Schnelligkeit durch Vertrauen - Stephen M. R. Covey - ebook

Schnelligkeit durch Vertrauen ebook

Stephen M.R. Covey

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Opis

Vertrauen bildet die Grundlage für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation, für alle Individuen, Unternehmen, Organisationen und Zivilisationen rund um den Globus. Mangelndes Vertrauen zerstört auch die erfolgreichsten Unternehmen, die mächtigste Regierung und die florierendste Wirtschaft. Trotz der offensichtlich immensen Macht von Vertrauen spielt es im realen Geschehen kaum eine Rolle und gehört wohl zu den am meisten unterschätzten Faktoren unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Stephen M. R. Covey zeigt in seinem viel beachteten Buch Schnelligkeit durch Vertrauen, dass Vertrauen kein weicher Faktor ist, sondern ein pragmatischer und realer Wert, den man erschaffen und zur Handlungsgrundlage machen kann. Er präsentiert konkrete Vertrauensregeln und Prinzipien und zeigt, wie auf allen Ebenen eines Unternehmens Vertrauen aufgebaut, gelebt und gefördert werden kann. Seine These: Vertrauen ist eine Schlüsselkompetenz und ein Art Teilchenbeschleuniger für die Wirtschaft.

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Für meine Frau Jeri –für ihre unermüdliche Unterstützung,ihre unglaubliche Herzensgüteund ihr grenzenloses Vertrauen.

Stephen M. R. Covey

mit Rebecca Merrill

Schnelligkeitdurch Vertrauen

Die unterschätzte ökonomische Macht

Vorwort von Stephen R. CoveyAutor von »Die 7 Wege zur Effektivität«

Aus dem Amerikanischenvon Ingrid Proß-Gill

Die amerikanische Originalausgabe »The Speed of Trust«

erschien 2006 bei Free Press, Simon & Schuster, USA.

All rights reserved. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying and recording, or by any information storage or retrieval system.

FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89749-908-9

Lektorat: Coaching & More Limited, Untermeitingen | www.coachingandmore.de

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Foto innen: Getty Images/Kazuo Kawai

Copyright © der Originalausgabe 2006 by CoveyLink, LLC

©2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2009 erschienenen Buchtitel »Schnelligkeit durch Vertrauen« von Stephen M. R. Covey mit Rebecca Merrill, ©2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-908-9

ISBN epub: 978-3-86200-904-6

www.gabal-verlag.de

www.franklincovey.de

www.franklincovey.ch

www.franklincovey.at

Inhalt

Vorwort zur deutschen Ausgabe

VORWORT von Dr. Stephen R. Covey

DIE KRAFT, DIE ALLES VERÄNDERT

Wie Vertrauen sich positiv auf unser berufliches und privates Leben auswirkt und was wir dafür tun können

Nichts ist schneller als Vertrauen

Sie können etwas tun!

DIE 5 WELLEN VON VERTRAUEN

1. WELLE: SELBSTVERTRAUEN

Das Prinzip der Glaubwürdigkeit

Über die »Ethik« hinaus: Warum Glaubwürdigkeit die Grundlage von Vertrauen ist und wie man sie gewinnt

Die 4 Grundlagen der Glaubwürdigkeit

1. Grundlage: Integrität

Sind Sie kongruent?

2. Grundlage: Absichten

Welche Agenda verfolgen Sie?

3. Grundlage: Fähigkeiten

Machen Sie das Beste aus Ihren Möglichkeiten?

4. Grundlage: Ergebnisse

Was können Sie vorweisen?

2. WELLE: BEZIEHUNGS-VERTRAUEN

Das Prinzip des Verhaltens

Wie wir durch unser Verhalten Probleme lösen können, die wir selbst heraufbeschworen haben

Die 13 Vertrauensregeln

1. Vertrauensregel: Ehrlich sein

2. Vertrauensregel: Respekt zeigen

3. Vertrauensregel: Transparenz schaffen

4. Vertrauensregel: Fehler wiedergutmachen

5. Vertrauensregel: Loyal sein

6. Vertrauensregel: Ergebnisse liefern

7. Vertrauensregel: Sich verbessern

8. Vertrauensregel: Sich der Realität stellen

9. Vertrauensregel: Erwartungen klären

10. Vertrauensregel: Verantwortung übernehmen

11. Vertrauensregel: Erst zuhören

12. Vertrauensregel: Versprechen halten

13. Vertrauensregel: Anderen Vertrauen schenken

So erstellen Sie einen Aktionsplan

3., 4. UND 5. WELLE: VERTRAUEN BEI DEN INTERESSENGRUPPEN

Wie Sie die Schnelligkeit steigern, die Kosten senken und Ihren Einfluss maximieren

3. Welle: Organisations-Vertrauen

Das Prinzip der Ausrichtung

4. Welle: Markt-Vertrauen

Das Prinzip des guten Rufs

5. Welle: Gesellschafts-Vertrauen

Das Prinzip des Beitrags

VERTRAUEN SCHAFFEN

Wie man »kluges Vertrauen« aufbaut und Vertrauen wiederherstellt … und warum es das größte Risiko überhaupt ist, anderen nicht zu vertrauen

»Kluges Vertrauen« aufbauen

Die Wiederherstellung von verlorenem Vertrauen

Die Bereitschaft, anderen zu vertrauen

ANHANG

Anmerkungen

Dank

Leserstimmen zum Buch

Über die Autoren

Über FranklinCovey

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Gerade in der jetzigen Zeit erweist sich die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten, als eine der wichtigsten Kernkompetenzen von Managern und Führungskräften. Oft entscheidet das Vertrauen der Kunden und Geschäftspartner in eine Organisation oder Marke wesentlich über deren langfristigen Erfolg. Gleichzeitig wissen wir auch, dass besonders in diesem Feld noch großer Handlungsbedarf besteht, denn kaum jemand beherrscht eine systematische Vorgehensweise zum Entwickeln und Leben von Vertrauen. Dabei geht es immer darum, Beziehungen aufzubauen, ob zu sich selbst, zu Vorgesetzten, Kollegen, Kunden oder zu Stakeholdern insgesamt. Im Ergebnis führt es dazu, im täglichen Miteinander möglichst reibungslos und vertrauensvoll zusammenarbeiten zu können.

Nutzen Sie dieses Buch, um Ihre Vertrauenswürdigkeit zu stärken und so bei allen Ihren Vorhaben schneller und kosteneffizienter zum Ziel zu kommen. Behalten Sie dabei das Ziel im Blick, und denken Sie daran: Veränderungen im Verhalten passieren nicht von heute auf morgen. Wenn wir Sie dabei unterstützen können, lassen Sie es uns wissen.

Hans-Dieter Lochmann

President und CEO

FranklinCovey Leadership Institut GmbH, Grünwald

Deutschland Schweiz Österreich

[email protected]

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Vorwort

Kann ein Vater, der seinen Sohn lobt, überhaupt glaubhaft sein – noch dazu, wenn es um ein Buch über Vertrauen geht?

Ja, das kann er! Stephen hat wirklich Unglaubliches geleistet! Nachdem ich das Schicksal meines Unternehmens Covey Leadership Center in seine Hände gelegt und ihn zum CEO gemacht hatte, verdoppelte sich der Umsatz innerhalb von drei Jahren und der Gewinn stieg um den Faktor 12. Das Unternehmen expandierte in 40 Länder. Der Shareholder-Value kletterte von 2,4 Millionen Dollar auf 160 Millionen. Dann erfolgte der von Stephen vorangetriebene Zusammenschluss mit Franklin Quest, bei dem FranklinCovey entstand.

Wie konnte all das unter Stephens Führung erreicht werden? Die Antwort ist ganz einfach: durch Vertrauen! Dank seines Charakters und seiner Kompetenz brachte man Stephen Vertrauen entgegen. Außerdem schenkte er anderen sein Vertrauen. Dieses Vertrauen ermöglichte uns ein Leistungsniveau, das wir bis dahin nicht gekannt hatten.

Übrigens: Stephen war der siebenjährige Sohn in der Geschichte »Grün und sauber«, die ich in meinem Buch Die 7 Wege zur Effektivität erzählt habe. Sicher sind Sie gespannt, wie er das Ganze sieht! Dass er lernte, unseren Garten »grün und sauber« zu halten, ist meiner Meinung nach die Grundlage für all die weiteren hervorragenden Leistungen in seinem Leben, beispielsweise die überaus erfolgreiche Leitung des Covey Leadership Center, der Zusammenschluss mit Franklin Quest, viele interessante Leadership-, Schulungs- und Beratungsprojekte oder auch dieses einmalige Buch.

Warum ich dieses Buch so wunderbar finde

Ich bin aus drei Gründen davon überzeugt, dass dieses Buch ein echter Klassiker wird. Erstens dringt es zu den Wurzeln vor. Zweitens ist es praxisbezogen und umfassend. Drittens macht es Hoffnung. Aber all das möchte ich Ihnen nun gerne noch ein bisschen genauer erläutern.

Erstens: Dieses Buch dringt zu den Wurzeln vor. Henry David Thoreau schrieb: »Tausende hacken an den Ästen des Übels herum, doch nur einer trifft die Wurzel.« Wie wichtig es ist, »die Wurzel zu treffen«, können wir sehr gut in anderen Bereichen sehen: Es ist viel wirkungsvoller, sich für die Prävention von Krankheiten einzusetzen, statt sich nur um ihre Behandlung zu kümmern. Und es ist viel effektiver, sich auf die Verhinderung von Verbrechen zu konzentrieren statt auf die Durchsetzung der Gesetze. Dieses Buch wird Ihnen zeigen, was es in der Wirtschaft bedeutet, wenn es nicht um die bloße Befolgung von Anweisungen geht, sondern um die Entwicklung von Integrität, Charakter und Kompetenz, um dadurch nachhaltige Spitzenergebnisse zu erzielen.

Für mich ist es eine Ironie des Schicksals, dass der Sarbanes-Oxley Act die Konzentration auf – irrtümlicherweise als »weiche« Faktoren bezeichnete – Dinge wie das Vertrauen ausgelöscht hat. Anstelle von Leuten, die Menschen voranbringen und strategisch ausgerichtetes Personalmanagement betreiben, haben in den Unternehmen jetzt CFOs und Wirtschaftsprüfer das Sagen. Andererseits ist das Thema Ethik in aller Munde: Sie wird heiß diskutiert, ist Bestandteil von Lehr- und Schulungsplänen und die Unternehmen erstellen entsprechende Ethikregeln. Dieses Buch zeigt, dass Ethik zwar ungemein wichtig ist, aber längst nicht ausreicht. Es beweist, dass die »weichen« Faktoren in Wirklichkeit hart und messbar sind und Auswirkungen auf alle Beziehungen, Unternehmen, Märkte und die gesamte Gesellschaft haben. Wirtschaftlicher Erfolg beruht immer auf Erfolg im Markt und Erfolg im Markt beruht auf Erfolg im Unternehmen. Und der Kern von allem ist Vertrauen.

Dieses Buch geht nicht nur weit über meine eigene Arbeit hinaus, sondern auch über alles, was ich bisher zum Thema »Vertrauen« gelesen habe. Es bleibt nicht bei ethischem Führungsverhalten oder der bloßen Befolgung von irgendwelchen Regeln stehen – es dringt tief in die wahren »Absichten« und die wirkliche Agenda des menschlichen Herzens vor.

Dieses Buch wird Ihnen helfen, zu erkennen, dass letztlich alles seine Wurzeln im Vertrauen hat. Es wird Ihnen ganz neue Perspektiven eröffnen, sodass Sie in allen Beziehungen enorm viel Vertrauen aufbauen können.

Zweitens: Dieses Buch ist praxisbezogen und umfassend. Das Vertrauensmodell, das Ihnen hier vorgestellt wird, führt Sie von innen nach außen durch die 5 Wellen des Vertrauens. Wie ein Stein, den man ins Wasser wirft, bewegt es sich vom Ich nach außen zu unseren Beziehungen zu anderen. Mit eindrucksvollen Beispielen belegt es, dass die Prinzipien des Vertrauens allgemeingültig sind. Sie können einen persönlich voranbringen, aber auch erfolgreich in Eins-zu-Eins-Beziehungen, Familien, Unternehmen, Schulen, Krankenhäusern, Behörden oder Non-Profit-Organisationen eingesetzt werden.

Drittens: Dieses Buch macht Hoffnung. Je mehr Sie lesen, desto mehr Optimismus werden Sie verspüren. Sie werden erkennen, dass Sie in jeder noch so schwierigen Situation aktiv dafür sorgen können, dass Vertrauen aufgebaut oder wiederhergestellt wird – und zwar in relativ kurzer Zeit! Stephens Geschichten darüber, wie er selbst und andere schwierige, vergiftete oder festgefahrene Situationen zum Guten gewendet haben, werden Ihnen Mut machen. Sie zeigen Ihnen, dass auch Sie es schaffen können, Vertrauen aufzubauen, auszuweiten oder wiederherzustellen.

Der Schlüsselfaktor in der globalen Wirtschaft

Wir bewegen uns mit hohem Tempo auf eine noch transparentere, noch komplexere, noch mehr vernetzte globale Realität zu. Deshalb ist Vertrauen für die Karriere wichtiger denn je! Gespräche mit Unternehmern und Managern aus der ganzen Welt haben mir verdeutlicht, dass Schnelligkeit jetzt der ultimative Erfolgsgarant im Wettbewerb ist.

Zu wenig Vertrauen führt zu Reibungsverlusten und ist der größte Kostenfaktor überhaupt – nicht nur in den Unternehmen, sondern in allen Organisationen und auch in der Familie. Es erzeugt versteckte Agenden, politische Winkelzüge, zwischenmenschliche Konflikte, Rivalität zwischen den Abteilungen, Gewinn/Verlust-Denken und eine auf Selbstverteidigung ausgerichtete Kommunikation. All das reduziert die Schnelligkeit. Geringes Vertrauen verlangsamt einfach alles – jede Entscheidung, jede Kommunikation und jede Beziehung.

Vertrauen dagegen schafft Schnelligkeit. Der wichtigste Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen sind, wie Stephen anschaulich erläutert, »Ergebnisse«. Ergebnisse bauen Loyalität zu einer Marke auf und tragen zu einem ausgeprägten Gewinn/Gewinn-Denken bei. Wenn Sie die versprochenen Ergebnisse liefern, werden Ihre Kunden Ihnen treu bleiben und Sie zudem weiterempfehlen. Dann werden Ihre Kunden Ihre wichtigsten Verkäufer und Vermarkter. Außerdem sichern Ihnen Ergebnisse das Vertrauen von Managern und Belegschaften. Und mit Ergebnissen können Sie Ihre Zulieferer als strategische Partner gewinnen – das ist in unserer neuen globalen Wirtschaft ungemein wichtig.

Vertrauen ist wie der Aquifer, der große unterirdische Strom, der die Quellen in der Tiefe der Erde mit Wasser versorgt. In der Wirtschaft und im Leben nennt man diese Quellen oft Innovation, Teamwork, Kooperation, Empowerment oder Markentreue. Diese Quellen speisen die Flüsse aller menschlichen Beziehungen – im Beruf wie im Privatleben.

Noch ein Wort

In diesem Buch wird ein in unserer neuen, »flachen« Welt hochaktuelles Thema auf gut lesbare, verständliche Weise erläutert. Es beruht nicht nur auf persönlichen Erfahrungen, sondern auch auf empirischen Forschungen, die klar belegen, dass Vertrauen Schnelligkeit schafft. Und genau das macht die Inhalte dieses Buches ungemein »hart«, praktisch und überzeugend.

Dass Stephen so weit über meine eigenen Gedanken hinausgeht und so bahnbrechende neue Erkenntnisse präsentiert, macht mich einerseits sehr stolz, andererseits auch bescheiden und dankbar. Meiner Meinung nach hat er beim wichtigsten Thema im Leben, dem Vertrauen, einen neuen Gipfel erklommen – als Vorbild und Mann der Praxis und als bedeutender, kompetenter Vordenker.

Ich hoffe, dass dieses Buch Ihnen Freude macht und Ihnen viel Gutes bringt. Bei mir war es definitiv so.

Stephen R. Covey

Die Kraft, die alles verändert

Es gibt etwas, das alle Menschen, alle Beziehungen, Teams, Familien, Organisationen, Volkswirtschaften, Nationen und Zivilisationen auf der ganzen Welt gemeinsam haben. Wenn man es zerstört, wird dies die mächtigste Regierung, das erfolgreichste Unternehmen, die einflussreichste Führung, die größte Freundschaft, den stärksten Charakter oder die tiefste Liebe zu Fall bringen.

Wenn man es aber pflegt und klug einsetzt, kann es in allen Lebensbereichen bisher nie erreichte Erfolge bringen. Trotzdem wird es heute immer weniger verstanden und immer mehr unterschätzt.

Was ich meine? Ganz einfach: Vertrauen!

Vertrauen wirkt immer – rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr. Es ist die Grundlage für jede Kommunikation, alle Beziehungen, alle Projekte und all unsere Erfolge. Vertrauen verändert die Qualität jedes einzelnen Augenblicks. Und es bestimmt unsere Zukunft – sowohl im Beruf wie auch im Privatleben.

Obwohl viele es nicht glauben, ist Vertrauen ein klar nachweisbarer Wert, den man aufbauen und zur Grundlage seines Handelns machen kann – und zwar viel leichter und schneller, als Sie das für möglich halten!

Die Finanzkrise, Unternehmensskandale, Terrorismus, politische Intrigen und zerbrochene Beziehungen haben das Vertrauen in fast allen gesellschaftlichen Bereichen zerstört. Ich bin aber ganz sicher, dass die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, auszuweiten oder wiederherzustellen, für unser Wohlergehen unerlässlich ist. Deshalb ist Vertrauen die Schlüsselkompetenz für alle Führungskräfte in unserer neuen globalen Wirtschaft. Denn nichts wirkt schneller und effektiver als Vertrauen – in allen Situationen. Im Gegensatz zu den meisten glaube ich fest daran, dass Vertrauen etwas ist, das wir uns verdienen können. Ja, wir können sogar richtig gut darin werden, Vertrauen systematisch aufzubauen!

Nichts ist schneller als Vertrauen

»Schnelligkeit entsteht, wenn Menschen …sich wirklich vertrauen.«

EDWARD MARSHALL

»Wer nicht schnell ist, ist tot.«

JACK WELCH

Vor einigen Jahren hatte ich ein Erlebnis, das ich nie vergessen werde. Ich arbeitete damals bei einer Investmentbank in New York. Wir hatten gerade eine ziemlich anstrengende Besprechung hinter uns, bei der deutlich geworden war, dass es in unserem Team große Probleme mit dem Vertrauen gab. Und das blockierte die Umsetzung aller Pläne und Projekte. Der Leiter der Bank sagte unter vier Augen zu mir: »Diese Besprechungen bringen gar nichts, sie sind reine Zeitverschwendung. Ich vertraue Mike einfach nicht. Ich vertraue auch Ellen nicht. Um ehrlich zu sein: Ich finde es schwierig, überhaupt jemandem in der Bank zu vertrauen.«

Ich fragte: »Weshalb arbeiten Sie dann nicht daran, Vertrauen aufzubauen?«

Er schaute mich an und sagte: »Stephen, Sie müssen das verstehen! Vertrauen hat man oder man hat es nicht. Wir haben es nicht – dagegen können wir überhaupt nichts tun.«

Ich bin da ganz anderer Meinung. Sowohl mein Privatleben als auch meine langjährige Berufserfahrung haben mich zu der Überzeugung gebracht, dass wir sehr viel tun können. Wir können das Vertrauen systematisch aufbauen. Und wenn wir es tun, wird sich das enorm positiv auf unsere Lebensqualität und unsere beruflichen Leistungen auswirken.

Wir alle leiden unter mangelndem Vertrauen

Ich habe schon auf der ganzen Welt Vorträge zum Thema »Schnelligkeit durch Vertrauen« gehalten und dabei immer wieder Menschen getroffen, die ihre Enttäuschung und Resignation unverblümt zum Ausdruck brachten:

Die taktischen Spielchen in der Firma kann ich einfach nicht mehr ertragen. Ich habe das Gefühl, dass meine Kollegen mich mobben. Mir scheint, dass jeder nur an sich denkt und alles tun würde, um Karriere zu machen.

Ich habe schon große Enttäuschungen erlebt. Wie kann ich anderen da noch so vertrauen, dass eine aufrichtige Beziehung möglich ist?

Ich arbeite in einer Firma, die völlig in Bürokratie versinkt. Es dauert ewig, bis etwas vorangeht. Ich brauche sogar eine Genehmigung, wenn ich einen neuen Bleistift kaufen will!!!

Je älter meine Kinder werden, desto weniger hören sie auf mich. Was soll ich nur machen?

Ich habe das Gefühl, dass meine Arbeit in der Firma so gut wie gar nicht geschätzt wird.

Leider habe ich das Vertrauen eines Menschen missbraucht, der mir sehr wichtig war. Wenn ich das ungeschehen machen könnte, würde ich es sofort tun. Wie schaffe ich es, diese Beziehung wieder aufzubauen?

Im Job muss ich jedes Wort auf die Goldwaage legen. Wenn ich sage, was ich wirklich denke, werde ich ganz bestimmt gefeuert.

Mein Chef behandelt uns alle, als könnte man uns nicht vertrauen.

Die ganzen Skandale, die Korruption und das unmoralische Verhalten in unserer Gesellschaft ... Ich habe das Gefühl, dass mir der Boden unter den Füßen weggezogen wird. Ich weiß nicht mehr, wem ich noch vertrauen kann.

Was können Sie tun, wenn fehlendes Vertrauen alles blockiert oder zu Machtspielchen und übertriebenem Bürokratismus führt? Müssen Sie das stillschweigend akzeptieren? Oder können Sie etwas unternehmen, um sich dagegenzustemmen?

Technik und Technologie sind wichtig, doch die große Herausforderung in diesem Jahrzehnt ist der Aufbau von Vertrauen.

TOM PETERS, WIRTSCHAFTSAUTOR

Ich bin sicher, dass Sie etwas tun können. Wenn Sie lernen, wie man Vertrauen aufbauen, ausweiten oder wiederherstellen kann, können Sie Ihr Leben grundlegend verändern.

Vertrauen – was ist das?

Was ist Vertrauen überhaupt? Ich möchte Ihnen hier keine komplizierte Definition geben, sondern mich den Worten von Jack Welch, dem früheren CEO von General Electric, anschließen: »Vertrauen spürt man, sobald es da ist.«

Ganz einfach gesagt ist Vertrauen das Gegenteil von Misstrauen oder Argwohn. Wenn wir jemandem vertrauen, glauben wir an seine Verlässlichkeit und seine Fähigkeiten. Wenn wir einem Menschen misstrauen, bringen wir ihm Argwohn entgegen. Wir misstrauen seiner Integrität, seinen Zielen, Fähigkeiten und Leistungen. Das ist alles! Zwischen Beziehungen, die auf Vertrauen aufgebaut sind, und denen, wo das nicht der Fall ist, besteht ein gewaltiger Unterschied.

Denken Sie jetzt bitte einmal an jemanden, zu dem Sie sehr viel Vertrauen haben – einen Vorgesetzten oder Kollegen, einen Elternteil, Ihre Frau oder Ihren Mann, eines Ihrer Kinder, einen Freund oder eine Freundin ... Beschreiben Sie diese Beziehung. Wie ist sie? Wie fühlt sie sich an? Wie gut ist die Kommunikation? Wie schnell können Sie Dinge gemeinsam auf den Weg bringen? Wie viel Freude macht Ihnen diese Beziehung?

Denken Sie nun an eine Person, zu der Sie wenig Vertrauen haben. Beschreiben Sie jetzt diese Beziehung. Wie ist sie? Wie fühlt sie sich an? Wie gut ist die Kommunikation? Funktioniert Sie schnell und reibungslos? Oder haben Sie den Eindruck, ständig nur missverstanden zu werden? Arbeiten Sie gut zusammen? Können Sie gemeinsame Aufgaben und Projekte schnell zum Erfolg führen? Oder kostet es viel Zeit und Mühe, sich auf eine gemeinsame Marschroute zu einigen und die Dinge in die Tat umzusetzen? Macht Ihnen diese Beziehung Freude oder finden Sie sie eher anstrengend?

Erfolg ist ohne Vertrauen nicht möglich. Das Wort »Vertrauen« umfasst alles, was wir brauchen, wenn wir mehr Erfolg haben wollen. Können Sie mir auch nur eine zwischenmenschliche Beziehung nennen, die ohne Vertrauen funktioniert? Langfristig gilt das nicht nur für Ehen oder Freundschaften, sondern auch für Unternehmen.

JIM BURKE, EHEMALIGER VOSTANDSVORSITZENDER & CEO, JOHNSON & JOHNSON

Der Unterschied zwischen Beziehungen mit großem und mit wenig Vertrauen liegt klar auf der Hand! Nehmen wir beispielsweise die Kommunikation. In einer vertrauensvollen Beziehung versteht Sie der andere auch, wenn Sie sich einmal nicht ganz klar ausdrücken. In einer Beziehung mit wenig Vertrauen wird der andere Sie auch dann missverstehen, wenn Sie sich sehr genau ausdrücken.

Sehen Sie, was für ein riesiger Gewinn es wäre, wenn Sie das Vertrauen in Ihren wichtigen privaten und beruflichen Beziehungen erhöhen könnten?

Die Feuerprobe bestehen

Zu einer meiner wichtigsten persönlichen Erfahrungen mit dem Aufbau von Vertrauen kam es bei der Fusion von Franklin Quest und dem Covey Leadership Center, bei dem die FranklinCovey Company entstand. Jeder, der schon einmal einen Firmenzusammenschluss oder eine Übernahme miterlebt hat, weiß, dass so etwas nicht einfach ist. Franklin Quest hatte viele Stärken und wir hatten großartige Mitarbeiter, hervorragende Ideen, treue Kunden und waren sehr produktiv. Dennoch erwies sich die Fusion der beiden Unternehmen als ungemein schwierige Herausforderung.

Als unser neuer CEO ein Meeting aller Führungskräfte und Berater angesetzt hatte, war auch ich als Leiter des Geschäftsbereichs Schulung und Weiterbildung nach Washington eingeladen worden. Eigentlich hätte ich mich auf das Treffen freuen müssen, doch es wurde eine echte Feuerprobe. Da der CEO – wie wir alle – enttäuscht war, dass es beim Zusammenschluss so große Probleme gab, hatte er einen Meetingablauf vorgeschlagen, bei dem wir Führungskräfte den Beratern nur zuhören, aber nichts direkt erwidern durften. So wollte er dafür sorgen, dass die Berater wirklich alle Befürchtungen und Sorgen offen ansprechen konnten. Das Meeting, für das vier Stunden angesetzt waren, dauerte dann über zehn Stunden. Da niemand etwas richtigstellen, fehlende Informationen nachliefern oder andere Aspekte eines Problems zur Sprache bringen durfte, war nur ein kleiner Teil des Gesagten wirklich richtig. Das meiste wurde falsch interpretiert oder verzerrt dargestellt. Vieles war sogar schlicht und einfach nicht wahr. Es gab Vermutungen, Annahmen, Verdächtigungen, Vorwürfe und Frustration.

Es fand dann noch über ein Dutzend solcher Meetings statt – das war eine schlimme Erfahrung. Aufgrund meiner früheren Arbeit an der Wall Street war mir klar, dass Fusionen eine ziemlich schwierige Sache waren. Dennoch hatte ich fest daran geglaubt, dass unsere gelingen würde.

Das Problem war, dass ich mich nicht auf den Aufbau von Vertrauen bei den Leuten von Franklin Quest konzentriert hatte. Ich war einfach davon ausgegangen, dass mein guter Ruf und meine Glaubwürdigkeit dort bereits bekannt waren. Das stimmte aber nicht! Deshalb brachte mir in der neuen Firma FranklinCovey nur etwa die Hälfte aller Beteiligten Vertrauen entgegen. Die Grenze verlief ziemlich genau zwischen den Covey- und den Franklin-Parteien. Die Covey-Leute, die schon mit mir zusammengearbeitet hatten, betrachteten meine Entscheidungen als ehrliches Bemühen, das Beste für das Unternehmen zu erreichen. Doch diejenigen, die mich nicht näher kannten und mir nicht vertrauten, interpretierten alles, was ich tat, als Versuch, eine »Covey-Agenda« durchzudrücken.

Beispielsweise kam die Frage auf, ob wir mit einem unserer Programme zur Führungsentwicklung im Sundance Resort bleiben sollten. Es war ziemlich schwierig, mit Sundance zu arbeiten, sodass einige dafür waren, einen anderen Veranstaltungsort zu wählen. Weil unsere Klienten aber von Sundance begeistert waren, hielt der zuständige Manager hartnäckig daran fest. Zudem konnte er belegen, dass uns die Schulungen dort im Schnitt 40 Prozent mehr Umsatz brachten als anderswo. Ich sagte: »Wenn das so ist, sollten wir nach Möglichkeiten suchen, die Zusammenarbeit mit Sundance zu verbessern.« Für mich war das eine gute geschäftliche Entscheidung, die eigentlich alle verstehen sollten.

Aber diejenigen, die mir nicht vertrauten, verstanden sie eben nicht. Sie glaubten, ich wollte auf der »Covey-Schiene« fahren. Weil ich mich ehrenamtlich für das Kindertheater von Sundance engagierte, hatten manche sogar den Verdacht, ich hätte mich bestechen lassen. Da so wenig Vertrauen herrschte, dachten viele, dass ich meine wahren Gründe für die weitere Zusammenarbeit mit Sundance nicht offen aussprach.

Wenn die Motive eines Menschen in Zweifel gezogen werden, bekommt alles, was er tut, einen schlechten Beigeschmack.

MAHATMA GANDHI

Ein anderes Mal hatte ich die Entscheidung getroffen, Ron, einem sehr engagierten Manager, der von der Covey-Seite kam, eine neue Position zu übertragen. Ron war wie viele von uns Gegenstand von Streitereien bei der Fusion geworden und hatte die Lager noch weiter gespalten. Deshalb beschloss ich, seinen Nachfolger außerhalb unserer beiden Firmen zu suchen, sodass der neue Manager weder als »Covey-Mann« noch als »Franklin-Mann« gelten würde.

Ich dachte, dass die Leute sich über mein Bemühen, frischen Wind ins Unternehmen zu bringen, freuen würden. Doch diejenigen, die mir nicht vertrauten, hörten gar nicht, dass ich Rons Nachfolger von außen holen wollte. Sie hörten nur, dass Ron bei uns bleiben würde – und das wollten sie nicht!

Obwohl ich bei meinen Entscheidungen stets beide Lager einbezogen hatte, wurden sie immer wieder falsch interpretiert. Manche dachten sogar, dass ich meine Führungsposition nur der Tatsache verdankte, dass ich der Sohn von Stephen R. Covey war. Dabei hatte ich meine Führungsqualitäten längst unter Beweis gestellt. Aber das wussten diese Leute ja gar nicht!

All das führte dazu, dass ich meine Entscheidungen nur noch sehr zögerlich traf. Ich versuchte, immer erst abzuschätzen, wie eine Entscheidung interpretiert werden könnte. Ich begann mit einem taktischen Spiel, das ich bis dahin noch nie gespielt hatte, weil es gar nicht zu mir passte.

Als ich über all das nachdachte, erkannte ich, dass ich die schwierigen Punkte direkt angehen musste. Sonst würde sich die Situation immer weiter verschlimmern. Man würde mir bei allen Entscheidungen irgendwelche Hintergedanken unterstellen und alles immer nur kritisieren. Um irgendetwas erledigt zu bekommen, würde ich jedes Mal erst durch einen Morast von Vorwürfen und Verdächtigungen waten müssen. Wir sahen uns immer mehr Bürokratismus, taktischen Winkelzügen und Desinteresse gegenüber. Und das bedeutete, dass Unmengen von Zeit, Energie und Geld verschwendet wurden.

Da ich wirklich nichts mehr zu verlieren hatte, sagte ich bei einer weiteren Besprechung mit den Beratern: »Wir sind hier, um unsere Strategie zu besprechen. Wenn Sie mit uns darüber reden wollen, werden wir das natürlich tun. Ich denke aber, dass wir besser über die Probleme sprechen sollten, die uns alle im Zusammenhang mit der Fusion beschäftigen. Denn es gibt jede Menge schwierige Fragen zu klären: Wer bleibt? Wer geht? Wer trifft welche Entscheidungen? Wie werden diese Entscheidungen herbeigeführt? Was ist, wenn wir den Personen, die diese Entscheidungen treffen, nicht vertrauen? Und: Was ist, wenn wir Ihnen, Stephen Covey, einige dieser Entscheidungen gar nicht zutrauen?«

Im ersten Augenblick waren die Leute völlig verblüfft – sie konnten es nicht fassen, dass ich all diese Probleme ganz offen ansprach. Viele fragten sich auch, was meine wahren Absichten dabei waren. Sie erkannten aber schnell, dass ich nichts verheimlichte und mich aufrichtig bemühte, das zu tun, was für das Unternehmen richtig war.

Was ursprünglich als einstündige Strategiebesprechung geplant war, entwickelte sich zu einer ganztägigen Diskussion über die Sorgen und Befürchtungen, die uns alle quälten. Welches Firmengebäude würden wir nutzen? Welche Gehälter und Prämien würden ausbezahlt? Welches Verkaufsmodell würden wir bevorzugen? Sind Sie, Stephen Covey, wirklich qualifiziert, um so wichtige Entscheidungen zu treffen? Was haben Sie bislang geleistet? Was sind Ihre Erfolge? Nach welchen Prinzipien handeln Sie? Worauf basieren Ihre Entscheidungen?

Ich erklärte freimütig, auf welchen Überlegungen meine Entscheidungen beruhten. Ich legte so viele Daten wie nur möglich offen und wenn das nicht möglich war, erklärte ich die Gründe dafür. Ich hörte den anderen aufmerksam zu und versuchte, ihre Sorgen und Befürchtungen zu verstehen. Außerdem versprach ich ihnen, viele ihrer Verbesserungsvorschläge so bald wie möglich umzusetzen.

Am Ende herrschten wieder Hoffnung und Zuversicht. Ein Mitarbeiter sagte, ich hätte mir an diesem einen Tag mehr Vertrauen erworben als in all den Monaten zuvor. Mir wurde klar, dass ich nun die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gelegt hatte. Aber ich wusste auch, dass die wirkliche Feuerprobe erst noch kommen würde. Denn nun musste ich mich auch an das, was ich gesagt und versprochen hatte, halten.

Es sprach sich schnell herum, wie die Besprechung verlaufen war. Von nun an hielt ich mich gegenüber allen Beteiligten an denselben Kurs. So konnten wir in sehr kurzer Zeit im ganzen Unternehmen Vertrauen aufbauen. Was meinen Geschäftsbereich anging, veränderte das gestiegene Vertrauen alles grundlegend. Wir konnten in allen Bereichen unsere Schnelligkeit steigern, die Kosten reduzieren und die Ergebnisse verbessern.

Später bin ich zwar von FranklinCovey weggegangen, um ein eigenes Unternehmen zu gründen. Aber ich kann zu meiner Freude sagen, dass man dort die mit der Fusion verbundenen Stürme gut überstanden hat und jetzt große Erfolge verbuchen kann.

Mir persönlich hat diese Erfahrung geholfen, die unglaubliche Bedeutung von Vertrauen viel besser zu verstehen als in den Zeiten zuvor, in denen großes Vertrauen herrschte und alles gut lief. Ich habe gelernt, dass ich viel zu viel vorausgesetzt hatte. Ich war einfach davon ausgegangen, dass die Leute mir vertrauten. Ich war überzeugt, dass allen klar war, was ich selbst und das Covey Leadership Center bereits geleistet hatten. Ich nahm einfach an, dass alle wussten, dass meine Entscheidungen auf das Wohl des gesamten Unternehmens abzielten. All das war aber leider nicht der Fall.

Kurzum: Ich habe erkannt, dass ich damals ziemlich naiv war. Ja, ich habe Fehler gemacht! Aber nicht die, die man mir vorwarf. Mein größter Fehler war, dass ich nicht von Beginn an daran arbeitete, Vertrauen aufzubauen und zu vergrößern. So erlebte ich die harten persönlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen von mangelndem Vertrauen am eigenen Leib.

Doch auf diese Weise habe ich gelernt, dass Vertrauen wirklich alles verändert. Wenn man Vertrauen geschaffen hat, wendet sich alles andere fast von selbst zum Guten.

Die große Vertrauenskrise

Es ist offensichtlich, dass wir in einer tiefen Vertrauenskrise stecken. Hier einige Schlagzeilen aus den Zeitungen:

»Neues Motto der Beschäftigten: Traue keinem!«

»Staaten in der Finanzkrise: Vertrauen – verzweifelt gesucht!«

»Vertrauen in Aktien beschädigt!«

»Drei Viertel aller Deutschen haben Vertrauen in Unternehmen verloren!«

»Beide Seiten begehen einen Vertrauensbruch!«

»Kein Vertrauen! Nirgends!«

»Beziehungen zerbrechen, weil das Vertrauen fehlt!«

»Wem kann man heutzutage überhaupt noch trauen?«

Schlagzeilen wie diese bringen die traurige Wahrheit ans Licht: Überall fehlt Vertrauen. Das zieht sich durch unsere Gesellschaft, unser Wirtschaftsleben, unsere Unternehmen und unsere beruflichen wie privaten Beziehungen. Die Folge: Argwohn und Misstrauen greifen um sich und münden in einer kostspieligen Spirale, die uns immer weiter nach unten zieht.

Das Vertrauen zu fast allen gesellschaftlichen Institutionen – Staat, Medien, Unternehmen, Gesundheitswesen, Kirchen oder Parteien – ist deutlich geringer als noch vor einer Generation. In vielen Bereichen hat es sogar einen historischen Tiefpunkt erreicht. So ergab eine Harris-Umfrage 2005 in den USA, dass nur 27 Prozent der Befragten dem Staat vertrauen, nur 22 Prozent den Medien, nur 12 Prozent den großen Unternehmen und sogar nur acht Prozent den politischen Parteien.

Der Vertrauensverlust gegenüber anderen Menschen ist noch aufschlussreicher. Laut einer Umfrage, die der britische Soziologe David Halpern kürzlich durchführte, glauben nur noch 34 Prozent der Amerikaner, dass man anderen vertrauen kann. In Lateinamerika sind es sogar nur 23 Prozent und in Afrika 18 Prozent. Halperns Forschungen zeigen aber auch, dass vor 40 Jahren in Großbritannien 60 Prozent der Bevölkerung glaubten, man könne anderen vertrauen. Und heute? Heute sind es nur noch 29 Prozent!

Die »gute« Seite dieser Studie ist, dass 68 Prozent der Dänen, Schweden und Norweger und 60 Prozent der Niederländer überzeugt sind, dass man anderen vertrauen kann. Es gibt also auch Gesellschaften, in denen noch etwas mehr Vertrauen herrscht. Und das Beispiel Deutschland zeigt, dass es auch möglich ist, das gesellschaftliche Vertrauen zu vergrößern. Denn im Jahr 2000 lag der Anteil der Deutschen, die glaubten, anderen vertrauen zu können, bei 36 Prozent. Inzwischen ist er deutlich gestiegen und beträgt heute 49 Prozent!1

Im Gegensatz dazu ist das Vertrauen in den Unternehmen stark gesunken. Hier einige Umfrageergebnisse:

Nur 51 Prozent der Beschäftigten habenVertrauen zum oberen Management.2

Lediglich 36 Prozent der Mitarbeiter glauben, dass ihre Führungskräfte ehrlich und integer sind.3

In den letzten 12 Monaten erlebten 76 Prozent der Beschäftigten gesetzwidriges oder unethisches Verhalten in ihrem Unternehmen.4

Doch auch bei unseren persönlichen Beziehungen sieht es nicht viel besser aus. Natürlich ist das Vertrauen in Beziehungen immer unterschiedlich. Doch für die meisten ist es ein großes Problem. Und das oft bei den wichtigsten Beziehungen – beispielsweise zu einem Vorgesetzten oder Kollegen, zum Ehepartner oder den Kindern.

Der Hauptgrund dafür, dass Leute ihr Unternehmen verlassen, ist eine schlechte Beziehung zu ihrem Chef.

Jede zweite Ehe endet mit einer Scheidung.

Alle Beziehungen sind auf Vertrauen aufgebaut, alle werden von Vertrauen getragen – und alle können durch mangelndes Vertrauen zerstört werden. Könnten Sie sich irgendeine wichtige Beziehung ohne Vertrauen vorstellen? Fehlendes Vertrauen ist genau das, was schlechte Beziehungen charakterisiert.

Und wie ist es auf der persönlichen Ebene mit dem Vertrauen bestellt? Die Statistiken über Studenten, die zugeben, dass sie geschummelt haben, um ihre Chancen auf einen Studienplatz zu erhöhen, sehen folgendermaßen aus:

Geisteswissenschaften: 43 Prozent

Pädagogik: 52 Prozent

Medizin: 63 Prozent

Jura: 63 Prozent

Wirtschaft: 75 Prozent5

Wie fühlen Sie sich angesichts der Tatsache, dass der Arzt, der Sie operieren wird, mit über 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit in der Schule geschummelt hat? Was halten Sie davon, dass an der Spitze des Unternehmens, für das Sie arbeiten, mit 75-prozentiger Wahrscheinlichkeit jemand steht, dem Ehrlichkeit nicht besonders wichtig ist?

Als ich diese Daten einer Gruppe von Anwälten präsentierte, waren sie ganz begeistert, weil sie nicht den letzten Platz belegten! Ja, sie hänselten mich sogar, weil ich mit meinem MBA ganz hinten lag!

Wenn das keine Vertrauenskrise ist!

Aber es gibt noch eine stärkere Dimension: unser Selbstvertrauen. Wir versprechen uns oft selbst etwas, das wir dann nicht halten – beispielsweise wenn wir unsere Ziele nicht erreichen oder unsere guten Vorsätze fürs neue Jahr schon nach wenigen Tagen vergessen haben. Dadurch bekommen wir das Gefühl, dass wir nicht einmal uns selbst wirklich vertrauen können. Und das macht es uns noch schwerer, anderen zu vertrauen. Mein Vater betont ja immer wieder, dass wir uns selbst nach unseren Absichten beurteilen, andere aber nach ihrem Verhalten. Genau das ist der Grund, warum wir Vertrauen besonders schnell wiederherstellen können, wenn wir uns selbst und anderen Versprechen geben und diese dann auch halten.

Dennoch erholen wir uns nach jedem Vertrauensbruch oder Unternehmensskandal ein bisschen langsamer. Wir fragen uns, was da draußen wohl sonst noch alles passiert, und bringen anderen immer mehr Argwohn entgegen. Doch dadurch übertragen wir das Verhalten einiger weniger auf viele andere – und müssen teuer dafür bezahlen!

Die Ökonomie des Vertrauens

Zyniker könnten jetzt fragen: »Na und? Ist Vertrauen denn wirklich mehr als eine schöne soziale Tugend? Können Sie beweisen, dass Vertrauen ein messbarer ökonomischer Erfolgsfaktor ist?«

Diese beiden Fragen kann man mit einem ganz klaren Ja beantworten. Denn es gibt eine einfache Formel, mit der wir Vertrauen als eindeutig messbaren Erfolgsfaktor identifizieren können. Diese Formel beruht auf einer überaus wichtigen Erkenntnis: Vertrauen wirkt sich immer auf die Schnelligkeit und die Kosten aus. Wenn das Vertrauen abnimmt, sinkt auch die Schnelligkeit und gleichzeitig steigen die Kosten:

Wenn das Vertrauen aber wächst, steigt auch die Schnelligkeit, wohingegen die Kosten sinken:

Es ist wirklich so einfach, so klar, so vorhersehbar! Hier einige Beispiele:

Unmittelbar nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 sank das Vertrauen zum Fliegen in den USA enorm. Die Amerikaner erkannten, dass die Vorkehrungen für die Sicherheit der Passagiere längst nicht ausreichten.

Bis zu jenem Tag kam ich gewöhnlich eine halbe Stunde vor dem Abflug zum Flughafen und konnte die Sicherheitskontrollen schnell hinter mich bringen. Nach dem 11. September änderte sich das allerdings gründlich. Um die Sicherheit und das Vertrauen zum Fliegen zu vergrößern, wurden die Kontrollen erheblich verschärft. Das hatte zwar den gewünschten Effekt, doch heute dauern meine Flugreisen wesentlich länger und kosten deutlich mehr. Mit anderen Worten: Als das Vertrauen abnahm, sank die Schnelligkeit und die Kosten stiegen.

Unser Misstrauen kostet uns unendlich viel.

RALPH WALDO EMERSON

Noch ein Beispiel: In den USA wurde nach den Skandalen im Zusammenhang mit Enron, WorldCom und anderen Unternehmen der Sarbanes-Oxley Act erlassen, der die Finanzberichterstattung für börsennotierte Unternehmen neu regelte. Das Gesetz, das das Vertrauen in den amerikanischen Aktienmarkt wiederherstellen sollte, hat einen hohen Preis. Fragen Sie doch einmal einen CEO oder CFO aus einem Unternehmen, das diesem Gesetz unterliegt, wie viel Zeit und zusätzliche Kosten damit verbunden sind! Der Aufwand ist gigantisch: Eine Studie hat ergeben, dass die Umsetzung eines einzigen Paragraphen 35 Milliarden Dollar kostet.6 Damit übersteigen die Kosten die ursprüngliche Schätzung der Börsenaufsichtsbehörde SEC um den Faktor 28!

Wenn man gegen die großen Gesetze verstößt, bekommt man keine Freiheit, nicht einmal Anarchie, sondern die kleinen Gesetze.

G. K. CHESTERTON, BRITISCHER SCHRIFTSTELLER

Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act sind gewissermaßen ein Ersatz für das fehlende Vertrauen – allerdings einer, mit dem man nur langsam vorankommt und der sehr, sehr teuer ist. Auch hier sehen wir: Wenn das Vertrauen niedrig ist, sinkt die Schnelligkeit und die Kosten steigen.

Wenn dagegen großes Vertrauen herrscht, steigt die Schnelligkeit und die Kosten sinken. Diese Erfahrung hat auch Warren Buffett gemacht. Der CEO von Berkshire Hathaway, eine der Führungspersönlichkeiten, der weltweit am meisten Vertrauen entgegengebracht wird, hat vor kurzem eine große Übernahme erfolgreich abgeschlossen: Berkshire Hathaway kaufte von Wal-Mart ein Unternehmen namens McLane Distribution mit einem Wert von 23 Milliarden US-Dollar!

Normalerweise würde eine Fusion dieser Größenordnung Monate dauern und mehrere Millionen Dollar für Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Anwälte verschlingen. Da beide Seiten sich jedoch mit großem Vertrauen begegneten, genügte ein zweistündiges Meeting, um sich zu einigen. Dann besiegelte man das Geschäft mit einem Handschlag. Die komplette Übernahme wurde in knapp einem Monat abgewickelt. In einem Begleitbrief zum Geschäftsbericht 2004 schrieb Warren Buffett: »Auf Due Diligence-Prüfungen haben wir verzichtet. Wir wussten, dass alles genauso sein würde, wie Wal-Mart sagte. Und das erwies sich dann ja auch als richtig.« Das Fazit: Großes Vertrauen – hohe Schnelligkeit – niedrige Kosten.

Die Welt verändert sich sehr schnell. Heutzutage schlagen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

RUPERT MURDOCH, VORSTANDSVORSITZENDER & CEO, NEWS CORPORATION

Auch Herb Kelleher, ein anderer legendärer Manager, ist ein gutes Beispiel dafür, wie schnell Vertrauen sein kann. In EQ: Emotionale Intelligenz für Manager erzählen Robert K. Cooper und Ayman Sawaf eine bemerkenswerte Geschichte über den Vorstandsvorsitzenden und früheren CEO von Southwest Airlines. Eines Tages präsentierte Gary Barron, damals Executive Vice President der Wartungsorganisation von Southwest (Wert: 700 Millionen Dollar), Kelleher auf dem Flur ein dreiseitiges Memo mit einem Vorschlag für eine tiefgreifende Umstrukturierung. Kelleher las das Memo sofort und stellte nur eine einzige Frage. Als Barron sagte, er teile seine Bedenken und befasse sich bereits mit diesem Punkt, erwiderte Kelleher: »Dann ist das für mich in Ordnung. Machen Sie sich an die Arbeit!« Das ganze Gespräch dauerte ungefähr vier Minuten.7

Kelleher war nicht nur eine Führungspersönlichkeit, der man Vertrauen entgegenbrachte – er übertrug dieses Vertrauen auch auf andere. Er hatte Vertrauen in Barron. Er war sich sicher, dass Barron wusste, was er tat. Dieses Vertrauen machte es möglich, dass sich das Unternehmen mit unglaublicher Geschwindigkeit weiterentwickeln konnte.

Aber es gibt natürlich auch Beispiele von viel kleineren Unternehmen: Mein Bekannter Jim eröffnete in New York einen Imbissstand und verkaufte den Passanten Donuts und Kaffee. Zur Frühstücks- und Mittagszeit bildeten sich lange Schlangen. Jim merkte, dass viele Kunden wieder gingen und ihre Snacks woanders kauften. Ihm wurde schnell klar, was der Grund dafür war, dass er nicht mehr Donuts und Kaffee verkaufen konnte: Der Kassiervorgang kostete ihn in seinem Einmann-Betrieb unverhältnismäßig viel Zeit.

I deelle Werte wie Vertrauen und Integrität lassen sich direkt in Umsätze, Gewinne und Erfolg ummünzen.

PATRICIA ABURDENE, AUTORIN VON »MEGATRENDS 2010«

Schließlich stellte er einfach ein Körbchen mit Geldscheinen und Münzen auf seine Theke und vertraute die Bezahlung seinen Kunden an. Nun könnte man vermuten, dass die Kunden sich öfters zu ihren Gunsten verrechneten oder sich absichtlich zu viel Wechselgeld aus dem Körbchen nahmen. Doch zu Jims Freude passierte genau das Gegenteil: Die meisten Kunden waren ganz ehrlich. Viele gaben ihm sogar weit mehr Trinkgeld als üblich. Jetzt konnte Jim doppelt so viele Leute bedienen. Außerdem gefiel seinen Kunden, dass er ihnen vertraute, und sie kamen immer wieder zu ihm. Durch dieses Vertrauen konnte er seinen Umsatz ohne zusätzliche Kosten verdoppeln.

Auch hier zeigt sich: Wenn das Vertrauen groß ist, steigt die Schnelligkeit und die Kosten sinken.

Als ich neulich über dieses Konzept sprach, kam ein CFO zu mir und sagte: »Das ist faszinierend! Ich habe Vertrauen immer als ganz nette Sache betrachtet, aber nie über die Wirkung auf Wirtschaftlichkeit und Schnelligkeit eines Unternehmens nachgedacht. Jetzt, nachdem Sie mich darauf aufmerksam gemacht haben, kann ich die Auswirkungen überall sehen. Wir haben beispielsweise einen Zulieferer, dem wir uneingeschränkt vertrauen. Hier geht alles schnell und es kostet uns nicht viel Mühe, diese gute Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Es gibt aber auch einen Zulieferer, dem wir sehr wenig Vertrauen entgegenbringen. Es dauert ewig, bis sich da etwas tut, und die Aufrechterhaltung dieser Geschäftsbeziehung kostet uns viel Zeit und Energie. Das wiederum kostet uns Geld – viel zu viel Geld!«

Obwohl der CFO so viel mit Zahlen zu tun hatte, hatte er das Vertrauen bislang nie unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet. Doch als er die finanziellen Vorteile erkannte, ergab plötzlich alles einen Sinn. Er bemerkte, dass Vertrauen alles im Unternehmen beeinflusst. Er sah, dass die Tatsache, dass zwischen Vertrauen, Schnelligkeit und Kosten ein Zusammenhang besteht, eine gute Grundlage bildet, Gewinn und Wachstum eines Unternehmens zu steigern.

Ich kenne führende Unternehmen, die ihren Beschäftigten beim 360-Grad-Feedback eine ganz einfache Frage stellen: »Vertrauen Sie Ihrem Chef?« Diese Unternehmen haben gelernt, dass die Antwort auf diese eine Frage sehr viel über die zukünftigen Leistungen von Mitarbeitern und Unternehmen sagt.

Wenn man die harte, messbare Ökonomie des Vertrauens wirklich versteht, ist das so, als würde man eine völlig neue Brille aufsetzen. Plötzlich sieht man die Auswirkungen überall: im Job, zu Hause, in allen Beziehungen – einfach bei allem, was man anpackt. Dann erkennt man, was für einen unglaublich großen Unterschied vertrauensvolle Beziehungen in allen Lebensbereichen ausmachen können.

Die Vertrauenssteuer

Die Vertrauensökonomie bringt es ans Licht: Bei vielen Beziehungen müssen wir eine Steuer für zu geringes Vertrauen zahlen – ohne das überhaupt zu wissen!

Als mein Sohn Stephen 16 wurde, bekam er seine erste Stelle in einer Eisdiele. Er war ganz aus dem Häuschen, als er nach zwei Wochen seinen Gehaltsscheck bekam. Er riss den Umschlag auf und warf einen erwartungsvollen Blick auf den Scheck. Plötzlich verzog er ungläubig das Gesicht und rief: »Das stimmt doch nicht!« Er hielt mir den Scheck hin. »Guck mal, die haben sich total verrechnet!«

Ich sah mir den Scheck an und fragte: »Was meinst du denn?«

»Schau mal hier! Ich soll acht Dollar pro Stunde bekommen und habe 40 Stunden gearbeitet. Das macht doch dann 320 Dollar, oder?«

Er hatte tatsächlich 40 Stunden gearbeitet – aber der Scheck lautete nur auf rund 260 Dollar.

Ich sagte: »Ja, das stimmt. Aber guck mal, was da oben steht: Einkommensteuer!«

»Was?«, rief er fassungslos. »Willst du etwa sagen, dass ich Steuern zahlen muss!?«

»Genau! Und das ist noch nicht alles. Hier steht auch noch Sozialversicherungsbeitrag, Beitrag für die Pflegeversicherung ...«

»Mensch, Papa!« Er war völlig außer sich. »Ich brauche doch gar keine Pflege!«

»Nein, du nicht, aber dein Großvater! Willkommen in der Welt der Steuern und Abgaben!«

Sicher zahlt niemand gern Steuern und Abgaben. Wir tun es aber, weil sie der Allgemeinheit dienen und weil es gesetzlich vorgeschrieben ist. Was aber, wenn Sie gar nicht wissen, dass Sie Steuern zahlen? Wenn die Steuern versteckt sind und Ihnen abgezogen werden, ohne dass Sie es bemerken? Was wäre, wenn diese Steuern zudem eine totale Verschwendung wären? Wenn sie niemandem etwas bringen?

Natürlich tauchen in Ihrer Einkommensteuererklärung keine »Kosten für mangelndes Vertrauen« auf. Dass sie versteckt sind, heißt aber nicht, dass es sie nicht gibt! Wenn man weiß, wonach man suchen muss, sieht man, dass diese Steuern überall gezahlt werden – in allen Unternehmen und Beziehungen. Und sie sind oft extrem hoch.

Diesen Steuern sind Sie sicher schon oft begegnet – vielleicht bei einem Gespräch, bei dem Sie merkten, dass Ihr Chef oder Ihr Partner bei allem, was Sie sagten, automatisch 20, 30 Prozent oder sogar noch mehr abzog. Das habe ich in den schwierigen Tagen der Franklin-Covey-Fusion hautnah miterlebt.

Wenn Sie etwas nachdenken, werden Sie wahrscheinlich auch feststellen, dass Sie manchmal die Person waren, die anderen Steuern auferlegte. Dass Sie anderen von vornherein etwas abzogen, weil Sie ihnen nicht vertrauten.

Vielleicht mussten Sie aber manchmal auch eine »Erbschaftssteuer« zahlen, weil Sie eine Aufgabe oder Rolle von jemandem übernommen haben, dem niemand vertraute. Wenn Sie eine neue private oder berufliche Beziehung eingehen, kann es sein, dass Ihnen 30, 40, 50 oder noch mehr Prozent abgezogen werden – für etwas, das Sie gar nicht getan haben! Kürzlich habe ich eine Managerin beraten, deren Vorgänger das Vertrauen seiner Mitarbeiter so massiv zerstört hatte, dass alle bei ihr große Abzüge machten– obwohl sie ganz neu im Unternehmen war und wirklich nichts dafür konnte.

Der Bestsellerautor Francis Fukuyama sagt: »Weit verbreitetes Misstrauen in einer Gesellschaft ... führt dazu, dass wirtschaftliche Aktivitäten aller Art mit einer Steuer belegt werden – einer Steuer, die Gesellschaften mit großem Vertrauen nicht zahlen müssen.«8 Meiner Ansicht nach erstreckt sich diese Steuer nicht nur auf wirtschaftliche, sondern auf alle unsere Aktivitäten – in allen Lebensbereichen.

Die Vertrauensdividende

Nicht nur die Steuern, die wir für mangelndes Vertrauen zahlen müssen, sind extrem hoch – auch die Dividenden für großes Vertrauen sind klar zu beziffern und unglaublich hoch. Denken Sie nur daran, wie schnell Warren Buffett die McLane-Übernahme abschloss oder wie der Donut-Verkäufer Jim seinen Umsatz verdoppeln konnte.

Wenn das Vertrauen groß ist, macht es alles im Beruf und im Privatleben viel besser. Vertrauen ist wie die Hefe im Brot, die alles enorm nach oben treibt. In Unternehmen verbessert großes Vertrauen die Kommunikation, Zusammenarbeit, Umsetzung, Innovationskraft und Strategie, das Engagement und alle geschäftlichen Beziehungen ungemein. Im Privatleben führt großes Vertrauen zu einer deutlichen Steigerung Ihrer Energie, Ihrer Kreativität und Lebensfreude. Zudem verbessert Vertrauen die Beziehungen zu Ihrer Familie, Ihren Freunden und Mitmenschen. Die Dividenden, die Vertrauen abwirft, bestehen also nicht nur aus höherer Geschwindigkeit und besserer Wirtschaftlichkeit, sondern auch aus mehr Glück und Lebensqualität!

Die versteckte Variable

In Montana habe ich einmal einen Führer für eine Angeltour engagiert. Als ich fasziniert über den Fluss schaute, sagte er: »Was sehen Sie?« Ich antwortete: »Einen wunderschönen Fluss, auf dem sich die Sonne spiegelt.« Da fragte er: »Sehen Sie Fische?« »Nein.« Nun drückte er mir eine Sonnenbrille mit polarisierenden Gläsern in die Hand. »Setzen Sie die doch mal auf!« Plötzlich sah alles total anders aus. Nun spiegelte sich die Sonne nicht mehr im Fluss und ich konnte durch das Wasser schauen. Jetzt sah ich Fische – jede Menge Fische! Das war unglaublich! Ich konnte Dinge sehen, die mir vorher verborgen geblieben waren. In Wirklichkeit waren die Fische natürlich schon die ganze Zeit da. Doch ohne die Brille waren sie für mich unsichtbar.

Genauso wie mir mit den Fischen geht es vielen Menschen mit dem Vertrauen: Sie haben keine Vorstellung davon, was für starke Auswirkungen Vertrauen in allen Bereichen ihres Lebens hat. Wenn sie aber eine »Vertrauensbrille« aufsetzen und sehen, was unter der Oberfläche wirklich vor sich geht, können sie ihre Effektivität im Berufs- und Privatleben enorm steigern.

Ob das Vertrauen nun groß oder gering ist – es ist die »versteckte Variable« in der Formel für den Erfolg von Unternehmen. Nach der traditionellen Formel für Unternehmenserfolg ermittelt man die Ergebnisse, indem man die Strategie mit der Umsetzung multipliziert:

Bei dieser Formel wird jedoch eine wichtige Variable vergessen: das Vertrauen. Es ist die Steuer, die bei zu geringem Vertrauen zu einer Verringerung der Ergebnisse führt, oder die Dividende, die bei großem Vertrauen die Ergebnisse vervielfacht:

Selbst bei einer sehr guten Strategie und optimaler Umsetzung kann niedriges Vertrauen uns ganz schnell aus der Erfolgsspur bringen. Andererseits kann großes Vertrauen der Faktor sein, der hilft, dass das Ganze viel größer und besser wird als die Summe seiner Teile. In konkreten Zahlen sieht das dann so aus:

Strategie

x

Umsetzung

Ergebnis

Steuer oder Dividende

Endergebnis

10

x

10

100

– 40% Steuer

60

10

x

10

100

– 10% Steuer

90

10

x

10

100

+ 20% Dividende

120

Der renommierte Wirtschaftsexperte Robert Shaw sagt: »Für wirtschaftlichen Erfolg sind vor allem zwei Dinge nötig: eine ausgezeichnete Wettbewerbsstrategie und eine hervorragende Umsetzung im Unternehmen. Misstrauen steht beidem im Weg.«9 Meiner Ansicht nach kann großes Vertrauen eine schlechte Strategie nicht unbedingt retten – doch geringes Vertrauen kann auch die beste Strategie zum Scheitern bringen.

Eine Studie von Watson Wyatt aus dem Jahr 2002 hat gezeigt, dass die Rendite für die Aktionäre bei Unternehmen, in denen großes Vertrauen herrscht, fast dreimal so hoch ist wie bei Firmen mit wenig Vertrauen – ein Unterschied von nahezu 300 Prozent!

Menschen, die viel Vertrauen genießen, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit befördert, verdienen mehr Geld und haben erfüllendere, glücklichere Beziehungen.

Heutzutage ist Vertrauen so wichtig, weil wir in einer globalen Wirtschaftswelt leben, in der mittlerweile auch geistige Dienstleistungen dort erbracht werden, wo sie am billigsten zu haben sind. Die Möglichkeit, digitale Daten enorm schnell und kostengünstig um die ganze Welt zu schicken, hat zur Folge, dass immer mehr Menschen in immer mehr Tätigkeitsbereichen auf unserem globalen Arbeitsmarkt konkurrieren.

Thomas Friedman, Kolumnist der New York Times, spricht in diesem Zusammenhang von einer neuen, »flachen« Ökonomie, in deren Zentrum Partnerschaften und Beziehungen stehen. Diese gedeihen aber nur durch Vertrauen und sterben ab, wenn kein Vertrauen vorhanden ist. Friedman schreibt:

Ohne Vertrauen kann es keine flache Welt geben, da Vertrauen das Element ist, das es uns ermöglicht, Mauern niederzureißen, Schranken abzubauen und Grenzen zu überwinden. In einer flachen Welt ist Vertrauen unerlässlich ...10

Deshalb möchte ich noch einmal betonen: Die Fähigkeit, bei Kunden, Geschäftspartnern, Investoren und Mitarbeitern Vertrauen aufzubauen, auszuweiten oder wiederherzustellen, ist die entscheidende Führungskompetenz in der neuen globalen Wirtschaft.

Ich habe die Wirkung der Vertrauenssteuern und -dividenden auf Organisationen und persönliche Beziehungen in einer Tabelle zusammengefasst. Sehen Sie sich diese Tabelle bitte gut an und stellen Sie sich dabei die folgenden Fragen: Zahlt meine Organisation Steuern oder bekommt sie Dividenden? Und wie steht es mit mir selbst – bin ich eine wandelnde Steuer oder eine wandelnde Dividende?

Denken Sie auch über Ihre beruflichen und privaten Beziehungen nach. Fragen Sie sich: Wohin gehören diese Beziehungen in der Tabelle? Und wo kann Vertrauen in meinem Leben einen großen Unterschied bewirken?

Steuern und Dividenden im Überblick

Ich möchte Sie nun bitten, eine Aufgabe, die besonders wichtig für Sie ist, im Hinblick auf die obigen Tabellen zu betrachten. Nehmen wir mal an, Sie müssen ein Team so zusammenstellen, dass ein größeres Projekt innerhalb von nur sechs Wochen abgeschlossen werden kann. Fragen Sie sich: Wie groß ist das Vertrauen im Team? Muss ich Steuern zahlen? Oder bekomme ich eine Dividende? Wenn ja: Wie viel Prozent beträgt meine Dividende? Wie wird sich das auf Schnelligkeit, Kosten, Effizienz und Umsetzung des Projekts auswirken?

Überlegen Sie jetzt, was passieren würde, wenn Sie die Höhe von Steuern und Dividenden verändern könnten. Was für einen Unterschied würde es machen, wenn Sie statt einer 20-prozentigen Steuer eine 20-prozentige Dividende verbuchen könnten?

Denken Sie auch über Ihre persönlichen Beziehungen und Ihre Familie nach. Fragen Sie sich: Wie groß ist das Vertrauen? Wie wirkt sich das auf mich, auf meine Lebensqualität und die Menschen, die mir wichtig sind, aus? Was für einen Unterschied würde es machen, wenn ich eine Dividende bekäme statt Steuern zahlen zu müssen?

Mythen über Vertrauen

Es gibt viele Mythen über Vertrauen – der größte Mythos lautet: Vertrauen ist »weich«. Vertrauen ist etwas, das zwar schön und gut ist, sich aber nicht klar definieren oder messen lässt. Sie wissen jetzt, dass genau das Gegenteil der Fall ist. Vertrauen ist »hart«. Es lässt sich eindeutig definieren und messen. Denn: Es hat immer Einfluss auf Schnelligkeit und Kosten – und diese beiden Faktoren kann man ganz klar messen. Wenn man den Vertrauensgrad in einer Beziehung, einem Team oder einem Unternehmen verändert, wirkt sich das gravierend auf den erforderlichen Zeit- und Geldaufwand, aber auch auf Qualität und Wert aus.

Ein anderer Mythos besagt, Vertrauen sei langsam. Natürlich kann es einige Zeit dauern, um Vertrauen wiederherzustellen. Doch man kann Vertrauen sehr gut aufbauen und ausweiten. Und dann wirkt nichts schneller und besser als Vertrauen.

Um all das zu veranschaulichen, habe ich die Mythen, die verhindern, dass wir Vertrauensprobleme verstehen und effektiv lösen, in einer Tabelle der Wirklichkeit gegenübergestellt.

Mythos

Wahrheit

Vertrauen ist weich.

Vertrauen ist hart und messbar. Es hat klar nachweisbare Auswirkungen auf Schnelligkeit und Kosten.

Vertrauen ist langsam.

Nichts ist schneller als Vertrauen.

Vertrauen beruht allein auf Integrität.

Vertrauen ist eine Frage von Charakter, der Integrität einschließt, und Kompetenz.

Vertrauen hat man oder man hat es nicht.

Vertrauen kann man aufbauen und zerstören.

Verlorenes Vertrauen kann man nicht wiederherstellen.

Meist kann man verlorenes Vertrauen wiederherstellen, auch wenn das nicht immer einfach ist.

Vertrauen kann man weder lehren noch lernen.

Man kann Vertrauen effektiv lehren und lernen – und das kann ein großer strategischer Vorteil werden.

Es ist zu riskant, anderen zu vertrauen.

Anderen Menschen nicht zu vertrauen, ist wesentlich riskanter.

Vertrauen kann man immer nur zu einer Person aufbauen.

Wenn man das Vertrauen einer Person gewinnt, baut man gleichzeitig Vertrauen bei vielen anderen auf.

Der heimtückischste Mythos überhaupt lautet: Vertrauen hat man oder man hat es nicht. Dagegen kann man überhaupt nichts tun.

Das stimmt nicht! Man kann etwas machen! Ich habe 20 Jahre lang in der Wirtschaft gearbeitet. Ich habe Unternehmen aufgebaut und geführt. Ich war dafür verantwortlich, Teams zu leiten, Vorständen und Aufsichtsräten Bericht zu erstatten und die geforderten Ergebnisse zu erzielen. Ich habe Dutzende bekannte Unternehmen beraten. Viele hatten hervorragende Strategien und gute Umsetzungsfähigkeiten. Dennoch erreichten sie nicht das, was sie wollten. Und sie konnten sich nicht erklären, woran das lag. Ich bin Ehemann, Vater und Mitglied einer großen Familie mit vielfältigen Beziehungen. Ich habe Menschen und Familien beraten, die sich mit komplexen Vertrauensproblemen herumquälten. Und in all den Jahren habe ich keine einzige Ausnahme von der grundlegenden Voraussetzung, auf der dieses Buch aufgebaut ist, erlebt: Wir können in Sachen Vertrauen etwas machen – und zwar viel mehr und viel schneller, als wir glauben!

Ich möchte es noch einmal betonen: Nichts ist schneller als Vertrauen. Nichts ist erfüllender als eine vertrauensvolle Beziehung. Nichts ist motivierender als ein Vertrauensangebot. Nichts ist profitabler als die Ökonomie des Vertrauens. Kurzum: Vertrauen ist der Faktor, der alles zum Positiven verändert. Und es war noch nie so wichtig, Vertrauen auf allen Ebenen aufzubauen, auszuweiten oder wiederherzustellen, wie in unserer globalen Gesellschaft.

Ob Sie nun das Vertrauen in Ihrem Privat- oder Berufsleben verbessern möchten – ich kann Ihnen versprechen, dass das in allen Lebensbereichen einen unglaublichen Unterschied machen wird!

Sie können etwas tun!

»Unsere größte Aufgabe im Job ist es, Vertrauen aufzubauen.«

ROBERT ECKERT, CEO, MATTEL

Falls Sie meinen Vater, Dr. Stephen R. Covey, und sein Buch Die 7 Wege zur Effektivität kennen, erinnern Sie sich vielleicht an eine kleine Geschichte, die er darin erzählt. Es geht darum, wie mein Vater versuchte, seinem Sohn beizubringen, sich um den Garten zu kümmern. Er gab dieser Geschichte den Titel »Grün und sauber« und nutzt sie als Beispiel, wie man schon den Kleinsten das Prinzip der Verantwortlichkeit beibringen kann.

Der Sohn in der Geschichte bin ich! Deshalb möchte ich Ihnen nun unbedingt erzählen, wie die Sache aus meiner Sicht aussah! Es stimmt, dass ich dadurch Verantwortungsbewusstsein gelernt habe. Aber ich habe noch etwas gelernt, das in meinen Augen viel wichtiger ist! Etwas, das unglaubliche Auswirkungen auf mein ganzes Leben hatte!

Ich war sieben und mein Vater wollte, dass ich mich um den Garten kümmere. Er sagte: »Junge, hier ist der Garten – und das ist jetzt deine Aufgabe: Er soll ›grün‹ und ›sauber‹ sein. Ich erklär dir, was ich damit meine.«

Er zeigte auf den Rasen unseres Nachbarn und sagte: »Das ist grün!« (Unseren Garten konnte er nicht als Beispiel nehmen, denn der war damals, als er selbst für ihn verantwortlich war, ziemlich gelb.) Er meinte: »Wie du unseren Rasen grün bekommst, ist deine Sache. Das kannst du machen, wie du willst, bloß anstreichen darfst du ihn nicht. Du kannst den Rasensprenger einschalten oder in Eimern Wasser holen. Du kannst sogar auf den Rasen spucken, wenn du das möchtest. Das ist mir egal. Mir ist nur wichtig, dass der Rasen grün ist.«

Dann sagte er: »Jetzt zeige ich dir, was ich mit ›sauber‹ meine.« Er holte zwei Papiertüten und wir sammelten alles ein, was in der einen Hälfte des Gartens lag: Papier, Stöcke und anderen Müll. So konnte ich den Unterschied zur anderen Hälfte sehr gut sehen. Wieder erklärte er mir, dass es meine Sache war, wie ich dieses Ziel erreichte. Der entscheidende Punkt war, dass der Rasen »sauber« war.

Dann sagte mein Vater etwas sehr Wichtiges: »Wenn du diese Aufgabe übernimmst, kümmere ich mich nicht mehr um den Garten. Das ist dann deine Sache. Ich übertrage dir die Verantwortung und verlasse mich darauf, dass du dich gut um den Garten kümmerst.«

Mein Vater richtete auch so etwas wie Verantwortlichkeits-Besprechungen ein: Er sagte, wir würden zweimal in der Woche durch den Garten gehen und ich solle ihm dann zeigen, wie ich vorankam. Er versprach mir, dass er mir helfen würde, wenn ich ihn darum bat. Aber er machte mir auch klar, dass der Garten nun ganz allein meine Aufgabe war: Ich würde mein eigener Boss sein und auch selbst beurteilen, wie gut ich meine Sache machte.