Uzyskaj dostęp do tej i ponad 250000 książek od 14,99 zł miesięcznie
„Jestem MOD – rozmowy o osobistej doskonałości”
18 spotkań, 192 strony – brzmi trochę jak wywiad rzeka. Czy warto stać się współuczestnikiem tej rozwojowej dyskusji? Bezwzględnie tak.
Książka ma charakter dialogu pomiędzy dwoma osobami (Magdą i Igorem), wspartym ogromną ilością pytań otwartych, parafrazą, wnikliwymi odpowiedziami.
MOD odmieniony i przywołany w setkach przypadków w otoczeniu Złotej Piątki, Lean Six Sigma, MUDA, 5S, TPM, SIPOC, Standardach, Gemba, 5Why czy FMEA. Nie szukaj jednak klasycznego opisu narzędzi lecz ich kontekstu i użyteczności zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym. Jeżeli tego Ci mało odnajdziesz odwołania do 14 zasad E.Deminga czy 3 głównych źródeł zmienności w procesach.
Z pewności jest to inspirujące i wzbudza refleksje – i o to chyba chodziło Igorowi. Zainspirować by podążać drogą MODa.
Igor wspólnie z Magdą przekonują nas do jakże kluczowych aspektów ciągłego doskonalenia jakimi są m.in. Klient (3 poziomy), Pracownik/MOD jego rozwój, empatia. Delta Zero pozwala ocenić nasze procesy przez pryzmat jakże prostego wzoru (znajdziecie go tej książce).
Odnalazłem w tej książce wiele bliskich mi podejść, jak choćby „Główną rzeczą, jaką robi MOD to jest rozwiązywanie problemów i zadawanie pytań”. Niezmiennie uważam, że doskonalenie procesów i nas samych to ciągłe rozwiązywanie problemów poprzez zadawanie pytań. Jakich? Przeczytaj…
Kto jest więc MODem? Jak nim się stać? Czy można osiągnąć stan idealny MODa? Dlaczego warto podążać drogą MODa? Musisz przeczytać by znaleźć odpowiedzi na te pytania i być może (wierzę w to) rozpocząć niekończącą się przygodę. Bo cytując Igora: „MOD tak nie postępuje. MOD szuka” a wystarczy pójść do GEMBA i co zauważymy? Jakie zadawać pytania w GEMBA? To także odnajdziesz w tej książce.
Nasza znajomość z Igorem trwa nieprzerwanie od ponad 13 lat, gdy rozpoczynałem drogę Black Belta a później po prawie 10 latach certyfikując się na Master Black Belta. To w dużej mierze zasługa Igora. Pamiętam początki grupy MOD, niesamowite przeżycie pasjonatów. To była pierwsza na social media grupa ludzi niosąca kaganek ciągłego doskonalenia. Codzienne nagrania w różnej tematyce rozwijające kompetencje MODa, spotkania w Gemba/zlot MOD. Czuliśmy się jak pionierzy. Tym bardziej cieszę się, że całość Igora doświadczenia została zebrana w tej książce.
Spróbuj i Ty – może dołączysz do grona MOD, warto – uwierz mi ale przede wszystkim uwierz w siebie. Każdy posiada MOCe potrzebne w MODnej rodzinie.
Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:
Liczba stron: 238
Rok wydania: 2024
Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:
Jestem
MOD
rozmowy o osobistej doskonałości
Pytania zadaje : Magda Trubowicz
Redakcja : Marek Trenkler
Projekt logo MOD : Magda Orwat
Skład : Akademia MOD sp. z o.o.
Copyrights © Igor Łęgowski, 2024
Copyrights © Akademia MOD sp. z o.o., 2024
Wszelkie prawa zastrzeżone
Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.
ISBN : 978-83-970465-1-1
Akademia MOD
Wydanie 1
Kwidzyn, 2024
Szanowny Czytelniku!
Otwierając tę książkę, wkraczasz w świat, gdzie doskonałość i efektywność idą w parze. Dzielę się z Tobą moją pasją i wiedzą na temat Lean Six Sigma1. Na tych stronach przeprowadzę Cię przez labirynt metod i strategii, które pomogą Ci stać się prawdziwym MOD-em w Twoim osobistym i zawodowym życiu.
Pierwsze szkolenie z Lean Six Sigma za pieniądze przeprowadziłem w 2007 roku. Wcześniej byłem przez wiele lat trenerem wewnętrznym w wielu firmach z obszaru rozwiązywania problemów. Setki dni szkoleniowych i tysiące pytań od uczestników zmusiły mnie do przedefiniowania sposobu, w jaki patrzymy na Lean Six Sigma.
W końcu nadszedł ten czas, gdy postanowiłem podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem z całym światem. Chcę, aby to podejście było w sercach jak największej liczby osób i dawało nam codziennie natchnienie do bycia przykładem idealnego dostawcy. Oto przedstawiam Wam historię rozmów z jedną z uczestniczek mojego szkolenia – Magdą.
Na szkoleniu zwykle rozpoczynam od przedstawienia unikalnych koncepcji użyteczności, delty2 równej zeru oraz wartości zwrotnej – kluczowych aspektów, na które zwraca uwagę Mistrz Osobistej Doskonałości (MOD). Następnie przechodzimy do przykładów, zadań i panelu dyskusyjnego. Po szkoleniu Magda wyraziła wiele wątpliwości i pytań, co skłoniło mnie do zaproponowania serii dodatkowych spotkań, podczas których mogliśmy je wszystkie szerzej omówić. Efektem jest niniejszy zapis naszych dyskusji, w których trakcie Magda odkrywała istotę użyteczności i sukcesu osobistej doskonałości, opartej na wykorzystaniu koncepcji Lean Six Sigma w życiu codziennym.
Mam nadzieję, że niektóre z tych zagadnień zainspirują Cię do działania.
Osoby czujące niedosyt zapraszam na moją stronę
www.akademiamod.pl.
Miłej lektury,
Igor Łęgowski.
Rozmowa pierwsza
Od inżyniera do mentora – geneza MOD
O mojej drodze zawodowej: poznasz historię mojej kariery, poczynając od pracy jako inżynier procesu, poprzez zetknięcie się z filozofią Lean, aż po integrację metodyki Six Sigma. Zrozumiesz, jak te doświadczenia kształtowały moje podejście do optymalizacji procesów i wpływały na rozwój zawodowy.
O powstaniu koncepcji MOD: ponadto dowiesz się, jak z czasem rozwinąłem koncepcję MOD – Mistrza Osobistej Doskonałości, będącą efektem moich doświadczeń zawodowych, szkoleń oraz przemyśleń dotyczących efektywnej komunikacji i sprzedaży szkoleń.
O uniwersalności i zastosowaniu MOD: Zrozumiesz, że MOD to nie tylko metoda pracy zawodowej, ale również podejście do życia prywatnego, które polega na ciągłym dążeniu do doskonalenia i optymalizacji działań w różnych sferach życia.
Magda: To od czego zaczniemy?
Zacznę od takiej historii: „Mam dwa miejsca w moim dziale inżynieryjnym. Jedno dla inżyniera procesu, a drugie dla inżyniera produktu. Kto które wybiera?”. Takie pytanie usłyszeliśmy z kolegą tuż po zatrudnieniu w czołowej firmie EMS3 w latach 90. XX wieku z ust naszego nowego szefa.
– A jaka to będzie w praktyce różnica? – zapytaliśmy.
Nikt z nas na studiach nie słyszał o takim podziale. W tamtych czasach nie uczono nas o tym praktycznym aspekcie pracy w firmie produkcyjnej.
– Produktowiec będzie wiedział wszystko o naszych produktach. Będzie miał kontakt z zespołem w Singapurze i często jeździł tam na spotkania. Procesowiec pojedzie na 4 tygodnie szkolenia i będzie balansował linie.
Ja, świeżo po wydziale mechanicznym o kierunku robotyka. Za mną obrony dwóch prac magisterskich – ale jakoś nadal byłem chłonny wiedzy.
Koledze oczy się zaświeciły na myśl o delegacjach zagranicznych i kontaktach z działem projektowym .
I tak przeszedłem jedno z najlepszych szkoleń w moim życiu. Oczy mi się otworzyły na nowe narzędzia i wartości, o których nie słyszałem na uczelni. Poznałem filozofie Lean… i tak zacząłem iść drogą, która prowadzi mnie do dziś – drogą MOD-a.
Magda: A produkty tamtej firmy?
Już dawno zostały zastąpione przez innych, tańszych podwykonawców i tylko nieliczni z moich rówieśników dotrzymali tempa rewolucji technologicznej.
Tak rozpoczęła się moja droga do MOD-a. Byłem na bardzo ciekawym szkoleniu w Holandii, które wprowadziło mnie w meandry zarządzania produkcją Lean. Wtedy nie znałem jeszcze podejścia Six Sigma. Tak zacząłem pracować jako inżynier procesu. Nie chcę tu mówić o mojej całej historii, ale przez wszystkie moje miejsca pracy ta optymalizacja procesów miała bardzo duże znaczenie i odgrywała ważną rolę w mojej pracy. Później był SGL, gdzie poznałem Six Sigmę. Dalej łączyłem Lean Six Sigmę, byłem Black Beltem4, później była ta droga, na której okazało się, że mam pewne predyspozycje do przekazywania wiedzy innym. To zaczęło się tak naprawdę podczas pracy dla Philipsa, gdzie byłem trenerem wewnętrznym, tzn. już wtedy szkoliłem zespoły produkcyjne z prostych narzędzi rozwiązywania problemów.
W pewnym momencie moja pasja do doskonalenia procesów połączyła się z umiejętnościami komunikacji i rozmowy z innymi, w wyniku czego pojawił się pomysł zawodowego szkolenia. Właściwie ten początek mojej drogi zawodowej wiązał się z tym, że trzeba było nagle sprzedawać. Skoro ktoś decyduje się zostać freelancerem, to musi umieć się sprzedać. Poza tym nadal myślę, że każdy z nas powinien być sprzedawcą, bo sprzedaje przez cały czas siebie i wszystkie zasady dobrego sprzedawcy powinny być codziennie obecne w naszym życiu. Mając swój biznes, a zwłaszcza sprzedając szkolenia i szczególnie szkolenia drogie funkcjonujące w Lean Six Sigma, trzeba dobijać się głównie do osób decyzyjnych, tj. do szefów, którzy dysponują budżetem i pieniędzmi. Bardzo intensywnie szkoliłem się i uczyłem rozmów sprzedażowych, kontaktów, zawężania obszarów sprzedaży. Jednak ilość negatywnych odpowiedzi na moją ofertę była taka duża, że zacząłem się zastanawiać, dlaczego się tak dzieje. I doszedłem do jednego wniosku: żeby wydawać pieniądze na Lean Six Sigma, trzeba być świadomym. Niestety większość decydentów i szefów firm nie patrzy na to w ten sposób. Oni patrzą krótkowzrocznie: decyzja tutaj i teraz. A inwestycja w rozwój ludzi nie jest akurat tym, co ich interesuje. Ta wielka ilość niezrozumienia potrzeby korzystania z tej wiedzy bardzo mi doskwierała. Bardzo byłem zawiedziony tym typowym B2B5, czyli ścieżką docierania do biznesu. W pewnym momencie zacząłem się zastanawiać, czy nie powinienem zmienić kierunku komunikacji z potencjalnymi klientami. Postanowiłem – to było chyba w 2015 r. – zmienić kierunek i zacząć sprzedawać human to human. Zwróciłem się do ludzi, którzy są na samym dole tej drabiny. Oczywiście to później przełożyło się na szereg innych moich spostrzeżeń dotyczących m.in. ceny szkolenia i jego formy. Skierowanie do osób indywidualnych przełożyło się na wiele różnych kierunków. Takim impulsem do tego, żeby w ogóle pomyśleć o czymś, co później wykreuje się jako MOD, było właśnie szukanie sposobu na dotarcie do osób, które chcą słuchać o Lean Six Sigma. Wynikało to też nie z tego, że mój biznes kiepsko szedł (bo tak nie było). Jednak wcześniej docierałem do szefów, którzy nie byli partnerami do rozmowy. Jak trafił się jeden na stu, który wiedział, czym jest Lean Six Sigma, to mogłem wtedy z nim porozmawiać. Jednak na początku zdarzało się to sporadycznie, a pozostała część osób decyzyjnych była niczym beton – nie do przebicia.
Podsumowując: pierwszym krokiem było szukanie odbiorców, którzy chcieliby rzeczywiście słuchać o Lean Six Sigma. Na początku zacząłem publikować filmiki na YT w ramach marki Mistrz Ciągłego Doskonalenia. Później zacząłem publikować na Facebooku, stworzyłem grupę – wtedy jeszcze pod inną nazwą niż MOD. Z czasem zacząłem się zastanawiać, jak to wszystko można odnieść do swoich prywatnych celów. Stąd pojawiła się „osobistość”. MOD – Mistrz Osobistej Doskonałości.
Pamiętam, że po kilku tygodniach funkcjonowania tej grupy jeden z moich najwytrwalszych MOD-ów zapytał, dlaczego nie moglibyśmy nazywać się właśnie MOD-ami. Tak powstał MOD – Mistrz Osobistej Doskonałości. Dopiero wtedy zacząłem tworzyć wokół tego MOD-a solidną strukturę. Najpierw była chęć mówienia do osób, które są na tej GEMBIE6, czyli są na poziomie budowania tych wartości. Osoby, które poświęcają swój czas, energię, rzeczywiście pracują i pozostają w relacjach. Chciałem wśród nich znaleźć tych, którzy będą chcieli mnie słuchać. Dopiero z czasem – w wyniku różnych spotkań, relacji czy nawet ich pytań – tworzyły się poboczne tematy, co do których uważam, że dziś mogą zostać zaprezentowane jako solidny fundament, np. Złotka Piątka, definicja Klienta, definicja Delta Zero.
Magda: Uściślijmy: MOD-em może zostać każdy bez względu na branżę? Równie dobrze logistyk, księgowa, kadrowa, sprzedawczyni? Każdy na swoim stanowisko może przeprowadzić analizę swoich działań i poprzez ich modyfikację dążyć do ich optymalizacji?
MOD to tak naprawdę efektów różnych moich wcześniejszych doświadczeń. Jednym z pierwszych kroków, jakie pozwoliły mi myśleć o tym wszystkim w ten sposób, było szkolenie z EFS7 w jednej z fabryk w woj. pomorskim. Tego rodzaju szkolenia skupiały się na tym, że ma być określona liczba uczestników. Żadnego znaczenia nie miało to, kto będzie w nim uczestniczył. Szkolenie dotyczyło TPM8 – czyli poważny i głęboki temat – a ja, wjeżdżając pod fabrykę, widziałem jak ludzie z produkcji byli pod przymusem wysyłani na szkolenie. Dosłownie odrywano ich od ich stanowisk pracy tylko po to, żeby zgadzała się liczba uczestników. Wniosek: kompletnie nie byli zainteresowani tym, co miałem im do przekazania. A szkolenie miało trwać dwa dni. Doszedłem do wniosku, że muszę znaleźć z nimi jakąś płaszczyznę, która pozwoli mi do nich dotrzeć i zainteresować ich tematem. Wtedy właśnie przyszła mi do głowy definicja Klienta, która – co mnie bardzo dziwi – nie funkcjonuje jako oficjalne pojęcie. Dużo osób też cały czas podkreśla, że trafiłem na idealną definicję Klienta. To ona właśnie otwiera furtkę każdemu, kto chce być MOD-em.
Klient – każda osoba, która oczekuje na efekt mojej pracy.
Ta definicja pozwala zdefiniować siebie w pozycji, w której możesz zaczynać usprawniać to, co jest efektem twojej pracy. Nieważne, gdzie pracujesz, co robisz i czym się zajmujesz – zawsze twoja praca, energia, doświadczenie, zaangażowanie, wiedza i motywacja przekuwają się na pewne efekty Twojej pracy. Te efekty mogą być materialne bądź niematerialne, ale zawsze jest jakiś efekt. W ogóle celem naszego współżycia z innymi jest tworzenie efektów, które są wykorzystywane przez inne osoby. Bez względu na to, czy jest to obiad dla rodziny, czytanie bajki dziecku, czy nadzór wysyłek. To są efekty naszej pracy, na które ktoś czeka – nasi klienci. Dlatego każde szkolenie i kalibrację MOD-a zaczynam właśnie od tej definicji. To jest punkt wyjścia do tego, żeby stworzyć MOD-a jako uniwersalny schemat działania dla wszystkich, którzy chcą dążyć do osobistej doskonałości.
Magda: A czy można być MOD-em dla samego siebie?
To właśnie jest chyba najwyższy szczyt wtajemniczenia. Bycie MOD-em dla samego siebie jest trudne, ale nie jest niemożliwe. Doskonałym przykładem są szkolenia Green Beltów9 w grupie, w której przedmiotem działania były bieganie, jazda na rowerze, pompki i odchudzanie. To właśnie była taka grupa MOD-ów, w której byli klientami sami dla siebie.
Magda: Czyli bycie MOD-em nie ogranicza się jedynie do pracy zawodowej? Możemy nimi być też w życiu prywatnym?
Jasne, że tak. Oczywiście trzeba w tym wszystkim zachować odpowiedni balans. Cała idea, wszystkie stworzone przeze mnie definicje są próbą transformacji tego, co robią specjaliści Lean Six Sigma w procesach, na szersze pole działania, czyli życie każdego z nas. Wymaga to wszystko oczywiście wysiłku. Kiedy chcemy cokolwiek poprawić, musimy zainwestować. Zgadzam się też, że nie wszystkie relacje wymagają mapowania, mierzenia, Ishikawy10 itd. Dlatego wśród MOD-ów zwracamy szczególną uwagę na koncepcję, z którą tak naprawdę nie spotkałem się wcześniej, tj. tzw. wartość zwrotną. Zacząłem się zastanawiać, co nas MOD-ów prowadzi do tego, że wybieramy klienta, któremu oferujemy efekt naszej pracy. Generujemy efekt bardziej dla osób, które w wyniku otrzymania tego efektu dają nam szczęście. Na ogół dobry MOD i otoczenie MOD-ów stwarzają szansę, że świadomie wybieramy miejsce, w którym chcemy pracować. Patrząc na inne obszary, staramy się generować efekty dla tych klientów, którzy dają nam najwięcej szczęścia. I to właśnie jest ta wartość zwrotna. W takiej relacji z czasem relacja dostawca-klient ulega zamianie: to my stajemy się klientami tego, kto oferuje nam wartość zwrotną.
Ta definicja klienta ma kilka bardzo ważnych efektów:
1.Każdy MOD musi zdawać sobie sprawę, że jest otoczony klientami.
Uwaga skupiona na kliencie nie może nas demotywować.
Presja klienta powinna przekładać się na efektywność i zaangażowanie MOD-a.
Efekty pracy MOD-a mogą mieć różną wartość dla osób, które je odbierają.
2.Przez cały czas jesteśmy dostawcami.
MOD stawia sobie za cel bycie idealnym dostawcą.
Wymaga to bycia uważnym na potrzeby klienta, posiadania umiejętności sprzedawcy.
Jednym z celów mojej działalności jest to, żeby uświadomić osobom, że MOD-em można być w każdej dziedzinie życia.
Magda: Ale jak ma się do tego wszystkiego Lean Six Sigma?
Podejście Lean Six Sigma zmienia ludzi, gdyż wymaga m.in. bazowania na danych i faktach. Tym samym wymaga od nas mniejszej stronniczości, niepolegania na plotkach, zbierania danych i wysłuchiwania opinii, zanim dokonamy czyjejś oceny. To wszystko sprawia, że jesteśmy innymi ludźmi, inaczej odbiera nas otoczenie. Ponadto praca z zespołem wymaga od nas umiejętności moderowania, komunikowania, negocjowania i panowania nad zespołem. To, że od samego początku w Lean Six Sigma mówimy o pieniądzach, buduje nasz wizerunek osoby konkretnej. Robienie przez cały czas projektów Lean Six Sigma zmienia nas dosyć znacząco. Dlatego też uważam, że wkroczenie na drogę MOD-a – początek wykorzystania tych technik i sposobu myślenia w naszym codziennym życiu – wpływa na to, kim jesteśmy na co dzień. Zwłaszcza jeżeli chcemy patrzeć inaczej na relacje z osobami, które mamy wokół siebie, automatycznie też musimy zmienić swój sposób postępowania. Bycie MOD-em może być przez niektórych postrzegane jako jeden ze sposobów na rozwój osobisty, ale bardzo taki niekonwencjonalny, wychodzący poza schematy.
Nawet jeśli nie posiadamy określonych cech osobowości, to przez poznanie tych metod działania możemy właśnie się trochę tego wyuczyć, zgadza się? A co z coachami rozwoju? Ty teoretycznie mówisz o tym samym, co oni, ale dodatkowo wskazujesz receptę na osiągnięcie efektów. Wskazujesz konkretne narzędzia i metody.
Magda: Czy w takim razie Twoja marka jest alternatywą tradycyjnego coachingu? A może jego uzupełnieniem?
Coachowie od razu zaznaczają, że nie oferują rozwiązań. Oni także wykorzystują szereg narzędzi, jednak ich zadaniem jest otwarcie klienta na prawdę o samym sobie i samodzielnie poszukiwanie właściwego rozwiązania. Z tych obszarów z pewnością nie wywodzi się geneza MOD-a. Ja konkretne, twarde narzędzia Lean Six Sigma przedefiniowałem na relacje miękkie między ludźmi. To, co daje coaching, może być przydatne w byciu jeszcze lepszym MOD-em. Oczywiście coachowie są różni. Uważam jednak, że osoba chcąca być MOD-em może spotkać się z barierami, w których pokonaniu mógłby pomóc właśnie profesjonalny coach. Być może kiedyś zaczerpnę część technik i narzędzi z obszaru rozwoju osobistego do budowania marki MOD-a. MOD to nie jest jednak typowy coaching, gdyż gwarantuje pewne narzędzia. Te narzędzia będą się cały czas rozwijać. Chociaż część z nich zdefiniowałem, to część z nich musiałem stworzyć samodzielnie, aby połączyć dziedzinę prywatnych relacji z zagadnieniem Lean Six Sigma. Droga do MOD-a zmienia sposób spostrzegania relacji, co powinno prowadzić również do zmiany naszych zachowań. I to właśnie jest elementem wspólnym Lean Six Sigma i rozwoju osobistego: wyeliminowanie złych zachowań.
Taka dygresja odnośnie do coachów: wielu z nich promuje ideę porzucenia etatu i przejścia na własny biznes. Uważam jednak, że 90% ludzi nie chce tego zrobić. Oni chcą zostać w firmie, mieć poczucie stabilności, pracy w stałych godzinach, relacji ze współpracownikami. Dlatego bycie MOD-em to koncepcja dla osób, które chcą być nadal w zespołach.
Magda: A kiedy staje się idealnym MOD-em?
Przyznaję, że takiej definicji jeszcze nie opracowałem. Jednak ktoś, kto wokół siebie zaczął dostrzegać klientów i dążyć do delty równej zeru, mógłby się nazywać MOD-em. Jednak bycie nim to praca nad sobą przez cały czas. Przede wszystkim dlatego, że w naszym życiu zmieniają się nasi klienci, nasze wartości. Zmienia się też wartość zwrotna, jaką my chcemy otrzymywać do klientów. Cały czas musimy być świadomi, co jest dla nas ważne. Do tego dążę w pracy z każdym MOD-em: do świadomości, jaka wartość zwrotna jest dla niego ważna. Wkraczając na drogę MOD-a, obowiązkowo należy wskazać swoje wartości. Pracuję z grupą MOD-ów, w której sprawy dotyczą ich życia prywatnego (relacji z partnerką, prania itp.). Oni przyznają, że musieli zmodyfikować swoje wartości. Zauważają, ile czasu marnowali na kogoś, od kogo niczego nie otrzymywali.
Magda: Jednak ty nie jesteś teoretykiem. Pracujesz z MOD-ami nad różnymi aspektami ich życia, nawet nad tymi najbardziej prozaicznymi. Wprowadzasz tę filozofię z powodzeniem w miejscach, gdzie pracujesz. Poza tym doświadczenie zawodowe i szkoleniowe pozwalają ci na analizowanie przypadków wielu klientów.
Kwestia tego doświadczenia jest bardzo istotna. Moi partnerzy i znajomi doceniają moją biznesową empatię. Jestem w stanie „wejść w buty” pracownika, inżyniera, prezesa, ponieważ mam to doświadczenie, widziałem wiele produkcji, rozmawiałem z wieloma ludźmi. Z tej perspektywy jestem w stanie sobie wyobrazić wirtualnie zdolność do odnalezienia się konkretnego MOD-a w różnych realiach. Zresztą koncepcja MOD Lider dotyczy zdolności łączenia roli MOD-a i lidera. Wracając jednak do doświadczenia, największy wpływ miało doświadczenie z zakresu szkoleń. Każde szkolenie osób, które podchodzą do niego poważnie, jest ogromnym wyzwaniem. Konieczność odpowiedzi na szereg pytań, zmierzenie się z konkretnymi wypadkami – to jest prawdziwe wyzwanie. Tym bardziej że mam to w swojej naturze, że staram się wszystko wytłumaczyć w jak najprostszy sposób. Połączyć to z odpowiedzią na niekiedy naprawdę trudne pytania jest niezłą łamigłówką. Udaje mi się to jednak, wykorzystując podstawy MOD-a, czyli definicję klienta, delty równej zeru itp. Ta koncepcja sprawdzała się wśród różnych ludzi, środowisk, branż. Oczywiście cały czas też testowałem koncepcję Lean Six Sigma w projektach produkcyjnych. Nie ukrywam jednak, że nadal jestem praktykującym MOD-em w kontekście relacji osobistych i prywatnych. Stale mam problem z utrzymaniem 5S11 wokół siebie, a największym przekleństwem MOD-a jest prokrastynacja. Mówię o tym wszystkim, ale nie jestem megaprzykładem MOD-a, bo sam cały czas nad tym pracuję. Z drugiej strona nie jest to koncepcja przeczytana w książce i po prostu przekazana. MOD jest moją autorską koncepcją, dlatego stale ją testuję. Z tego też powodu poświęcam swój czas i zapraszam różne osoby na darmowe szkolenia certyfikujące na poziomie Lean Six Sigma, żeby móc cały czas weryfikować tę koncepcję. Wierzę, że ma to sens. Widzę to szczególnie u osób, które trafiają do mnie trochę z przymusu, a z czasem przyznają mi rację.
Magda: Dla kogo właściwie jest MOD?
Na pewno dla osób, które chwyciły już bakcyla jakości, a chcą odkryć nowy obszar jej zastosowania. Dla tych, którym zależy na relacjach z ludźmi i ich nietypowym usprawnianiu. Tych, którzy lubią pracować dla innych w organizacjach. Można rozwijać siebie, pozostając nadal w firmie. Oczywiście w organizacji jest więcej ograniczeń rozwoju. Dlatego często mówię, że MOD to osoba, która zaraża swoim przykładem zarówno dostawców, jak i klientów. Kiedy jesteś dobrym MOD-em, to twój klient jest zadowolony: nie otrzymuje od ciebie wybrakowanego towaru, bo ty pilnujesz, żeby nie popełniać błędów, i weryfikujesz, czy nie popełnił ich dostawca. Oczywiście to wymaga dużej determinacji. Gdy robisz to w ten sposób, to albo klient, albo dostawca doceni twoją postawę. Co więcej, bycie MOD-em sprawia, że masz więcej czasu dla siebie, bo optymalizujesz swoją pracę. Osoby wokół ciebie zauważą twój komfort pracy i twoje zadowolenie. Będą chcieli być tacy jak ty. Czekam na takie zjawisko, w którym bycie MOD-em będzie takim pozytywnym impulsem w organizacji. Oczywiście zawsze będą w organizacji pewne bariery, myślę jednak, że z czasem te też będą coraz słabsze.
Rozmowa druga
Równowaga między oczekiwaniami a wynikami: zrozumienie Delty
Istota Delty równej zero: poznasz kluczową koncepcję „Delty równej zero” w kontekście Lean Six Sigma i MOD-a. Delta równa 0 reprezentuje idealne dopasowanie między oczekiwaniami klienta a efektem pracy, co jest ważne dla efektywności i jakości. Delta różna od zera sygnalizuje natomiast niedopasowanie, co może prowadzić do niezadowolenia klienta i strat finansowych.
Ważność mierzenia efektów pracy: zrozumiesz, jak ważne jest mierzenie efektów swojej pracy i zwracanie uwagi na oczekiwania klientów. Regularne mierzenie umożliwia szybką reakcję i ewentualne korygowanie błędów, co jest istotne dla utrzymania Delty równej zeru.
Wpływ Delty na praktyczne decyzje: rozmowa uświadomi ci, jak koncepcja Delty wpływa na codzienne decyzje i działania. Delta na minus i plus mają różne konsekwencje i wymagają odmiennego podejścia. Zrozumienie tej koncepcji pomaga lepiej dostosować swoje działania do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań klientów.
Magda: Piąta Złota Piątka. Delta równa 0. O co właściwie w tym chodzi? Z czego się to zrodziło?
To obszar, który w koncepcji MOD-a jest konsekwencją mojego wieloletniego doświadczenia w Lean Six Sigma. Jednak sama koncepcja MOD-a rozwinęła się, łącząc definicję klienta z szukaniem takich bardziej praktycznych wskazówek dotyczących tego, jak podążać, a raczej jak wybierać to, co trzeba zmienić i odróżniać od tego, co powinno być pielęgnowane, a tym samym, co jest wskazane. Ja bardzo często mówię o Delcie, od niej zaczynam praktycznie każde moje szkolenie. Delta równa 0 fajnie łączy się w wielu aspektach naszej pracy zawodowej. Delta równa 0 jest bardzo praktyczna i pozwala zrozumieć wiele rzeczy, pasuje właściwie do większości sytuacji, które spotykamy w życiu tym zawodowym, jak też prywatnym. I w sumie nie wiem, co było pierwsze: czy definicja klienta, czy koncepcja Delta równa 0. Nie zmienia to faktu, że są to dwie nierozerwalne ze sobą sprawy. Początkowo starałem się wdrożyć wokół nas koncepcję klienta, czyli dostrzec wokół siebie osoby, które czekają na efekt mojej pracy, a tym samym są z nami związane przyczynowo i skutkowo. My dla nich pracujemy, używamy swojego doświadczenia, energii, motywacji, wiedzy do tego, żeby wygenerować jakiś efekt i dostarczyć go klientowi, który na niego oczekuje. Ta definicja daje możliwość zrobienia teraz kroku dalej. Mamy klienta, wiemy, dlaczego ten klient jest dla nas najważniejszy (wartość zwrotna), wiemy, że naszym celem jest optymalizowanie czasu. Naszym celem powinno być też dążenie do bycia przykładnym dostawcą. O tym wszystkim już mówiłem. Ale właśnie teraz ta definicja klienta pozwala nam bardzo precyzyjnie wskazać, w którym kierunku powinniśmy podążać i co robić. Koncepcja Delty i klienta powoduje, że mamy wielokrotnie większą liczbę osób, w stosunku do których warto byłoby coś zmienić. Klient oczekuje czegoś, a my – w różnym aspekcie naszej pracy – nie dostarczamy tego, czego by chciał. W wyniku tego mamy wokół siebie klientów zdenerwowanych, sfrustrowanych, niezadowolonych. I teraz z tej właśnie definicji klienta bierzemy do kolejnego etapu dwa wyrazy: oczekiwania i efekt. Chciałbym to szczególnie zaznaczyć, ponieważ tego, co bierzemy z definicji klienta, używamy do skuteczniejszego wskazania naszych kierunków działania. Zanim jednak to zrobimy – czyli mamy te dwa elementy: oczekiwanie i efekt – musimy być w stanie wykonać bardzo szczegółową operację matematyczną. Od razu zaznaczam, że rzadko będziemy mogli wskazać wynik jako wartość liczbową czy jako efekt tego działania. Jednak musimy na początku przymierzyć się do takiego działania, aby być w stanie odjąć od efektu oczekiwania klienta. Przykład: klient oczekiwał 100 sztuk, my dostarczyliśmy 95 sztuk. Od tych 95 odejmujemy 100 i mamy wynik: -5. Delta na minus wskazuje bardzo często, że nasz efekt nie przystawał odpowiednio do oczekiwań klienta. Wbrew pozorom jest to bardzo ważne, gdyż później będę chciał powiedzieć o bardziej miarodajnym podejściu do Delty. Dlatego zawsze warto bazować na danych i faktach, co pozwala podejmować bardziej świadome decyzje, które są w efekcie trwalsze. Dlatego pierwszym takim zdaniem jest wskazanie na tę różnicę pomiędzy naszym efektem a oczekiwaniami klienta. Ta różnica będzie naszą Deltą. Tak naprawdę od góry są oczekiwania, od dołu jest efekt, a Delta to różnica pomiędzy jednym i drugim, wynik odejmowania efektu od oczekiwań.
Sama Delta może kojarzyć się z wieloma elementami. Może to być piramida, kupka piasku, znak drogowy jak też inne rzeczy. Natomiast my MOD-owie definiujemy jednoznacznie tę Deltę jako najbardziej ogólną definicję jakości. Takie podejście wielokrotnie było docenione przez wielu ekspertów z zakresu jakości, którzy przyznawali mi rację. Każdy jakościowiec, który w pracy zetknął się z tematem jakości, zawsze analizował różnicę pomiędzy tym, jak miało być, a tym, jak jest. Z tego też płynie bardzo fajny wniosek: jakościowca najlepiej testować przed zatrudnieniem przez polecenie znalezienia sześciu różnic… w gazecie. I jak taki jakościowiec ich nie znajdzie, to jest kiepskim jakościowcem. Jakość to różnica, a jakościowiec zawsze musi ją znaleźć!
Magda: Ale czy to nie jest z drugiej strony tak, że skoro jakość jest różnicą między tym, co miało być, a tym, co jest, to czy my sami nie zajmujemy się wielokrotnie elementami jakości?
Masz rację, tylko najpewniej nikt tego nie nazywa jakością. Wszystkie sytuacje, w których ktokolwiek ma do nas pretensje, że miało być tak, a jest inaczej, to tak naprawdę problem jakości. Jakość jest wszędzie, w każdych relacjach, w każdym momencie. I ta Delta, którą się definiuje jako różnicę pomiędzy efektem a oczekiwaniami, też ma pewną wartość. Ta wartość, której docelowo w niej szukamy, to rzeczywiście jest 0. Zero w końcu ma pewną wartość! Bo niby dlaczego ten patent Delta równa 0 jest bardziej wartościowy od innych poziomów Delty, którą możemy sobie wskazać? Nie wiem, czy mówiłem o użyteczności i o tym, że trzeba wspierać wzór na zysk w firmie. Każdy z nas powinien dążyć do użyteczności osobistej jako członek zespołu. Wskazałem też wcześniej, że niestety największym obecnie marnotrawstwem w firmach jest niedocenianie użyteczności pracowników. Użyteczność oceniamy z perspektywy tego, jakie decyzje podejmujemy na co dzień i czy one w jakimś stopniu wspierają zysk. Zatem analiza, który poziom Delty jest dla nas wskazany, jest właśnie realizowana w skali porównania, jak różne Delty wpływają na zysk. Jeżeli my dążymy do pewnej wartości Delty, to jaki osobisty wpływ mamy na zysk? Gdzie jesteśmy bardziej użyteczni albo mniej?
Magda: Jednak Delta nie zawsze jest równa 0…
I teraz ogólnie biorąc: Delta może mieć trzy wartości: minus, zero i plus. Delta na minus to są wszystkie te sytuacje, kiedy nasz efekt pracy w jakiś sposób nie przystosował się do klienta (bo było za mało, za słabo, źle zrobione, spóźnione). To są najczęściej sytuacje Delty poniżej zero, które powodują, że klient jest niezadowolony, zgłasza reklamację, przyznaje, że efekt mu nie odpowiada. Klienci mogą różnie reagować: wskażą, co im nie odpowiada, zwrócą do poprawy albo wyrzucą wadliwy towar. Niekiedy my sami widzimy, że Delta jest ujemna i przed oddaniem efektu klientowi zastanawiamy się, czy nie wygenerować tego efektu jeszcze raz. Zasadniczo każda Delta ujemna wiąże się z tym, że oprócz tego kosztu, który już ponieśliśmy, produkując ten rodzaj Delty, musimy dodatkowo tyle samo dorzucić, żeby naprawić błąd lub wyprodukować na nowo dla klienta. Delta ujemna będzie skutkowała tym, że ponosimy o wiele większe koszty pełnych oczekiwań klienta i to ewidentnie wpływa na zysk. Koszty są większe, a sprzedaż jest taka sama, bo klient płaci tylko tyle, ile było ustalone. Zysk spada. Co więcej, Delta na minus ma jeszcze poważniejszy negatywny efekt. Klient może tak być sfrustrowany naszą Deltą na minus i rezygnuje z dalszej współpracy. Prosty przykład: gramy w piłkę nożną i mój klient oczekuje, że będę trafiał nogą w piłkę, a ja w trakcie meczu 10 razy nie trafiłem. Skutek? Zaproponowali mi sekcję szachową a nie piłkę nożną.
Delta na minus może też spowodować, że klienci się od nas odwrócą i nie będą zainteresowani naszymi efektami. A największą tragedią jest to, że kochaliśmy to, co robiliśmy dla klienta i dawało nam to dużo frajdy, czyli tej wartości zwrotnej. Nie reagując na Deltę minus, sprawiliśmy, że klient od nas odszedł. Nawet nie mamy tej wartości zwrotnej, która w biznesowym otoczeniu jest pieniędzmi, tylko po prostu tracimy biznes, tracimy rynek. To są właśnie przykłady skutki Delty na minus. I my w pracy, wokół siebie, w organizacjach mamy mnóstwo takich przypadków (reklamacje, to są zwroty, scrappy, odsyłane maile z komentarzem od szefa, że znowu robota spieprzona i trzeba coś poprawić, złe dostawy, nie w tym miejscu…
Magda: A powiedz mi, jak to jest: załóżmy, że naszym klientem jest klient ostateczny, który przykładowo zamówił 100 sztuk, a my planujemy produkcję 110 dla siebie, bo może będą jakieś odrzuty. Ostatecznie wyślemy mu te 100. Jeżeli te 10 dodatkowych będzie dobrej jakości, to to najwyżej zostawimy sobie na następny raz czy dla innego klienta. Tylko czy w takiej sytuacji Delta równa się zero?
W tym przypadku Delta będzie na plus. Za chwilę powiem o tym więcej. Chciałbym zwrócić tylko uwagę, że podałaś bardzo ciekawy przykład. Tak naprawdę, robiąc nadprodukcję, to jej ocena jako dobrego czy złego działania zależy od wielu czynników.
Magda: A konkretniej?
Mianowicie marnotrawstwo w procesach, czyli to, o czym Toyota mówi od wieków. Według Toyoty nadprodukcja jest zła. Z definicji też jest naprawdę zła. Jednak ma ona jeszcze bardziej negatywny wymiar, kiedy jest większe ryzyko, że produkcja została w magazynie. Aspekty produkcji w czasach Toyoty były oceniane z perspektywy tego, że kto jak kto, ale klient ma prawo zmienić swoje oczekiwania i szybko to robi, więc jest duże ryzyko, że tych 10 sztuk Już nie sprzeda, bo zmienił kierunek działania. W takiej branży jak chociażby browarnictwo zrobienie 10 butelek więcej nie wiąże się z większych ryzykiem. Jutro ten sam klient może kupić te nadprogramowe 10 sztuk i już. Więc naprawdę ta nadprodukcja wiąże się z wyższym ryzykiem im bardziej zmienni rynek i klienci.
Magda: Ale wpływ na to ma też dopasowania produktu do klienta, prawda?
Efekt pracy. Z tą nadprodukcją oczywiście wiąże się też to, jak długo musielibyśmy czekać na znalezienie nowego klienta na te nowe produkty. Szczególnie w przypadku produktów, które mają krótki czas przydatności do spożycia albo szybko zbliża się koniec gwarancji. Nadprodukcja może właśnie spowodować, że mamy produkty wiekowe, czyli jest w magazynie coś, czego nie możemy sprzedać i jest bezwartościowe. Wtedy rzeczywiście jest duże ryzyko straty. Natomiast jeżeli rynek jest stabilny, to firmy, które planują działać w tej branży, dokładnie zdają sobie z tego sprawę. W ogóle przy stabilnym rynku lepiej jest planować produkcję, gdzie partie są długofalowe. Tam skala produkcji jest na mniejszą skalę.
Generalnie naszym założeniem jako MOD-a jest to, że klient jest zmienny. Co więcej, ma do tego prawo i należy tą jego zmienność zaakceptować. A najważniejsze jest bycie przygotowanym na to, że ten klient za chwilę znów zmieni swoje oczekiwania. Dlatego planowanie większej liczby produktów, niż chce klient, jest ryzykowne. Uważam, że taka typowa nadprodukcja jest przykładem lenistwa, bo o wiele łatwiej jest „naciągnąć tę kołderkę” i zaplanować więcej niż wyeliminować przyczynę wad w tych 5–10 sztukach. Tak naprawdę, jeżeli masz odpowiedni proces, dobry jakościowo, właściwie zorganizowany, podparty standardami, a pracownicy są tego świadomi i to rozumieją, to w takich procesach ryzyka nadprodukcji są o wiele mniejsze. Wynika to z planowania takiej produkcji, jakiej oczekuje klient.
Magda: A cena nie ma żadnego wpływu? Skoro koszt wytworzenia wynosi 30% ceny końcowej, to nadprodukcja kilku sztuk więcej nie narazi na duże straty.
Im więcej zarabiasz na efekcie swojej pracy, tym bardziej automatycznie dbasz o mniejszą ilość rzeczy. Tacy monopoliści, którzy nie muszą walczyć z konkurencją, mają duże narzuty (duży procentowy zysk ze swojej pracy). Automatycznie: im bardziej jesteś monopolistą, tym więcej zarabiasz. A jak więcej zarabiasz, tym mniej cię interesują straty, a tym samym cała produkcja jest mniej zorganizowana, bo nie czujesz takiej potrzeby. Jeśli działasz na rynku z wysoką konkurencją, to rywalizacja o klienta jest większa. Wtedy automatycznie masz mniejsze zyski, bo klienci, konkurencja będą chcieli cię przechytrzyć ceną. Wtedy faktycznie masz mniejsze zyski, ale patrzysz też na koszty i efektywność wykorzystania procesów.
Wracając jednak do naszych dyskusji na temat Delty: Delta na minus to są te straty, defekty, to są definitywnie te sytuacje, kiedy klient jest mniej zadowolony z efektu naszej pracy. Dopuszczając do Delty na minus, na pewno nie wspieramy wzoru na zysk. W takich sytuacjach jesteśmy mniej użyteczni, niż moglibyśmy być.
Magda: Zupełnie odwrotnym przypadkiem jest Delta dodatnia, prawda?
Powiedziałbym raczej, że Delta na plus jest drugą stroną medalu. Jej pojawienie się też wiąże się z mniejszą użytecznością, niżbyśmy chcieli. To, dlaczego taka sytuacja jest zła, wyjaśnię na dwóch przypadkach:
Przykład: ustabilizowane relacje i ustalony z klientem biznes. Klient przychodzi i chce, żebym pomalował mu 10 m płotu za ustaloną stawkę. Jednak nagle podczas realizacji tego zadania dochodzę do wniosku, że zanim pomaluję ten płot, to najpierw go wyszlifuję. Inny przykład: malując 10 m płotu, widzę, że cały płot ma 13 wiec pozostanie 3 m niepomalowanego, które też postanawiam pomalować. Kolejny przykład: klient chciał zielony kolor, ale akurat skończyła mi się zielona farba, więc pomaluję na czerwono, bo taką akurat mam. W każdym przypadku jestem przekonany, że klient na pewno będzie zadowolony. I chociaż te decyzje są ze szczerego serca, to na końcu w ich wyniku okazuje się, że koszt i czas były o wiele większe, niż założono początkowo. A w efekcie klienta nie interesuje dodatkowe wyszlifowanie czy malowanie pozostałej części ogrodzenia i nie odpowiada mu inny kolor farby. Mimo naszych szczerych chęci on tego nie docenił i zapłacił tyle, ile ustaliliśmy na początku. Jakaś tam sprzedaż była, ale zysk był ewidentnie mniejszy niż planowany. A wszystko dlatego, że wykazaliśmy się nadgorliwością, myśląc, że klient będzie wniebowzięty. Wbrew pozorom takie sytuacje ewidentnie mają miejsce w wielu innych procesach, etapach naszej pracy, kiedy z różnych powodów – a najczęściej nieświadomie, nie wiedząc, jakie są oczekiwania klienta – dodajemy coś więcej. Później okazuje się, że ktoś, kto liczył koszty produkcji, jest zdziwiony, że jest drożej.
Magda: Przecież wynika to z użycia droższych komponentów albo naddatku naszej pracy. Co w tym złego, że chcieliśmy lepiej?
A czy jakikolwiek MOD głosi hasło, że zawsze powinniśmy przekraczać oczekiwania klienta? Oczywiście, że nie! Tym bardziej: na jakiej podstawie ma tak robić pracownik? W imię czego? To pierwsza uwaga dotycząca Delty na plus: z klientem należy ustalić kwestie mierzalne (cenę, zasady), żeby na końcu pracy nie dochodziło do niepotrzebnych scysji, że coś zostało źle zrealizowane.
Magda: Czyli z Deltą ujemną jest prościej, bo nigdy świadomie nie wyprodukujesz za mało. Natomiast od samego początku dla mnie problemem jest Delta na plus – tak z ludzkiego punktu widzenia. Większości z nas się wydaje, że ten kierownik zauważy nasz większy wysiłek i zaangażowanie. Bardzo często liczymy na awans, jednak jest to tylko nasze marzenie…
Myślę, że o wiele częściej z Deltą dodatnią mamy do czynienia w przypadku tak specyficznego klienta jak nasza rodzina.
Magda: Masz na myśli nadskakiwanie najbliższym?
Chociażby. Tylko czy wtedy nie jest to powodowane tym, że mimo wystąpienia Delty na plus czujemy z tego megasatysfakcję i jesteśmy bardziej szczęśliwi? To jest jedna rzecz. Im te relacje są bardziej wymierne, tym ta koncepcja Delty ma większy sens. Chociaż też pogodzenie się z samym sobą, że ja robię Deltę na plus świadomie, bo daje mi to dużo wartości zwrotnej, może spowodować, że poczujesz się lepiej sama ze sobą, nie będziesz robić sobie wyrzutów, nie będziesz mówiła, że zawsze dajesz z siebie więcej.
Z tą świadomością jest tak tylko na początku. Później jest karcenie samego siebie, że wychodzi się przed przysłowiowy szereg. Jednak jak to sobie wszystko zdefiniujesz, uświadomisz sobie, że robisz coś, z czego dostajesz wartość zwrotną, to przestaniesz się karcić. Co więcej, będziesz jeszcze bardziej tak działać. Chociaż – tak jak wcześniej powiedzieliśmy – istotny jest też odpoczynek, czas dla siebie. Te dwie sfery trzeba zbalansować. To nie jest wcale takie proste! Jednak spojrzenie na to z perspektywy Delty pozwala przynajmniej dostrzec pewien aspekt tej całej sytuacji. Plusem tego jest to, że zaczynasz się zastanawiać, zaczynasz dostrzegać.
Jednak Delta plus może mieć po drodze inne efekty niż docenienie naszych wysiłków. Ryzyko, że klient nie doceni naszej Delty na plus, jest duże. Nie mam jednak na myśli samego klienta, ale jeszcze jakieś dodatkowe uboczne. Przykład: w pracy teraz w ramach obostrzeń epidemicznych nie można wychodzić z biura i swobodnie się przemieszczać. Jednak pracownik dostaje prośbę od magazyniera, aby pomógł mu w kontakcie z chińskojęzycznym dostawcą. Ten służy pomocą i idzie do magazynu. Ogólnie zrobiłeś właściwie, bo mu pomogłeś i usprawniłeś dostawę do firmy. Jednak jest też efekt uboczny: złamałeś zakaz przemieszczania się. Jednak w tym przypadku mamy do czynienia z ewidentnym oszacowaniem wartości zwrotnej.
Magda: Ale przecież to też była nadgorliwość i chęć pomocy…
A właśnie, że nie. W tym przypadku była szybka decyzja. Porównano dwie rzeczy, a całe działanie podjęto po to, żeby ta osoba, która poprosiła cię o pomoc, była ci wdzięczna i podziękowała. Ty czułaś wartość dla siebie, zgadza się?
Magda: Zgadza…
Z jednej strony podjęłaś taką decyzję, bo oczekiwałaś wartości zwrotnej (komuś pomagam, więc będzie mi wdzięczny). Super! I nie oszacowałaś tego, że będzie to kosztem złamania regulaminu organizacji. Ten efekt uboczny nie był wcale taki jednoznaczny. To był po prostu bardzo szybki efekt porównania wartości zwrotnej. Gdybyś nie szanowała osoby, która poprosiła cię o pomoc, najzwyczajniej byś odmówiła. Dla mnie to przykład wartości zwrotnej: pomogłaś tej osobie, bo ją lubisz i zależy ci na jej opinii na Twój temat.
Magda: Czyli zapewniłam sobie jej sympatię?
Właśnie! Co więcej: Deltę na plus możemy wykorzystywać też do tego, żeby sobie zaskarbiać sympatię grona klientów. Realizujemy to poprzez podejmowanie pewnego ryzyka i świadome oferowanie klientom czegoś więcej, niż oni chcą. Podam ci przykład: kiedy pracowałem w Philipsie przy montażu telewizorów, co cztery lata na Mundial dorzucaliśmy klientom piłkę nożną (taką zwykłą, nawet nie była napompowana, żeby mieściła się w pudełku z telewizorem). Sama ta piłka była ewidentnie Deltą na plus. Natomiast my jako organizacja, czyli grupa również moich klientów, dokładnie to zaplanowaliśmy. To była świadoma decyzja: liczymy na to, że klienci zwrócą uwagę na telewizory Philipsa, bo dołączamy do nich piłkę. Założenie było takie, że 10 tysięcy telewizorów ma być z tą piłką gratis, a sama piłka musiała być na stanowisku produkcyjnym. W tym konkretnym przypadku niedołożenie tej piłki byłoby Deltą na minus. Do czego zmierzam? Możemy robić Deltę na plus, ale to musi być świadome, zaplanowane, przemyślane, zbudżetowane. Wtedy robi się plan, który chcemy zrealizować, a jego niezrealizowanie będzie Deltą na minus. Możemy przekraczać, ale tylko świadomie. Nie przekraczajmy bezmyślnie, impulsowo!
Magda: A co w sytuacji, kiedy kierownik prosi mnie o robienie raz w tygodniu zestawienia, a ty proponujesz, że umieścisz je na ogólnodostępnym dysku i będziesz je na bieżąco aktualizował, a przełożony będzie miał do niego stały dostęp? Czy to jest już zaproponowanie jakiegoś rozwiązania?
To jest drugi przykład z Deltą na plus. Ty robisz to świadomie, bo chcesz osiągnąć określony cel i ustaliłaś to z klientem, a on to zaakceptował. W momencie jego akceptacji twoje działanie nie jest już Deltą na plus. Co więcej, brak aktualizacji na tym dysku byłby Deltą na minus. A tak naprawdę najbardziej skutecznym sposobem na bycie użytecznym jest robienie najwięcej na Deltę równą zeru. Nie marnować czasu, nie marnować energii, optymalnie dostosowywać naszą pracę i zasoby do tego, czego chce klient. Tutaj znowu odniosę się do Toyoty i wszystkich, którzy chcą osiągnąć pewne efekty i używają koncepcji Lean Six Sigma. Tak naprawdę ta koncepcja to nic innego jak dążenie do Delty równej zeru. Tylko że w tym przypadku nie jest to tak wprost zdefiniowane. W przypadku Toyoty te wszystkie oczekiwania są klasyfikowane w pewne grupy. Przykład: LEAN z reguły skupia się na oczekiwaniach związanych z czasem (klient chce, żeby coś było krócej, szybciej, żeby przekaz materiałów był szybszy). Te oczekiwania i rozwiązania tej sytuacji przy Delcie różnej od 0 przy oczekiwaniach odnośnie do czasu nazywamy koncepcją LEAN. Załóżmy, że klient nie toleruje zmienności, która jest w produkcie, a my staramy się tę Deltę równą zeru uzyskać poprzez eliminację tej zmienności. Wcześniej te wszystkie koncepcje nie były tak ogólne jak Delta równa zeru. A Delta równa zeru jest najbardziej ogólną koncepcją jakości i poprawy jakości, co daje możliwość zastosowania jej w dowolnym momencie. Po prostu jest uniwersalna dla każdego MOD-a. Każdy MOD ma klientów, oczekiwania oraz efekty swojej pracy, które może pomierzyć i podjąć decyzje.
Magda: I tyle? Delta równa zeru to właściwe decyzje?
Z koncepcją Delty równej zeru wiąże się dużo innych tematów. Mając ten obraz: oczekiwania, efekty i Delta równa zeru, warto zadać kilka pytań, dzięki którym odpowiedzi wskazują na szereg różnych praktyk wartych zastosowania.
Magda: A dokładniej co masz na myśli?
Pierwsze pytanie jest takie: co jest potrzebne, żeby określić Deltę?
W ogóle określenie Delty jest konieczne, żebyśmy mogli sprawnie podejmować przynajmniej dwa rodzaje działań. O tych rodzajach działań powiem szczegółowo dalej, ale jak jest Delta równa zeru, to powinniśmy standaryzować, podtrzymywać. Deltę różną od zera powinniśmy zaś zmieniać. To właśnie jest najczęstszym dylematem każdego z nas w pracy: czy mam to zmienić, czy ustandaryzować? Odpowiedzią jest właśnie ta wartość Delty, która jednoznacznie wskazuje, które z tych dwóch decyzji powinniśmy podjąć. Kluczem do tego sukcesu jest właśnie umiejętność wskazywania Delty.
Magda: Jako to zrobić? Co jest potrzebne do określenia tej Delty?
Pierwszą rzeczą jest to, że musisz mieć mierzalne oczekiwania klienta, które są potrzebne do tego, żeby w ogóle mówić, czy robi się coś dobrze, czy źle. Zdefiniowanie oczekiwań klienta jest pierwszą z dobrych praktyk stosowanych przez MOD-ów. Ponadto trzeba słuchać, zadawać pytania, być otwartym. Jednym słowem: potrzebna jest komunikacja. Dążenie do tych mierzalnych oczekiwań implikuje albo wskazuje szereg bardzo fajnych zachowań, które trzeba stosować. Ich brak oraz niedążenie do Delty równej zeru bardzo często powoduje, że w firmach pojawiają się wokół nas problemy. Z Delty płynie jednej wniosek: żeby być MOD-em, muszę być otwarty na komunikację z klientem i cały czas słyszeć jego oczekiwania. Wszystko po to, żeby zauważyć, kiedy jego oczekiwania się zmienią.
Magda: To wszystko?
Nie! Drugą rzeczą, która jest potrzebna do określenia Delty, jest mierzenie efektu naszej pracy. To też jest dobra praktyka. Im częściej mierzymy efekt naszej pracy i im szybciej wiemy, jakie jest ryzyko Delty różnej od zera, tym szybciej możemy zareagować, poprawić. Najgorzej jest wtedy, kiedy klient dokonuje pomiaru i to on wskazuje wadę. Wtedy jest już za późno. Innym momentem, w którym też jest za późno na reakcję, jest pomiar na koniec dnia, kiedy przed wyjściem z pracy okazuje się, że są wady. Gdybyśmy pomierzyli to w ciągu dnia, to może moglibyśmy coś przyśpieszyć, poprawić, kogoś poprosić o pomoc, w jakiś sposób zareagować. Na ogół obowiązuje taka zasada: im częściej mierzymy efekt naszej pracy, tym częściej realizujemy Deltę równą zeru. Oczywiście tam też jest pole dla nadgorliwości, bo jeżeli chcemy tak cały czas, to nie będziemy mieć czasu na pracę, bo ciągle będziemy mierzyć. To musi być zbalansowane. Jednak geneza jest taka, że musimy zacząć w jakikolwiek sposób mierzyć efekt naszej pracy. A najlepsze jest to, że jak rzucam hasło „pomiary” na szkoleniach, to na początku wszystko kręcą na nie nosem. A przecież my całe życie jakoś się mierzymy: kontrolujemy wagę, liczymy kalorie, monitorujemy przebiegnięty dystans. Skoro robimy to cały czas, dlaczego w takiej sytuacji jak relacja z klientem nie chcemy tego robić? Zwłaszcza jeżeli oczekujesz od niego Delty, wartości zwrotnej? Dlaczego tak trudno to pomierzyć?
Magda: Boimy się porażki?
Być może. Jednak bez pomiaru i tak prędzej czy później okaże się, że ją ponieśliśmy. Z analizy tej koncepcji Delty równej zeru płynie wniosek, że ta wskazuje nam na dwie dobre praktyki: wyszukiwania i mierzenia oczekiwań klienta oraz mierzenia efektów naszej pracy. To jest jedna rzecz. Drugi wymiar analizy tej koncepcji Delty równej 0 polega na tym, że zadajemy sobie pytania i chcemy zrozumieć, co może wpłynąć na to, że Delta odchyli się od zera. Załóżmy, że jest OK i nagle klient nas zaskakuje informacją zwrotną, że ty znowu spieprzyłaś! Warto być przygotowanym na takie sytuacje i rozumieć, co mogło być powodem tego, że klient do nas się zwrócił z taką reklamacją. Co sprawiło, że Delta nagle okazuje się różna od zera? Znów patrząc na tę koncepcję Delty, możemy łatwo dojść do wniosku, że Delta może się wychylić z dwóch powodów. Pierwszy przypadek: klient zmienił oczekiwania, a my o tym nie wiemy. Jeżeli sami jesteśmy odpowiedzialni za to, to po prostu nie zapytaliśmy, nie poświęciliśmy czasu, żeby go posłuchać i zrobiliśmy rutynowo, tak jak zawsze, sztampowo. Zwykłe lenistwo, a później nagle się okazuje, że ma być inaczej. Im więcej osób jest zaangażowanych w generowanie efektu – czyli ten łańcuszek pomiędzy klientem a osobą, która produkuje, jest dłuższy – tym jest większe ryzyko, że ten pracownik generujący efekt nie zdąży usłyszeć o tej zmianie oczekiwań klienta.
Magda: Ta sama zasada dotyczy gwarancji, kiedy np. dobry początkowo sprzęt uległ awarii po roku? Wtedy w dalszym ciągu to jest Delta na minus (gwarancja była na 5 lat, a sprzęt popsuł się po roku)?
O Delcie na minus możemy mówić tylko wtedy, gdy okres gwarancji jest jednoznaczny, znany klientowi i przez niego zaakceptowany. Jeżeli ty z klientem ustaliłaś, że dajesz gwarancję na to, co robisz, 3 lata, i efekt twojej pracy nie wytrzymał tego okresu, to ewidentnie jest Delta na minus. Natomiast to, co ty zrobisz w przypadku awarii już po okresie gwarancji, powinno być zbalansowane z wartością zwrotną, którą możesz uzyskiwać. Na pewno przyjęcie naprawy po okresie gwarancyjnym to jest Delta na plus. Chyba że klient za to zapłaci, to wtedy to jest normalna umowa. Jednak teoretycznie mogłabyś się zastanawiać, czy pomimo upływu gwarancji nie da się tego naprawić za darmo. W tym przypadku naprawy pogwarancyjnej balansujesz tak naprawdę relacjami z klientem. Pamiętaj też, że ta Delta będzie na plus, jeśli to rozwiązanie zaakceptuje twój szef – osoba, która tak naprawdę za to płaci. Jeżeli sam byś podjął decyzję o naprawie bez informowania kogokolwiek, to jest Delta na minus. Co więcej, bardzo prawdopodobne, że jeszcze ci się oberwie za wyższe koszty z tym związane.
Magda: Wspominałeś o dwóch powodach Delty różnej od zera. Jaki jest drugi?
