Moja praca składa się ze spotkań o kolejnych spotkaniach - Jak odzyskać dzień z kalendarza pełnego prostokątów ebook

INTRO

Jest 8:57. Masz trzy minuty do pierwszego spotkania, więc robisz to, co każdy rozsądny człowiek zrobiłby przed rozpoczęciem intensywnego dnia pracy: próbujesz szybko wykonać jakąś pracę. Otwierasz dokument, czytasz dwa zdania i właśnie wtedy pojawia się powiadomienie: „Daily sync zaczyna się za 2 minuty”. Zamykasz dokument. Wchodzisz na spotkanie. Przez pierwsze siedem minut czekacie na Michała, potem przez kolejne pięć ustalacie, czy wszyscy widzą ekran, a następnie ktoś mówi zdanie, które powinno znajdować się na herbie współczesnej korporacji:

„Może umówmy osobne spotkanie, żeby to omówić.”

I tak właśnie rozmnażają się spotkania.

Nie przez pączkowanie.

Przez Outlooka.

O 9:30 kończy się daily, więc masz całe piętnaście minut do statusu projektu. Teoretycznie można w tym czasie zrobić coś pożytecznego. Praktycznie pierwsze trzy minuty zajmuje wyjście ze spotkania, następne dwie odpowiedź na wiadomość „masz chwilę?”, kolejne cztery przypominanie sobie, co właściwie robiłeś przed spotkaniem, a kiedy już odzyskujesz kontakt z własnym mózgiem, kalendarz uprzejmie informuje cię, że za pięć minut wracasz do rozmowy z ludźmi.

O 11:00 masz „krótkie omówienie”. Krótkie omówienie trwa pięćdziesiąt dwie minuty.

O 12:00 „lunch & learn”, czyli spotkanie, podczas którego jednocześnie jesz, słuchasz prezentacji i próbujesz nie wyglądać na człowieka, który właśnie rozważa ucieczkę przez okno.

O 13:00 „alignment”.

O 14:00 „catch-up”.

O 15:00 „follow-up”.

O 16:00 spotkanie podsumowujące spotkania.

Brakuje tylko afterparty.

Najbardziej absurdalne jest to, że przez cały dzień jesteś potwornie zajęty. Nie siedzisz bezczynnie. Nie oglądasz serialu pod biurkiem. Nie hodujesz awokado w firmowej kuchni. Przez osiem godzin rozmawiasz, słuchasz, odpowiadasz, prezentujesz, potwierdzasz, doprecyzowujesz, synchronizujesz i alignujesz się w stopniu, który powinien zapewnić organizacji precyzję szwajcarskiego zegarka.

A potem o 17:06 patrzysz na listę swoich zadań.

Nic nie zrobione.

To znaczy oczywiście coś zrobiłeś. Masz siedem nowych punktów do wykonania, trzy notatki zaczynające się od „wrócić do tematu”, dwie osoby czekające na informacje i zaproszenie na kolejne spotkanie, podczas którego zostanie ustalone, dlaczego prace posuwają się wolniej, niż oczekiwano.

Podejrzanych jest wielu.

Kalendarz siedzi cicho.

Problem ze spotkaniami nie polega na tym, że wszystkie są bezsensowne. Spotkania bywają potrzebne. Czasem sześć osób rozwiązuje w trzydzieści minut problem, który przez tydzień odbijał się między wiadomościami. Czasem trzeba podjąć decyzję, wyjaśnić konflikt, ustalić odpowiedzialność albo pokazać zespołowi coś, czego nie da się sensownie zamknąć w zdaniu „FYI poniżej”.

Problem zaczyna się wtedy, gdy spotkanie przestaje być narzędziem, a staje się domyślnym sposobem wykonywania pracy.

Nie wiemy, co zrobić?

Spotkanie.

Musimy przekazać informację?

Spotkanie.

Ktoś nie przeczytał wiadomości?

Spotkanie.

Trzeba podjąć decyzję?

Najpierw spotkanie przygotowawcze, potem spotkanie decyzyjne, następnie krótkie spotkanie po spotkaniu, żeby upewnić się, że wszyscy tak samo zrozumieli spotkanie.

W pewnym momencie organizacja nie pracuje już nad projektami.

Organizacja omawia projekty.

To subtelna różnica, dopóki nie nadejdzie termin.

Kalendarz dodatkowo świetnie maskuje problem, ponieważ pełny wygląda profesjonalnie. Kolorowe prostokąty sprawiają wrażenie, że jesteś człowiekiem o ogromnym znaczeniu strategicznym. Jeżeli między 9:00 a 17:00 nie ma ani jednego białego miejsca, można wręcz odnieść wrażenie, że od twojej obecności zależy funkcjonowanie europejskiej gospodarki.

Tymczasem połowa tych prostokątów istnieje dlatego, że ktoś trzy tygodnie temu kliknął „cyklicznie co wtorek”.

Nikt już nie pamięta dlaczego.

Ale wszyscy przychodzą.

Spotkania mają też niezwykłą zdolność do wypełniania dostępnego czasu. Jeśli na rozmowę przeznaczono godzinę, prawdopodobnie będzie trwała godzinę. Nawet jeśli właściwy temat zakończył się po dwudziestu dwóch minutach. Pozostałe trzydzieści osiem minut trzeba przecież jakoś zagospodarować. Pojawia się więc zdanie „skoro już wszyscy jesteśmy…”, które jest biznesowym odpowiednikiem otwarcia drzwi do piwnicy w horrorze.

Nie idź tam.

Nigdy nic dobrego nie zaczyna się od „skoro już wszyscy jesteśmy”.

Największy koszt spotkań nie zawsze znajduje się jednak w samych spotkaniach. Prawdziwe spustoszenie robią przestrzenie pomiędzy nimi. Dwadzieścia minut tutaj. Trzydzieści minut tam. Kwadrans przed kolejnym call’em. Teoretycznie masz w ciągu dnia dwie godziny wolnego. W praktyce są one pokrojone na kawałki tak drobne, że można nimi posypać sałatkę.

Trudna praca potrzebuje rozpędu. Napisanie analizy, przygotowanie prezentacji, przemyślenie problemu, stworzenie koncepcji czy podjęcie ważnej decyzji rzadko działa dobrze w systemie: siedemnaście minut skupienia, Teams, dwadzieścia trzy minuty skupienia, Teams, jedenaście minut skupienia, człowiek pytający „słychać mnie?”, Teams.

Mózg nie jest mikrofalówką.

Nie przechodzi natychmiast z trybu „słucham raportu sprzedażowego” do trybu „tworzę strategię na następny kwartał” po naciśnięciu przycisku START.

Dlatego po całym dniu spotkań można być autentycznie wykończonym i jednocześnie mieć poczucie, że właściwa praca dopiero czeka. Wtedy zaczyna się druga zmiana. O 17:30 wreszcie robi się spokojniej, komunikatory cichną, prostokąty znikają i można wykonać zadania, za które — drobny szczegół — podobno płaci firma.

To właśnie tutaj kalendarz zaczyna kraść nie tylko czas.

Zaczyna kraść dzień.

Ta książka nie będzie namawiała cię do wypowiedzenia wojny wszystkim spotkaniom. Nie dostaniesz też instrukcji, żeby od jutra odrzucać każde zaproszenie z komentarzem „mogło być mailem”, bo istnieje pewna możliwość, że po tygodniu odzyskasz cały kalendarz głównie dlatego, że nikt nie będzie chciał z tobą współpracować.

Chodzi o coś bardziej praktycznego: nauczyć się odróżniać spotkania potrzebne od tych, które istnieją siłą rozpędu; skracać rozmowy bez zachowywania się jak kontroler lotów; chronić czas na pracę wymagającą skupienia; ograniczać liczbę uczestników; zamieniać część spotkań na komunikację asynchroniczną; ustalać jasny cel rozmowy; kończyć spotkanie, kiedy cel został osiągnięty; oraz odzyskiwać fragmenty dnia, zanim ktoś zarezerwuje je jako „tentative”.

Będziemy też rozprawiać się z kilkoma firmowymi świętościami. Na przykład z przekonaniem, że obecność na spotkaniu oznacza zaangażowanie. Nie oznacza. Można być obecnym na spotkaniu i przez czterdzieści minut odpowiadać na maile, wyglądać na skupionego oraz raz na siedem minut mówić „dokładnie”.

To nie jest zaangażowanie.

To aktorstwo korporacyjne.

Zajmiemy się również spotkaniami cyklicznymi, które przeżyły własny sens; zaproszeniami bez agendy; rozmowami z dwunastoma osobami, podczas których aktywnie potrzebne są trzy; spotkaniami informacyjnymi, na których ktoś przez godzinę czyta slajdy; oraz słynnymi półgodzinnymi rozmowami, które mogłyby zostać zakończone wiadomością składającą się z czterech zdań.

Nie chodzi jednak o bicie rekordu świata w liczbie odrzuconych zaproszeń. Celem jest odzyskanie kontroli nad kalendarzem w taki sposób, żeby nadal współpracować z ludźmi, podejmować decyzje i wiedzieć, co dzieje się w firmie — ale jednocześnie mieć kiedy wykonać własną pracę.

Bo jeśli jedynym momentem, w którym możesz spokojnie popracować, jest czas po zakończeniu dnia pracy, system jest źle ustawiony.

I nie naprawimy go kolejnym spotkaniem.

Rozdział 1 - Kalendarz nie jest pracą

Otwierasz rano kalendarz i widzisz ścianę kolorowych prostokątów. Dziewiąta — status. Dziesiąta — synchronizacja. Jedenasta — omówienie. Dwunasta — update. Trzynasta — „quick catch-up”, który już po samej nazwie budzi uzasadnione podejrzenia. Czternasta — projekt. Piętnasta — projekt dotyczący projektu. Szesnasta — podsumowanie dnia.

Patrzysz na to i dochodzisz do logicznego wniosku:

Dziś będzie intensywnie.

To prawda.

Nie znaczy jednak, że będzie produktywnie.

To jedna z najważniejszych rzeczy, które trzeba zrozumieć, zanim zaczniemy cokolwiek usuwać, skracać albo przenosić. Pełny kalendarz nie jest dowodem dobrze wykonanej pracy. Jest wyłącznie dowodem na to, że twój czas został zarezerwowany. Czasem przez ciebie. Częściej przez ludzi, którzy zobaczyli białe pole między 14:00 a 14:30 i uznali je za teren inwestycyjny.

W pracy biurowej łatwo pomylić ruch z postępem. Odpowiadasz na wiadomości, przechodzisz ze spotkania na spotkanie, coś komentujesz, coś zatwierdzasz, ktoś cię o coś pyta. Mózg dostaje nieustanny sygnał: dzieje się. A skoro dzieje się dużo, muszę dużo robić.

Nie zawsze.

Możesz przez cały dzień uczestniczyć w przepływie pracy innych ludzi i niemal wcale nie posunąć do przodu własnej.

To nie jest lenistwo. To konstrukcja dnia.

Wyobraź sobie kierownika projektu, który rano ma przygotować rekomendację dla zarządu. Potrzebuje przeanalizować dane, porównać trzy warianty i wyciągnąć wniosek. Realnie są to może dwie godziny pracy wymagającej skupienia. W kalendarzu ma jednak sześć spotkań. Każde dotyczy czegoś ważnego. Żadne nie wygląda jak oczywista strata czasu.

O 9:00 poznaje status zespołu.

O 10:00 wyjaśnia problem operacyjny.

O 11:30 konsultuje jedną część rekomendacji.

O 13:00 uczestniczy w przeglądzie wyników.

O 14:30 omawia harmonogram.

O 16:00 jest na spotkaniu przygotowującym materiał na jutro.

O 17:15 otwiera plik z rekomendacją.

Korporacyjna archeologia właśnie odkryła zadanie z rana.

I tutaj pojawia się pułapka: ponieważ wszystkie spotkania były „ważne”, człowiek nie ma poczucia, że dzień został zmarnowany. Ma tylko poczucie, że zabrakło czasu.

Jakby czas był towarem, którego magazyn przypadkiem nie dowiózł.

Nie zabrakło czasu.

Został rozdysponowany.

To dużo mniej wygodne stwierdzenie, ponieważ oznacza, że problem nie zawsze leży w liczbie godzin. Często leży w tym, kto decyduje, co się z nimi dzieje.

Każde spotkanie ma cenę wyższą niż długość spotkania

Kiedy widzisz w kalendarzu spotkanie 10:00-10:30, łatwo uznać, że kosztuje trzydzieści minut.

Rzadko kosztuje tylko tyle.

Jeżeli pięć minut wcześniej przerywasz pracę, żeby zdążyć wejść na call, a po zakończeniu przez dziesięć minut odzyskujesz kontekst, rzeczywisty koszt rośnie. Jeśli spotkanie dzieli dziewięćdziesięciominutowy blok na dwie nieprzydatne części, koszt może być jeszcze większy.

To trochę jak postawienie budki telefonicznej na środku pasa startowego.

Sama budka zajmuje dwa metry.

Problemem jest raczej to, co przez nią nie może wystartować.

Praca wymagająca myślenia jest szczególnie podatna na takie cięcia. Analiza, pisanie, projektowanie, rozwiązywanie problemów czy planowanie nie składają się z mechanicznych piętnastominutowych modułów. Zanim wejdziesz głębiej w temat, trzeba przypomnieć sobie kontekst, otworzyć materiały, uporządkować myśli i dojść do punktu, w którym naprawdę zaczynasz coś tworzyć.

Jeśli właśnie wtedy wyskakuje:

„Hej, zaczynamy?”

mózg odpowiada:

„Oczywiście. I tak nie miałem żadnych planów.”

Dlatego człowiek może mieć w kalendarzu trzy godziny „wolnego” i mimo to nie mieć ani jednej sensownej godziny na wykonanie trudnego zadania.

Trzydzieści minut tutaj.

Czterdzieści pięć tam.

Dwadzieścia minut po lunchu.

Piętnaście przed końcem dnia.

W sumie imponująco.

Podobnie jak pięć kilogramów ryżu rozsypanych po całym mieszkaniu. Teoretycznie masz dużo ryżu. Praktycznie obiad robi się mniej wygodnie.

Spotkania dają poczucie bezpiecznej produktywności

Istnieje jeszcze jeden powód, dla którego tak łatwo akceptujemy przepełnione kalendarze.

Spotkania są psychologicznie łatwiejsze niż część właściwej pracy.

Na spotkaniu ktoś ustala strukturę. Jest godzina rozpoczęcia. Jest uczestnik prowadzący. Jest temat. Wystarczy się pojawić, słuchać, reagować. Nie musisz samodzielnie tworzyć warunków do działania.

Trudne zadanie wygląda inaczej.

Masz pustą prezentację.

Pusty dokument.

Niejasny problem.

Decyzję, za którą później ktoś może cię rozliczyć.

Nagle spotkanie o 14:00 zaczyna wyglądać przyjaźnie.

Przynajmniej wiadomo, gdzie kliknąć.

To dlatego czasem sami produkujemy spotkania, których wcale nie potrzebujemy. Zamiast usiąść i podjąć decyzję, zapraszamy cztery osoby „żeby zebrać perspektywy”. Zamiast przeczytać dokument, prosimy o „krótkie przejście przez materiał”. Zamiast wysłać rekomendację, organizujemy rozmowę, podczas której wspólnie dochodzimy do tej samej rekomendacji.

Dzięki temu odpowiedzialność robi się przyjemnie zbiorowa.

Jeżeli decyzja okaże się dobra — świetnie.

Jeżeli zła — przecież wszyscy byli na callu.

Meeting accomplished.

Nie chodzi o to, żeby od teraz podejmować wszystko samotnie. Współpraca jest potrzebna. Problem zaczyna się wtedy, gdy spotkanie staje się sposobem na uniknięcie samodzielnego myślenia.

Jeżeli potrzebujesz danych od Ani, nie zawsze potrzebujesz Ani przez godzinę.

Jeżeli chcesz poznać opinię Marka, być może wystarczą trzy zdania od Marka.

Jeżeli masz podjąć decyzję, nie każda decyzja potrzebuje demokratycznych wyborów z udziałem obserwatorów międzynarodowych.

Zadaj niewygodne pytanie: za co naprawdę ci płacą?

To bardzo proste ćwiczenie i dlatego bywa nieprzyjemne.

Weź swoją rolę i odpowiedz:

Jakie trzy rzeczy rzeczywiście powinienem dostarczać?

Nie „uczestniczyć”.

Nie „być w kontakcie”.

Nie „współpracować z interesariuszami”.

Co ma powstać dzięki twojej pracy?

Może są to decyzje.

Może wyniki sprzedaży.

Może plan.

Może gotowe projekty.

Może wdrożenia.

Może rozwiązane problemy klientów.

Może sprawnie działający zespół.

Teraz spójrz na ostatni tydzień i sprawdź, ile czasu rzeczywiście poświęciłeś na tworzenie tych rezultatów.

To może być interesujący moment.

Zwłaszcza gdy odkryjesz, że piętnaście godzin poświęciłeś na rozmowy o pracy, na którą zostało siedem godzin.

Nie chodzi o to, żeby wszystkie rozmowy potraktować jako stratę. Część z nich jest elementem pracy. Menedżer bez rozmów z ludźmi byłby dość osobliwym eksperymentem organizacyjnym.

Chodzi o proporcje.

Jeżeli twoim głównym zadaniem jest podejmowanie decyzji, ale przez cały tydzień nie masz czasu spokojnie przeanalizować żadnej decyzji, coś się rozjechało.

Jeżeli zarządzasz zespołem, ale kalendarz jest tak pełny, że rozmowy z ludźmi wciskasz między dwa statusy, również coś się rozjechało.

Jeżeli masz tworzyć, a większość dnia obserwujesz cudze udostępnione ekrany, problem nie polega na braku dyscypliny.

Masz źle zaprojektowany system pracy.

Pierwsza zmiana: przestań traktować puste miejsce jak brak zajęcia

Białe pole w kalendarzu często wygląda podejrzanie.

Godzina bez spotkania?

Czy wszystko w porządku?

Czy firma wie?

Spokojnie. To może być właśnie moment, w którym wykonasz pracę.

Najprostszą zmianą nie jest jeszcze odwoływanie połowy spotkań. Na początek zacznij traktować czas na właściwą pracę równie poważnie jak czas na rozmowy.

Jeżeli potrzebujesz dziewięćdziesięciu minut na analizę, zarezerwuj dziewięćdziesiąt minut.

Nie pod nazwą „focus time”, jeśli w twojej organizacji „focus time” jest powszechnie interpretowany jako:

„Super, czyli może wtedy rozmawiać”.

Nadaj blokowi konkretny sens.

„Rekomendacja Q4”.

„Analiza wyników”.

„Przygotowanie decyzji cenowej”.

„Finalizacja prezentacji”.

To ma także znaczenie dla ciebie. Konkretna nazwa zmniejsza ryzyko, że sam zjesz własny blok, bo ktoś zaproponował „szybkie dziesięć minut”.

Szybkie dziesięć minut ma szczególne właściwości fizyczne.

Potrafi trwać czterdzieści pięć.

Jeżeli nie możesz chronić dziewięćdziesięciu minut, zacznij od sześćdziesięciu. Jeżeli sześćdziesiąt jest nierealne — czterdziestu pięciu.

Wersja minimum to jeden nieprzerwany blok dziennie.

Jeden.

Nie próbujesz od razu stworzyć pustelniczego klasztoru produktywności. Chcesz sprawdzić, jak dużo zmienia możliwość spokojnego skończenia jednej ważnej rzeczy.

Szybki test kalendarza

Na koniec dnia albo tygodnia wybierz trzy kolory — dosłownie lub tylko mentalnie.

Każde spotkanie przypisz do jednej kategorii:

- Prowadziło do decyzji lub konkretnego rezultatu. - Było potrzebne, ale mogło być krótsze. - Nie bardzo wiadomo, dlaczego wszyscy tam byliśmy.

Nie potrzebujesz arkusza kalkulacyjnego z czternastoma kolumnami, wykresu kołowego i kwartalnego KPI spotkań.

To byłoby bardzo eleganckie stworzenie kolejnej pracy dotyczącej problemu nadmiaru pracy.

Wystarczy dziesięć minut.

Szczególnie przyjrzyj się trzeciej kategorii. Nie musisz jeszcze niczego usuwać. Chodzi tylko o zauważenie wzoru.

Może masz trzy cykliczne spotkania, na których niemal niczego nie wnosisz.

Może co tydzień uczestniczysz w statusie, choć informacje później i tak trafiają mailem.

Może dwa różne spotkania omawiają ten sam temat z prawie tymi samymi osobami.

Może większość rozmowy jest wartościowa tylko dla połowy uczestników.

To już jest materiał do działania.

Pierwszy krok w odzyskiwaniu dnia nie polega więc na zakupie nowego kalendarza, systemu zarządzania czasem ani aplikacji, która koloruje spotkania według poziomu cierpienia.

Najpierw trzeba przestać mylić zajętość z efektem.

Jutro spójrz na kalendarz i znajdź jeden blok, który powinien należeć do twojej właściwej pracy.

Zarezerwuj go.

Bo jeśli tego nie zrobisz, ktoś inny bardzo chętnie znajdzie dla niego zastosowanie.

Rozdział 2 - Spotkanie istnieje, bo zawsze istniało

Wtorek, 10:00.

Otwierasz Teams.

Na ekranie pojawia się siedem osób. Jedna mówi, że za chwilę musi wyjść. Druga pyta, czy dzisiaj jest coś ważnego. Trzecia przeprasza, bo ma konflikt w kalendarzu. Czwarta nie włącza kamery i przez pierwszych dwadzieścia minut nie odzywa się ani razu.

Prowadzący zaczyna:

„Dobra, to może jak co tydzień przejdźmy po statusach.”

I wszyscy przechodzą po statusach.

Nie dlatego, że wydarzyło się coś wymagającego omówienia.

Dlatego, że jest wtorek.

To jeden z najbardziej fascynujących gatunków spotkania: spotkanie rytualne.

Kiedyś miało konkretny cel. Projekt startował, więc trzeba było często wymieniać informacje. Był kryzys, więc zespół spotykał się codziennie. Wdrażano nowy proces, więc przez kilka tygodni potrzebna była synchronizacja.

Projekt się ustabilizował.

Kryzys minął.

Proces działa.

Spotkanie zostało.

Jak dekoracyjna ściana po remoncie, tylko co tydzień zabiera osiem osobogodzin.

Największym źródłem zbędnych spotkań nie jest głupota. Jest nim bezwład.

Łatwiej kontynuować coś, co już istnieje, niż ponownie zastanowić się, czy nadal tego potrzebujemy. Spotkanie cykliczne ma szczególną przewagę: nie trzeba go już organizować. Po prostu się wydarza. Samo. Automatycznie. Co środę o 11:30 aż do końca wszechświata albo migracji na nową platformę kalendarzową.

I właśnie dlatego warto podejrzliwie patrzeć na wszystko, co ma napis „recurring”.

Cykliczność zamienia decyzję w automat

Przy jednorazowym spotkaniu ktoś zwykle musi podjąć decyzję:

Czy naprawdę potrzebujemy rozmowy?

Przy spotkaniu cyklicznym ta decyzja została podjęta pół roku temu.

Od tamtej pory wszyscy realizują ją z godną podziwu konsekwencją.

To trochę tak, jakbyś w styczniu kupił banany i na tej podstawie uznał, że od teraz w każdy czwartek do końca życia należy kupować sześć bananów.

Może je jesz.

Może przestałeś.

Może masz już trzydzieści siedem bananów.

Procedura działa.

W organizacjach spotkania szybko nabierają statusu elementu infrastruktury. Jest poniedziałkowy status, wtorkowy performance, środowy projekt, czwartkowy update i piątkowe podsumowanie.

Kalendarz wygląda jak ramówka telewizyjna.

Nikt nie pyta, czy nadal trzeba emitować wszystkie programy.

Pytanie „czy to spotkanie jest jeszcze potrzebne?” bywa nawet odbierane jak delikatne naruszenie porządku społecznego. Przecież zawsze było. Ludzie mają je w kalendarzu. Istnieje agenda. Czasem nawet ktoś robi notatki.

To wszystko dowodzi, że spotkanie jest dobrze zorganizowane.

Nie dowodzi, że powinno istnieć.

Najgroźniejszy argument: „dobrze mieć ten czas”

To zdanie brzmi rozsądnie.

„Zostawmy spotkanie. Dobrze mieć ten czas zarezerwowany, gdyby coś się pojawiło.”

Nie.

Jeżeli coś się pojawi, można zarezerwować spotkanie.

Rezerwowanie co tydzień sześciu osób „na wszelki wypadek” przypomina wynajmowanie karetki na każdy wtorek, bo być może ktoś skręci kostkę.

Oczywiście istnieją wyjątki. Regularne one-to-one, spotkania zespołu, przeglądy operacyjne czy fora decyzyjne mogą mieć stałą wartość. Cykliczność nie jest zła sama w sobie.

Musi tylko uzasadniać swój abonament.

Dobre spotkanie cykliczne odpowiada na powtarzającą się potrzebę. Na przykład co tydzień trzeba podejmować konkretne decyzje operacyjne. Co miesiąc analizujesz wyniki. Regularnie rozmawiasz z pracownikiem o priorytetach, problemach i rozwoju.

Słabe spotkanie cykliczne odpowiada głównie na pytanie:

„Co mamy dzisiaj?”

Jeżeli odpowiedź brzmi często „w sumie nic specjalnego”, masz bardzo interesujący trop.

Audyt, który nie wymaga komisji audytowej

Weź wszystkie cykliczne spotkania z jednego tygodnia.

Przy każdym odpowiedz na cztery pytania.

1. Jaki konkretny rezultat ma powstać dzięki temu spotkaniu?

Nie temat.

Rezultat.

„Omówienie projektu” jest tematem.

„Podjęcie decyzji o terminie wdrożenia” jest rezultatem.

„Status sprzedaży” jest tematem.