alle. Es werden sich hier Spezialisten heraus kristallisieren, die einfach mehr können und damit vielfältiger einsetzbar sind. Anders wäre es selbst für Inhouse-Center auf absehbare Zeit nicht zu finanzieren. Und auch die erste Führungsebene muss sich dem gestiegenen Qualifikationsniveau auf Agentenebene anpassen; und Unternehmen müssen gezielt in die Fach- und Methodenkompetenzen ihrer Führungs- und Nachwuchsführungskräfte investieren.

Attraktivität der Arbeitsplätze erhöhen

Um die Attraktivität der Tätigkeit – auch für Teilzeitarbeiter – zu erhöhen, sich Flexibilität in der Einsatzplanung zu verschaffen und Infrastrukturkosten zu senken, werden mehr und mehr Unternehmen die Möglichkeit zur Virtualisierung ihrer Callcenter durch Homeoffice-Plätze nutzen. Nicht für die gesamte Belegschaft, doch für geeignete Mitarbeiter und spezielle Teams.