Ufaj i inspiruj. Jak prawdziwie wielcy przywódcy wyzwalają wielkość w innych ebook

Dy­rek­to­rzy ge­ne­ralni

Po­trzeba przej­ścia do no­wego stylu przy­wódz­twa, od­po­wied­niego dla no­wego świata pracy, ni­gdy nie była waż­niej­sza. Współ­cze­śni li­de­rzy opie­rają się na za­ufa­niu, za­pew­nia­jąc swoim ze­spo­łom swo­bodę prze­kra­cza­nia ocze­ki­wań. Ste­phen M.R. Co­vey – czo­łowy my­śli­ciel zaj­mu­jący się za­ufa­niem – na­pi­sał wni­kliwy pod­ręcz­nik dla przy­wód­ców i tych, któ­rzy aspi­rują, by nimi zo­stać.

Sa­tya Na­della, pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny, Mi­cro­soft

Li­de­rzy dzia­łają z upo­waż­nie­nia tych, któ­rym prze­wo­dzą i służą, i jako tacy po­no­szą od­po­wie­dzial­ność za to, by po­ma­gać im osią­gać suk­ces. Nie tylko po to, aby dzia­łać le­piej, ale także po to, by stać się lep­szym – dzia­łać z ce­lem. Ufaj i in­spi­ruj to wspa­niałe po­dej­ście do lu­dzi i przy­wódz­twa, które można zna­leźć do­kład­nie tam, gdzie spo­ty­kają się sku­tecz­ność i cel.

In­dra No­oyi, była pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralna Pep­siCo

Przez lata mó­wi­łem lu­dziom, że moją ulu­bioną książką jest Szyb­kość za­ufa­nia – po lek­tu­rze Ufaj i in­spi­ruj mu­szę po­wie­dzieć, że te­raz mam dwie ulu­bione książki.

Eric Yuan, za­ło­ży­ciel i dy­rek­tor ge­ne­ralny Zoom Vi­deo Com­mu­ni­ca­tions

Ni­gdy wcze­śniej nie było ta­kiej po­trzeby przy­szło­ścio­wego przy­wódz­twa. W na­szej przy­szło­ści oparte na za­ufa­niu, in­spi­ru­jące przy­wódz­two musi być fun­da­men­talne dla wszyst­kich li­de­rów, nie tylko dla tych wiel­kich. Inne style przy­wódz­twa nie po­zwolą w wy­star­cza­ją­cym stop­niu do­pa­so­wy­wać ce­lów, ka­ta­li­zo­wać in­no­wa­cji i przy­spie­szać po­stę­pów w osią­ga­niu jak naj­lep­szych wy­ni­ków. Ta książka przed­sta­wia tę szansę ja­sno i prze­ko­nu­jąco. Lek­tura obo­wiąz­kowa dla wszyst­kich li­de­rów, zwłasz­cza tych aspi­ru­ją­cych.

Anne Chow, dy­rek­tor ge­ne­ralna, AT&T Bu­si­ness

Po­dej­mu­jąc ko­lejny lo­giczny krok w swo­jej pracy nad za­ufa­niem, Ste­phen two­rzy mapę dro­gową przy­wódz­twa na dziś i ju­tro, a także do­daje klu­czowy ele­ment in­spi­ra­cji, samo serce li­dera. W Land O’La­kes nasz ze­spół jest naj­bar­dziej za­an­ga­żo­wany i wy­dajny, gdy mu się ufa, że wpro­wa­dzi swoje au­ten­tyczne „ja” do pracy, gdy po­zo­staje za­in­spi­ro­wany na­szym ce­lem, aby rol­nicy byli w sa­mym sercu wszyst­kiego, co ro­bimy, i mieli spraw­czość do osią­ga­nia naj­lep­szych moż­li­wych wy­ni­ków.

Beth E. Ford, pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralna Land O’La­kes, Inc.

Za mo­jego ży­cia świat się znacz­nie zmie­nił, ale li­de­rzy nie. Nor­mami przy­wódz­twa po­zo­stają in­dy­wi­du­alizm, in­te­res wła­sny i nie­okieł­znana am­bi­cja. Za­uważ, że na­stępne po­ko­le­nie ni­g­dzie nie za­sto­suje ta­kiego po­dej­ścia. Nad­szedł czas na zmiany. Niech ta książka wskaże ci drogę na­przód, abyś mógł le­piej trosz­czyć się o lu­dzi i or­ga­ni­za­cje po­wie­rzone two­jej opiece.

Che­ryl Ba­chel­der, była dy­rek­tor ge­ne­ralna Po­peyes Lo­uisiana Kit­chen, Inc. i au­torka książki Mieć od­wagę słu­żyć: jak osią­gać do­sko­nałe wy­niki, słu­żąc in­nym

W tej książce Ste­phen M.R. Co­vey prze­nosi nas na wyż­szy po­ziom przy­wódz­twa – jak ufać oraz in­spi­ro­wać. Zna­jąc Ste­phena od 1993 roku, mogę śmiało po­wie­dzieć, że to, o czym pi­sze w tej książce, po­cho­dzi z jego oso­bi­stego do­świad­cze­nia, gdy pła­cił cenę za ży­cie zgodne z pew­nymi za­sa­dami (lub wbrew nim), któ­rych jest tak wy­mow­nym rzecz­ni­kiem. Jak słusz­nie mówi, naj­więk­sza prze­szkoda, by zo­stać li­de­rem ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cym, to na­sze my­śle­nie, że już nim je­ste­śmy. Słusz­nie przy­pusz­cza, że je­śli na­stąpi ja­ka­kol­wiek zmiana, to w naj­lep­szym ra­zie przej­ście ze stylu przy­wódz­twa au­to­ry­tar­nego na życz­liw­szy i ła­god­niej­szy, oświe­cony. Pod­sta­wowy pa­ra­dyg­mat do­wo­dze­nia i kon­tro­lo­wa­nia po­zo­staje! Naj­waż­niej­szą lek­cją pły­nącą z tej książki jest to, by ra­czej po­ka­zać, jak być li­de­rem ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cym, niż o tym opo­wia­dać. To wy­maga po­kory i go­to­wo­ści do po­rażki i by­cia wraż­li­wym. Ta ce­cha li­dera in­spi­ruje lu­dzi do prze­skoku od suk­cesu do po­czu­cia sensu.

V.S. Pan­dian, prze­wod­ni­czący, Le­ader­ship Re­so­ur­ces (Ma­le­zja)

Ste­phen M.R. Co­vey zna­ko­mi­cie okre­ślił sedno dzi­siej­szego wy­zwa­nia przy­wód­czego – przej­ścia z mo­delu przy­wódz­twa do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego na po­dej­ście bar­dziej ufa­jąco-in­spi­ru­jące, świa­do­mie za­pro­jek­to­wane, aby wy­zwo­lić wiel­kość każ­dej osoby i każ­dego ze­społu w two­jej or­ga­ni­za­cji. Ab­so­lutne ar­cy­dzieło przy­wódz­twa.

Do­uglas R. Co­nant, były pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny Camp­bell Soup Com­pany, za­ło­ży­ciel Co­nan­tLe­ader­ship i au­tor be­st­sel­lera The Blu­eprint

Au­to­ry­tety w dzie­dzi­nie go­spo­darki

Pięk­nie na­pi­sana książka, od któ­rej trudno się ode­rwać, pełna wcią­ga­ją­cych hi­sto­rii. Ufaj i in­spi­ruj łą­czy oso­bi­ste do­świad­cze­nia au­tora ze spo­strze­że­niami po­par­tymi ba­da­niami, aby po­ka­zać, jak prze­wo­dzić w świe­cie, który ni­gdy bar­dziej nie po­trze­bo­wał przy­wódz­twa. Cy­tu­jąc Ele­anor Ro­ose­velt, Co­vey przy­po­mina nam: „Do­bry przy­wódca in­spi­ruje lu­dzi, by ufali li­de­rowi, wielki przy­wódca in­spi­ruje lu­dzi, by ufali so­bie”. Mocne słowa. Co wię­cej, ofe­ruje pod­ręcz­nik, jak to zro­bić.

Amy C. Ed­mond­son, pro­fe­sor Ha­rvard Bu­si­ness School oraz my­śli­cielka nr 1 z ran­kingu Thin­ker­s50

Ufaj i in­spi­ruj to książka zmie­nia­jąca pa­ra­dyg­mat, która wpły­nie na na­szą pracę i ży­cie. Ste­phen M.R. Co­vey zmu­sza nas do przej­ścia od stylu przy­wódz­twa do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego do ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cego. Po­ka­zuje, jak sza­nu­jąc i uwal­nia­jąc lu­dzi, za­in­spi­ru­jesz ich, by stali się naj­lep­szymi wer­sjami sa­mych sie­bie, umoż­li­wia­jąc im wy­ko­rzy­sta­nie peł­nego po­ten­cjału w pracy i związ­kach. Fan­ta­styczna kon­ty­nu­acja książki Szyb­kość za­ufa­nia przy­nie­sie ko­rzy­ści każ­demu li­de­rowi i prze­obrazi każdy ze­spół lub or­ga­ni­za­cję.

Chri­stine Po­rath, pro­fe­sor Uni­wer­sy­tetu Geo­r­ge­town i au­torka Ma­ste­ring Com­mu­nity and Ma­ste­ring Ci­vi­lity

Praca ukie­run­ko­wana na cel szybko staje się wa­run­kiem wstęp­nym zna­czą­cych in­no­wa­cji i zrów­no­wa­żo­nych wy­ni­ków biz­ne­so­wych. Nie można mi­kro­za­rzą­dzać ludźmi, by wy­ko­ny­wali pracę ukie­run­ko­waną na cel, na­prawdę nie można ich na­wet do tego zmo­ty­wo­wać – mu­szą być za­in­spi­ro­wani. Ufaj i in­spi­ruj ofe­ruje prak­tyczne po­dej­ście do łą­cze­nia się z ludźmi i z ce­lem.

Ro­sa­beth Moss Kan­ter, pro­fe­sor Ha­rvard Bu­si­ness School, lau­re­atka na­grody Thin­ker­s50 za ca­ło­kształt osią­gnięć i au­torka Think Out­side the Bu­il­ding

Za­ufać to wie­rzyć w pod­sta­wowe zdol­no­ści lu­dzi. Nie tylko nie­któ­rych lu­dzi i nie z po­wodu kon­kret­nych re­fe­ren­cji. Po pro­stu sto­jąc w tym miej­scu na świe­cie, gdzie tylko je­den czło­wiek stoi, każdy z nas ma war­tość do do­da­nia. Za­ufaj temu.

Ni­lo­fer Mer­chant, Thin­ker­s50, były dy­rek­tor tech­niczny Ap­ple i au­tor The Po­wer of On­ly­ness

Je­śli je­steś li­de­rem w biz­ne­sie, ta książka po­winna za­go­ścić na stałe na two­jej wir­tu­al­nej półce. Ufaj i in­spi­ruj Ste­phena M.R. Co­veya za­wiera piękną skarb­nicę wi­zjo­ner­skich, pro­wo­ku­ją­cych do my­śle­nia spo­strze­żeń, po­my­słów i po­tęż­nych na­rzę­dzi po­ma­ga­ją­cych li­de­rom do­sto­so­wać się do szybko zmie­nia­ją­cej się hy­bry­do­wej przy­szło­ści.

Mar­tin Lind­strom, Thin­ker­s50, au­tor be­st­sel­le­rów „New York Ti­mesa”Buy­ology i The Mi­ni­stry of Com­mon Sense

Mu­simy do­ko­nać dys­rup­cji nie tylko sa­mych sie­bie, ale i tego, jak prze­wo­dzimy. Ufaj i in­spi­ruj to osta­teczna dys­rup­cja tra­dy­cyj­nego przy­wódz­twa do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego, roz­pacz­li­wie dziś po­trzebna. Prze­wo­dząc w ten nowy spo­sób, od­nie­siemy suk­ces w roz­wi­ja­niu na­szych firm, roz­wi­nąw­szy na­szych lu­dzi.

Whit­ney John­son, Thin­ker­s50, Lin­ke­dIn Top Vo­ice 2020,au­torka be­st­sel­lera Di­srupt Your­self

Au­to­ry­tety z dzie­dziny opieki zdro­wot­nej, spo­śród władz rzą­do­wych i or­ga­ni­za­cji po­za­rzą­do­wych

Naj­lepsi li­de­rzy zdają so­bie sprawę z tego, że mają obo­wią­zek zo­stać pa­tro­nami tych, któ­rym prze­wo­dzą i służą. Nie ma nic bar­dziej wzmac­nia­ją­cego oraz in­spi­ru­ją­cego niż to, że ktoś na­prawdę w cie­bie wie­rzy, a na­stęp­nie daje ci moż­li­wość od­nie­sie­nia suk­cesu. Ufaj i in­spi­ruj zna­ko­mi­cie opi­suje istotę tego ro­dzaju przy­wódz­twa oraz współ­pracę i in­no­wa­cje, do któ­rych pro­wa­dzi. Ale co waż­niej­sze, do­star­cza ramy i daje mapę dro­gową, jak się tam do­stać.

Jill De­Si­mone, pre­zes, U.S. On­co­logy, Merck

Ro­bi­łam ka­rierę w opiece zdro­wot­nej, aby słu­żyć lu­dziom i opie­ko­wać się nimi. Od po­cząt­ków mo­jej ka­riery w cha­rak­te­rze pie­lę­gniarki na od­dziale in­ten­syw­nej opieki aż do te­raz, gdy je­stem pre­ze­sem i dy­rek­tor ge­ne­ralną, na­uczy­łam się, że tro­ska o jed­nostki jako osoby to klucz do uzdro­wie­nia, bu­do­wa­nia praw­dzi­wych re­la­cji i wy­wie­ra­nia zna­czą­cego wpływu. Ufaj i in­spi­ruj to po­zy­cja obo­wiąz­kowa dla każ­dego li­dera, który chce in­spi­ra­cji i pra­gnie po­znać za­sady, jak dbać o człon­ków swo­jego ze­społu i mo­ty­wo­wać ich nie tylko jako pra­cow­ni­ków, ale po pro­stu jako lu­dzi. Praw­dziwa tro­ska o in­nych jako wy­jąt­kowe jed­nostki i po pro­stu osoby nie po­zwoli po­świę­cić wy­daj­no­ści w or­ga­ni­za­cji, ale za­in­spi­ruje i po­bu­dzi in­dy­wi­du­alne i or­ga­ni­za­cyjne dzia­ła­nia na naj­wyż­szym po­zio­mie. Go­rąco po­le­cam tę wspa­niałą książkę każ­demu, kto chce zbu­do­wać praw­dziwe za­ufa­nie i za­in­spi­ro­wać in­nych do do­sko­na­ło­ści za­równo oso­bi­stej, jak i za­wo­do­wej.

Can­dice Saun­ders, pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralna Wel­l­star He­alth Sys­tem

Przej­ście od sys­temu do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego do ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cego jest do­kład­nie tego ro­dzaju zmianą, ja­kiej obec­nie po­trze­bu­jemy w przy­wódz­twie. Ste­phen M.R. Co­vey z mocą przed­sta­wia ten nowy spo­sób prze­wo­dze­nia za po­mocą trans­for­ma­cyj­nego po­dej­ścia, bar­dzo istot­nego dla na­szego no­wego świata. Ufaj i in­spi­ruj nie tylko za­pew­nia nowy wgląd w em­pa­tię, wzmoc­nie­nie i za­ufa­nie, ale także przed­sta­wia in­spi­ra­cję jako do­stępną, moż­liwą do opa­no­wa­nia umie­jęt­ność – dla każ­dego. W dzi­siej­szym no­wym świe­cie pracy ża­den li­der nie może so­bie po­zwo­lić na to, by nie mieć tej książki.

Bill Geo­rge, były pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny Med­tro­nic; pro­fe­sor, Ha­rvard Bu­si­ness School, au­tor True North

Od­kąd po raz pierw­szy prze­czy­ta­łem Szyb­kość za­ufa­nia, je­stem wiel­kim fa­nem Ste­phena M.R. Co­veya. Te­raz w Ufaj i in­spi­ruj przed­sta­wia on trans­for­ma­cyjne po­dej­ście do wspa­nia­łego przy­wódz­twa. Każdy li­der, każdy me­ne­dżer, każdy za­in­te­re­so­wany tym, jak naj­le­piej na­wią­zać kon­takt z in­nymi, po­wi­nien prze­czy­tać tę książkę! Bę­dzie ona okre­ślać przy­wódz­two w XXI wieku.

Wil­liam H. McRa­ven, 4-gwiazd­kowy ad­mi­rał i do­wódca ope­ra­cji spe­cjal­nych Sta­nów Zjed­no­czo­nych (w sta­nie spo­czynku); były kanc­lerz Uni­ver­sity of Te­xas; au­tor be­st­sel­lera „New York Ti­mesa” Make Your Bed

Na­prawdę przy­jem­nie czy­tało mi się Ufaj i in­spi­ruj. Jest to urze­ka­jące, fa­scy­nu­jące dzieło na­pi­sane kla­row­nie eru­dy­cyj­nym pió­rem Ste­phena M.R. Co­veya, który na pod­sta­wie ry­go­ry­stycz­nych ba­dań i ży­wych przy­kła­dów przed­sta­wia to, co in­stynk­tow­nie wszy­scy wiemy, do­star­cza nam wy­ni­ków w re­la­cjach z tymi, z któ­rymi naj­bar­dziej lu­bimy prze­by­wać. Za­ufa­nie jest tym ta­jem­ni­czo nie­uchwyt­nym, ale gor­li­wie ści­ga­nym „so­lid­nym jak skała fak­tem” na­szych in­te­rak­cji, kiedy wiesz, że je wi­dzisz, a jed­nak może być ono bez­sen­sow­nie i bo­le­śnie nie­obecne w ułam­ko­wym do­świad­cze­niu. In­spi­ro­wać to roz­pa­lać w na­szych du­szach ogień, który prze­nosi nas poza stra­te­gię, a na­wet ro­zum, do dzia­łań ma­ją­cych wpływ. Ta wspa­niała praca jest ramą dla wszyst­kich re­la­cji opar­tych na pew­no­ści, a przy­stęp­ność tej lek­tury uj­mie ka­drę kie­row­ni­czą i de­cy­den­tów, da­jąc im klu­cze do in­no­wa­cyj­no­ści i wy­trwa­ło­ści w dą­że­niu do celu, któ­rych wszy­scy w biz­ne­sie i ży­ciu pu­blicz­nym te­raz pil­nie po­szu­kują.

Lord dr Mi­chael Ha­stings, CBE (czło­nek bry­tyj­skiej Izby Lor­dów);pro­fe­sor przy­wódz­twa w Hunt­sman Bu­si­ness School, Utah State Uni­ver­sity;pre­zes Szkoły Stu­diów Orien­tal­nych i Afry­kań­skich Uni­wer­sy­tetu Lon­dyń­skiego; były glo­balny dy­rek­tor ds. oby­wa­tel­stwa, KPMG In­ter­na­tio­nal

Po prze­pra­co­wa­niu w służ­bie pu­blicz­nej, we wszyst­kich trzech ga­łę­ziach rządu fe­de­ral­nego, pra­wie trzy­dzie­stu lat, mogę jed­no­znacz­nie stwier­dzić, że naj­lepsi li­de­rzy służby pu­blicz­nej kie­rują się po­czu­ciem dba­ło­ści o za­ufa­nie pu­bliczne i za­an­ga­żo­wa­niem na rzecz do­bra pu­blicz­nego. Ufaj i in­spi­ruj to do­kład­nie taki ro­dzaj przy­wódz­twa, ja­kiego wy­maga się dziś od rządu. W tej książce znaj­dziesz prak­tyczne na­rzę­dzia po­zwa­la­jące czer­pać z głę­bo­kiego po­czu­cia celu i wkładu, które wy­wie­rają zna­czący wpływ i wzmac­niają in­nych, aby ro­bili to samo. Ta książka jest po­trzebna – i głę­boka.

Max Stier, pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny, Part­ner­ship for Pu­blic Se­rvice

W Gra­meen Bank od­nie­śli­śmy suk­ces, po­nie­waż ina­czej niż w tra­dy­cyj­nej ban­ko­wo­ści nie in­te­re­so­wała nas prze­szłość na­szych kre­dy­to­bior­ców, by­li­śmy za­an­ga­żo­wani w bu­do­wa­nie z nimi no­wej przy­szło­ści. Wie­rzę, że wszy­scy lu­dzie są prze­peł­nieni nie­ogra­ni­czoną kre­atyw­no­ścią. Wła­śnie dzięki temu prze­ko­na­niu od­nie­śli­śmy suk­ces w na­szej pracy. Lu­dzie, jak na­siona, przy­cho­dzą z ca­łym po­ten­cja­łem po­trzeb­nym do osią­gnię­cia nie­zwy­kłych rze­czy. Po­dob­nie jak ogrod­nik opi­sany w tej książce przy­wódcy mają za za­da­nie stwo­rzyć śro­do­wi­sko, w któ­rym ziarno wiel­ko­ści w lu­dziach bę­dzie mo­gło się roz­wi­nąć. Ufaj i in­spi­ruj do­bit­nie po­ka­zuje, jak pie­lę­gno­wać ten ro­dzaj roz­woju w każ­dym oto­cze­niu.

Mu­ham­mad Yunus, lau­reat Po­ko­jo­wej Na­grody No­bla z 2006 r. i za­ło­ży­ciel Gra­meen Bank

Au­to­ry­tety w dzie­dzi­nie oświaty i ro­dziny

Ni­gdy nie znu­dzi mi się prawda. Jako roz­gry­wa­jący w col­lege’u na­uczy­łem się z pierw­szej ręki, jak prze­wo­dzić w sys­te­mie do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cym. Te­raz, w roli rek­tora uni­wer­sy­tetu, co­dzien­nie kusi mnie fał­szywy kom­fort, by po­plą­tane i skom­pli­ko­wane re­la­cje uci­nać, prze­ko­nu­jąc lu­dzi, że mam ra­cję, i by przed­sta­wiać moje po­my­sły w imię „współ­pracy”. Ale prawda po­maga mi się oprzeć. In­stynk­tow­nie wie­dzia­łem, że za­ufa­nie jest klu­czem do sku­tecz­nego przy­wódz­twa, ale zin­ter­na­li­zo­wa­łem to prze­ko­na­nie, kiedy kilka lat temu za­pro­si­li­śmy Ste­phena M.R. Co­veya do Pep­per­dine, aby po­pro­wa­dził na­sze pierw­sze warsz­taty przy­wódz­twa pod­czas mo­jej ka­den­cji. Jego za­sady z książki Szyb­kość za­ufa­nia do­ty­czące two­rze­nia za­ufa­nia prze­kształ­ciły fun­da­menty na­szego ze­społu kie­row­ni­czego. To nie prze­sada – to prawda. Nad­szedł czas, aby­śmy roz­wi­nęli tę ba­zu­jącą na za­ufa­niu pracę, kształ­tu­jąc te za­sady oraz in­spi­ru­jąc na­sze ze­społy kie­row­ni­cze do wiel­ko­ści, aby skie­ro­wać się na ze­wnątrz i stwo­rzyć kul­turę za­ufa­nia oraz in­spi­ra­cji. Po raz ko­lejny Ste­phen M.R. Co­vey po­ka­zuje drogę, jak to osią­gnąć, a także od­sła­nia prawdę, do­star­cza­jąc sku­teczny ze­staw na­rzę­dzi dla or­ga­ni­za­cji po­szu­ku­ją­cych prawdy.

Jim Gash, pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny, Pep­per­dine Uni­ver­sity

Ufaj i in­spi­ruj to przy­szłość edu­ka­cji. Za­równo wy­zwa­nia sto­jące przed nami, jak i te nad­cho­dzące, o któ­rych jesz­cze na­wet nie po­my­śle­li­śmy, wy­ma­gają no­wego po­ziomu współ­pracy, in­no­wa­cji i part­ner­stwa z na­uczy­cie­lami, per­so­ne­lem, uczniami, ro­dzi­nami i spo­łecz­no­ściami, dla któ­rych tra­dy­cyjny sys­tem edu­ka­cji po pro­stu nie zo­stał za­pro­jek­to­wany. Ta eks­cy­tu­jąca książka wy­ja­śnia, że zdol­ność do roz­wią­zy­wa­nia tych pro­ble­mów już mają ci, któ­rym prze­wo­dzimy, słu­żymy i któ­rych uczymy. Są go­towi na na­sze za­ufa­nie i go­towi do in­spi­ra­cji. Ta książka po­może ci za­pew­nić jedno i dru­gie.

Ca­thy Qu­iroz Mo­ore, ku­ra­torka szkół, sys­tem szkół pu­blicz­nych hrab­stwa Wake

Ufaj i in­spi­ruj to lek­tura obo­wiąz­kowa dla każ­dego edu­ka­tora! Ste­phen M.R. Co­vey za­chęca nas, by­śmy po­now­nie prze­my­śleli swoje przy­wódz­two w zmie­nia­ją­cym się świe­cie, in­spi­ru­jąc, by jesz­cze raz roz­wa­żyć, ja­kich umie­jęt­no­ści i kul­tury szkol­nej po­trze­buje obecne po­ko­le­nie uczniów. Daje nam na­rzę­dzia i stra­te­gie, aby uwol­nić na­szą wła­sną wiel­kość, in­spi­ru­jąc wiel­kość in­nych.

Mu­riel Sum­mers, była dy­rek­tor, AB Combs Le­ader­ship Ma­gnet Ele­men­tary School (je­dyna dwu­krotna lau­re­atka na­grody #1 Ma­gnet School in Ame­rica)

Jako li­der edu­ka­cji pu­blicz­nej nie­ustan­nie dążę do tego, aby nasz sys­tem szkolny do­sko­na­lił się pod wie­loma wzglę­dami, m.in. w za­kre­sie osią­gnięć aka­de­mic­kich, sta­bil­no­ści fi­nan­so­wej, ka­pi­tału i bez­pie­czeń­stwa uczniów. Cho­ciaż wszyst­kie te ob­szary mają klu­czowe zna­cze­nie dla suk­cesu, być może naj­waż­niej­szym jest usta­no­wie­nie i po­prawa kul­tury i kli­matu. W swo­jej książce Ufaj i in­spi­ruj Ste­phen M.R. Co­vey wy­ko­nuje świetną ro­botę, prze­ka­zu­jąc to samo prze­ko­na­nie, i pod­kre­śla zna­cze­nie bu­do­wa­nia re­la­cji, przy­wódz­twa słu­żeb­nego i wzmac­nia­nia in­nych. Ufaj i in­spi­ruj to lek­tura obo­wiąz­kowa dla ku­ra­to­rów, dy­rek­to­rów i in­nych in­te­re­sa­riu­szy okręgu/szkoły, któ­rzy chcą się skon­cen­tro­wać na roz­wi­ja­niu wła­snego stylu przy­wódz­twa i osób w swo­jej or­ga­ni­za­cji.

dr An­drew Ho­uli­han, ku­ra­tor szkół, Union Co­unty Pu­blic Scho­ols

Książka Ufaj i in­spi­ruj po­winna być no­wym pod­ręcz­ni­kiem dla każ­dej osoby pra­gną­cej sku­tecz­niej prze­wo­dzić in­nym. Ta fa­scy­nu­jąca pu­bli­ka­cja Co­veya to prze­my­ślany, prak­tyczny oraz in­spi­ru­jący dro­go­wskaz dla przo­du­ją­cych ze­spo­łów, ro­dzin, szkół i or­ga­ni­za­cji. Jako li­der w edu­ka­cji pu­blicz­nej od po­nad dwu­dzie­stu pię­ciu lat i na­uczy­ciel przy­wódz­twa czę­sto sły­szę py­ta­nie: „Jaką po­le­cił­byś po­zy­cję na te­mat sku­tecz­nego przy­wódz­twa?”. Te­raz jest nią Ufaj i in­spi­ruj, która za­chęca nas, by­śmy do­strze­gli po­ten­cjał wiel­ko­ści w in­nych, i za­pew­nia mapę dro­gową po­zwa­la­jącą two­rzyć za­ufa­nie oraz in­spi­ra­cję dla tych, któ­rym mamy za­szczyt prze­wo­dzić.

dr Can­dace Singh, ku­ra­tor szkół, Union Co­unty Pu­blic Scho­ols

Czę­sto za­po­mi­namy, jak ważni je­ste­śmy w ży­ciu tych, któ­rych wy­cho­wu­jemy, uczymy i któ­rym słu­żymy. Mo­żemy im po­móc w tym, by do­strze­gli swój po­ten­cjał i stali się więksi i zdol­niejsi, niż oni sami lub my mo­gli­by­śmy so­bie wy­obra­zić. Więk­szość lu­dzi chce w ten spo­sób prze­wo­dzić i wzmac­niać, ale po pro­stu nie wie jak. Ufaj i in­spi­ruj to wszystko wy­ja­śnia. Każdy ro­dzic, każdy na­uczy­ciel, każdy li­der po­trze­buje tej książki.

Es­ther Wój­cicki, edu­ka­torka, dzien­ni­karka, eks­pertka w za­kre­sie ro­dzi­ciel­stwa i au­torka be­st­sel­lera How to Ra­ise Suc­cess­ful Pe­ople

Au­to­ry­tety w dzie­dzi­nie roz­woju oso­bi­stego i za­wo­do­wego

Wielu li­de­rów szuka stylu, który pod­no­siłby na du­chu i wzmac­niał bar­dziej niż do­wo­dze­nie i kon­tro­lo­wa­nie, ale nie­wielu wie, od czego za­cząć. Ta książka jest pełna po­my­słów, jak wy­do­być z lu­dzi to, co naj­lep­sze.

Adam Grant, au­tor be­st­sel­lera „New York Ti­mesa”Think Again i go­spo­darz pod­ca­stu TED Wor­kLife

Co­vey zaj­muje się po­żą­daną zmianą po­le­ga­jącą na tym, aby w kul­tu­rze miej­sca pracy i przy­wódz­twie me­todę kija i mar­chewki za­stą­pić za­ufa­niem i in­spi­ra­cją. Cho­ciaż świeża, ta zmiana od­zwier­cie­dla po­nad­cza­sową i praw­dziwą ludzką po­trzebę ro­bie­nia rze­czy, po­nie­waż tego chcemy i po­nie­waż my­ślimy, że mo­żemy, i po­nie­waż ro­zu­miemy ich wyż­szy cel.

An­gela Duc­kworth, za­ło­ży­cielka i dy­rek­tor ge­ne­ralna Cha­rac­ter Labi au­torka be­st­sel­lera „New York Ti­mesa” Grit

Od pięć­dzie­się­ciu lat sły­sze­li­śmy, że mu­simy odejść od przy­wódz­twa po­le­ga­ją­cego na do­wo­dze­niu i kon­tro­lo­wa­niu. Ale nikt nie na­zwał tego, co po­win­ni­śmy zro­bić! To wła­śnie Ste­phen M.R. Co­vey śmiało i bły­sko­tli­wie robi w książce Ufaj i in­spi­ruj. Czy nie tego wła­śnie chcemy? Za pięć­dzie­siąt lat nikt nie bę­dzie mó­wił o do­wo­dze­niu i kon­troli, nie do­da­jąc słów „ufaj i in­spi­ruj”. Sta­nie się to czę­ścią na­szego ję­zyka, czę­ścią tego, co ozna­cza samo za­rzą­dza­nie. Sa­memu bę­dąc wiel­kim przy­wódcą, Ste­phen za po­mocą tej książki uwolni wiel­kość w to­bie.

Greg McKe­own, au­tor be­st­sel­lera „New York Ti­mesa” Ef­for­tlessi pro­wa­dzący pod­cast What’s Es­sen­tial

Ste­phen M.R. Co­vey znowu to zro­bił! Ufaj i in­spi­ruj to prak­tyczny po­rad­nik, jak każdy może prze­wo­dzić w na­szym cią­gle zmie­nia­ją­cym się miej­scu pracy. W od­świe­ża­jący spo­sób po­ka­zuje nam wszyst­kim, jak zre­zy­gno­wać z do­wo­dze­nia i kon­troli i prze­wo­dzić w do­wol­nym miej­scu i cza­sie.

Erica Dha­wan, au­torka Di­gi­tal Body Lan­gu­age

Uwiel­biam Ufaj i in­spi­ruj! To przy­szłość przy­wódz­twa. Opa­nuj to, czego uczy Ste­phen, a zmie­nisz swoją moc wy­boru wła­snego prze­zna­cze­nia – za­równo oso­bi­stego, jak i za­wo­do­wego. To se­kret uwol­nie­nia po­ten­cjału – two­jego i in­nych. Jego naj­lep­sza praca do tej pory.

Tony Rob­bins, au­tor be­st­sel­le­rów „New York Ti­mesa”

Prze­my­ślana, nie­zwy­kle prak­tyczna i ak­tu­alna. Nie­zbędna lek­tura, gdy sta­jemy w ob­li­czu no­wych re­aliów pracy. Ener­gia i ra­dość – te dwa wy­miary zmie­niają wszystko, je­śli cho­dzi o sku­tecz­ność czło­wieka, a co za tym idzie, na­sze wy­niki oso­bi­ste, biz­ne­sowe i edu­ka­cyjne. Cho­ciaż w każ­dym z tych ob­sza­rów wszy­scy mo­żemy osią­gnąć pe­wien sto­pień za­awan­so­wa­nia na wła­sną rękę, na­prawdę duży po­ten­cjał jest uwal­niany tylko wtedy, gdy two­rzymy zna­czące po­łą­cze­nia z na­szym eko­sys­te­mem, wzmac­nia­jąc in­nych i bu­du­jąc więk­szą od­por­ność. Ufaj i in­spi­ruj po­maga wy­ko­rzy­stać te od­na­wialne źró­dła ener­gii i ra­do­ści, aby wpro­wa­dzać po­zy­tywne zmiany w na­szym świe­cie.

Shawn Achor, au­tor be­st­sel­le­rów „New York Ti­mesa” Wielki po­ten­cjał i Prze­waga szczę­ścia

Au­to­ry­tety w dzie­dzi­nie przy­wódz­twa, ucze­nia się i HR

Je­stem prze­ko­nana, że Ufaj i in­spi­ruj to prze­sła­nie, które li­de­rzy po­winni usły­szeć – te­raz bar­dziej niż kie­dy­kol­wiek!

Ka­th­leen Ho­gan, dy­rek­tor ds. lu­dzi i wi­ce­pre­zes ds. za­so­bów ludz­kich, Mi­cro­soft

Aby li­de­rzy mo­gli prze­trwać w no­wym świe­cie, mu­szą być go­towi do prze­wo­dze­nia w stylu, który wzmac­nia, roz­wija i za­chęca ich ze­spół. Ufaj i in­spi­ruj do­star­cza praw­dzi­wych przy­kła­dów i po­tęż­nych za­sad, dzięki któ­rym li­de­rzy mogą po­dej­mo­wać prak­tyczne kroki, aby stać się lep­szymi men­to­rami i sku­tecz­niej­szymi me­ne­dże­rami dla swo­ich ze­spo­łów i or­ga­ni­za­cji. Mu­sisz to prze­czy­tać!

Mar­shall Gold­smith, Thin­kers 50 #1 Exe­cu­tive Co­ach i je­dyny na świe­cie my­śli­ciel, który dwu­krot­nie za­jął pierw­sze miej­sce w ran­kingu Le­ader­ship Thin­ker

W dzi­siej­szej go­spo­darce firmy wpro­wa­dzają in­no­wa­cje lub umie­rają, a pra­cow­nicy nie mu­szą już pła­cić za nie­udol­ność kie­row­nic­twa. Li­de­rzy mu­szą zre­zy­gno­wać z za­bi­ja­ją­cych kre­atyw­ność, miaż­dżą­cych du­sze tak­tyk do­wo­dze­nia i kon­tro­lo­wa­nia oraz na­uczyć się, jak ufać swoim ze­spo­łom i je in­spi­ro­wać, aby wy­ko­ny­wały naj­lep­szą pracę ży­cia i cie­szyły się wspólną pracą. Co­vey po­każe ci jak.

Kim Scott, au­torka be­st­sel­le­rów „New York Ti­mesa” Ra­di­cal Can­dor i Just Work

Lu­dzie roz­pacz­li­wie chcą zna­leźć li­de­rów, któ­rzy wzbu­dzą za­ufa­nie i za­in­spi­rują ich do by­cia naj­lep­szymi bez na­kła­da­nia su­ro­wej kon­troli. Naj­now­sza książka Ste­phena uczy ge­nial­nych za­sad uwal­nia­nia wspa­nia­ło­ści w in­nych dzięki pro­stemu, ale po­tęż­nemu po­dej­ściu do przy­wódz­twa, które sprawi, że lu­dzie po­czują się oto­czeni opieką i będą go­towi do pracy. Wcią­ga­jąca i po­ucza­jąca lek­tura!

He­ather R. Youn­ger, au­torka be­st­sel­lera The Art of Ca­ring Le­ader­ship

Co­raz wię­cej męż­czyzn i ko­biet w na­szych miej­scach za­trud­nie­nia szuka pracy, która ma zna­cze­nie – aby wie­dzieć, że ich co­dzienny wkład spra­wia, iż świat (i oni sami) staje się lep­szy. Nowa książka Co­veya Ufaj i in­spi­ruj przed­sta­wia prze­ko­nu­jący ar­gu­ment na rzecz jed­nej z naj­więk­szych prawd przy­wódz­twa: li­de­rzy po­winni in­we­sto­wać w po­ten­cjał tych, któ­rym prze­wo­dzą, i go i roz­wi­jać. Po­nie­waż kiedy li­de­rzy roz­wi­jają in­nych li­de­rów, wpływ i suk­ces się mnożą.

John C. Ma­xwell, au­tor be­st­sel­le­rów o przy­wódz­twie, mówca i tre­ner

Za­ufa­nie oraz in­spi­ra­cja są ważne. Jest to prze­ko­nu­jąca od­po­wiedź na tra­dy­cyjne po­dej­ście do­wo­dząco-kon­tro­lu­jące i pro­wa­dze­nie lu­dzi za po­mocą kija i mar­chewki. Nikt nie chce sto­so­wa­nia tych tech­nik za­rzą­dza­nia ro­dem z epoki prze­my­sło­wej, a jed­nak do dziś pra­wie wszy­scy to ro­bią. Ufaj i in­spi­ruj do­star­cza opisu prak­tycz­nych ram i po­ka­zuje, jak wy­do­być to, co naj­lep­sze w nas sa­mych i w in­nych.

Fran­ces Frei, pro­fe­sor Ha­rvard Bu­si­ness School i współ­au­torka Unle­ashed

Moim matce i ojcu, San­drze i Ste­phe­nowi R. Co­veyom,

któ­rzy do­star­czyli mi wzorca ufa­ją­cych oraz in­spi­ru­ją­cych ro­dzi­ców i przy­wód­ców

Wpro­wa­dze­nie

Naj­wyż­sza tem­pe­ra­tura, jaką kie­dy­kol­wiek za­re­je­stro­wano na po­wierzchni Ziemi[1], to skwarne nie­mal 57 stopni Cel­sju­sza. Ten re­kord zo­stał usta­no­wiony 10 lipca 1913 roku w Do­li­nie Śmierci w Ka­li­for­nii.

W Do­li­nie Śmierci nic nie ro­śnie, tak jest go­rąca i su­cha. Śred­nie opady wy­no­szą od dwóch i pół do pię­ciu cen­ty­me­trów rocz­nie[2]. Nie tak dawno temu w ciągu czter­dzie­stu mie­sięcy spa­dło łącz­nie za­le­d­wie 1,27 cen­ty­me­tra desz­czu. Nic dziw­nego, że Do­lina Śmierci wy­daje się tak ja­ło­wym pust­ko­wiem.

Co zdu­mie­wa­jące, wszystko to zmie­niło się wio­sną 2005 roku. Bez żad­nego wy­raź­nego po­wodu zimą 2004 roku w krót­kim cza­sie spa­dło po­nad 15 cen­ty­me­trów desz­czu. Kiedy na­de­szła wio­sna, ob­ser­wa­to­rzy byli zdu­mieni, wi­dząc piękny dy­wan po­lnych kwia­tów cał­ko­wi­cie po­kry­wa­jący dno Do­liny Śmierci.

Może jed­nak to miej­sce nie jest mar­twe? Może jest tylko uśpione, cze­ka­jąc na od­po­wied­nie wa­runki? Nie­ży­jący już sir Ken­neth Ro­bin­son[3], bry­tyj­ski pi­sarz i mię­dzy­na­ro­dowy do­radca w dzie­dzi­nie edu­ka­cji, prze­ko­ny­wał w po­ru­sza­ją­cym wy­stą­pie­niu TED, że lep­szą na­zwą – może nie tak chwy­tliwą, ale o wiele traf­niej­szą – by­łaby Uśpiona Do­lina.

W du­żej mie­rze tacy są lu­dzie. W każ­dym z nas drze­mie wiel­kość, choć cza­sami tak samo uśpiona jak po­lne kwiaty w Do­li­nie Śmierci. Ziarno za­wsze czeka – po­trze­buje tylko od­po­wied­nich wa­run­ków, by roz­kwit­nąć.

Po­dob­nie jak tych 15 cen­ty­me­trów desz­czu praw­dzi­wie wielcy li­de­rzy po­tra­fią stwo­rzyć od­po­wied­nie wa­runki, aby obu­dzić w czło­wieku po­ten­cjał. Pod­cho­dząc do przy­wódz­twa jak ogrod­nik, uznają, że siła tkwi w za­lążku. Dbają o wa­runki, w któ­rych czło­wiek może się roz­wi­jać – co wcale tak bar­dzo nie różni się od gleby, wody, po­wie­trza i świa­tła sło­necz­nego, które umoż­li­wiają roz­wój na­sion. W re­zul­ta­cie wi­dzą, jak lu­dzie wzno­szą się po­nad wszel­kie wy­obra­żalne ocze­ki­wa­nia.

Nie­któ­rzy z nas mieli dość szczę­ścia, by być pro­wa­dzo­nymi przez ko­goś, kto zro­bił dla nas to, co deszcz dla po­lnych kwia­tów w Do­li­nie Śmierci.

Jed­nak reszta z nas żyła w zu­peł­nie in­nej rze­czy­wi­sto­ści.

Je­śli cho­dzi o styl przy­wódz­twa – w miej­scu pracy, w kla­sie, w domu – od dawna sto­su­jemy ten sam. Wielu li­de­rów na­dal po­strzega swoją rolę jako znacz­nie bar­dziej przy­po­mi­na­jącą me­cha­nika niż ogrod­nika. W pierw­szej ko­lej­no­ści sku­piają się oni na tym, że jest praca do wy­ko­na­nia, a oni mają wy­ko­rzy­stać za­soby i lu­dzi, któ­rzy są w ich dys­po­zy­cji, aby wy­ko­nać po­sta­wione za­da­nie.

Na­zwijmy ten styl przy­wódz­twa do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cym.

Czy to po­dej­ście się spraw­dza? Kiedy się nad tym za­sta­no­wisz, czy spraw­dza się w twoim przy­padku? Po­zwól, że za­dam traf­niej­sze py­ta­nie – czy działa na cie­bie?

Praw­do­po­dob­nie nie.

W rze­czy­wi­sto­ści więk­szość z nas chce in­nego spo­sobu prze­wo­dze­nia i by­cia pro­wa­dzo­nym. Ale do tej pory by­li­śmy w sta­nie do­sko­na­lić się tylko przy­ro­stowo. Wiemy, od czego chcemy odejść – od do­wo­dze­nia i kon­troli – ale nie wiemy do­kład­nie, do czego chcemy dojść.

Ta książka do­star­cza od­po­wie­dzi.

W du­chu So­kra­tesa[4], który po­wie­dział: „Po­cząt­kiem mą­dro­ści jest zde­fi­nio­wa­nie po­jęć”, pro­po­nuję pro­sty ter­min na okre­śle­nie po­trzeb­nej nam zmiany:

Ufaj i in­spi­ruj.

Ufa­nie oraz in­spi­ro­wa­nie to nowy spo­sób przy­wódz­twa. Jego ce­lem jest wy­zwo­le­nie ta­lentu i po­ten­cjału lu­dzi – aby na­prawdę ich wzmoc­nić i za­in­spi­ro­wać, za­miast pró­bo­wać ogra­ni­czać i kon­tro­lo­wać. Cho­dzi o ufa­nie lu­dziom, że po­stę­pują wła­ści­wie, oraz in­spi­ro­wa­nie ich, by wno­sili zna­czący wkład.

Cho­dzi o na­wią­zy­wa­nie kon­taktu z ludźmi przez opiekę i przy­na­leż­ność, aby­śmy – my i oni – mo­gli sku­tecz­nie re­ago­wać na nasz dys­rup­cyjny świat. Cho­dzi też o to, aby na­stęp­nie po­łą­czyć lu­dzi z ce­lem, by czuli się za­in­spi­ro­wani nie tylko li­de­rami or­ga­ni­za­cji, ale także po­czu­ciem celu, zna­cze­nia i wkładu ich pracy.

Istota pa­ra­dyg­matu ufa­nia oraz in­spi­ro­wa­nia wy­pływa z fun­da­men­tal­nej wiary w po­ten­cjał i wiel­kość drze­miące w lu­dziach. Na­wet – a zwłasz­cza – gdy są nie­wi­doczne.

Przy do­wo­dze­niu i kon­tro­lo­wa­niu sku­piamy się na re­ali­zo­wa­niu za­dań, ale prze­ga­piamy po­ten­cjalną siłę lu­dzi, któ­rzy je wy­ko­nują. Kon­cen­tru­jemy się na by­ciu sku­tecz­nym w kon­tak­tach z ludźmi, pró­bu­jąc ich mo­ty­wo­wać, za­miast in­spi­ro­wać. Cho­dzi o in­te­res wła­sny i kon­ku­ro­wa­nie, a nie o służbę i opiekę. A je­śli wszystko inne za­wie­dzie, wy­krzy­ku­jemy po­le­ce­nia, aby wszy­scy ro­bili do­kład­nie to, czego się od nich ocze­kuje – nie dla­tego, że chcą, ale dla­tego, że mu­szą.

Krótko mó­wiąc, cho­dzi o kon­tro­lo­wa­nie lu­dzi, a nie o wy­zwa­la­nie ich po­ten­cjału.

Ta gra ra­dy­kal­nie się zmie­niła, więc dla­czego tak wielu z nas wciąż trzyma się sta­rego stylu przy­wódz­twa? Dzia­ła­nie w pa­ra­dyg­ma­cie do­wo­dze­nia i kon­troli w dzi­siej­szych cza­sach przy­po­mina próbę gry w te­nisa ki­jem gol­fo­wym. To na­rzę­dzie jest kom­plet­nie nie­przy­sto­so­wane do rze­czy­wi­sto­ści, do pro­wa­dzo­nej gry.

Za­pra­szam cię do wy­ko­na­nia pro­stego ćwi­cze­nia: po­myśl o kimś, kogo znasz, kto może pa­so­wać do opisu li­dera typu do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego – szefa, me­ne­dżera, ad­mi­ni­stra­tora, współ­pra­cow­nika, na­uczy­ciela, przy­ja­ciela, tre­nera, ro­dzica czy są­siada.

Te­raz za­daj so­bie py­ta­nie, jak się pra­cuje z tą osobą.

Czę­sto wy­ko­nuję to ćwi­cze­nie z pu­blicz­no­ścią i nie­rzadko lu­dzie są za­sko­czeni swo­imi sil­nymi in­stynk­tow­nymi re­ak­cjami. Być może masz te­raz po­dobne od­czu­cia. Wspo­mnie­nie ko­goś, kto dła­wił cię za­sa­dami i ogra­ni­cze­niami, może po­wo­do­wać fru­stra­cję i wy­czer­pa­nie, a cza­sem na­wet gniew i ból.

A te­raz po­myśl o kimś zna­jo­mym, kogo można okre­ślić jako li­dera ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cego, kto w cie­bie wie­rzył i da­wał ci moż­li­wo­ści i szanse.

Za­daj so­bie to samo py­ta­nie. Jak to jest pra­co­wać z tą osobą? Wspo­mnie­nie tego ro­dzaju li­dera może wzbu­dzić w to­bie wdzięcz­ność, pod­eks­cy­to­wa­nie oraz po­czu­cie pew­no­ści sie­bie i speł­nie­nia, na­wet po la­tach.

Do­wo­dze­nie i kon­trola w dzia­ła­niu

Wiele lat temu od­by­łem roz­mowę han­dlową z małą ro­dzinną firmą pro­duk­cyjną, gdzie spo­tka­łem się z więk­szo­ścią ka­dry kie­row­ni­czej. Kiedy usie­dli­śmy, za­częli wy­ja­śniać po­zy­tywy i ne­ga­tywy ich kul­tury or­ga­ni­za­cyj­nej.

Po kilku mi­nu­tach wy­miany zdań mię­dzy dy­rek­to­rami je­den męż­czy­zna prze­rwał gło­śno z wy­raźną iry­ta­cją w gło­sie: „Czy mo­żemy po pro­stu mó­wić o rze­czy­wi­sto­ści? Na­szym naj­więk­szym pro­ble­mem jest to, że kie­ruje nami ma­niak kon­troli!”. Za­ło­ży­ciela i ak­tu­al­nego dy­rek­tora ge­ne­ral­nego – fa­ceta, któ­rego wszy­scy na­zy­wali Se­nio­rem – nie było na sali, ale jego obec­ność na pewno dało się od­czuć. Inni z wa­ha­niem za­częli się włą­czać, zga­dza­jąc się.

„To prawda, nie po­trafi ni­czego od­pu­ścić”.

„Cią­gle za­gląda nam przez ra­mię”.

„On nie po­trafi ni­czego prze­ka­zać. A nad­szedł czas, aby prze­ka­zał wszystko. Ju­nior jest go­towy”.

Po krót­kim son­do­wa­niu do­wie­dzia­łem się, że Ju­nior to syn za­ło­ży­ciela i jego do­mnie­many na­stępca. Pra­co­wał w fir­mie od ukoń­cze­nia stu­diów. Był bar­dzo sza­no­wany i wszy­scy czuli, że nad­szedł czas, aby prze­jął kon­trolę. Wszy­scy wie­rzyli, że jego przy­wódz­two sprawi, iż firma na­bie­rze zna­cze­nia i bę­dzie od­no­sić więk­sze suk­cesy. Sam Ju­nior też w to wie­rzył – wie­lo­krot­nie po­wta­rzał ojcu: „Je­stem go­towy, tato. Mogę to zro­bić”.

Ale mimo pew­no­ści sie­bie Ju­niora i na­le­gań ze­społu Se­nior nie chciał od­pu­ścić.

„To ta­kie fru­stru­jące, kiedy czło­wiek czuje, że mu nie ufają; nie wy­obra­żam so­bie, jak się czuje Ju­nior”, ubo­le­wał je­den z człon­ków ze­społu.

„Cóż, tak na­prawdę nie ma zna­cze­nia, jak się czuje Ju­nior, je­śli Se­nior nie czuje, że Ju­nior jest go­towy”, po­wie­dział inny.

„Ale Ju­nior czuje się go­towy? – za­py­ta­łem. – I wy wszy­scy też czu­je­cie, że on jest go­towy?”.

„Ab­so­lut­nie! – od­po­wie­dzieli zgod­nie. – Wszy­scy w niego wie­rzymy i wiemy, że wy­ko­nałby świetną ro­botę”.

Na­gle męż­czy­zna, który pierw­szy po­ru­szył te­mat kon­tro­lu­ją­cego szefa, z fru­stra­cją ude­rzył rę­koma w stół i wy­krzyk­nął: „Do cięż­kiego li­cha, Ju­nior ma sześć­dzie­siąt sie­dem lat!”. Sta­ra­łem się ze wszyst­kich sił nie wy­glą­dać na tak za­szo­ko­wa­nego, jak się czu­łem.

Wy­obra­ża­łem so­bie, że Se­nior jest po pięć­dzie­siątce lub sześć­dzie­siątce, a Ju­nior po trzy­dzie­stce lub czter­dzie­stce, współ­czu­jąc Se­nio­rowi, któ­remu może być trudno przejść na ko­lejny etap. Te­raz wręcz ko­miczna była myśl, że Se­nior – który naj­praw­do­po­dob­niej miał do­brze po osiem­dzie­siątce lub dzie­więć­dzie­siątce – wciąż nie może się prze­móc, aby sce­do­wać kon­trolę na swo­jego wy­kwa­li­fi­ko­wa­nego i kom­pe­tent­nego syna, który pra­co­wał w fir­mie od wielu dzie­się­cio­leci!

Z przy­gnę­bie­nia pa­nu­ją­cego na sali wy­ni­kało rów­nież ja­sno, że po­trzeba kon­troli u Se­niora wpły­wała nie tylko na Ju­niora, ale też na każdy aspekt firmy. A po­śred­nio na wy­niki – przed­się­bior­stwo nie pro­spe­ro­wało, po­nie­waż styl przy­wódz­twa Se­niora wszystko po­wstrzy­my­wał. Roz­wój i po­stępy jego firmy. Jego pra­cow­ni­ków. Na­wet wła­snego syna.

Po­dob­nie jak Se­nior osoby ma­jące styl do­wo­dząco-kon­tro­lu­jący w więk­szo­ści nie są źli. Za­zwy­czaj to po­rządni lu­dzie ze szla­chet­nym cha­rak­te­rem i z do­brymi za­mia­rami. Ale zbyt czę­sto ich styl krzy­żuje im szyki.

Na­wet gdy li­der pra­cuje na rzecz po­zy­tyw­nego wy­niku, po­dej­ście do­wo­dząco-kon­tro­lu­jące pro­wa­dzi do przy­musu, pod­po­rząd­ko­wa­nia, po­wstrzy­my­wa­nia, a osta­tecz­nie do sta­gna­cji. Przy­wódca ufa­jąco-in­spi­ru­jący rów­nież stara się o do­bre re­zul­taty, ale wy­ko­rzy­stuje w tym celu za­an­ga­żo­wa­nie, kre­atyw­ność oraz wy­zwa­la­nie ta­lentu i po­ten­cjału.

Oto od­kryw­cza myśl: więk­szość z nas praw­do­po­dob­nie bar­dziej przy­po­mina Se­niora, niż chcie­li­by­śmy są­dzić. W rze­czy­wi­sto­ści być może naj­więk­szą prze­szkodą w sta­wa­niu się li­de­rem ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cym jest to, że my­ślimy, że już nim je­ste­śmy!

Ufa­nie oraz in­spi­ro­wa­nie w dzia­ła­niu

O po­dej­ściu ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cym do­wie­dzia­łem się jako dziecko od ojca, który pró­bo­wał mnie na­uczyć, jak dbać o duże po­dwórko na­szej ro­dziny. Nie­któ­rzy z was mogą znać tę hi­sto­rię z 7 na­wy­ków sku­tecz­nego dzia­ła­nia.

Moi ro­dzice od­by­wali co­ty­go­dniowe spo­tka­nia. Moje ro­dzeń­stwo i ja zbie­ra­li­śmy się – czę­sto nie­chęt­nie, od­kąd sta­li­śmy się na­sto­lat­kami – aby usły­szeć o ich pla­nach na nad­cho­dzący ty­dzień, no­wych za­ję­ciach ro­dzin­nych albo obo­wiąz­kach do­mo­wych. Pod­czas jed­nego z ta­kich ze­brań, w roku, w któ­rym skoń­czy­łem 7 lat, tata za­py­tał nas, kto chciałby za­jąć się po­dwór­kiem. Skwa­pli­wie od­po­wie­dzia­łem, że ja. Nie dla­tego, że dba­łem o wy­gląd traw­nika, ale po pro­stu dla­tego, że zro­bił­bym dla taty wszystko.

Po spo­tka­niu tata za­brał mnie na ze­wnątrz, bym obej­rzał po­dwórko i do­wie­dział się, czego wy­maga ta praca. Było to na po­czątku lata i nasz traw­nik za­czy­nał żółk­nąć. „Synu, twoja praca jest zie­lona i czy­sta – za­czął. – Po­zwól, że po­każę ci, jak wy­gląda zie­lony. Chodźmy pod dom na­szego są­siada”. Po­de­szli­śmy tam i po­dzi­wia­li­śmy chłodne zie­lone źdźbła. „To jest ko­lor, któ­rego szu­kamy, synu”.

Kiedy wra­ca­li­śmy, po­wie­dział: „Te­raz po­zwól, że po­każę ci, co zna­czy czy­sty – po­sprzą­tajmy po­łowę na­szego po­dwórka”. Ra­zem po­zbie­ra­li­śmy śmieci i gruz z po­łowy traw­nika. Kiedy za­trzy­ma­li­śmy się, wska­zał na po­łowę, na któ­rej nie pra­co­wa­li­śmy, i stwier­dził: „Za­uważ, jak to wy­gląda w po­rów­na­niu z ob­sza­rem, który wła­śnie sprząt­nę­li­śmy”. Na­wet dla sied­mio­latka róż­nica była oczy­wi­sta. „To, co wła­śnie zro­bi­li­śmy, jest zie­lone i czy­ste. Synu, twoja praca jest zie­lona i czy­sta. Od cie­bie za­leży, jak chcesz to zro­bić. Ale je­śli chcesz, po­wiem ci, jak ja bym to zro­bił”.

Zda­łem so­bie sprawę, że nie po­my­śla­łem o lo­gi­styce tego wszyst­kiego. „Jak byś to zro­bił, tato?” – za­py­ta­łem.

„Włą­czył­bym zra­sza­cze! Ale mo­żesz chcieć uży­wać wia­der, węża lub śliny przez cały dzień. To za­leży od cie­bie. Ob­cho­dzi nas tylko co, synu?”. „Zie­lone i czy­ste!” – wy­krzyk­ną­łem.

„Jak wy­gląda zie­lony?” – za­py­tał tata. Z en­tu­zja­zmem wska­za­łem na traw­nik są­siada. „Do­brze. Co jest czy­ste?”. Z dumą wska­za­łem ob­szar, który wła­śnie po­sprzą­ta­li­śmy.

„Do­brze. To twoja praca, synu. Zgad­nij, kto jest twoim sze­fem”. „Kto?” – za­py­ta­łam, marsz­cząc brwi w za­kło­po­ta­niu.

„Ty sam!” – od­parł tata, a ja, sły­sząc to, uśmiech­ną­łem się z sa­tys­fak­cją.

„Zgad­nij, kto jest twoim po­moc­ni­kiem” – po­wie­dział.

„Kto?”.

„Ja! Ty mną rzą­dzisz!”.

„Ja rzą­dzę?” – spy­ta­łem wy­cze­ku­jąco, a na myśl o by­ciu sze­fem na mo­jej twa­rzy po­ja­wił się uśmiech.

„Je­śli kie­dy­kol­wiek bę­dziesz po­trze­bo­wać po­mocy, a ja będę miał czas, po pro­stu po­wiedz mi, co mam ro­bić, a ja to zro­bię!”. Uśmiech­nął się. „Zgad­nij, kto cię oce­nia, synu?”. Tym ra­zem ze zro­zu­mie­niem po­ki­wa­łem głową i wska­za­łem na sie­bie.

„Tak, sam sie­bie oce­niasz. Jak my­ślisz, na ja­kiej pod­sta­wie?”.

„Zie­lone i czy­ste!” – wy­gło­si­łem z dumą.

„Do­brze! To może po­myśl o tym przez dzień lub dwa i daj mi znać, czy chcesz to zro­bić”.

Kiedy na­de­szła so­bota, tata za­py­tał, co my­ślę o pro­po­no­wa­nej umo­wie. „Zro­bię to!”.

Wziął moją dłoń i mocno uści­snął. „Umowa stoi!”.

Ale przez wiele dni nic nie ro­bi­łem. Nie pla­no­wa­łem tego. Szcze­rze, my­ślę, że po pro­stu za­po­mnia­łem. Albo u są­sia­dów działo się coś bar­dziej za­baw­nego i eks­cy­tu­ją­cego, więc bra­łem w tym udział, za­miast ro­bić po­rządki.

Kiedy nad­szedł wtor­kowy po­ra­nek, mój oj­ciec wy­szedł fron­to­wymi drzwiami, żeby pójść do pracy, i ude­rzył go upał let­niego dnia. Spoj­rzał na po­dwórko są­siada – zie­lone i czy­ste, świeżo wy­pie­lę­gno­wane. Spoj­rzał na na­sze – żółte i roz­grzane słoń­cem, śmieci na bocz­nym traw­niku, metr od jego sa­mo­chodu.

Był go­tów dać mi tro­chę luzu. Brak pracy w so­botę lub nie­dzielę miał sens. Ale po­nie­dzia­łek? Po­wie­dział mi póź­niej, że miał ochotę wrza­snąć: „Wyjdź z domu! Chodź tu­taj i zrób z tym po­rzą­dek!”.

Wie­dział, że w mo­men­cie, w któ­rym to zrobi, praw­do­po­dob­nie znisz­czy moją ini­cja­tywę. Ro­zu­miał, że po­sprzą­tam po­dwórko, je­śli mocno na mnie wsią­dzie. Ale co się sta­nie na­stęp­nego dnia, kiedy go nie bę­dzie? Ugryzł się w ję­zyk i po­sta­no­wił zo­ba­czyć, jak bę­dzie wy­glą­dało po­dwórko, kiedy wróci z pracy.

Kiedy je­chał do domu i skrę­cił za róg, na­sze po­dwórko po­ja­wiło się w polu jego wi­dze­nia. Było bar­dziej za­śmie­cone i żółte niż kie­dy­kol­wiek, a ja gra­łem w piłkę po dru­giej stro­nie ulicy.

„Hej, synu! Jak leci?”.

Po­ma­cha­łem do niego i od­po­wie­dzia­łem: „W po­rządku, tato!”. I było mi do­brze – gra­łem w piłkę! Zde­cy­do­wa­nie nie my­śla­łem o po­dwórku.

Umó­wi­li­śmy się, że bę­dziemy spa­ce­ro­wać po po­dwórku dwa razy w ty­go­dniu, abym mógł mu po­ka­zać, jak mi idzie. Po­sta­no­wił wy­eg­ze­kwo­wać tę umowę. „Jak leci na po­dwórku, synu?” – za­wo­łał.

W tym mo­men­cie prze­sta­łem czuć się do­brze. Za­wa­ha­łem się, od­wra­ca­jąc oczy, gdy trzy­ma­łem piłkę w dło­niach. „Uch... w po­rządku?” – pi­sną­łem.

Tata ugryzł się w ję­zyk i wszedł do domu. Bar­dzo się po­wstrzy­my­wał, przy­po­mi­na­jąc so­bie, dla­czego to robi: moim ce­lem jest wy­cho­wa­nie dzieci, a nie upra­wia­nie trawy, my­ślał.

Po obie­dzie po­ło­żył mi rękę na ra­mie­niu i za­py­tał: „Może przej­dziemy się po po­dwórku, jak się umó­wi­li­śmy, i po­ka­żesz mi, jak ci idzie?”.

Moja warga za­częła drżeć. Kiedy wy­szli­śmy na po­dwórko, już otwar­cie krzy­cza­łem. „To ta­kie trudne!”. Ję­cza­łem, cho­ciaż nie zro­bi­łem ani jed­nej rze­czy.

Tata ode­zwał się ci­cho: „Czy mogę ci w czymś po­móc, synu?”. „Po­mógł­byś?” – za­py­ta­łem nie­pew­nie.

„Jaka była na­sza umowa?”.

„Że mi po­mo­żesz, je­śli bę­dziesz miał czas” – po­wie­dzia­łem ostroż­nie.

„Mam czas!”.

„Masz? Do­bra, za­raz wrócę!”. Po­bie­głem do domu i wy­sze­dłem z dwoma wor­kami na śmieci. Wrę­czy­łem je­den ta­cie i ra­zem po­sprzą­ta­li­śmy po­dwórko.

Tam­tego lata pro­si­łem o po­moc jesz­cze tylko kilka razy. To była moja praca. Zy­ska­łem po­czu­cie, że je­stem wła­ści­cie­lem tego za­da­nia, i po­czu­cie dumy z od­po­wie­dzial­no­ści za nie. Tata po­świę­cił czas na za­war­cie umowy i po­twier­dze­nie jej. Nie wy­co­fał się z niej, gdy zo­ba­czył błędy. Wie­rzył we mnie i roz­li­czał mnie w uzgod­niony spo­sób.

A ja? Czu­łem się ob­da­rzony za­ufa­niem. Czu­łem za­ufa­nie ko­goś waż­nego dla mnie – taty. Po­nie­waż czu­łem, że mi ufa, nie chcia­łem go za­wieść. By­łem za młody, żeby dbać o pie­nią­dze, sta­tus czy wy­gląd. Ale za­le­żało mi na ta­cie, więc jego za­ufa­nie było dla mnie bar­dzo in­spi­ru­jące. Od­po­wie­dzia­łem na jego za­ufa­nie do mnie i dba­łem o po­dwórko. Było zie­lone i czy­ste.

Choć wy­glą­dało świet­nie, waż­niej­sze, że ja czu­łem się zna­ko­mi­cie. Na­bra­łem wiary w swoją zdol­ność do utrzy­ma­nia zie­lo­nego i czy­stego po­dwórka i chcia­łem da­lej o nie dbać. Do­świad­czy­łem na wła­snej skó­rze siły za­ufa­nia, a ta pro­sta in­te­rak­cja w wieku sied­miu lat stała się de­cy­du­ją­cym mo­men­tem dla mo­jego ro­zu­mie­nia przy­wódz­twa.

Do­bry przy­wódca in­spi­ruje lu­dzi, by mu ufali; wielki przy­wódca in­spi­ruje ich, by ufali sa­mym so­bie[5].

ELE­ANOR RO­OSE­VELT

Prawda jest taka, że wszy­scy chcemy, by nam ufano. Za­ufa­nie to naj­bar­dziej in­spi­ru­jąca forma ludz­kiej mo­ty­wa­cji. Lu­dzie ufa­jący tym, któ­rym prze­wo­dzą, wy­do­by­wają z nich i z nas wszyst­kich to, co naj­lep­sze.

Ufa­nie in­nym na­leży do naj­waż­niej­szych dzieł na­szego ży­cia.

Po­dob­nie lu­dzie pra­gną in­spi­ra­cji. Można mieć po­czu­cie, że jest ona tak samo ważna dla na­szego ist­nie­nia jak po­wie­trze dla płuc. W rze­czy­wi­sto­ści słowo in­spi­ro­wać wy­wo­dzi się od ła­ciń­skiego in­spi­rare[6] – „wdy­chać”. In­nymi słowy, in­spi­ro­wać ozna­cza wno­sić ży­cie do cze­goś, co jest bez ży­cia. Tak więc za­in­spi­ro­wa­nie ko­goś to tchnię­cie w niego ży­cia.

Jed­nak więk­szość lu­dzi obec­nie ma nie­bez­piecz­nie mało in­spi­ra­cji. W tych cen­nych mo­men­tach, kiedy nas ona do­tyka – jak przy oglą­da­niu dziecka sta­wia­ją­cego pierw­szy krok lub bie­ga­czy prze­kra­cza­ją­cych li­nię mety w ma­ra­to­nie – jest jak po­wiew świe­żego po­wie­trza.

In­spi­ro­wać to wziąć do­świad­cze­nie i na­sy­cić je ce­lem, pod­jąć pracę i nadać jej sens. Ma za­chę­cić ro­bot­nika do zo­sta­nia twórcą, pra­cow­nika – ko­legą, sprze­dawcy – part­ne­rem, grupy – ze­spo­łem. Na­szym za­da­niem jako li­de­rów jest in­spi­ro­wa­nie lu­dzi wo­kół – oni tego chcą. Wszy­scy chcemy. Przy­po­mina mi się to piękne stwier­dze­nie hu­ma­ni­ta­ry­sty i fi­lo­zofa, dok­tora Al­berta Schwe­it­zera[7]: „W ży­ciu każ­dego czło­wieka w pew­nym mo­men­cie we­wnętrzny ogień ga­śnie. Na­stęp­nie zo­staje roz­pa­lony przez spo­tka­nie z dru­gim czło­wie­kiem. Wszy­scy po­win­ni­śmy być wdzięczni za tych lu­dzi, któ­rzy po­now­nie wznie­cają pło­mień we­wnętrz­nego du­cha”.

Kiedy in­spi­ru­jemy in­nych lu­dzi, wznie­camy pło­mień we­wnętrz­nego du­cha za­równo w nich, jak i w so­bie.

Kiedy in­spi­ru­jemy in­nych lu­dzi, da­jemy so­bie oraz im tchnie­nie no­wego ży­cia, cel i pa­sję. Ofe­ru­jemy nową per­spek­tywę nie tylko ich pracy i świata, ale także ich jako lu­dzi. Po­nie­waż na­prawdę do­strze­gamy w nich wiel­kość, za­czy­nają wi­dzieć dla sie­bie moż­li­wo­ści, któ­rych wcze­śniej nie roz­wa­żali lub na­wet nie do­strze­gali. Wy­cho­dzą poza sztuczne ogra­ni­cze­nia.

In­spi­ro­wa­nie in­nych na­leży do naj­waż­niej­szych dzieł na­szego ży­cia.

By­cie li­de­rem ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cym daje per­spek­tywę, by po­strze­gać i prze­ży­wać ży­cie – to spo­sób by­cia, a nie tylko na­rzę­dzie, z któ­rego można ko­rzy­stać, gdy to wy­godne. Za­równo ty, jak i osoby, któ­rym prze­wo­dzisz, czu­je­cie, że można i na­leży wam ufać i was in­spi­ro­wać. Wie­rzy­cie, że wspól­nie można wnieść zna­czący wkład i zna­leźć po­czu­cie celu. Wie­rzy­cie, że ra­zem mo­że­cie zbu­do­wać coś znacz­nie więk­szego, niż kto­kol­wiek byłby w sta­nie stwo­rzyć sa­mo­dziel­nie.

Spójrz praw­dzie w oczy: czy sys­tem do­wo­dząco-kon­tro­lu­jący kie­dy­kol­wiek na­prawdę dzia­łał dla lu­dzi? Czy kie­dy­kol­wiek był sku­teczny w oto­cze­niu ro­dzin­nym? Czy na­uczy­ciele bi­jący uczniów li­nij­kami za złe za­cho­wa­nie kie­dy­kol­wiek rze­czy­wi­ście za­chę­cali lub in­spi­ro­wali ich do na­uki? Czy pra­cow­nicy byli kie­dy­kol­wiek za­in­spi­ro­wani do więk­szego wy­siłku, kiedy ich firma wpro­wa­dziła ze­gar czasu pracy lub za­in­sta­lo­wała opro­gra­mo­wa­nie do ich nad­zoru? Ten sys­tem mógł w prze­szło­ści skut­ko­wać po­słu­szeń­stwem ze strony dzieci, uczniów i pra­cow­ni­ków, ale z pew­no­ścią nie wzbu­dzał kre­atyw­no­ści, pod­eks­cy­to­wa­nia, in­spi­ra­cji ani za­an­ga­żo­wa­nia. I z pew­no­ścią także dzi­siaj nie wy­woła tego efektu.

In­te­lek­tu­al­nie to ro­zu­miemy. A jed­nak mimo ca­łego na­szego po­stępu rze­czy­wi­stość jest su­rowa: więk­szość przy­wód­ców na­dal działa w sta­rym stylu do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cym. Tylko sta­li­śmy się w tym znacz­nie lepsi, znacz­nie bar­dziej za­awan­so­wani i wy­ra­fi­no­wani – wdra­ża­jąc styl, który mo­gli­by­śmy na­zwać do­wo­dze­niem i kon­tro­lo­wa­niem oświe­co­nym. Ale fun­da­menty tego, jak po­strze­gamy lu­dzi i przy­wódz­two, nie­wiele się zmie­niły. Zde­cy­do­wa­nie zbyt wielu z nas wciąż ko­rzy­sta z prze­sta­rza­łego po­dej­ścia z epoki in­du­strial­nej, aby od­po­wia­dać na dzi­siej­sze wy­zwa­nia.

A ty?

Je­śli na­dal pró­bu­jesz wy­grać, po­wstrzy­mu­jąc lu­dzi, za­miast wy­zwa­lać ich po­ten­cjał, mo­ty­wu­jąc in­nych, za­miast ich in­spi­ro­wać, sku­pia­jąc się na ry­wa­li­za­cji i in­te­re­sie wła­snym oraz przed­kła­da­jąc je nad opiekę i służbę – grasz w te­nisa ki­jem gol­fo­wym.

Gra się zmie­niła.

Pod­nieś ra­kietę. Po­każę ci jak.

CZĘŚĆ PIERW­SZA

Przy­szłość przy­wódz­twa: od do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cego do ufa­jąco-in­spi­ru­ją­cego

Czas na nowy spo­sób prze­wo­dze­nia.

Przez dzie­się­cio­le­cia ucho­dziło nam na su­cho sto­so­wa­nie wy­słu­żo­nego, prze­sta­rza­łego stylu przy­wódz­twa, który ła­ta­li­śmy i pod­pie­ra­li­śmy, usi­łu­jąc spra­wić, by dzia­łał w na­szym zmie­nia­ją­cym się świe­cie. Przy­ro­stowe ulep­sze­nia w ra­mach wa­dli­wego pa­ra­dyg­matu już nie będą jed­nak dzia­łać. Nasz świat się zmie­nił, ale spo­sób prze­wo­dze­nia nie. Nad­szedł czas na nowy styl przy­wódz­twa – taki, który jest ak­tu­alny dzi­siaj.

Zmie­nił się nie tylko świat, ale i cha­rak­ter pracy, miej­sca pracy i siła ro­bo­cza. Włą­cza­nie, współ­praca i in­no­wa­cyj­ność nie są już tylko mod­nymi sło­wami, ale ceną osią­gnię­cia suk­cesu w obec­nej i każ­dej przy­szłej rze­czy­wi­sto­ści. Na­sze stale dys­rup­cyjne oto­cze­nie na­dal daje nie­skoń­czone moż­li­wo­ści i wy­bór szybko ewo­lu­ują­cej, roz­pro­szo­nej i zróż­ni­co­wa­nej sile ro­bo­czej.

Siła ro­bo­cza wy­maga no­wego ro­dzaju li­dera – który po­trafi do­strzec, roz­wi­nąć i wy­zwo­lić wiel­kość w każ­dej oso­bie. Który z po­korą i od­wagą po­trafi da­wać przy­kład au­ten­tycz­nego za­cho­wa­nia. Który może za­in­spi­ro­wać in­nych do do­bro­wol­nego od­da­nia serca i umy­słu, po­nie­waż chcą oni mieć zna­czący wkład w coś, co jest istotne.

Każdy może być ta­kim li­de­rem. Każdy ta­kiego po­trze­buje. Każde dziecko, każdy dom, każda klasa. Każdy ko­lega, ze­spół, or­ga­ni­za­cja, branża i kraj.

Ten nowy spo­sób przy­wódz­twa działa w każ­dej epoce, w każ­dym kon­tek­ście i każ­dych oko­licz­no­ściach, w każ­dej branży i roli. Działa w przy­padku każ­dej pracy, po­śród zmian – za­wsze i wszę­dzie, w każ­dej re­la­cji.

Styl przy­wódz­twa na wieki, styl przy­wódz­twa, który jest po­nad­cza­sowy.

Na­prawdę nowy spo­sób prze­wo­dze­nia: ufa­nie oraz in­spi­ro­wa­nie.

ROZ­DZIAŁ 1

Świat się zmie­nił, nasz styl przy­wódz­twa nie

Za kil­ka­set lat, kiedy hi­sto­ria na­szych cza­sów bę­dzie pi­sana z dłu­go­okre­so­wej per­spek­tywy, praw­do­po­dob­nie naj­waż­niej­szym, co zo­ba­czą hi­sto­rycy, bę­dzie nie tech­no­lo­gia, nie in­ter­net, nie e-com­merce – lecz bez­pre­ce­den­sowa zmiana ludz­kiej kon­dy­cji. Po raz pierw­szy – do­słow­nie – znaczna i szybko ro­snąca liczba lu­dzi ma wy­bór. Po raz pierw­szy będą oni mu­sieli za­rzą­dzać sa­mymi sobą. A spo­łe­czeń­stwo jest na to cał­ko­wi­cie nie­przy­go­to­wane[8].

PE­TER DRUC­KER

Mia­łem szczę­ście dzie­lić scenę na pu­blicz­nych se­mi­na­riach z moim zmar­łym oj­cem, który pra­wie każdą se­sję za­czy­nał od za­da­wa­nia pu­blicz­no­ści dwóch pro­stych, ale pro­wo­ka­cyj­nych py­tań:

„Pod­nie­ście ręce – ilu z was uważa, że zde­cy­do­wana więk­szość pra­cow­ni­ków w wa­szej or­ga­ni­za­cji ma o wiele wię­cej ta­lentu, kre­atyw­no­ści, po­my­sło­wo­ści, in­te­li­gen­cji i zdol­no­ści, niż ich obecna praca wy­maga czy choćby po­zwala im wno­sić jako ich wkład?”.

Nie­zmien­nie pod­no­siła się pra­wie każda ręka na sali.

Wtedy py­tał: „A ilu z was uważa, że ogromna więk­szość pra­cow­ni­ków w wa­szej or­ga­ni­za­cji znaj­duje się pod ogromną i ro­snącą pre­sją, by pro­du­ko­wać znacz­nie wię­cej za mniej?”. Znowu pra­wie wszy­scy pod­no­sili ręce. Po­myśl tylko: w ko­lej­nych mia­stach na ca­łym świe­cie pa­no­wała nie­mal po­wszechna zgoda, że zde­cy­do­wana więk­szość lu­dzi w prze­wa­ża­ją­cej czę­ści or­ga­ni­za­cji stoi przed ogrom­nymi i ro­sną­cymi ocze­ki­wa­niami, aby wy­twa­rzać znacz­nie wię­cej za mniej w co­raz bar­dziej zło­żo­nym świe­cie – choć nie są w sta­nie, ani na­wet im się na to nie po­zwala, wy­ko­rzy­sty­wać do tego znacz­nej czę­ści swo­ich ta­len­tów i zdol­no­ści.

Za­sta­nówmy się nad tym przez chwilę.

Róż­nica mię­dzy tym, co ro­bimy, a tym, co je­ste­śmy w sta­nie zro­bić, roz­wią­za­łaby więk­szość pro­ble­mów świata[9].

MA­HATMA GAN­DHI

Aby wy­peł­nić tę lukę, nie mo­żemy na­dal „za­rzą­dzać” ludźmi tak samo, jak to ro­bi­li­śmy w prze­szło­ści. Czas na zmiany, aby przy­wódz­two do­go­niło spo­sób, w jaki się zmie­ni­li­śmy. W świe­cie cha­rak­te­ry­zu­ją­cym się głę­boką dys­rup­cją nie mo­żemy na­dal po­le­gać na stylu za­rzą­dza­nia, który stał się prze­sta­rzały i nie­efek­tywny. W związku z ro­dza­jem pracy (opar­tej na usłu­gach i wie­dzy, wy­ko­ny­wa­nej wspól­nie, ze­spo­łowo) i miej­scem, w któ­rym jest ona re­ali­zo­wana (na miej­scu, hy­bry­dowo lub wir­tu­al­nie, z domu lub do­wol­nej lo­ka­li­za­cji), po­trze­bu­jemy no­wego spo­sobu prze­wo­dze­nia. Po­nie­waż siła ro­bo­cza jest bar­dziej zróż­ni­co­wana niż kie­dy­kol­wiek przed­tem, a wiele po­ko­leń ma ra­dy­kal­nie różne ocze­ki­wa­nia, po­trze­bu­jemy no­wego spo­sobu prze­wo­dze­nia. Po­nie­waż liczba wy­bo­rów i opcji wzro­sła wy­kład­ni­czo nie­mal do nie­skoń­czo­no­ści, po­trze­bu­jemy no­wego spo­sobu prze­wo­dze­nia, od­po­wied­niego dla na­szych cza­sów.

Przy bez­pre­ce­den­so­wych wy­bo­rach i cią­głych zmia­nach jest mało praw­do­po­dobne, aby lu­dzie byli po­ru­szeni przy­wódz­twem czy na­wet to­le­ro­wali ta­kie, które nie pa­suje do dzi­siej­szego świata. A jed­nak zde­cy­do­wana więk­szość na­dal sto­suje przy­wódz­two, ro­dzi­ciel­stwo, na­ucza­nie, co­aching w tym sa­mym do­wo­dząco-kon­tro­lu­ją­cym stylu, który prze­pro­wa­dził nas przez epokę prze­my­słową.

Świat się zmie­nił. Nasz styl przy­wódz­twa nie.

Pra­cu­jąc z ludźmi i li­de­rami z ca­łego świata, czę­sto sły­szę wy­razy fru­stra­cji i nie­po­koju zwią­zane z po­trzebą do­sto­so­wa­nia się:

Mój szef cią­gle za­gląda mi przez ra­mię i kry­ty­kuje po fak­cie moje de­cy­zje. Na­sza firma dużo mówi o bu­do­wa­niu po­zy­tyw­nej kul­tury ze­spo­ło­wej, ale ja tego nie wi­dzę. Dla­czego mnie za­trud­nili, je­śli mi nie ufają?

Je­stem me­ne­dże­rem w fir­mie i wiem, że kilku mo­ich pod­wład­nych jest fre­elan­ce­rami na boku. Mó­wią, że lu­bią au­to­no­mię i do­dat­kowy do­chód z prac do­ryw­czych, ale po­trze­bują bez­pie­czeń­stwa pracy za wy­na­gro­dze­niem. Czuję, że nie dają z sie­bie wszyst­kiego. Jak zdo­być ich serca i umy­sły, skoro nie mogę im za­pła­cić wię­cej niż te­raz?

Praca z domu jest świetna pod wie­loma wzglę­dami, ale także spra­wia, że czuję się mniej zwią­zany z ko­le­gami. Nie czuję, że osią­gam ten sam po­ziom kre­atyw­no­ści, gdy pra­cuję sam, i nie daje to aż ta­kiej ener­gii. Jak wy­peł­nić lukę?

Moja firma dużo mówi o zna­cze­niu róż­no­rod­no­ści i włą­cza­nia, ale za­sta­na­wiam się, czy sama wie­rzy w te de­kla­ra­cje. Jak za­an­ga­żo­wać się w zmiany, które sam chciał­bym zo­ba­czyć?

Jak mogę być sku­tecz­nym sze­fem i za­trzy­mać mo­ich lu­dzi? Wy­gląda na to, że przed­sta­wi­ciele no­wych po­ko­leń są go­towi odejść z firmy bez wa­ha­nia, w mgnie­niu oka.

Lu­bię swoją pracę, ale szcze­rze mó­wiąc, nie czuję, żeby miała zna­cze­nie. Trudno zna­leźć sens, gdy praca, którą wy­ko­nu­jesz, nie wy­daje się istotna. A je­śli nie wy­daje się ona zna­cząca mnie – me­ne­dże­rowi – to o ile mniej ważna musi być w od­czu­ciu mo­ich pod­wład­nych?

Praca z domu jest przy­jemna dla mo­jego ze­społu, ale rów­nież znacz­nie utrud­nia roz­li­cza­nie z wy­ko­na­nych za­dań. Jak w spo­sób zrów­no­wa­żony roz­li­czać pra­cow­ni­ków, nie spra­wia­jąc wra­że­nia, że im nie ufam lub po pro­stu mi­kro­za­rzą­dzam nimi na od­le­głość?

Kie­ruję glo­bal­nym ze­spo­łem i zma­gam się z róż­ni­cami kul­tu­ro­wymi. Prawda jest taka, że ni­gdy nie opu­ści­łem wła­snego kraju. Jak mogę prze­wo­dzić lu­dziom z róż­nych kul­tur oraz in­spi­ro­wać ich, kiedy bra­kuje mi do­świad­cze­nia?

Je­stem bar­dzo sfru­stro­wany sta­nem po­li­tyki oraz bra­kiem uprzej­mo­ści w moim kraju i my­ślę, że prze­nika to rów­nież do na­szej kul­tury pracy. Jak mogę wpro­wa­dzić zmiany lub ro­bić coś ina­czej, kiedy nie wiem, komu lub czemu ufać?

Mar­twię się o wy­cho­wa­nie mo­ich dzieci w dzi­siej­szych cza­sach. Wy­daje mi się, że te­raz do­ra­stają o wiele szyb­ciej niż wtedy, gdy ja by­łem dziec­kiem. Jak mogę na­uczyć je po­ru­sza­nia się po no­wym świe­cie, skoro sam nie mam wszyst­kich od­po­wie­dzi?

Te stwier­dze­nia od­zwier­cie­dlają praw­dziwe obawy lu­dzi do­ty­czące wy­zwań, przed któ­rymi obec­nie sto­imy. W tej książce po­sta­ramy się udzie­lić od­po­wie­dzi i po­móc w po­ru­sza­niu się wśród nich. Co byś do­dał do tej li­sty?

Py­ta­nie do­ty­czy nie tego, czy je­ste­śmy w sta­nie się zmie­nić, ale czy zmie­niamy się wy­star­cza­jąco szybko[10].

AN­GELA MER­KEL

Te me­ga­zmiany, któ­rych do­świad­czamy, są wy­ni­kiem tego, co na­zy­wam Pię­cioma Wscho­dzą­cymi Si­łami – prze­ta­czają się one przez świat i wpły­wają na na­sze ży­cie i pracę w bez­pre­ce­den­sowy spo­sób. Mo­żemy pró­bo­wać ich uni­kać lub je igno­ro­wać, ale one nas nie zi­gno­rują.

Pięć Wscho­dzą­cych Sił

1. Zmie­nił się cha­rak­ter świata

In­no­wa­cje tech­no­lo­giczne po­wo­dują nie­zwy­kłe zmiany; nie tylko liczba zmian jest bez­pre­ce­den­sowa, ale także ich tempo. Po­nadto ro­dzaj zmian – z cha­rak­te­ry­stycz­nymi dla nich dys­rup­cyj­nymi tech­no­lo­giami – wpływa na wszyst­kie spo­łe­czeń­stwa, branże, or­ga­ni­za­cje i osoby. Te in­no­wa­cje tech­no­lo­giczne za­cho­dzą w każ­dej dzie­dzi­nie, w tym w na­ukach bio­lo­gicz­nych, sztucz­nej in­te­li­gen­cji, ucze­niu ma­szy­no­wym, ro­bo­tyce, au­to­ma­ty­za­cji, rze­czy­wi­sto­ści wir­tu­al­nej i roz­sze­rzo­nej, cy­fry­za­cji, na­no­tech­no­lo­gii, in­ter­ne­cie rze­czy, druku 3D – li­sta jest długa. Te zmiany zbie­gają się i łą­czą w coś, co na­zywa się czwartą re­wo­lu­cją prze­my­słową[11].

Do­dat­kowo ni­gdy wcze­śniej w hi­sto­rii nie były do­stępne tak duża wie­dza i tak wiele in­for­ma­cji. Scott So­ro­kin w ma­ga­zy­nie „CIO” za­uważa, że do roku 1900 eks­perci sza­co­wali, iż wie­dza ludzka po­dwaja się z każ­dym stu­le­ciem. W 1982 roku oce­nili, że dzieje się to co trzy­na­ście mie­sięcy. Te­raz, czter­dzie­ści lat póź­niej, su­ge­rują, że wie­dza po­dwaja się co dwa­na­ście go­dzin[12]. Ta eks­plo­zja zmie­niła spo­sób, w jaki po­strze­gamy prze­szłość, i spra­wiła, że ina­czej my­ślimy o przy­szło­ści. Unie­moż­li­wiło to by­cie wszyst­ko­wie­dzą­cym (a know-it-all), jak to okre­śla dr Ca­rol Dweck z Uni­wer­sy­tetu Stan­forda, po­nie­waż jest po pro­stu zbyt dużo wie­dzy i tech­no­lo­gii, aby je przy­swoić. Za­miast tego pre­miuje się by­cie „wszyst­kie­go­uczą­cym się” (a le­arn-it-all) – co ozna­cza umie­jęt­ność ucze­nia się, a na­wet po­now­nego ucze­nia się, szyb­ciej niż kie­dy­kol­wiek wcze­śniej.

Ten nad­miar wie­dzy w po­łą­cze­niu ze znacz­nymi dys­rup­cjami – czy to za sprawą tech­no­lo­gii, czy glo­bal­nej pan­de­mii – do­pro­wa­dził do po­waż­nych zmian spo­łecz­nych i rzu­cił na ko­lana nie­które branże i firmy. In­no­wa­cje tech­no­lo­giczne skut­ko­wały stwo­rze­niem no­wych mo­deli biz­ne­so­wych, a na­wet branż, i otwo­rzyły przed nami nie­mal nie­ogra­ni­czone moż­li­wo­ści. Sama do­stęp­ność smart­fo­nów zna­cząco zmie­niła nie tylko to, jak ro­bimy in­te­resy, ale także to, jak funk­cjo­nu­jemy na co dzień. Nie ży­jemy w świe­cie po­zo­sta­ją­cym w sta­gna­cji, ale ra­czej w ta­kim, gdzie na­gle po­ja­wiają się nowe ry­zyka i moż­li­wo­ści, do któ­rych mu­simy stale się do­sto­so­wy­wać – jako lu­dzie, firmy, ro­dziny i spo­łecz­no­ści.

2. Zmie­nił się cha­rak­ter pracy

Obec­nie praca w co­raz więk­szym stop­niu ba­zuje na wie­dzy i usłu­gach z do­stę­pem do na­tych­mia­sto­wych i jed­no­cze­snych in­for­ma­cji. Jest o wiele bar­dziej oparta na współ­pracy, in­no­wa­cyjna i kre­atywna niż kie­dy­kol­wiek wcze­śniej. Tra­dy­cyjny wy­si­łek fi­zyczny z epoki prze­my­sło­wej, choć na­dal ważny, sta­nowi co­raz mniej­szą część wy­ko­ny­wa­nej pracy, po­nie­waż de­fi­ni­tyw­nie prze­szli­śmy w nową erę.

Co­raz czę­ściej lu­dzie są pro­szeni o sku­pie­nie się na pracy, która wy­maga uży­cia ra­czej umy­słu niż rąk, a ci, któ­rzy pra­cują rę­kami, są pro­szeni, by bar­dziej po­słu­gi­wali się umy­słem. Po­nie­waż cha­rak­ter świata wciąż się zmie­nia wsku­tek in­no­wa­cji tech­no­lo­gicz­nych, ta rze­czy­wi­stość bę­dzie sta­wać się co­raz bar­dziej istotna.

Co naj­waż­niej­sze, spo­sób wy­ko­ny­wa­nia za­dań jest co­raz bar­dziej oparty na współ­pracy, a to wy­maga od lu­dzi pracy w ela­stycz­nych, współ­za­leż­nych ze­spo­łach, aby ra­zem two­rzyć i wpro­wa­dzać in­no­wa­cje.

3. Zmie­nił się cha­rak­ter miej­sca pracy

Duże zmiany do­ty­czą nie tylko ro­dzaju pracy, ale rów­nież miej­sca, gdzie ją wy­ko­nu­jemy. Po­pu­lar­ność pracy z domu lub z do­wol­nego miej­sca ro­sła na­wet przed dys­rup­cją w po­staci glo­bal­nej pan­de­mii CO­VID-19, która ogrom­nie przy­spie­szyła ten trend. Dziś taka praca szybko staje się normą, szcze­gól­nie w przy­padku formy mie­sza­nej lub hy­bry­do­wej kom­bi­na­cji z pracą na miej­scu, co stwa­rza praw­dzi­wie roz­pro­szone miej­sce pracy.

Przy pracy w ela­stycz­nych, po­łą­czo­nych ze sobą ze­spo­łach więk­szość z nich za­wiera ele­ment dzia­ła­nia wir­tu­al­nego; w rze­czy­wi­sto­ści wiele z nich jest cał­ko­wi­cie wir­tu­al­nych. Człon­ko­wie ze­społu, nie­za­leż­nie od tego, czy są roz­pro­szeni po ca­łym świe­cie, czy znaj­dują się w po­bliżu, mogą pra­co­wać nad tym sa­mym pro­jek­tem i ni­gdy nie spo­tkać się twa­rzą w twarz. W przy­padku nie­któ­rych or­ga­ni­za­cji idea wspól­nego fi­zycz­nego miej­sca pracy nie ist­nieje, a dla in­nych staje się mniej istotna. Tra­dy­cyjna hie­rar­chiczna struk­tura staje się bar­dziej pła­ska, aby ze­pchnąć po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji na niż­szy po­ziom oraz zwięk­szyć szyb­kość i ela­stycz­ność.

Efek­tem koń­co­wym jest to, że lu­dzie wy­ko­nują pracę na ca­łym świe­cie wolni od ogra­ni­czeń kon­wen­cjo­nal­nego biura. W związku z no­wymi spo­so­bami i miej­scami pracy za­szły i na­dal będą za­cho­dzić zmiany w struk­tu­rach i sys­te­mach or­ga­ni­za­cyj­nych, co bę­dzie miało zna­czący wpływ na kul­turę miej­sca pracy.

4. Zmie­nił się cha­rak­ter siły ro­bo­czej

Na­sza siła ro­bo­cza jest znacz­nie bar­dziej zróż­ni­co­wana niż kie­dy­kol­wiek wcze­śniej, składa się z lu­dzi z róż­nych po­ko­leń[13], płci, ras, grup et­nicz­nych, orien­ta­cji sek­su­al­nych, re­li­gii, kul­tur, śro­do­wisk, ma­ją­cych od­mienne do­świad­cze­nia i per­spek­tywy. Ce­lem jest two­rze­nie kul­tury włą­cza­nia wszyst­kich, która po­zwoli zmak­sy­ma­li­zo­wać na­szą róż­no­rod­ność – jako naj­więk­szą siłę. Im sil­niej­szy kon­trast w róż­ni­cach mię­dzy nami, tym wyż­szy po­ten­cjał kre­atyw­no­ści i in­no­wa­cji.

Jed­nym z przy­kła­dów zmian w sile ro­bo­czej jest to, że obok sie­bie pra­cuje aż pięć po­ko­leń. Młod­sze ge­ne­ra­cje, ta­kie jak mi­le­nialsi i po­ko­le­nie Z, sta­no­wią więk­szy od­se­tek siły ro­bo­czej, przy­no­sząc różne do­świad­cze­nia, per­spek­tywy i po­my­sły. Mają inne ocze­ki­wa­nia wo­bec pracy i sze­fów niż star­sze ge­ne­ra­cje. Zmie­niła się umowa spo­łeczna. Zmie­niło się to, czego lu­dzie chcą. Wy­płata nie wy­star­czy. Dla lu­dzi jest ważne, jak się ich pro­wa­dzi, i chcą wie­dzieć, że ich wkład na­prawdę ma zna­cze­nie. To za­sad­ni­czo zmie­nia spo­sób dzia­ła­nia nie tylko siły ro­bo­czej, ale także spo­łe­czeństw i ro­dzin.

5. Zmie­nił się cha­rak­ter wy­boru

Po­stęp tech­no­lo­giczny spra­wił, że jako kon­su­menci oraz człon­ko­wie ze­spo­łów i li­de­rzy prze­szli­śmy od wy­boru wie­lo­krot­nego do nie­skoń­czo­nego. Klienci mają do dys­po­zy­cji do­słow­nie ty­siące opcji za jed­nym klik­nię­ciem, je­śli cho­dzi o pro­gramy te­le­wi­zyjne, filmy, gry, ubra­nia, na­rzę­dzia, je­dze­nie i wszystko inne. Do­stęp do­słow­nie do wszyst­kiego z do­wol­nego miej­sca na świe­cie ni­gdy nie był ła­twiej­szy.

Ale być może naj­więk­sza eks­plo­zja, je­śli cho­dzi o wy­bory i opcje ma­jące naj­sil­niej­szy wpływ, na­stą­piła w za­kre­sie pracy i jej moż­li­wo­ści. Ze względu na roz­wój pracy wir­tu­al­nej lu­dzie mają znacz­nie więk­sze moż­li­wo­ści współ­pracy z firmą w miej­scu in­nym niż ich miej­sce za­miesz­ka­nia. Nie­zwy­kły roz­wój pracy na wła­sny ra­chu­nek i go­spo­darki prac do­ryw­czych dał lu­dziom więk­szą ela­stycz­ność i wię­cej moż­li­wo­ści. Opie­ra­jąc się na tren­dach wzro­stu, nie­któ­rzy eks­perci prze­wi­dują, że do 2023 roku bę­dzie wię­cej osób pra­cu­ją­cych na wła­sny ra­chu­nek niż tra­dy­cyj­nych pra­cow­ni­ków eta­to­wych[14].

Dzięki tej ela­stycz­no­ści i zwięk­szo­nemu wy­bo­rowi ważne jest, aby or­ga­ni­za­cje i li­de­rzy two­rzyli ro­dzaj kul­tury, która przy­ciąga, za­trzy­muje oraz in­spi­ruje. Lu­dzie ni­gdy nie mieli aż ta­kiej moż­li­wo­ści de­cy­do­wa­nia o swoim ży­ciu, jak te­raz.

Aby to zi­lu­stro­wać na przy­kła­dzie: nie­dawno roz­ma­wia­łem z osobą za­wo­dowo zaj­mu­jącą się sprze­dażą, która po­wie­działa, że pod­czas pan­de­mii zde­cy­do­wała, iż od te­raz bę­dzie miesz­kać tam, gdzie chce żyć. Po­sta­no­wiła też, że po pro­stu nie po­dej­mie pracy, która wy­ma­ga­łaby od niej czę­stego po­dró­żo­wa­nia. Kon­se­kwent­nie osią­ga­jąc wy­so­kie wy­niki sprze­daży, zdała so­bie sprawę, że już nie musi. Wi­działa, że nowy spo­sób pracy daje jej bez­pre­ce­den­sową liczbę wy­bo­rów i po­zwala ro­bić wszystko, co chce, z kim chce, gdzie­kol­wiek chce. Mo­gła wy­brać współ­pracę z co­raz więk­szą liczbą firm, które ją ce­nią. Po­wie­działa, że wy­bie­rze firmę, w któ­rej bę­dzie naj­moc­niej czuła, że tam w nią wie­rzą, ufają jej, in­spi­rują ją i ce­nią.

Tych pięć wy­ła­nia­ją­cych się sił działa w na­szym świe­cie nie­za­leż­nie od tego, czy je wi­dzimy lub czy na­wet je­ste­śmy ich świa­domi. Krążą wo­kół na­szych miejsc pracy, szkół, ro­dzin i spo­łecz­no­ści. Aby pro­spe­ro­wać, nie mó­wiąc już o prze­trwa­niu w tym wi­rze, or­ga­ni­za­cyj­nie i jako li­de­rzy mu­simy do­pa­so­wy­wać się tak szybko, jak zmie­nia się rze­czy­wi­stość wo­kół nas. Je­śli nie uda nam się przy­sto­so­wać, praw­do­po­dob­nie nie bę­dziemy w sta­nie speł­nić dwóch epic­kich im­pe­ra­ty­wów na­szych cza­sów – naj­istot­niej­szych i klu­czo­wych po­trzeb każ­dej or­ga­ni­za­cji w tym no­wym śro­do­wi­sku.

Epic­kie im­pe­ra­tywy na­szych cza­sów

Wszyst­kie or­ga­ni­za­cje mają dziś do zre­ali­zo­wa­nia dwa epic­kie im­pe­ra­tywy. Pierw­szym z nich jest umie­jęt­ność stwo­rze­nia kul­tury o wy­so­kim po­zio­mie za­ufa­nia, która może przy­cią­gać, za­trzy­my­wać, an­ga­żo­wać oraz in­spi­ro­wać naj­lep­szych lu­dzi – a tym sa­mym wy­grać to­czącą się wojnę o ta­lenty. In­nymi słowy, wy­grać w miej­scu pracy. Drugi to zdol­ność do współ­pracy i wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji na tyle sku­tecz­nie, aby za­cho­wać wy­soką ak­tu­al­ność w zmie­nia­ją­cym się, dys­rup­cyj­nym świe­cie. In­nymi słowy, wy­grać na rynku. Jak zwięźle ujął to dy­rek­tor ge­ne­ralny Mi­cro­soft Sa­tya Na­della: „Na­sza branża sza­nuje in­no­wa­cyj­ność, a nie tra­dy­cję”[15].

Naj­waż­niej­sze jest to, że je­śli nie uda nam się tych dwóch im­pe­ra­ty­wów zre­ali­zo­wać, nie bę­dziemy w sta­nie od­nieść suk­cesu w no­wym świe­cie.

Dziś mamy w rę­kach te­le­fony ko­mór­kowe po­tęż­niej­sze niż ory­gi­nalne kom­pu­tery, które po­mo­gły astro­nau­tom do­stać się na Księ­życ. Jed­nak jak na iro­nię w prak­tyce na­dal za­rzą­dzamy ludźmi i mo­ty­wu­jemy ich, sto­su­jąc te same tak­tyki i tech­niki kija i mar­chewki, które były no­wa­tor­skie, za­nim w ogóle po­wstały kom­pu­tery!