Leadership und Führung - Achim Schütz - ebook

Leadership und Führung ebook

Achim Schütz

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Opis

Das Buch beleuchtet "Leadership und Führung" im Umfeld der Gesundheitsbranche aus Systemisch-Lösungsorientierter Perspektive. Die bestehenden Management-by-Prinzipien, die im ersten Teil des Buches erläutert werden, und klassische Führungssysteme limitieren oft - vor dem Hintergrund einer durch vielfältige Wechselwirkungen geprägten, sich permanent und immer schneller ändernden Welt - die (Unternehmens-)Führung. Mit "MbS - Management by (systemic) Solution" wird ein innovatives Führungsmodell vorgestellt, das bestehende Führungsstrukturen durch neue Handlungsoptionen erweitert. Im Ergebnis ist MbS ein mehrdimensionales und multifunktionales Führungsprinzip.

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Health Care- und Krankenhaus-Management

 

Begründet von Udo Janßen, Axel Olaf Kern, Clarissa Kurscheid, Thomas Schlegel, Birgit Vosseler und Winfried Zapp

 

Herausgegeben von Clarissa Kurscheid, Julia Oswald und Winfried Zapp

 

Die geplanten und bereits erschienenen Bände in der Übersicht:

 

Modul I: Gesundheitsökonomie und Gesundheitspolitik

•  Markus Lüngen/Guido Büscher:»Gesundheitsökonomie«

•  Clarissa Kurscheid/Andreas Beivers:»Gesundheits- und Sozialpolitik«

Modul II: Betriebswirtschaftslehre und Management in stationären und ambulanten Gesundheitseinrichtungen

•  Winfried Zapp/Christine Fuchs/Uwe Bettig/Julia Oswald:»Betriebswirtschaftliche Grundlagen im Krankenhaus«

•  Wolfgang H. Schulz/Nicole Joisten»Logistik, IT, Facility Management und Services«

•  Winfried Zapp/Julia Oswald/Claudia Dues/Edgar Kempenich»Rechnungswesen und Finanzierung im Krankenhaus«

•  Winfried Zapp/Julia Oswald/Sabine Neumann/Frank Wacker»Controlling und Reporting im Krankenhaus«

•  Personalwirtschaft

•  Sascha Saßen/Petra Gorschlüter»Klinisches Risikomanagement und Qualitätsmanagement«

•  Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Modul III: Gestaltung von Managementsystemen in Gesundheitseinrichtungen Normatives Management und Strategie

•  Achim Schütz»Leadership und Führung. Systemisch-Lösungsorientierte Handlungsoptionen für das Krankenhaus«

•  Netzwerke und Strukturen

•  Sylvia Schnödewind (Hrsg.)»Projekt- und Potenzialentwicklung in Krankenhaus und Gesundheitswesen«

Modul IV: Recht in der Gesundheitswirtschaft

•  Unternehmensrecht im Krankenhaus

Achim Schütz

Leadership und Führung

Systemisch-Lösungsorientierte Handlungsoptionen für das Krankenhaus

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

1. Auflage 2016

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-023947-0

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-024126-8

epub:    ISBN 978-3-17-024127-5

mobi:    ISBN 978-3-17-024128-2

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

 

Inhaltsverzeichnis

 

 

 

Geleitwort zur Reihe

Der Autor

Teil I Führung und Leadership – Gut aufgestellt Führungstheorien im Wandel der Zeit

Abstract

1 Grundlagen und Begriffe

1.1 Abgrenzung Führung, Leadership und Management

1.2 Führungsphilosophie und -kultur

1.3 Führungsmodell, -theorie, -system, -prinzip und -konzept

1.4 Führungsmanagement

1.5 Führungsstile und -grundsätze

1.6 Führungsaufgaben, -instrumente und -techniken

1.7 Anforderung an eine Führungskraft

1.8 Führungskompetenzen und Führungseigenschaften

1.9 Erfolgsfaktoren der Führung

2 Führungsforschung

2.1 Gegenstand der Führungsforschung

2.2 Wissenschaftliche Betriebsführung – Scientific Management

2.3 Wissenschaftliche Quellen der Führungsforschung

3 Führungstheorien

3.1 Klassifizierung von Führungstheorien

3.2 Eigenschaftstheorien der Führung

3.3 Verhaltenstheorien der Führung

3.4 Situationstheorien der Führung

3.5 Interaktionstheorien der Führung

3.6 Transformationstheorien der Führung

3.7 Systemtheorien der Führung

4 Führungstechniken

4.1 Management by Prinzipien

4.2 Management by Objectives (MbO)

4.3 Management by Exception

4.4 Management by Delegation

4.5 Management by Excellence

4.6 Weitere Management by Prinzipien

5 Führungsinstrumente

5.1 Wirksame Führungsinstrumente

5.2 Grundsätze wirksamer Führung nach Malik

5.3 Grundsätze einer Doppelt-Werteorientierten Führung

5.4 Aufgaben wirksamer Führung nach Malik

6 Führungsmodelle

6.1 Das St. Gallener Führungsmodell

6.2 Integriertes Managementmodell nach Bleicher

6.3 Harzburger Modell

6.4 Sinnorientierte Führung

7 Herausforderungen von Führungskräften in der Gesundheitsbranche

8 Werteorientierte Führung im 21. Jahrhundert: Systemisch und Lösungsorientiert

Literaturverzeichnis Teil I

Teil II MbS – Das Konzept für eine Systemisch-Lösungsorientierte Führung für neue Handlungsoptionen zur werteorientierten Mitarbeiter- und Unternehmensführung

Abstract

1 MbS – Management by (systemic) Solution: Ein Führungsmodell für die Zukunft

2 Grundlage von MbS – Allgemeine Systemtheorie

2.1 Erkenntnisse aus der Allgemeinen Systemtheorie

2.2 Was ist ein System?

2.3 Ein System ist mehr als die Summe seiner Eigenschaften

2.4 Erkenntnistheorie und ihre Bedeutung für die Kommunikation

2.5 Grundlagen der Selbstorganisationstheorie

2.6 Wie organisiert sich die Selbstorganisation?

2.7 Fazit

3 Grundlage von MbS – Systemisches Denken

3.1 Grundlagen des systemischen Denkens

3.2 Unterschied zwischen systemisch und systematisch

3.3 Unterschied zwischen systemisch und analytisch

3.4 Fazit

4 Grundlage von MbS – Systemisches Coaching für Führungskräfte

4.1 Begriffsdefinition von systemischen Coaching

4.2 Ursprünge des systemischen Coachings

4.3 Die Grundannahmen der Systemtheorie im Coachingprozess

4.4 Führungskraft versus Coach

4.5 Kompetenz durch Sprache

4.6 Denk- und Handlungsmuster überprüfen

4.7 Umgang mit neuen Herausforderungen

4.8 Selbstanalyse – Führungskompetenzen sind erlernbar

4.9 Die Vorgehensweise des systemischen Coachings

4.10 Fazit

5 Grundlage von MbS – Transformation von Naturgesetzen und Exkurs: Psychologie und Technologie

5.1 Das Flow-Prinzip

5.2 Selbstbestimmung – Eine Konsequenz aus der Selbstorganisationstheorie

5.3 Soziale Neurowissenschaft

5.4 Psychologie und Unternehmensführung

5.5 Unsere evolutionspsychologische Prägung

5.6 Menschliche Denkfehler und Irrwege

5.7 Der technologische Fortschritt

5.8 Fazit

6 Beispiele der Anwendbarkeit von MbS

6.1 Zentraler Bestandteil einer Doppelt-Werteorientierten Unternehmensführung

6.2 Die Grundlage von Führungskräfte-, Mitarbeiter- und Patientencoaching

6.3 Die Bedeutung des MbS für Unternehmen der Healthcare-Branche

6.4 Controlling im MbS – Prinzip der Unternehmenssteuerung

6.5 Benötigt die Gesundheitsbranche einen eigenen Führungsansatz?

7 Schlusswort

Literaturverzeichnis Teil II

Stichwortverzeichnis

 

Geleitwort zur Reihe

 

 

In der dynamisch wachsenden und zunehmend komplexer werdenden Gesundheitswirtschaft ist in den letzten Jahren der Bedarf stark gestiegen, Management bezogenes theoretisches Wissen und praxisrelevantes Know-how zu beherrschen und zu vermitteln. Dieser Bedarf spiegelt sich u. a. in zahlreichen neuen Hochschulstudiengängen und vielfältigen Angeboten der beruflichen Fort- und Weiterbildung wider.

Die Reihe »Health Care- und Krankenhaus-Management«, die auf den Curricula einschlägiger Hochschulen und wichtiger Fortbildungseinrichtungen aufbaut, setzt hier an. Inhaltlich und didaktisch systematisch angelegt, erhebt sie den Anspruch, das breite Themenfeld weitgehend vollständig abzudecken.

Die in 14 Bänden modular aufgebaute Reihe möchte allen Studierenden und Dozenten der auf das Management in der Gesundheitswirtschaft bezogenen Studiengänge, Berufstätigen in Fort- und Weiterbildung aus Krankenhäusern und weiteren Einrichtungen des Gesundheitswesens und insbesondere (zukünftigen) Führungskräften und leitenden Mitarbeitern aus Ärztlichem Dienst, Medizin- Controlling, Pflegedienst, Marketing und Verwaltung ein hilfreiches Werkzeug für Studium und professionelle Praxis sein.

Die Herausgeberinnen und Herausgeber:

Clarissa Kurscheid, Julia Oswald und Winfried Zapp.

 

Der Autor

 

 

Achim SchützDiplom-Betriebswirt und Krankenhausgeschäftsführer im AGAPLESION gAG Konzern.

 

 

 

 

 

Teil  I   Führung und Leadership – Gut aufgestellt Führungstheorien im Wandel der Zeit

 

Abstract

 

 

Das Führen von Menschen ist eine komplexe und verantwortliche Aufgabe. Es beschäftigt die Menschheit nicht erst im modernen Managementzeitalter mit ihren mannigfaltigen Managementratgebern, Seminaren und Literaturempfehlungen. Schon die indischen Veden, die ältesten religiösen Schriften, enthalten Hinweise auf die Grundlagen und Voraussetzungen von Führung. Ebenso die Bibel und die Regeln christlicher Orden. Bass erwähnt, dass bereits vor 5000 Jahren ägyptische Hieroglyphen von Führung (seshemet), Führern (seshemu) und Folgern (shemsu) zeugen (Bass und Bernard 1990). Die Faszination charismatischer Führer, verbunden mit dem Mysterium, das herausragende Führung darstellt, führte zu Mythen und Legenden, die in der Entwicklung von Gesellschaften zentrale Bedeutung haben.

Daher gibt es mittlerweile auf dem Gebiet von Führung und Leadership eine fast unüberschaubare Anzahl von Management-, Führungs- und Beratungsliteratur. Dies liegt unter anderem an den unterschiedlichen Managementlehren zum Thema Führung und deren zugrunde liegenden Ideologien und Theorien.

Das Spektrum reicht von der

•  philosophisch, theologisch, spirituell inspirierten Perspektive, wie z. B. bei Notker Wolf, Guntram Platter, Anselm Grün, die sich schwerpunktmäßig mehr mit den moralisch persönlichen Voraussetzungen von Führung beschäftigen über die

•  psychologisch, eigenschaftsorientierte Perspektive, wie sie beispielsweise bei Gordon Allport, William James, Hans Eysenck, Daniel Coleman zu finden ist, die sich mit der Erforschung der Persönlichkeits- und Führungseigenschaften beschäftigen, um daraus Führungstheorien zu entwickeln, über die

•  technisch, kybernetikbasierte, systemische Perspektive, von z. B. Taylor, Ulrich, Covey, Malik, die sich mit den Arbeitsprozessen, Handlungselementen beschäftigten,

bis hin zur Entwicklung von ganzheitlichen Rahmenkonzeptionen und komplexen Denkgerüsten für Führungsverhalten.

Aus diesen Perspektiven entwickelten sich in der Führungsforschung im Laufe der Zeit Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheorien, Situationstheorien, Interaktionstheorien, Transformationstheorien und Systemtheorien der Führung. Das Ziel dieses Buches ist es, Studierende sowie Akteure in Wirtschaft, Verwaltung und Sozial- und Gesundheitswesen zu unterstützen, sich in diesem komplexen Themengebiet zu orientieren.

In Teil I des Buches werden die Begrifflichkeiten erläutert, wesentliche Führungstheorien und -modelle skizziert sowie deren Entwicklungen skizziert und zentrale Managementaufgaben beschrieben. Es wird der Frage nach der idealen Führungskraft und seinen Eigenschaften nachgegangen und zum selbstreflektierten Umgang mit Führungsverantwortung angeregt. Der Umfang dieses Buchteils ermöglicht einen Einstieg in das komplexe Führungs- und Managementthema. Für das detaillierte Studium einzelner Führungs- und Managementtheorien und -konzepte liefert ein umfangreicher Literaturteil wesentliche Hinweise. Dieser soll dazu einladen, sich mit einzelnen Aspekten bzw. Theorien von Führung näher zu beschäftigen.

Teil II des Buches erläutert das Konzept einer Systemisch-Lösungsorientierten Führung des Management by (systemic) Solution – MbS, einem Totalmodell der Führung. Dieses Modell zeigt neue Handlungsoptionen für Führungskräfte aus systemischer Perspektive auf. Sie beschäftigt sich mit den Limitationen klassischer Führungsvorstellungen vor dem Hintergrund einer durch vielfältige Wechselwirkungen geprägten und durch neue Technologien sich immer schneller ändernden, globalisierten Welt.

Dieser Teil des Buches verweist auf einen Mehrwert für Führungskräfte, der sich durch die Berücksichtigung folgender Aspekte ergibt:

•  der Erkenntnisse der Allgemeinen Systemtheorie,

•  der Erkenntnisse des systemischen Denkens,

•  der Erfahrungen des Systemisch-Lösungsorientierten Coachings sowie

•  der Transformation von Erkenntnissen aus den Naturgesetzen und der Psychologie.

Systemisch-Lösungsorientierte Führung ist ein mehrdimensionales und multifunktionales Führungsprinzip, welches die Handlungsoptionen von Führungskräften folgendermaßen erweitert: systemisch und lösungsorientiert. Damit realisiert MbS die Idee einer Doppelt-Werteorientierten Unternehmensführung (ökonomisch-wertorientiert – Economic Value und ethisch-werteorientiert – Summum bonum).

 

1          Grundlagen und Begriffe

 

 

1.1       Abgrenzung Führung, Leadership und Management

Eine Kernfunktion von Führung ist eine erfolgreiche Kommunikation. Die Grundlage dafür ist, einen einheitlichen, allgemeinverständlichen Code zu schaffen. Aus diesem Grund beginnt dieses Buch mit einer Begriffsbestimmung von Führung, Leadership und Management. Auch wenn die Begrifflichkeiten im Alltag häufig verwendet werden, kann das Verständnis dafür, was damit gemeint ist, durchaus abweichen.

Der deutsche Begriff »Führen« hat den gleichen etymologischen Ursprung wie »fahren«. Der Terminus wird aus dem germanischen »foran« abgeleitet und bedeutet im eigentlichen Sinne etwas in Bewegung setzen, jemanden den Weg zeigen, indem man mit ihm geht (Bluszcz 2004/2005).

In der Theorie und Praxis sind die Begriffe »Führung« und »Leitung« nicht einheitlich definiert. Ähnliches gilt für die Begriffe »Leadership« und »Management«. Sie werden häufig synonym verwendet (Rahn 2008). Teilweise werden die Bezeichnungen abgegrenzt, wobei jedoch wiederum unterschiedliche Betonungen anzutreffen sind. Das Sprachlexikon dict.leo.org übersetzt Leadership wörtlich mit die Führung, die Herrschaft, die Leitung, die Führerschaft, der Führungsstil, das Führungsverhalten, die Mitarbeiterführung. Das Wort »Management« wird einerseits als die aus dem amerikanischen stammende Bezeichnung für Unternehmensführung angesehen. Andererseits versteht man unter Management funktions- und prozessorientierte Komponenten und sieht managen im Zusammenhang mit Begriffen wie leiten, steuern oder lenken.

Oswald Neuberger hat in seinem Buch »Führen und führen lassen« die gebräuchlichsten Definitionen für »Führung« gesammelt und vier Seiten dafür benötigt (Neuberger 2002).

Aus seiner Orientierungsübersicht zum Thema Führung lässt sich vereinfacht folgende Abgrenzung ausmachen: Führung ist eine Aufgabe von Führungskräften, die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie die gewünschten Ergebnisse der Organisation erreichen. Oder noch kürzer: »Führungsaufgabe ist es, Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu sein« (Neuberger 2002).

Nach Neuberger beziehen sich die Unterschiede in den Definitionen vor allem darauf, was führen, steuern, beeinflussen, einsetzen, manipulieren oder helfen und unterstützen bedeutet. Aus sozialpsychologischer Sicht ist Führung eine Sonderform der Interaktion. Sie ist geprägt durch das Machtgefälle zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Aus organisatorischer Sicht ist Führung eine unternehmerische Funktion zur Leistungserstellung (Neuberger 2002 und Grannemann 2014).

Der Begriff der Führung betont nach der Definition von Hoefert die interpersonale Kompetenz im Prozess der Zusammenarbeit. Die Führung ist somit ein Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern, bei dem die Einflussnahme überwiegend persönlich ausgeübt wird (Hoefert 2007).

Der deutsche Hochschullehrer Horst-Joachim Rahn gilt als Spezialist der systemorientierten Personalführung. Er teilt Führung in Leadership als Synonym für Personalführung und Management als Synonym für Unternehmensführung ein. Für ihn ist Führung der Oberbegriff für die Begriffe Leadership und Management. Unter Management versteht er im funktionalen Sinne die Beschreibung von Prozessen und im institutionellen Sinne jene Personen, die Management wahrnehmen (Rahn 2008).

»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen« (Theodore Roosevelt).

Notwendigkeit von Führung

Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Führung stellt sich eine grundsätzliche Frage: Ist Führung überhaupt notwendig? Zumindest evolutionsgeschichtlich hatte der Mensch immer einen Führer oder eine Führungselite, welche die Richtung vorgaben und denen vertrauensvoll gefolgt werden konnte. Führung gibt es vermutlich schon seit Beginn der Menschheit. Erste schriftliche Dokumente u. a. zum Thema Führung finden sich in den indischen Veden. Aber warum eigentlich? Warum hat die Evolution Führung als eine lohnende Erfolgsstrategie akzeptiert? Die Struktur der Führung hat sich im Verlauf der Menschheitsgeschichte weiterentwickelt und sich kulturell unterschiedlich eingebettet. Doch die grundlegenden Verhaltensmuster scheinen vom Leben nicht ausselektiert worden zu sein. Die Evolution erzwingt nicht für jede Gemeinschaft einen Führer, da sie unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit erprobt und als erfolgreich akzeptiert hat. So gibt es beispielsweise Symbiosen, Schwärme, Insektenstaaten, Jagdpartnerschaften oder Familien. Es war eine spezielle Zusammenarbeit, bei der sich eine Gruppe zur Bewältigung ihrer gemeinsamen Aufgabe an einem Führenden orientierte. Dies erwies sich als erfolgreicher als eine ungeführte Gruppe. Sonst hätte die Natur diese Strategie aussortiert. Das Erfolgsmodell Führung musste sich auf Ebene der Gruppen bewähren, nicht auf individueller Ebene. Die geführte Gruppe überlebte erfolgreicher, nicht der Führende an sich. Der Erfolg beruht auf Kooperation und nicht auf dem Kampf um Macht. Ursprünglich ging es allein um die Frage, ob sich das neue Lebensmodell evolutionär bewährt. Das hat es, weil unsere Vorfahren mit der neuen Strategie größere Aufgaben bewältigen konnten als allein oder ungeführt (Alznauer 2007).

Aus psychologischer Sicht weist vieles darauf hin, dass der Mensch aus unterschiedlichen Gründen nach Führung verlangt. Menschen sehnen sich nach Führung, da sie sich davon Sicherheit und Stabilität versprechen. Insbesondere in Krisenzeiten wird der Ruf nach einer starken Führung hörbar (DPA 2014; Weimer 2009; Schabel 2012). Die Historie ist voll von solchen Beispielen. Manche Menschen geben gerne Verantwortung ab. Selbst über die Bestimmung für ihr eigenes Leben, indem sie sich führen lassen. Die Motive dafür können vielfältig sein. Beweggründe können beispielsweise die Angst vor dem eigenen Versagen sein, das Misstrauen in die eigenen Stärken, die Gewohnheit, andere Menschen über das eigene Leben bestimmen zu lassen, bloße Verantwortungslosigkeit, Ignoranz oder das bewusste Erleben von Erleichterung, einmal keine Führungsverantwortung übernehmen zu müssen. Oder es handelt sich um ein Phänomen, das die Sozialpsychologen »Ego-Depletion« nennen. Der Begriff stammt aus dem lateinischen »deplere«, was so viel wie »ausleeren« bedeutet. Die Ego-Depletion-Theorie beschreibt ein Phänomen aus der Sozialpsychologie für den Bereich des selbstregulatorischen Verhaltens. Demnach gibt es eine allgemeine Willensenergie, die für alle Handlungen relevant, aber insgesamt begrenzt ist. Diese Willensenergie ist eine Ressource, welche die allgemeine Selbstregulation eines Menschen speist. Somit ist die Fähigkeit zur Selbstkontrolle des Menschen abhängig von seiner Willensenergie. Diese Energie verringert sich bzw. wird aufgezehrt durch Entscheidungen und Handlungen, die eine hohe Selbstkontrolle verlangen. Das geschieht unabhängig von sonstigen Einflussfaktoren wie beispielsweise einer körperlichen Erschöpfung. Dadurch wird die Fähigkeit zur Selbstkontrolle beeinträchtigt. Dies kann dazu führen, dass die darauf folgende Aufgabe die Selbstregulationsperformanz vermindert und die Entscheidungs- und Umsetzungskraft schwächt. Die wird dann anderen überlassen oder nicht mehr wahrgenommen (Baumeister et al. 1998; Stangl 2015).

Ein weiteres Motiv, sich einer Führung anzuvertrauen, ist der zu erwartende Eigennutzen. Er lässt den Geführten demjenigen folgen, dessen Kompetenz (vermeintlich) den größten Erfolg verspricht. In den Fällen verzichtet der Geführte auf seine Autonomie. Aus Sicht der Sozialpsychologie verlangt der Mensch nach Führung und Leitung. Daher entsteht Führung von ganz allein. Wenn formell keine Führungsstruktur vorliegt und gelebt wird, bilden sich Führungsstrukturen in führungsleeren oder führungsschwachen Bereichen informell. Zudem hat Führung in einer Organisation eine schöpferische Bedeutung, da sie sicherstellt, dass entschieden und umgesetzt wird. So entsteht Leistung und die Produktivität steigt durch Arbeitsteilung. Die geteilte Arbeit wird durch die Führung abgestimmt und zielgerichtet wieder zusammengeführt (Grannemann 2011).

Führung versus Leitung

Vom Begriff der »Führung« abgegrenzt, kann »Leitung« als die formale Berechtigung zur Wahrnehmung bestimmter zugestandener Kompetenzen bezeichnet werden. Leitung und Leiten kann sich im engeren Sinne auf die Administration und das Administrieren reduzieren lassen. Wer leitet, muss nicht unbedingt Menschen führen. In diesem Sinn kann Leiten verstanden werden als anleiten und vorführen bzw. bei der Ausführung begleiten und dirigieren.

Führung versus Management

Management kann verstanden werden als eine zielbezogene Koordination von personellen und sachlichen Ressourcen. In diesem Sinne muss ein guter Manager mehr Handwerker sein und ist damit nicht zwangsläufig auch eine Führungspersönlichkeit. Hoefert merkt dazu an, dass Management umgangssprachlich einerseits für eine besondere Art der Tätigkeit steht (managen) und andererseits für eine herausgehobene Position in der Hierarchie (Manager) (Hoefert 2007).

Doch nicht nur in wirtschaftswissenschaftlichen Theorien finden sich Definitionen von Führung. Besonders auf dem Gebiet der Psychologie und Pädagogik haben sich Wissenschaftler mit dem Phänomen der Führung beschäftigt. Folgende Definitionen sind aus deren Sicht zum Thema Führung erwähnenswert:

•  Nach Gudemann:Unter Führung versteht man die Leitung von Gruppen und Organisationen durch eine Person, die Befehls- und Entscheidungsgewalt besitzt. Die Führung hat die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen. Sie wirkt nicht nur nach Außen, sondern regelt auch das Verhalten der Gruppenmitglieder im Inneren. Man kann zwischen zwei Arten von Führung unterscheiden. Die Führung, die Ideen und Ziele vorgibt sowie die Gruppe begründet, und die Führung, die sich aus einer bestehenden Gruppe bildet (Gudemann 1995).

•  Nach Roth:Führung bedeutet für verschiedene Leute Unterschiedliches. Es gibt jedoch Grundannahmen, die als gemeinsamer Nenner dienen könnten. Demnach ist Führung:

−  ein Gruppenphänomen, welches die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt und die darauf abzielt, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen,

−  eine intentionale soziale Einflussnahme, bei der es Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird (Roth 1989).

•  Nach Brandstätter und Otto:Eine Organisation verfolgt bestimmte Ziele und entwickelt dazu Strategien und Pläne. Gemäß der klassischen Vorstellung aufgabenorientierter Führung werden Zielvorgaben von den oberen an die unteren Führungsebenen übermittelt. Dabei besteht die Führungsaufgabe vor allem darin, Arbeitsaufgaben zu verteilen und deren Ausführung zu kontrollieren (Brandstätter und Otto 2009).

•  Nach Dubs:Führung lässt sich mit vier Dimensionen charakterisieren:

−  Ziel- und Leistungsdimension, die eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe beinhaltet. Sie beschreibt die Leistungs- und Erfolgsdimension der Führung.

−  Organisationsdimension, die sich mit der Gestaltung einer strukturierten Arbeitssituation auf den Ebenen einer Aufbau- und Ablauforganisation befasst. Sie beinhaltet strukturierende, organisierende und koordinierende Aufgaben der Führung.

−  Machtdimension, die den Umfang an Mitbestimmung, an Gestaltungs- und Entscheidungsprozessen festlegt. Die Machtdimension enthält den partizipativen Aspekt der Unternehmensführung.

−  Beziehungsdimension, die den sozialen Aspekt zur konsensfähigen Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen beinhaltet. Sie kennzeichnet die soziale, emotionale Haltung und die Beziehungen in einer Organisation (Dubbs 1994).

Leadership versus Führung

Wie ist es dazu gekommen, dass heute viel von Leadership gesprochen wird? Schließlich bedeutet Leadership in die deutsche Sprache übersetzt Führung! Einerseits mag die Antwort auf die Frage darin liegen, dass häufig Anglizismen im Wirtschaftsleben verwendet werden. Andererseits wurde der Unterschied zwischen Leadership/Führung und Management von dem amerikanischen Harvard Professor John P. Kotter nachhaltig geprägt. Er erläuterte in seinem Buch »A Force For Change: How Leadership Differs From Management« die Abgrenzung zwischen Managern und wahren Führern bzw. dem Managen und dem Führen. Er beschrieb den Manager als Verwalter, den Leader dagegen als Visionär. In diesem Sinn stehe Management eher für eine funktionale und prozessuale Sicht. Zu den Funktionen des Managements zählen planen, organisieren, führen und kontrollieren. Unter prozessualer Sicht ist die Steuerung des Einsatzes von Produktionsfaktoren zu verstehen.

Es sind die Tätigkeiten des Managements, die sich mit den Beschaffungs-, Produktions- bzw. Erbringungs- und Absatzprozessen unter Beachtung des ökonomischen Gesetzes beschäftigen (Kotter 1990). Das ökonomische Gesetz besteht aus dem Minimalprinzip – d. h. mit minimalem Mitteleinsatz ein angestrebtes bzw. vorgegebenes Ziel zu erreichen – und dem Maximalprinzip – d. h. mit gegebenen Mitteln einen größtmöglichen Nutzen zu erzielen.

Unter »Leader« versteht Kotter »wahre Führer«, die Mitarbeiter mit Visionen, Bildern und Emotionen führen, um sie dadurch zu inspirieren und zu motivieren. Im Gegensatz zu Guidance/Direction schafft erst Leadership Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. Führung sei dagegen mehr eine ausführende Tätigkeit, im Sinne von (an-)leiten, (an-)führen, koordinieren, moderieren, kontrollieren und steuern (Kotter 1990).

Einige Jahre vor Erscheinen des Buches von James Kotter erschien 1977 ein Artikel in der Harvard Business Review von Harvard-Professor Abraham Zaleznik. In »Managers and Leaders: Are They Different?« hob er ebenfalls diese Unterschiede im Handeln von Managern und Leadern hervor (Zaleznik 1977).

Seit Kotters »A Force for Change« sind noch etliche Bücher erschienen, die das Leadership-Konzept ausführen. Ob das einen wesentlichen Zusatznutzen gebracht hat, kann angezweifelt werden. Zumal sich mit der Zeit einige Irrtümer eingeschlichen haben.

Der Begriff des »Leaders« wurde so idealisiert, dass plötzlich jede Führungskraft Visionen haben musste, um die Umwelt zu begeistern und mit Sinn zu bereichern. Manager wurden dadurch abgewertet. Kotter war jedoch der Meinung, dass ein Unternehmen beide Typen braucht. Zu keiner Zeit könnten Firmen ohne Manager auskommen, die darauf spezialisiert sind, alles perfekt zu organisieren. Zeiten steter Veränderungen und zunehmender Komplexität erfordern jedoch einen Leader. Dessen Aufgabe ist es, aus Individualisten Teams zu bilden, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Menschen zu fördern, Mitarbeiter entsprechend ihrer Eignung und Neigung einzusetzen, Veränderungen anzustoßen, neue Lösungswege aufzuzeigen und erstrebenswerte Ziele zu entwickeln. Für Kotter ist Leadership nichts Unspezifisches, Charismatisches und schon gar nichts Mysteriöses. Eine Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu implementieren sei keine Zauberei, sondern nüchterne Arbeit. Vom Charisma hinge echte Führungskunst ebenso wenig ab wie von irgendwelchen herausragenden Charaktereigenschaften. Visionen bräuchten auch nicht brillant neuartig zu sein. Im Gegenteil, die besten Geschäftsideen seien nicht neu. Eine Erläuterung hierzu liefert das Buch »Oben bleiben. Immer« von Jim Collins (Collins 2012).

Wenn ein Unternehmen in einer Branche bisher eine unbedeutende Rolle spielte und dessen Manager plötzlich davon sprechen, die Nummer eins werden zu wollen, handele es sich um ein Hirngespinst, nicht um eine Vision (Kotter 1990). Mit Visionen meint Kotter keine utopischen Hirngespinste. Für ihn sind Unternehmensvisionen klare Bilder und Vorstellungen von lohnenswerten, realistischen und langfristig zu erreichenden Zielen. Um diese zu entwickeln wird keine geerbte Persönlichkeitseigenschaft benötigt. Vielmehr könne Leadership erlernt werden, so Kotter. Die Aufgabe von Unternehmen bestehe darin, ein geeignetes Umfeld zu schaffen, um Talente gezielt und mit langfristiger Perspektive zu entwickeln. Eine entsprechende Unternehmenskultur aufzubauen ist demzufolge die höchste Form der Führungskunst (Kotter 1990).

Management und Leadership kennzeichnen nach Kotter zwei archetypische Führungsfiguren, die sich in der Praxis allzu oft in wechselseitigem Unverständnis gegenüber stehen. Zu begreifen, dass und wie visionäre Führung und auf Ordnung sowie Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen können, bleibt der Schlüssel zum Erfolg, unabhängig davon, wie man dies benennt (Kotter 1990; Zaleznik 1977).

Leadership versus Management

Zwei unterschiedliche Perspektiven kennzeichnen die theoretischen Bemühungen um eine Unternehmensführungswissenschaft und definieren den Managementbegriff. Einerseits handelt es sich um die institutionelle (Fischer 1966) und andererseits um die funktional-prozessuale Perspektive (Steinmann 1981).

Die funktional-prozessorale Sicht beschreibt die Handlungen, die zur erfolgreichen Steuerung eines Unternehmens erforderlich sind. Sie sind unabhängig davon, auf welcher Führungsebene sie anfallen. Es handelt sich dabei um Tätigkeiten wie zum Beispiel planen, organisieren, steuern, moderieren, kontrollieren, koordinieren von Ressourceneinsatz und Personalführung.

Der institutionelle Bereich beschreibt die Personengruppe, die überwiegend organisatorische oder leitende Tätigkeiten ausübt. Die Unternehmensführung als Institution meint damit die Gesamtheit der Instanzen und des Personenkreises, die in Organisationen mit Führungsaufgaben betraut sind.

Eine ähnliche Begriffsbestimmung stammt von den beiden Autoren Peter Ulrich und Edgar Fluri. Sie definierten Management als die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht, mithilfe von professionellen Methoden und Werkzeugen. Management beinhaltet demzufolge zwei Dimensionen: eine sachbezogene und eine personenbezogene. Die sachbezogene Dimension bezieht sich auf Aufgaben, die aus den Unternehmenszielen resultieren. Die personenbezogene Dimension fokussiert sich auf den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist. »Richtig« ist der Umgang mit Menschen, wenn er zur Aufgabenerfüllung beiträgt. Zu deren Bewältigung wurden Führungstechniken oder auch Führungsprinzipien bzw. -formen entwickelt (Ulrich und Fluri 1978).

Der funktionale Managementbegriff

Wie bei Fischer und Steinbach lassen sich auf Basis von Mary Coulter und Stephen Robbins die wesentlichen Funktionen des Managements in vier funktionale Kategorien wie folgt zusammenfassen:

Abb. I.1.1: Die vier Funktionen des Managements (in Anlehnung an Robbins und Coulter 2011)

Zentrale Managementaufgaben sehen die Autoren in der Organisation von Routineprozessen, der Bewältigung von Veränderungen, der rechtzeitigen Adaption von strategischen und operativen Entwicklungen unter Berücksichtigung des steten Wandels, der Bewältigung von Krisen und der rechtzeitigen Entwicklung von Innovationen. Es geht dabei darum, die Welt als einen Prozess des ständigen Anpassens an die nie endenden Veränderungen zu sehen und die Führungsaufgaben in diesem Zusammenhang zu beschreiben.

Der institutionelle Managementbegriff

Abgeleitet aus dem funktionalen Managementbegriff sind Manager Führungskräfte, welche die Arbeit von Mitarbeitern planen, organisieren, koordinieren, überwachen und steuern, um die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.

Es gibt unterschiedliche Stufen in der Managementhierarchie mit unterschiedlich vorherrschenden Perspektiven. Das Top-Management (z. B. Krankenhausgeschäftsführer) beschäftigt sich überwiegend mit normativen, strategischen und langfristig wirksamen Themen. Das Middle-Management (z. B. Chefärzte, Pflegedienstleitung) widmet sich überwiegend dispositiven Aufgaben. Führungskräfte im First-Line Management oder auch Lower-Management (z. B. Stationsleitungen) genannt, sind in erster Linie für operative Führungsaufgaben mit kurzfristigen Steuerungszielen verantwortlich. Mit Nonmanagerial Employees sind Mitarbeiter ohne Führungsfunktionen gemeint, die Aufgaben mit überwiegend ausführendem Charakter haben.

Abb. I.1.2: Institutioneller Managementbegriff (eigene Darstellung)

Folgende Übersicht stellt die wichtigsten Unterscheidungskriterien zwischen Management und Führung dar:

Tab. I.1.1: Unterschiede zwischen Führung und Management (in Anlehnung an Rost 1993)

FührungManagement

Ein Leader im Sinne von Kotter kann als ein Unternehmertyp verstanden werden, der die Merkmale von Führung und Management vereint.

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren G. Bennis war einer der führenden Autoritäten im Bereich der Führungstheorie. Als Berater von vier Präsidenten der USA hatte Bennis über viele Jahre großen Einfluss auf die US-amerikanische Regierung. Sein Buch, das er mit Burt Nanus als Co-Autor veröffentlichte, wurde von der Financial Times zu einem der 50 einflussreichsten Management-Titel gekürt (Burt und Nanus 1997). Für ihn ist Führung eine erlernbare Fähigkeit. Manager müssten jedoch bereit sein, dafür Energie und Arbeit zu investieren und den Mut haben, sich bzw. ihre Einstellungen, Ansichten, Ideale usw. zu hinterfragen und ggf. zu ändern. Aus seiner Sicht unterscheiden sich Manager und Führer in vielen Punkten:

Tab. I.1.2: Unterschiede zwischen Manager und Führungskraft (in Anlehnung an Bennis und Nanus 1997)

ManagerFührungskraft

»Manager are people who do the things right, while leaders are people who do the right things« (Warren Bennis).

1.2       Führungsphilosophie und -kultur

Das Wort Philosophie entstammt aus dem Altgriechischen und bedeutet wortwörtlich »Liebe zur Weisheit«. Die Philosophie versucht, die Welt und die menschliche Existenz zu deuten und zu verstehen. Ein wesentlicher Sinn der Philosophie ist es, sich selbst und die Welt, in der wir leben, besser zu verstehen, um unser Handeln und die Sicht, aus der wir unsere Welt wahrnehmen, auf eine gut begründete Basis zu stellen. Das Streben nach Weisheit soll dem Verstand Orientierung und Sicherheit in allen lebenspraktischen Bezügen verschaffen und Werte und Normen für ein zielgerichtetes Handeln vermitteln. Es soll gleichsam die Unerschütterlichkeit des eigenen Verstandes durch das Geschehen in der Welt bewirken, sodass der Intellekt jede Lebenssituation souverän zu verarbeiten vermag.

Im übertragenen Sinne bedeutet dies, dass die Führungsphilosophie den normativen Bereich der Führungswissenschaft darstellt. Im Gegensatz zu der allgemeinen Philosophie hat die Führungsphilosophie kein Erkenntnisziel zum Gegenstand. Sie beschäftigt sich vielmehr mit impliziten (verdeckten) und expliziten (offenen) Werthaltungen als Mittel zur Veränderung von Führungsphänomenen. Sie umfasst die Gesamtheit von Grundeinstellungen und Normen und dient als Basis für die Ableitung und Ausgestaltung von Führungsmodellen, -systemen, -konzepten, -prinzipen, -stilen und -entscheidungen in einer Unternehmung. Sie dient ebenfalls als Grundlage für Führungsleitlinien, nach denen sich die Führungskräfte orientieren sollen. Führungsleitlinien nehmen beispielsweise Bezug auf die Themen Wertschätzung, Respekt, Vertrauen, Loyalität, Ehrlichkeit, Herzlichkeit, Demut, Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Disziplin, Bescheidenheit, Gelassenheit, Wahrhaftigkeit, Dankbarkeit, Transparenz, Glaubwürdigkeit, Höflichkeit, Commitment, Innovation, Zuverlässigkeit, Veränderungsbereitschaft, Identifikation, Teamorientierung, Geradlinigkeit, Ergebnisorientierung, Termintreue. Aufgrund des Abstraktionsgrads der Normen ist es oft schwierig zu erkennen, ob eine Führungskraft die Leitlinien überschreitet oder einhält. Sie bilden aber das Fundament der Diskussion, was Führung im Sinne der Führungsphilosophie ist.

Die Aufgabe der Führungsphilosophie liegt somit in der werteorientierten Festlegung der Führungstheorie. Sie rechtfertigt damit im Allgemeinen ein Führungsverhalten, was je nach Unternehmen durchaus unterschiedlich sein kann. Schließlich beeinflussen Werthaltungen das konkrete Verhalten von Führungskräften. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Führungsgrundsätze und -prozesse als Konkretisierung der Führungsphilosophie (vgl. Stiller 2013).

Die Führungsphilosophie stellt die Grundlage für das Führungsmodell dar, welches sich in einer Organisation entwickelt oder sie sich bewusst aussucht und implementiert. Das fördert ein gewünschtes bzw. sanktioniert ein ungewünschtes Führungsverhalten, was sich mit der Zeit zur gelebten Führungskultur entwickelt. Damit umfasst die Führungsphilosophie in einer erweiterten Begriffsabgrenzung sämtliche Verhaltensnormen, die alle Führungstätigkeiten in einer Organisation grundsätzlich bestimmen (Steinle 1978; Ulrich 1987).

Führungskultur

Aus der gelebten Führungsphilosophie und den damit verbundenen philosophisch-anthropologischen Anschauungen entwickelt sich eine Führungskultur. Das Wort »Kultur« stammt aus dem lateinischen Wort »cultura« und bedeutet so viel wie »Bearbeitung, Pflege«. Es ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt. Im Gegensatz hierzu stehen die von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Dinge. Die Führungskultur ist geprägt aus der Tradition, von dem jeweiligen Selbstverständnis, Anspruch und Status einer Organisation bzw. eines Systems und ist beeinflusst durch den jeweiligen Zeitgeist. Sie wird beschrieben als die Summe aller geschriebenen und ungeschriebenen akzeptierten Regeln in einem Unternehmen. Sie beinhaltet auch den Aspekt, welche Erwartungen bezüglich der Führung die Mitarbeiter haben und was charakteristisch an der Art und Weise der Führung ist sowie welche Einstellung die Unternehmensführung zu Führung hat (Grannemann 2011).

Eine Unternehmenskultur zeigt sich in seinem Orientierungssystem, das für die Organisation typisch ist. Es besteht aus Normen, Regeln und Ritualen, die sich im Unternehmen im Laufe der Zeit entwickelt haben. Die offensichtlichen Merkmale eines solchen Orientierungssystems sind die verbale und nonverbale Sprache, die Mimik, die Rituale, die Kleidung, die Art des Umgangs untereinander und mit Kunden, die Gewohnheiten und Gepflogenheiten usw. Die sichtbaren Teile der Führungskultur bestehen aus der Art und Weise wie Entscheidungen gefällt werden, dem Umfang der Kompetenzen, den Führungsinstrumenten, den Statussymbolen, dem Kommunikations- und Präsentationsstil sowie der Meetingkultur.

Die nichtsichtbaren Merkmale dieses Systems sind beispielsweise die grundlegenden Ansichten über die menschliche Natur, die Denkstrukturen sowie Geisteshaltungen in Bezug auf etwas. Beispielsweise in Bezug auf die Leistungsorientierung, Belastbarkeit, Umgang mit Zeit und Ressourcen u. v. a. mehr. Sie werden gelebt und an die nachfolgenden Generationen unwillkürlich weitergegeben. Solche Orientierungssysteme entstehen zwangsläufig. Sie gehen aus einem Grundbedürfnis des Menschen nach Sicherheit, Halt und Orientierung hervor. Das System hilft dem Menschen, sich in seiner Welt zurechtzufinden. Diese Strukturen verfestigen sich mit der Zeit.

Zunächst werden sie geprägt durch den Unternehmensgründer. Andere Führungspersönlichkeiten orientieren sich an ihm und an seinen Werten. Entwickelt sich das Unternehmen erfolgreich, werden diese Werte als Ursache für den Erfolg angesehen und verfestigen sich. Während sich zu Beginn die Unternehmenskultur durch die Werte und das Verhalten der Führungskräfte entwickelte, dreht sich das im Laufe der Zeit um. Das Führungsverhalten und die Werte werden an der Unternehmenskultur ausgerichtet. Dadurch entsteht homogenes Handeln.

Verfestigte Strukturen erweisen sich im Laufe der Unternehmensentwicklung als problematisch, beispielsweise wenn das Unternehmen auf geänderte Rahmen- und Marktbedingungen reagieren sollte und das notwendige Changemanagement durch das verfestigte Orientierungssystem blockiert wird. Dieses Phänomen lässt sich mit der Persönlichkeitsentwicklung eines Menschen vergleichen. Im Laufe seines Lebens entwickelt der Mensch Verhaltensweisen, die er in der Vergangenheit mehr oder weniger erfolgreich anwenden konnte und die sich mit der Zeit verfestigten. Irgendwann in seinem Leben kommt er an einen Punkt, an dem diese Verhaltensstrategie seine weitere Entwicklung blockieren und hemmen kann (Teil II, Kapitel 3.1).

Daher ist aus systemischer Sicht der bewusste und achtsame Umgang mit solchen Phänomenen erfolgsentscheidend. Neu hinzukommende Führungskräfte sollten aus diesen Gründen dieses System und seine Werte achten und berücksichtigen. Insbesondere dann, wenn sie es ändern möchten. Schließlich rüttelt jeder Änderungsversuch an der Struktur des Orientierungssystems sowie seinen ehemals erfolgreichen Verhaltenskriterien und gefährdet aus Sicht der Mitarbeiter, bewusst oder unbewusst, ihr Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung. Immer dann, wenn sich Führung mit diesem Orientierungssystem, der gemeinsamen Grundhaltung des Unternehmens, auseinandersetzt, kann von der Arbeit an der Führungskultur gesprochen werden. Beispielsweise durch die Veränderung der Art und Weise der Kommunikation (Führungsstil), der Einführung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen (Führungsinstrumente), des Starts eines Changemanagement-Projektes (Methoden) oder im alltäglichen Umgang mit Mitarbeitern (Führungshandeln).

1.3       Führungsmodell, -theorie, -system, -prinzip und -konzept

Diese Begriffe werden häufig synonym verwendet, teils mit marginalen Abweichungen unterschiedlich beschrieben und interpretiert. Daher erfolgt zum besseren Verständnis folgende Begriffsabgrenzung:

•  Eine Theorie ist ein System wissenschaftlich begründeter Aussagen zur Erklärung bestimmter Tatsachen oder Erscheinungen und der ihnen zugrunde liegenden Gesetzmäßigkeiten oder Geisteshaltungen bzw. eine Lehre über die allgemeinen Begriffe, Gesetze, Prinzipien eines bestimmten Bereichs.

•  Ein System ist ein wissenschaftliches Schema, ein Prinzip, nach dem etwas gegliedert bzw. geordnet wird bzw. eine Form der staatlichen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Organisation.

•  Ein Modell ist in der Wissenschaft ein Objekt oder Gebilde, das die inneren Beziehungen und Funktionen von etwas abbildet bzw. schematisch veranschaulicht, vereinfacht und idealisiert.

•  Ein Konzept ist ein klar umrissener Plan oder ein Programm für ein Vorhaben bzw. ein Ideal oder eine aus der Wahrnehmung abstrahierte Vorstellung.

•  Ein Prinzip ist eine feste Regel, die jemand zur Richtschnur seines Handelns macht, durch die er sich in seinem Denken und Handeln leiten lässt bzw. ein Grundsatz oder eine allgemeingültige Regel, auf der etwas aufgebaut ist.

Demzufolge können die Begriffe wie folgt voneinander abgrenzt und definiert werden:

Eine Führungstheorie ist eine Gesetzmäßigkeit, Lehre oder Betrachtungsweise, nach der auf Basis eines Führungssystems durch Gliederungen nach wissenschaftlichen Prinzipien ein Führungsmodell als ein schematisiertes Gebilde definiert und abgebildet wird. Sie versucht das Führungsgeschehen strukturiert zu typologisieren und abzubilden. Die Führungstheorien können kategorisiert werden in Eigenschafts-, Verhaltens-, Situations-, Interaktions-, Transformations- und Systemtheorien. Die Führungstheorien sind bzw. waren geprägt vom jeweiligen Zeitgeist und haben jede für sich ein Stück mehr zur Führungsforschung beigetragen.

Mittels eines Führungskonzeptes wird ein Führungsmodell, welches auf Basis einer Führungstheorie entwickelt wurde, in die Praxis umgesetzt. Eine Führungskonzeption enthält alle Elemente der Mitarbeiterführung in einem Unternehmen. Führungsprinzipien sind bei der erfolgreichen Umsetzung des Führungskonzeptes in die Organisation die Richtschnur des Handelns und Denkens. Somit sind letztlich Führungstheorie, -system, -konzept und -prinzip Module für ein ganzheitliches Gestaltungsmodell von Unternehmensführung. Sie sollen etwas darüber aussagen, wie Führung in Unternehmen vollzogen und gelebt wird bzw. werden soll.

Merke

Ein Führungsmodell unterstützt die Führung bei ihrer Führungsfunktion. Es basiert auf normativen Denkmodellen, die Aussagen dazu treffen, wie die Funktionsführung unter bestimmten Bedingungen im Unternehmen ausgeübt werden sollte.

Abb. I.1.3: Gestaltungsmodell für eine ganzheitliche Führungsstruktur (eigene Darstellung)

Vereinfachte Erläuterung zum Modell

Eine Führungsphilosophie begründet mit ihren Werten den normativen Bereich des Führungsmodells und gibt der Führungstheorie ihr Fundament. Auf deren Grundlage wird wiederum mittels eines Systems systemisch und systematisch mit entsprechenden Prinzipien ein Vorhaben konzipiert und realisiert. Dieses Konzept wird entsprechend der Kontextualität einer Organisation und seines Umfelds mittels operativer Leitlinien individuell umgesetzt. Dafür benötigt das Unternehmen Führungskräfte, die einem dazu erforderlichen Anforderungsprofil weitestgehend entsprechen bzw. mittels Maßnahmen dahin entwickelt werden können. Mit den für das Führungsmodell passenden Führungsstil und -verhalten werden Führungsaufgaben und -funktionen wahrgenommen und entsprechend unternehmerische Maßnahmen/Aktionen ergriffen sowie mittels erlernter Führungsinstrumente erfolgreich umgesetzt. Mit der Zeit ergibt sich aus dem gelebten Gestaltungsmodell der Führung eine systemimmanente Führungskultur.

1.4       Führungsmanagement

Unter Führungsmanagement versteht man die Aufgabe, wie Führung gehandhabt und organisiert wird. Es ist der Oberbegriff für die Gesamtheit aller Aufgaben der Unternehmensführung. Sie lässt sich in die Aufbau- und Ablauforganisation aufteilen. Die Aufbauorganisation gliedert die Aufgaben eines Unternehmens in Aufgabenbereiche, strukturiert die Verantwortlichkeiten und bestimmt die Kompetenzen, Funktions- bzw. Bereichszuständigkeiten. Sie legt die Rahmenbedingungen fest, welche Aufgaben von welchen Menschen mit welchen Ressourcen zu bewältigen sind. Sie wird in der Regel anhand eines Organigramms dargestellt.

Die Ablauforganisation baut auf den Ergebnissen der Aufbauorganisation auf. Sie regelt innerhalb des Rahmens der Aufbauorganisation die ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse indem sie die Unternehmensprozesse strukturiert. Unter anderem koordiniert sie die Aufgabenverteilungen, Datenflüsse, technische Hilfsmittel, Stellenprofile und Verantwortlichkeiten für die einzelnen Prozessabläufe. Ziel der Ablauforganisation ist es, die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen, die Bearbeitungszeiten zu minimieren, die Kosten zu optimieren und die Arbeitsplätze mitarbeitergerecht zu gestalten.

Nach Günter Wöhe sind die Aufgaben der Ablauforganisation, die Gestaltung der Arbeitsabläufe sowie die räumliche und zeitliche Strukturierung der Verrichtungen und Verrichtungsfolgen. Der Arbeitsablauf muss in verschiedener Hinsicht geordnet werden. Dabei ist zu unterscheiden in die Ordnung des Arbeitsinhalts, der Arbeitszeit, des Arbeitsraums und der Arbeitszuordnung (Wöhe 2013).

Die Prozesse können anhand von Prozesslandkarten, -modellen oder Flussdiagrammen visualisiert werden. Hierzu gibt es standardisierte Methoden, wie zum Beispiel Six Sigma, ein Managementsystem zur Prozessverbesserung. Zudem gib es zahlreiche Prozess-Managementsysteme (PMS) bzw. Business-Process-Management-Tools (BPM). Sie stellen den Zusammenhang zwischen Aufgaben, Organisationseinheiten, Prozessen, Techniken, Methoden, Informationen/Daten und Menschen dar, die eine Rolle spielen im Zusammenhang mit der Prozessstrategie, -modellierung, -analyse, -umsetzung, -einführung, dem -monitoring sowie dem -design (Fischermanns 2013).

Bei der Analyse von Geschäftsprozessen wird in der Regel unterschieden in Kernprozesse, Supportprozesse, Infrastrukturprozesse und dispositive Prozesse. Insbesondere dispositive Prozesse sind führungsrelevant, da es sich dabei um Prozesse handelt, die anweisen, regeln, moderieren und kontrollieren.

Ein wichtiger Bestandteil des Führungsmanagements, welcher oft unterschätzt wird, ist die Regelung einer festen Grundstruktur wie zum Beispiel:

•  Managementtermine im Wochen-, Monats-, Quartals- oder Jahresrhythmus festlegen. Managementtermine bieten die Gelegenheit, über die Aktivitäten, Unterlassungen, Arbeitsbedingungen und die Zusammenarbeit zu diskutieren und diese zu verbessern.

•  Struktur festlegen, wie Tagesordnungen erstellt, Protokolle geführt und Besprechungsergebnisse dokumentiert werden, damit diese auch an Dritte weitergegeben werden können. Eine Grundstruktur zur Kommunikation und Dokumentationsregelung ist notwendig, damit die Abläufe geregelt werden. Dazu zählen Betriebsvereinbarungen, Verfahrensanweisungen, interne Dokumentationen und Standards wie zum Beispiel Leistungsbeurteilungssysteme, Zielvereinbarungssysteme, Anleitungen für Mitarbeitergespräche und vieles andere mehr.

1.5       Führungsstile und -grundsätze

Mit dem Begriff »Stil« werden verschiedene Kategorien führungsrelevanter Verhaltensweisen klassifiziert. Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft seine Führungsaufgabe erfüllt. Sie ist die durch eine Besonderheit geprägte Art eines grundsätzlichen Verhaltensmusters der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter. Gemäß Staehle wird Führungsstil definiert als ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungskraft, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt (Staehle 1999).

Zur Kategorisierung wurden Ausprägungen von Führungsverhalten mittels induktiver und deduktiver Verfahren zu Gruppen (Stile) zusammengefasst. Die induktive Methode ist eine Vorgehensweise, bei der von empirisch feststellbaren Sachverhalten ausgegangen wird. Aus Befragungen von Geführten werden führungsrelevante Verhaltensweisen erhoben und zu Führungsstilen kategorisiert. Die deduktive Vorgehensweise ist ein weiteres Prinzip zur Erforschung von Führungsstilen, indem theoretische Modelle durch Befragungen validiert werden. Hierzu können die Experimente auf Basis der Individualpsychologie und die Feldtheorie von Kurt Lewin herangezogen werden (Lewin 1982).

Die Erforschung effektiver Führungsstile stellt einen Fortschritt gegenüber dem Ansatz der Persönlichkeitseigenschaften (Trait Theory) dar. Die Trait Theory sucht typische angeborene Eigenschaften, die eine Führungspersönlichkeit ausmachen. Dazu gehören Merkmale wie Entscheidungsfreude, Entschlossenheit, Mut, Intelligenz, Selbstvertrauen oder Machtstreben. Die weitere Erforschung von Führungsstilen ergab, dass kein Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg besteht. Wie Hofstätter bemerkte, wurden auch Gebrechliche, Epileptiker, Krüppel, Morphinisten oder Personen ohne Redegewandtheit von ihrem Umfeld als Führer anerkannt (Hofstätter 1971).

Im Laufe der Führungsforschung wurden viele Führungsstile durch verschiedene Autoren definiert. Im Führungsalltag kommen sie in Rein- oder Mischformen zur Anwendung. Ihre Anwendung ist abhängig:

•  von der Organisation (System): Je nach Erfahrung, Struktur, Ziel und Kultur eines Organisationssystems gibt es unterschiedlich wirksame Führungsstile. Beispielsweise sind die Mitarbeiter in einer auf die Kreativität der Individuen angewiesene Werbeagentur anders zu führen als Industriemitarbeiter mit überwiegend rein ausführenden Aufgaben.

•  von der Führungskraft (FK): Nicht viele Mitarbeiter mit leitender Funktion beherrschen alle Führungsstile bzw. sind mit ihrer Persönlichkeit dazu geeignet. Eine Führungskraft mit ausgeprägtem Dominanz- und Machtstreben könnte bei der Aufgabe, die Belegschaft an der Führung des Unternehmens zu beteiligen und Verantwortung zu übertragen, Schwierigkeiten haben.

•  von der jeweiligen Situation: Der identische Führungsstil kann je nach Kontext in verschiedenen Situationen völlig Unterschiedliches bewirken. So sind etwa aufgabenbezogen erfahrene Mitarbeiter anders zu führen als aufgabenbezogen unerfahrene Mitarbeiter (vgl. Hersey und Blanchard 1969).

Die Führungskraft kann durch ihren Führungsstil einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Gut geführte Mitarbeiter sind zufriedener, motivierter und engagierter (BMWi 2012). Doch was heißt »gute« Führung und wie misst man sie? Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Mitarbeiterzufriedenheit auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Hinweise auf die Auswirkungen erfolgreicher Führung liefert das Gallup Institut. Seit 13 Jahren führt das Institut einmal jährlich eine Befragung zur Stärke der emotionalen Bindung deutscher Arbeitnehmer durch. Das Fazit: Unternehmen müssen zur Erreichung überdurchschnittlicher Ergebnisse dem Führungsverhalten größere Bedeutung beimessen als bisher. Der Führungsstil hat einen großen Einfluss einerseits auf den Unternehmenserfolg und andererseits auf die Motivation und Persönlichkeit der Mitarbeiter (Gallup 2015).

Anselm Grün hebt in seinem Buch »Menschen führen, Leben wecken« die Bedeutung von Führung hervor (Grün 2006). Diese geht alleine schon aus seinem prägnanten Buchtitel hervor. Aufgrund der Bedeutung von Führung stellen sich Fragen nach dem »richtigen« Führungsstil. Gibt es den einen richtigen Führungsstil überhaupt? Welche Personen bzw. Nachwuchskräfte sind als Führungskräfte geeignet? Welcher Führungsstil ist wirksam und erfolgreich? Kann eine Führungskraft unterschiedliche Führungsstile erlernen und situativ anwenden und wenn ja, wie? Die Führungsforschung hat sich zur Aufgabe gemacht, diese Fragen zu beantworten.

1.6       Führungsaufgaben, -instrumente und -techniken

Aufgabe eines Managers ist es, durch Planung, Organisation, Führung und Kontrolle die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie die gewünschten Ergebnisse der Organisation erreichen. Seine Aufgabe in der Rolle als Führungskraft ist es, personen- und situationsbezogene Werte durch Vertrauen, Überzeugen, Interessieren, Wertschätzen und Vorleben zu entwickeln. In dieser einfachen Definition finden sich vier Elemente von Führung:

•  die Person der Führungskraft selbst mit seinem Persönlichkeitsprofil. Das bedeutet mit seinen Normen, Werten, Motiven, Erfahrungen, Idealen, Einstellungen, Prägungen, Eigenheiten, Empfindlichkeiten, Eigenschaften, Vorgeschichten, Fähigkeiten, Eignungen, Neigungen, seiner Sozialisierung, Erziehung, Kommunikationsfähigkeit und seinem Selbstorganisationstalent,

•  die Mitarbeiter mit ihren ebenfalls sehr heterogenen Persönlichkeitsprofilen,

•  die Organisation als das übergeordnete System, welches den internen Rahmen unternehmerischen Handelns bildet. Sie ist die Grundlage, auf der die zu erreichenden Ziele definiert und angestrebt werden mit ihren Regeln, Interaktionen und Interdependenzen und ihren (in-)formellen Strukturen,

•  sowie das Unternehmensumfeld, welches als ein weiteres übergeordnetes System den externen Rahmen bildet. Dazu zählen beispielsweise die Branche, der Wettbewerb, der Gesetzgeber, die Gesellschaft und Politik mit ihren jeweiligen Regeln, Interaktionen und Interdependenzen auf die Organisation.

Auch wenn Teilaspekte dieser vier Elemente nicht oder nur schwer veränderbar sind und den Rahmen für Entscheidungs- und Handlungsoptionen setzen, muss die Führungskraft sie bemerken und beachten, um angemessen darauf reagieren zu können. Die sehr individuellen Eckpunkte dieses Beziehungsvierecks bilden für jede Führungskraft das persönliche Führungsfeld.

Wesentliche Führungsaufgaben innerhalb dieses Führungsfeldes sind:

•  die Festlegung und Umsetzung der »richtigen« strategischen Ausrichtung des Unternehmens,

•  die effektive und effiziente Koordinierung der Mitarbeiter in den unterschiedlichen, betrieblichen Teilbereichen,

•  die Qualifizierung und Motivierung von Mitarbeitern und den ihren Eignungen und Neigungen angemessenen Einsatz,

•  sowie die Lösung geschäftlicher Probleme von größerer Tragweite (Gutenberg 1982).

Insgesamt können die Führungsaufgaben und -funktionen den vier oben genannten Elementen zugeordnet und wie folgt schematisch dargestellt werden:

Tab. I.1.3: Das Führungsfeld: Schematische Darstellung von Führungsaufgaben und -funktionen (in Anlehnung an Grannemann 2011)

Führungsinstrumente sind Werkzeuge, Hilfsmittel und das Rüstzeug, das hilft, die Führungsaufgaben umzusetzen und Führungsfunktionen zu erfüllen. Sie befinden sich in der Hierarchie des Führungsmodells in der untersten Ebene. Ihr folgen unmittelbar die Umsetzungen: die Führungsaktionen, Führungsmaßnahmen, Führungsprojekte. Das können beispielsweise die Delegation einer Aufgabe, die Durchführung einer Teamentwicklung, Strategiesitzung, Besprechung, die Umsetzung einer Maßnahme oder die Vorbereitung eines Mitarbeiters zur Übernahme einer neuen Aufgabengruppe sein. Führungsaktionen, -maßnahmen und -projekte beinhalten in aller Regel eine Kombination mehrerer Instrumente oder Werkzeuge (Grannemann 2011). Ein Instrument ist etwas »Handfestes«, d. h. nicht abstrakt, sondern stattdessen konkret anwendbar und anschaulich. Beispiele hierfür sind:

Tab. I.1.4: Beispielhafte, schematische Darstellung von Führungsinstrumenten (in Anlehnung an Grannemann 2011)

Analyseinstrumente, ChecklistenDarstellungen, Übersichten, VisualisierungenLeitfäden, InstruktionenGespräche, Termine, MeetingsErgebnisse/ Protokolle, Akten

Das persönliche Führungsfeld erfolgreich auszufüllen kann als Führungskompetenz bezeichnet werden. Der Erfolg kann gemessen werden an der Erfüllung der Erwartungen der Stakeholder wie zum Beispiel der Kunden, der Mitarbeiter, des Fiskus, der Kapitalgeber und der Öffentlichkeit und an der Erreichung gesetzter Ziele. Insbesondere aufeinander abgestimmte Kennzahlensysteme sind geeignet, den Zielerreichungsgrad festzustellen (Schütz 2015). Dabei kommt neben den quantitativen Zielen wie zum Beispiel Rentabilitäts-, Liquiditäts-, Wachstums, Vermögens- und Kapitalkennzahlen den qualitativen Frühindikatoren, wie beispielsweise Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, eine immer größere Bedeutung zu (Schütz 2015; vgl. hierzu auch: Robbins et al. 2011a; Staehle 1999; Steinmann und Schreyögg 2005).

Abb. I.1.4: Zusammenhang zwischen Führungskompetenz und Führungserfolg (in Anlehnung an Pelz 2015a)

»Technik« kann definiert werden als eine besondere, in bestimmter Weise festgelegte Vorgehensweise bzw. die Gesamtheit von Maßnahmen. Übertragen auf Führung sind unter Führungstechniken alle Instrumente und Maßnahmen zur Realisierung von Führungskompetenz zu fassen. Sie haben zum Ziel, die Führungskräfte von Routineaufgaben bzw. operativen Aufgaben zu entlasten, um sie für »echte« Führungsaufgaben freizustellen. Die Führungsaufgaben bestehen aus normativen und strategischen Entscheidungen sowie deren Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle zur effektiven und effizienten Umsetzung. Diese Entscheidungen sollten frei von individuellen egoistischen Strukturen und Verstrickungen sein und den Fokus ausschließlich auf eine (Doppelt-)Werteorientierte Unternehmensentwicklung richten (Teil II, Kapitel 6.1). Die Führungskraft sollte die Mitarbeiter unterstützen sich zielorientiert weiterzuentwickeln, damit sie mehr Selbstständigkeit bei der Ausführung ihrer Arbeit erreichen. Mit einer größeren Selbstständigkeit soll deren Motivation erhöht werden, um ihre Arbeitsleistung zu steigern.

Einige Management by Techniken werden den Führungstechniken zugerechnet. Gegenstand der Techniken sind primär organisatorische Problemlösungen (vgl. Baumgarten 2002; Rühli 1995).

1.7       Anforderung an eine Führungskraft

Wie in Teil I, Kapitel 1.6 beschrieben, sollte eine ideale Führungskraft ihr Führungsfeld erfolgreich ausfüllen. Die Besetzung von Führungsstellen ist entscheidend für den Fortbestand eines Unternehmens. Viele Organisationen scheitern aufgrund von falschen Führungsentscheidungen oder -verhalten. Daher kommt der Auswahl und der Ausbildung von Führungskräften eine große Bedeutung zu. Was zeichnet eine ideale Führungskraft jedoch aus? Nach welchen Kriterien sollten (künftige) Führungskräfte ausgewählt werden? Welche Eigenschaften, Charakterzüge oder Persönlichkeitsmerkmale müssen die Kandidaten mitbringen? Wie kann man die Fähigkeiten der Führungskräfte verbessern?

Voraussetzung für die »richtige« Auswahl und Entwicklung von Führungskräften ist eine zuverlässige Diagnose der Führungskompetenz. Dazu haben Forschung und Praxis zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Zu den wichtigsten zählen unter anderem das Assessment Center, das Management-Audit, Motivations- und Persönlichkeitstests, psychologische Testverfahren, Biografische Fragebögen, Systemische Coachingtools, 360-Grad-Feedbacks oder das Verhaltensinterview. Victor H. Vroom, Professor an der Yale School of Management, hat beispielsweise das Analysewerkzeug LESTAN (Leadership Style Analysis) und ein entsprechendes Entscheidungsmodell entwickelt (vgl. Holzapfel 2013; Jago 1995; Grollmuss und Baur 2004).

Die universell ideale Führungskraft, wie sie noch in den Eigenschaftstheorien der Führung definiert bzw. vermutet wurde, gibt es nicht. Es kommt sehr auf den situativen, systemisch-konstruktivistischen Kontext an, um zu beurteilen, ob eine Führungskraft für eine bestimmte Position oder Aufgabe, gegebenfalls zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. für einen bestimmten Zeitraum, geeignet ist oder nicht (Pelz 2004).

Bei einer starken Fokussierung auf (vermeintliche) Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften besteht zudem die Gefahr, dass die Lernbereitschaft und das Lernpotenzial zur Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen zur Bewältigung von Führungsaufgaben und Herausforderungen aus dem Blickfeld geraten. Darunter leidet insbesondere die Bereitschaft von (potenziellen) Führungskräften, an der eigenen Persönlichkeit und Selbstführung und -organisation arbeiten zu wollen. Die Führung von Mitarbeitern ist eine sehr anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgabe. Sich dessen bewusst zu sein und sich selber führen zu können, ist eine wichtige Grundvoraussetzung von Führung, die häufig übersehen bzw. unterschätzt wird (Grün 2003, 2006; Assländer und Grün 2006).

»Die heutige Führungskrise besteht in der Mittelmäßigkeit beziehungsweise Verantwortungslosigkeit so vieler Männer und Frauen in Machtpositionen« (James Burns 1978).

Führung ist erlernbar. So stellt Fredmund Malik in seinem Buch »Führen, Leisten, Leben« fest:

»In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten« (Fredmund Malik 2002).

Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuelle Studie des Consultingunternehmens für Personal- und Organisationsentwicklung Strametz & Associates GmbH. In einer Befragung von Fachbesuchern der Learntec 2014 ergab die Studie, dass Führung erlernbar ist insbesondere durch:

•  Beobachten, Lernen und Adaptieren von anderen Führungskräften,

•  die Haltung, sich als Führungskraft ständig verbessern zu wollen,

•  Erfahrungslernen, welches die Bereitschaft und die Geisteshaltung erfordert, um durch bewusstes Beobachten und (Selbst-)Reflexion aus den eigenen Fehlern zu lernen und sich mit seinem Handeln und seinen Ansichten und Werten auseinanderzusetzen,

•  den Anspruch, die eigene Führungsfähigkeit verbessern zu wollen,

•  das Erlernen und Anwenden neuer Führungsmethoden und Führungsinstrumente,

•  die Förderung des Bottom-Up Feedbacks, um aus einem selbst geförderten Feedback der Mitarbeiter zu lernen,

•  das Bewusstsein zur Wahrnehmung der Vorbildfunktion und die Achtsamkeit, von den eigenen Vorgesetzten zu lernen,

•  die Übernahme der Verantwortung für das eigene Handeln und

•  die Unterordnung unter die gemeinsame Sache (Littau 2014; Rohrhirsch 2011).