Nie potrafię dogadać się ze współpracownikami - Jak przeżyć osiem godzin dziennie z ludźmi, których sam byś nie wybrał ebook

PROBLEM? WYLUZUJ. OGARNIESZ TO!

Nie potrafię dogadać się ze współpracownikami

Jak przeżyć osiem godzin dziennie z ludźmi, których sam byś nie wybrał

Max Paradox

INTRO

Jest 8:07. Wchodzisz do pracy, jeszcze w miarę spokojny, z kawą w ręku i naiwną nadzieją, że dzisiejszy dzień może nawet przebiec normalnie. Komputer się uruchamia. Ty również próbujesz. I wtedy pojawia się on. Współpracownik, którego pierwsze zdanie brzmi: „Masz chwilkę?”. Doskonale wiesz, że nie chodzi o chwilkę. „Chwilka” w języku biurowym oznacza przedział od siedmiu minut do utraty woli życia. Zanim zdążysz odpowiedzieć, człowiek stoi już przy twoim biurku, opowiadając historię, która zaczęła się od faktury, przeszła przez problemy z Excelem, a obecnie zahacza o jego opinię na temat nowego systemu premiowego.

Kawa stygnie.

Ty trochę też.

Nie masz nic przeciwko ludziom. Teoretycznie. Nawet kilku lubisz. Problem polega na tym, że praca ma pewną osobliwą cechę: regularnie zamyka cię na osiem godzin dziennie z osobami, których w normalnych warunkach prawdopodobnie nigdy nie zaprosiłbyś nawet do wspólnego stolika w pociągu. Nie wybierałeś ich charakterów, nawyków, sposobu komunikacji, poczucia humoru ani przekonania, że każdy e-mail powinien mieć siedemnaście osób w kopii. Po prostu któregoś dnia dział HR uznał, że razem stworzycie „zgrany zespół”.

I teraz wszyscy jesteście zgrani.

Głównie przeciwko sobie.

W jednym miejscu spotyka się człowiek, który potrzebuje ciszy, człowiek, który prowadzi każde połączenie telefoniczne tak, jakby próbował skontaktować się z Międzynarodową Stacją Kosmiczną bez użycia telefonu, oraz człowiek, który na każde pytanie odpowiada piętnastominutową historią. Jest osoba kończąca wszystkie wiadomości słowem „pilne”, nawet jeśli pyta o kolor tabelki. Jest współpracownik, który nigdy niczego nie pamięta, ale zawsze pamięta, że tobie czegoś nie powiedział. Jest też ktoś, kto podczas spotkania milczy przez czterdzieści minut, po czym dokładnie trzy minuty po jego zakończeniu pisze: „W sumie to mam kilka uwag”.

Oczywiście, że ma.

Teraz.

Być może problemem nie jest nawet to, że pracujesz z wyjątkowo trudnymi ludźmi. Czasami wystarczy, że pracujesz z ludźmi innymi niż ty. Ty chcesz konkretnie. Ktoś potrzebuje najpierw „zbudować kontekst”. Ty pytasz: „Kiedy będzie gotowe?”. On zaczyna od wyjaśnienia sytuacji geopolitycznej działu od początku kwartału. Ty lubisz podejmować decyzje szybko. Ktoś inny chce jeszcze zrobić spotkanie przed spotkaniem, żeby przygotować się do spotkania, na którym ustalicie termin kolejnego spotkania.

Kalendarz pęka.

Decyzji nadal nie ma.

Wtedy łatwo dojść do wygodnego wniosku: „Z tymi ludźmi po prostu nie da się pracować”. Czasami rzeczywiście trafiasz na osobę wyjątkowo trudną, konfliktową, manipulującą albo zwyczajnie nieprofesjonalną i nie ma sensu udawać, że wystarczy wysłać jej więcej pozytywnej energii. Ale znacznie częściej problem jest bardziej przyziemny. Dwie osoby mają inne tempo, inne oczekiwania, inne sposoby podejmowania decyzji i zupełnie inne przekonanie o tym, co oznacza zdanie „zrobię to później”.

Dla ciebie „później” oznacza dzisiaj po obiedzie.

Dla niego oznacza okres między przyszłym wtorkiem a upadkiem cywilizacji.

Do tego dochodzi jeszcze coś, co znakomicie komplikuje relacje zawodowe: nie możesz po prostu zniknąć. W życiu prywatnym, jeśli ktoś regularnie doprowadza cię do szału, możesz ograniczyć kontakt. Nie odbierać. Nie umawiać się. Przestać uczestniczyć w czacie grupowym, na którym od trzech lat ustalany jest termin wspólnego grilla. W pracy o 9:00 masz spotkanie z tym człowiekiem. O 11:30 kolejne. A o 14:00 dostajesz od niego wiadomość zaczynającą się od niewinnie brzmiącego: „Wracając jeszcze do naszego tematu…”.

Temat nie wraca.

Temat nigdy nie wyszedł.

I właśnie dlatego dogadywanie się ze współpracownikami nie polega na tym, żeby wszystkich polubić. To bardzo dobra wiadomość, ponieważ byłby to projekt ambitniejszy niż cyfryzacja urzędu w piątek po południu. Nie musisz uważać kolegi z działu za fascynującego człowieka. Nie musisz chcieć spędzać z nim weekendu. Nie musicie odkrywać, że łączy was miłość do włoskiej kuchni, górskich wędrówek oraz jazzowych winyli. Wystarczy, że potraficie razem zrobić robotę bez regularnego marzenia o sfingowaniu awarii internetu.

Profesjonalna współpraca nie wymaga przyjaźni.

Wymaga umiejętności.

A tych można się nauczyć.

Problem zaczyna się wtedy, gdy zamiast zarządzać różnicami, zaczynamy je interpretować. Ktoś krótko odpisał? „Jest obrażony”. Nie zaprosił cię na spotkanie? „Celowo mnie pomija”. Zadał dodatkowe pytanie? „Podważa moje kompetencje”. Nie powiedział „dzień dobry”? Oczywiście istnieje możliwość, że od sześciu miesięcy prowadzi przeciwko tobie skomplikowaną operację psychologiczną. Istnieje też możliwość, że miał rano awanturę z dzieckiem, zapomniał telefonu, spóźnił się na autobus i właśnie próbuje przypomnieć sobie hasło do komputera.

Mózg zdecydowanie bardziej lubi pierwszą wersję.

Jest ciekawsza.

W pracy ogromna część napięcia powstaje nie z tego, co ktoś zrobił, ale z historii, którą błyskawicznie dopisaliśmy do jego zachowania. Oczywiście nie oznacza to, że wszystkie konflikty są wymyślone. Ludzie naprawdę bywają nieodpowiedzialni, pasywno-agresywni, dominujący, przewrażliwieni, chaotyczni albo tak niezdecydowani, że wybór miejsca na lunch zaczyna przypominać negocjacje koalicyjne. Chodzi o coś prostszego: zanim zaczniesz walczyć z intencją drugiej osoby, dobrze sprawdzić, czy ta intencja w ogóle istnieje.

Bo czasami współpracownik nie próbuje cię zirytować.

On po prostu taki jest.

Co, przyznajmy, wcale nie musi być bardziej pocieszające.

Ta książka nie nauczy cię kochać wszystkich ludzi w biurze. Nie zrobi z ciebie osoby, która po kolejnym „Hej, możesz tylko szybko zerknąć?” poczuje falę wdzięczności do wszechświata. Nie będziemy też udawać, że każdy konflikt można rozwiązać spokojną rozmową przy kawie i zdaniem „Chciałbym powiedzieć, co czuję”. Spróbuj powiedzieć to człowiekowi, który trzeci raz w tym tygodniu wysłał ci plik o nazwie FINAL_v7_POPRAWIONY_OSTATECZNY2.xlsx.

Będziemy robić coś znacznie bardziej użytecznego.

Przyjrzymy się temu, dlaczego niektórzy ludzie działają ci na nerwy szybciej niż alarm samochodowy o trzeciej nad ranem, jak rozmawiać z osobą, która słucha głównie przerw potrzebnych do przygotowania własnej odpowiedzi, jak reagować na irytujące zachowania bez zamieniania każdego wtorku w kryzys dyplomatyczny oraz jak stawiać granice bez pisania manifestu na cztery strony. Zobaczymy też, jak odróżnić zwykłe różnice charakterów od realnego problemu, kiedy warto odpuścić, kiedy trzeba powiedzieć coś wprost i co zrobić, gdy wszystkie rozsądne metody zostały już wykorzystane, a współpracownik nadal zachowuje się jak człowiek, który dostał osobisty mandat od zarządu na utrudnianie ci życia.

Nie chodzi więc o stworzenie idealnego zespołu.

Idealny zespół istnieje głównie w prezentacjach konsultingowych, gdzie sześć uśmiechniętych osób stoi przy tablicy i z niewiadomego powodu wszyscy mają czyste białe koszule.

Chodzi o coś bardziej realistycznego: żeby praca z innymi ludźmi kosztowała cię mniej nerwów. Żebyś nie wracał wieczorem do domu i przez pół godziny prowadził w głowie drugą, znacznie lepszą wersję rozmowy, która wydarzyła się o 10:15. Żeby jedno głupie zdanie współpracownika nie dostawało darmowego wynajmu w twojej głowie do następnego poniedziałku. I żebyś wiedział, co zrobić wtedy, gdy ktoś naprawdę przekracza granicę, zamiast tylko przez trzy dni opowiadać wszystkim, że ją przekroczył.

Nie wybierzesz wszystkich ludzi, z którymi pracujesz.

Możesz jednak wybrać, ile twojej energii będą kosztować.

I od tego zaczniemy.

Rozdział 1 - Nie, oni nie robią tego specjalnie. Zwykle

Poniedziałek, 9:18. Wysyłasz współpracownikowi krótką wiadomość: „Podeślesz mi proszę aktualną wersję prezentacji?”. Mija dziesięć minut. Nic. Pół godziny. Nadal nic. Tymczasem zielona kropka przy jego nazwisku świeci się z bezczelną intensywnością. Jest online. Istnieje. Oddycha. Prawdopodobnie porusza rękami. A jednak twojej prezentacji nie wysyła.

O 10:03 pojawia się pierwsza myśl: „Zapomniał”.

O 10:17 druga: „On mnie ignoruje”.

O 10:42 jesteś już niemal pewien, że problem ma charakter osobisty.

O 11:06 twój mózg posiada kompletną dokumentację sprawy, w tym zeznania świadków, przypuszczalny motyw i materiał archiwalny z czerwca, kiedy ten sam człowiek nie odpowiedział ci na wiadomość przez dwie godziny.

Współpracownik o 11:08 odpisuje:

„Sorry, byłem na callu. Już wysyłam.”

Śledztwo zakończone.

Budżet operacyjny twojego układu nerwowego został jednak wydany.

To jedna z najważniejszych rzeczy do zrozumienia, jeśli chcesz przetrwać zawodowo wśród ludzi: większość zachowań, które bierzesz do siebie, prawdopodobnie wcale nie dotyczy ciebie. Nie dlatego, że wszyscy są cudownie dojrzali i życzą ci dobrze. Po prostu przeciętny człowiek jest znacznie bardziej zajęty sobą, swoim terminem, swoim szefem, swoim dzieckiem, swoim Excelem i własną próbą przypomnienia sobie, po co właściwie wszedł do kuchni, niż prowadzeniem skomplikowanej operacji mającej na celu zepsucie ci wtorku.

Twój mózg nie lubi jednak pustych miejsc w historii. Jeśli nie zna powodu czyjegoś zachowania, bardzo szybko go produkuje. I zwykle nie wybiera wersji: „Kolega może mieć dużo pracy”. To zbyt nudne. Dużo atrakcyjniej brzmi: „On nie szanuje mojego czasu”.

Nie dostałeś odpowiedzi.

Interpretacja: lekceważenie.

Ktoś nie powiedział „cześć”.

Interpretacja: konflikt.

Ktoś poprawił twój pomysł podczas spotkania.

Interpretacja: próba podważenia twojej pozycji.

Ktoś napisał tylko „OK”.

Oczywiście wojna.

Gdyby archeolog za tysiąc lat odkopał historię firmowych komunikatorów, prawdopodobnie uznałby, że „OK” było jedną z najbardziej agresywnych form komunikacji naszej cywilizacji.

Problem polega na tym, że między faktem a interpretacją istnieje różnica, a my wyjątkowo chętnie traktujemy jedno jak drugie. Faktem jest: ktoś nie odpisał przez dwie godziny. Interpretacją jest: ignoruje mnie. Faktem jest: koleżanka skrytykowała pomysł. Interpretacją jest: uważa mnie za niekompetentnego. Faktem jest: ktoś nie zaprosił cię na spotkanie. Interpretacją jest: chce mnie wykluczyć.

Czasami interpretacja okazuje się prawdziwa.

Ale dopóki tego nie sprawdzisz, nadal jest interpretacją.

To nie akademicka zabawa słowami. Ta różnica decyduje o tym, w jakim tonie odpowiesz. Jeśli widzisz fakt, możesz zapytać: „Nie dostałem odpowiedzi, kiedy mogę się jej spodziewać?”. Jeśli widzisz atak, napiszesz: „Widzę, że znowu ignorujesz moje wiadomości”.

Ten sam problem.

Zupełnie inny pożar.

Mózg kocha czytanie w cudzych myślach

W pracy szczególnie łatwo przypisywać ludziom intencje, ponieważ mamy dużo zachowań i mało kontekstu. Widzisz wiadomość. Nie widzisz pięciu rzeczy, które wydarzyły się komuś pięć minut wcześniej. Słyszysz ton głosu. Nie wiesz, czy człowiek jest zły na ciebie, na klienta, na system księgowy czy na ekspres do kawy, który właśnie po raz trzeci wyświetlił komunikat „opróżnij pojemnik”, mimo że pojemnik jest pusty.

Twój mózg robi więc coś praktycznego: zgaduje.

To bardzo przydatny mechanizm, dopóki zgadywanie nie zaczyna uchodzić za dowód.

Wyobraź sobie spotkanie. Prezentujesz pomysł. Kolega marszczy brwi i pyta:

– A jesteśmy pewni, że to ma sens?

W twojej głowie rusza produkcja.

„Czyli uważa, że nie wiem, co robię.”

Po chwili:

„Od początku chciał ten pomysł zablokować.”

Jeszcze moment:

„Pewnie wcześniej rozmawiał z szefem.”

Po dwóch minutach kolega dodaje:

– Pytam, bo podobne rozwiązanie mieliśmy dwa lata temu i technicznie był z nim problem.

Ach.

Czyli nie spisek.

Archiwum.

Warto wyrobić sobie prosty nawyk: zanim zareagujesz na intencję, nazwij zachowanie bez interpretacji. Nie: „Adam próbował mnie ośmieszyć”. Tylko: „Adam przerwał mi trzy razy podczas prezentacji”. Nie: „Kasia ma mnie gdzieś”. Tylko: „Kasia nie odpowiedziała na dwie wiadomości”. Nie: „Piotr sabotuje projekt”. Tylko: „Piotr nie dostarczył danych w uzgodnionym terminie”.

Dopiero z takim opisem można coś zrobić.

„Sabotaż” wymaga komisji śledczej.

„Nie dostałem danych do środy” wymaga rozmowy.

To znacznie wygodniejsze.

Cztery pytania zanim się zagotujesz

Kiedy czyjeś zachowanie cię irytuje, zanim odpowiesz, zadaj sobie cztery krótkie pytania:

- Co dokładnie się wydarzyło? Bez ocen i motywów. - Co sobie na ten temat dopowiadam? - Jakie są jeszcze dwa możliwe wyjaśnienia? - Czy potrzebuję reakcji, czy tylko jestem wkurzony?

To ostatnie pytanie jest szczególnie przydatne. Nie każda irytacja wymaga interwencji. Czasami człowiek mlaska. To nie jest jeszcze temat na spotkanie rozwojowe.

Wyobraź sobie, że kolega odpisuje ci bardzo krótko:

„Nie.”

Pierwsza reakcja: „Co za cham.”

Możliwe inne wyjaśnienia: jedzie samochodem i dyktuje wiadomość. Jest na spotkaniu. Odpowiada dokładnie na pytanie zamknięte, które mu zadałeś.

Tak, niektórzy ludzie naprawdę traktują pytanie „Czy zrobimy to dzisiaj?” jako pytanie wymagające odpowiedzi „nie”, a nie trzyakapitowego zabezpieczenia emocjonalnego.

Barbarzyńcy.

Ale funkcjonują w społeczeństwie.

Nie chodzi o to, żeby usprawiedliwiać każde zachowanie. Jeżeli ktoś regularnie cię lekceważy, przerywa, nie dotrzymuje ustaleń albo zrzuca na ciebie swoją pracę, problem istnieje niezależnie od tego, czy jego dzieci rano marudziły przy śniadaniu. Chodzi o to, żeby nie zaczynać interwencji od wyroku.

Najpierw obserwacja.

Potem pytanie.

Dopiero potem wniosek.

Różnica między „on taki jest” a „to trzeba zatrzymać”

Tu pojawia się pułapka odwrotna. Skoro nie należy wszystkiego brać do siebie, łatwo pójść za daleko i tolerować wszystko.

„On już taki jest.”

„Ona ma taki styl.”

„Wiesz, jak to z nim.”

To trzy zdania, które w wielu firmach pozwalają jednemu trudnemu człowiekowi terroryzować dwadzieścia osób przez siedem lat.

Jest różnica między cechą, która cię irytuje, a zachowaniem, które utrudnia pracę.

Jeżeli ktoś mówi dużo, to może być irytujące.

Jeżeli przez swoje monologi regularnie rozwala godzinne spotkania, to już jest problem organizacyjny.

Jeżeli ktoś jest bezpośredni, możesz tego nie lubić.

Jeżeli publicznie cię poniża, „bezpośredniość” przestaje być opisem stylu komunikacji.

Jeżeli ktoś jest chaotyczny, trudno.

Jeżeli jego chaos oznacza, że co tydzień musisz ratować jego terminy, chaos stał się właśnie wspólnym projektem.

Granica jest prosta: pytaj nie tylko „czy mnie to denerwuje?”, ale też „czy to realnie wpływa na moją pracę, wynik, czas albo możliwość wykonania obowiązków?”.

To pozwala oddzielić rzeczy, które warto zaakceptować, od tych, które trzeba adresować.

Bo nie wszystko, co ci przeszkadza, musi się zmienić.

Ale nie wszystko, co ci przeszkadza, musisz znosić.

Nie oceniaj charakteru, opisuj zachowanie

Najgorsze rozmowy zawodowe zaczynają się zwykle od diagnozy człowieka.

„Jesteś nieodpowiedzialny.”

„Jesteś chaotyczna.”

„Zawsze musisz postawić na swoim.”

„Nie da się z tobą rozmawiać.”

Gratulacje. Właśnie otworzyłeś rozmowę w sposób, który praktycznie gwarantuje, że druga osoba zamiast słuchać, uruchomi dział prawny własnego ego.

Znacznie skuteczniej działa opis sytuacji:

„Dwa razy w tym tygodniu dostałem dane po terminie i przez to przesunąłem swoją część pracy.”

Albo:

„Podczas dzisiejszego spotkania kilka razy weszliśmy sobie w słowo. Chciałbym, żebyśmy następnym razem domykali wypowiedzi.”

To nadal może być nieprzyjemne.

Ale przynajmniej rozmawiacie o czymś, co da się zmienić.

Człowiek nie wie, co zrobić z komunikatem „jesteś trudny”.

Może za to wiedzieć, co zrobić z komunikatem „nie zmieniaj ustalonego terminu bez informacji”.

Pierwsze jest recenzją osobowości.

Drugie instrukcją obsługi współpracy.

Wersja minimum

Jeżeli masz tendencję do natychmiastowego interpretowania zachowań innych ludzi, nie próbuj od jutra zostać mistrzem dystansu psychologicznego. Wystarczy jedna rzecz.

Kiedy następnym razem pomyślisz:

„On robi to specjalnie”,

dodaj:

„…albo nie wiem jeszcze, dlaczego to robi.”

To jedno zdanie potrafi uratować zaskakująco dużo relacji zawodowych.

Nie dlatego, że nagle zaczniesz kochać współpracownika.

Po prostu dasz sobie kilka minut, zanim wyślesz wiadomość, której jutro rano będziesz chciał cofnąć.

A przyciskiem „cofnij wysłanie” nie da się objąć całej kariery.

Na dziś: wybierz jedną sytuację, która ostatnio cię zirytowała. Zapisz osobno fakt i swoją interpretację. Jeśli między nimi jest pół powieści kryminalnej, właśnie znalazłeś pierwsze miejsce do pracy.

Nie każdy współpracownik jest twoim wrogiem.

Niektórzy są po prostu bardzo skuteczni w sprawianiu takiego wrażenia.

Rozdział 2 - Nie musicie się lubić

Na firmowej integracji stoisz przy stoliku z człowiekiem, z którym pracujesz od trzech lat. Wiecie o sobie naprawdę sporo. Znasz jego sposób oznaczania plików, ulubioną formę opóźniania zadań i charakterystyczny dźwięk westchnienia, który wydaje, kiedy ktoś proponuje kolejną zmianę w projekcie. Nie wiesz natomiast, czym interesuje się poza pracą, ponieważ nigdy nie przyszło ci do głowy zapytać.

I wszystko jest w porządku.

Naprawdę.

Jednym z najbardziej męczących mitów współczesnej pracy jest przekonanie, że dobry zespół powinien być prawie rodziną. Ludzie mają się świetnie dogadywać, śmiać z tych samych żartów, chodzić razem na lunch, wzajemnie znać imiona swoich psów i najlepiej jeszcze z autentycznym entuzjazmem uczestniczyć w czwartkowym „beer after work”.

Niektórzy tak mają.

Pięknie.

Inni po ośmiu godzinach wspólnego Excela potrzebują przede wszystkim zobaczyć kogoś spoza Excela.

Też pięknie.

Nie musisz przyjaźnić się ze współpracownikami, żeby świetnie z nimi pracować. W rzeczywistości próba wymuszenia bliskości czasami komplikuje sprawy bardziej niż zwykła, zdrowa zawodowa relacja. O wiele ważniejsze od tego, czy lubicie podobne seriale, jest to, czy można na sobie polegać, powiedzieć sobie trudną rzecz bez teatralnego trzaskania drzwiami i ustalić termin, który znaczy mniej więcej to samo dla obu stron.

Profesjonalna relacja może być bardzo dobra, nawet jeśli jedynym wspólnym zainteresowaniem obu osób jest to, żeby projekt skończył się w terminie.

To wystarczy.

Sympatia jest bonusem, nie systemem operacyjnym

Wyobraź sobie dwóch współpracowników.

Pierwszy jest przesympatyczny. Zawsze zapyta, jak weekend. Ma świetne poczucie humoru. Pamięta twoje urodziny. Wysyła zabawne filmiki. Jedyny problem polega na tym, że jego terminy są równie stabilne jak prognoza pogody na przyszły kwartał.

Drugi jest chłodny. Nie prowadzi pogawędek. Na komunikatorze odpowiada tak krótko, że masz momentami wrażenie, iż firma płaci mu za oszczędzanie znaków. Ale kiedy mówi, że dokument będzie o 14:00, dostajesz go o 13:52.

Z kim łatwiej prowadzić ważny projekt?

No właśnie.

Sympatia sprawia, że praca jest przyjemniejsza. Przewidywalność sprawia, że jest możliwa.

Problem pojawia się, kiedy mylimy te dwie rzeczy. Kogoś lubimy, więc pobłażliwiej traktujemy jego niedociągnięcia. Kogoś nie lubimy, więc każde jego zachowanie zaczyna wyglądać podejrzanie. Wtedy ten sam błąd jednego człowieka jest „no tak, zdarza się”, a drugiego „kolejny dowód na jego kompletny brak profesjonalizmu”.

Mózg potrafi prowadzić kadry bez żadnego szkolenia.

I ma bardzo nierówne standardy.

Dlatego warto oceniać współpracę według zachowań, a nie poziomu sympatii. Czy człowiek dotrzymuje ustaleń? Czy informuje o problemach? Czy można z nim rozwiązać konflikt? Czy szanuje granice? Czy bierze odpowiedzialność za swoją część pracy?

Jeśli tak, macie solidną relację zawodową.

Nie musicie razem jechać na Mazury.

Trzy poziomy relacji w pracy

Pomaga prosty podział. Nie każdy współpracownik musi trafić do tej samej szuflady.

Pierwszy poziom to relacja zawodowa. Współpracujecie poprawnie, znacie swoje zadania, komunikujecie się jasno i nie komplikujecie sobie życia bardziej, niż wymaga tego organizacja.

Drugi to relacja koleżeńska. Możecie porozmawiać o czymś poza pracą, pójść razem na lunch, pożartować, czasem napisać prywatnie.

Trzeci to przyjaźń. Spotykacie się również dlatego, że naprawdę chcecie, a nie dlatego, że oboje dostaliście zaproszenie na obowiązkową integrację.

Problem zaczyna się, gdy oczekujesz trzeciego poziomu od osoby, która oferuje pierwszy.

Kolega nie zaprosił cię na urodziny.

Ale świetnie współpracujecie.

Nie ma problemu.

Koleżanka nie opowiada ci nic o swoim życiu.

Ale jest uczciwa i niezawodna.

Nie ma problemu.

Ktoś nie chodzi z zespołem na obiady.

Ale robi swoją robotę i nie zachowuje się wobec innych źle.

Nadal nie ma problemu.

Czasami człowiek po prostu chce zjeść zupę w ciszy.

Nie musi to oznaczać traumy więzi zespołowej.

„Chemia” nie jest warunkiem współpracy

W życiu prywatnym zwykle wybierasz ludzi na podstawie jakiejś formy dopasowania. Podobne poczucie humoru, wartości, zainteresowania, temperament. W pracy mechanizm jest inny. Możesz trafić do projektu z kimś, kto ma dokładnie odwrotny styl od twojego.

Ty podejmujesz decyzję szybko.

On analizuje.

Ty mówisz wprost.

Ona owija.

Ty chcesz rozwiązać temat na pięciominutowej rozmowie.

On tworzy dokument.

Ty uważasz dokument za dowód, że pięciominutowa rozmowa została brutalnie zamordowana.

To nie musi znaczyć, że ktoś jest gorszy. Czasami druga osoba wnosi coś, czego tobie brakuje. Człowiek, który cię irytuje swoją ostrożnością, może zauważać ryzyka, które ty pomijasz. Osoba rozwlekła może budować relacje z klientami znacznie lepiej niż ty. Kolega, który ciągle zadaje pytania, może uratować projekt przed pomysłem, który wyglądał genialnie przez pierwsze dziewiętnaście minut.

Różnica sama w sobie nie jest problemem.

Problemem jest brak instrukcji obsługi tej różnicy.

Dlatego zamiast pytać: „Dlaczego on nie może pracować normalnie?”, warto zadać bardziej użyteczne pytanie:

„Jak najlepiej pracować z człowiekiem, który działa inaczej niż ja?”

„Normalnie” bardzo często oznacza przecież:

„Tak jak ja.”

Niezwykle obiektywna definicja.

Przestań próbować przerabiać ludzi

To jedna z najdroższych energetycznie aktywności w pracy: próba zmiany charakteru współpracownika.

„Powinien być bardziej zdecydowany.”

„Mogłaby mniej wszystko analizować.”

„On musi nauczyć się lepszej komunikacji.”

„Ona powinna być bardziej otwarta.”

Być może.

Tylko że ty nie zarządzasz fabrycznymi ustawieniami tej osoby.

Możesz wpływać na konkretne zachowanie związane z pracą. Możesz poprosić, żeby ktoś wysyłał ci informacje wcześniej. Możesz ustalić sposób podejmowania decyzji. Możesz przerwać monolog i powiedzieć: „Potrzebuję teraz tylko odpowiedzi na dwa pytania”. Możesz poprosić o feedback na osobności zamiast publicznie.