Design thinking dla edukatorów ebook

Wstęp

Bycie kreatywnym i innowacyjnym staje się wymogiem współczesnych czasów, w tym pojedynczych ludzi, zespołów i całych organizacji. Fundamentalne znaczenie ma to w edukacji, na każdym z jej poziomów; dotyczy zarówno edukatorów, jak i edukowanych. Bez względu na swoją obecną profesję, odgrywasz obie te role: uczysz się i nauczasz innych – formalnie bądź nieformalnie. Tak jest i będzie w całym Twoim dalszym życiu zawodowym, a nawet później – zgodnie z ideą uczenia się przez całe życie (lifelong learning).

Czasy, które wymagały od nas wykorzystywania jednego zamkniętego zestawu narzędzi i skończonej ilości wiedzy, są już dawno za nami. Zmiany kulturowe, światopoglądowe, technologiczne i wszystkie inne, z którymi mamy na co dzień do czynienia, wymuszają na nas ciągły rozwój, konieczność przystosowania się i elastyczność w podchodzeniu do problemów. Dodatkowo oczekuje się od nas wykorzystywania nowych narzędzi, które zdają się być adekwatne do warunków, w jakich żyjemy i pracujemy.

Takie podejście ma ogromne znaczenie w okresie gwałtownych zmian wywołanych przez niecodzienne zdarzenia, takie jak np. głębokie kryzysy ekonomiczne czy pandemie. Z dnia na dzień drastycznie zmieniają się warunki i sposoby komunikacji, wymuszając nawiązywanie relacji na odległość, przez ekran monitora, prowadzenie edukacji zdalnej, a więc nauki i nauczania online. Każdego dnia stajemy przed wyzwaniem przekazywania treści i wyposażania uczniów, studentów oraz adresatów prowadzonych przez nas szkoleń i warsztatów w umiejętności, które mają przygotować ich do życia we wciąż przeobrażającym się świecie i uczynić odpornymi na skutki nieprzewidywalnych zdarzeń. Już nie tylko technologia, wywołująca w części z nas onieśmielenie i poczucie pozostawania w tyle, ale także katastrofy naturalne, epidemiologiczne, w przyszłości być może środowiskowe, zmuszają nas do przystosowywania się i radykalnej zmiany sposobu pracy, zachowania, a nawet myślenia. To wszystko powoduje, że przechodzimy przyspieszone kursy uczenia się oraz projektowania rozwiązań adekwatnych do danej sytuacji. Sięgamy po narzędzia, których wykorzystywania w edukacji do niedawna nie braliśmy pod uwagę; sprawdzamy, czy przynoszą one pożądane efekty, czy są zrozumiałe i przyjazne, czy gwarantują przyswojenie wiedzy oraz nabywanie konkretnych umiejętności.

Zmiany – z całą pewnością – towarzyszą nam na co dzień i będą towarzyszyły nam coraz częściej. Co zatem możemy zrobić już dziś, aby się z nimi oswoić? Jednym ze sposobów może okazać się bardziej elastyczne i projektowe (czy też problemowe) podejście do edukacji.

Dlatego też oddajemy w Twoje ręce niniejszą książkę – pokaże Ci ona kierunek i zaznajomi z narzędziami, które pomogą Ci spojrzeć innymi oczami na metody edukowania uczniów, młodzieży, dorosłych. Jej celem jest również zaprezentowanie, w jaki sposób elastycznie podchodzić do zmian.

Wierzymy, że publikacja ta stanie się użytecznym przewodnikiem dla edukatorów działających w świecie edukacji we wszystkich jej odsłonach – w szkołach, na uczelniach oraz wszędzie tam, gdzie stykamy się z nauczaniem. Mamy nadzieję, że bez względu na to, jaką funkcję w świecie edukacji obecnie pełnisz – czy jesteś nauczycielem, czy opiekunem, czy dyrektorem szkoły itd. – znajdziesz w niej wskazówki i praktyczne narzędzia, które wykorzystasz w pracy nie tylko z podopiecznymi, ale także współpracownikami.

Publikacja powstała w celu inspiracji do wprowadzania metod, sposobów i stylu pracy z uczniami/studentami/uczestnikami szkoleń, które wyzwalają kreatywność własną i zespołową, a także jako wsparcie w procesie adaptacji do zmian.

Książka jest wynikiem połączenia wiedzy naukowej z praktyką stosowania metody design thinking – początkowo w świecie biznesu, a następnie również w innych obszarach naszej aktywności. Bazujemy na wiedzy z zakresu: zarządzania, pedagogiki, psychodydaktyki, neuronauk, socjologii – jest to zatem opracowanie o charakterze interdyscyplinarnym.

Punktem wyjścia do jego powstania jest przekonanie, że każda aktywność edukacyjna może być traktowana jak projekt, który dzięki swej strukturze, wykorzystanym narzędziom i technikom pozwala na realizację określonych celów i osiągnięcie pożądanych efektów.

Publikacja wesprze Cię w procesie twórczego rozwiązywania problemów i projektowania innowacyjnych rozwiązań w oświacie oraz edukacji z wykorzystaniem metodyki design thinking (DT). Krok po kroku pokażemy Ci, w jaki sposób – bazując na kreatywności i zrozumieniu potrzeb odbiorców naszej pracy – znajdować rozwiązania adekwatne do ich oczekiwań w czasach nieustannych zmian.

Opracowanie składa się z dwóch części. W pierwszej syntetycznie wyjaśniamy, czym jest metoda design thinking – zasadniczą rolę odgrywają tu jej geneza i historia. Metoda ewoluowała przez dziesięciolecia, a na jej obecny kształt miały wpływ osoby i zespoły różnych profesji. Obecnie to metoda uniwersalna, możliwa do zastosowania w zróżnicowanych typach grup/zespołów uczestników w różnym wieku, o różnym wykształceniu i pochodzeniu. Metodę DT z powodzeniem stosują więc nie tylko organizacje biznesowe, ale także przedszkola1, szkoły oraz uczelnie.

W książce prezentujemy szeroki kontekst wykorzystywania metody design thinking, ze szczególnym uwzględnieniem istoty i charakterystyki zjawiska zmiany oraz oporu wobec niej. Pokazujemy, że do pewnego stopnia zmianę można przewidzieć, zidentyfikować, nazwać, a w konsekwencji uniknąć nieprzyjemnego uczucia zaskoczenia i zniechęcenia do procesu transformacji. Dajemy również wskazówki, co robić, by uprzedzenia redukować i niwelować, bez odwoływania się do technik manipulacyjnych.

Szeroko odnosimy się również do kompetencji przyszłości, które edukatorzy pragną rozwijać u swoich uczniów, studentów, uczestników szkoleń. Pokazujemy wpływ metody design thinking na ich kształtowanie i wzmacnianie. Świat zawodowy, do którego trafią w przyszłości uczniowie/studenci, stosuje bowiem metody projektowe oraz system zarządzania projektami na coraz większą skalę. Metoda DT wpisuje się w ten nowy paradygmat, a zatem warto ją wprowadzać i szlifować już na wczesnych etapach edukacji – można ją jednak pojąć i sprawnie stosować je-dynie w drodze nabywania doświadczenia.

Wykorzystywanie metody DT wymaga rozumienia i poszanowania dynamiki procesu twórczego, elementarnych zasad psychodydaktyki twórczości i metod aktywizujących proces uczenia (się), a także znajomości podstawowych charakterystyk poszczególnych generacji. Świadomość istnienia różnic pokoleniowych (sposobów, stylów nauczania i komunikowania) może wpływać na Twoją elastyczność w doborze narzędzi rozwijających zdolność myślenia i działania.

Druga część książki ma charakter stricte użytkowy – pokazujemy, jak krok po kroku stosować metodę design thinking w edukacji. Wskazujemy i opisujemy jej pięć podstawowych etapów: odkrywanie, definiowanie wyzwania, tworzenie rozwiązania, prototypowanie, testowanie oraz planowanie wdrożenia, osadzonych w strukturze trzech podstawowych faz realizacji projektów – przed projek-tem, w trakcie projektu i po projekcie. Każdy z etapów design thinking zostanie wzbogacony o konkretne narzędzia (kanwy i makiety) oraz praktyczne przykłady ich zastosowania. W tej części poznasz takie elementy DT, jak: planowanie, prowadze-nie i podsumowanie procesów realizowanych w metodyce design thinking oraz działań, które musisz podjąć, chcąc realizować tego rodzaju procesy w swojej szkole, na uczelni bądź w innej organizacji edukacyjnej.

Opisy i narzędzia zostaną uzupełnione przykładami projektów zrealizowanych przez edukatorów z wykorzystaniem design thinking na różnych szczeblach edukacji (szkoła podstawowa, uczelnia). Co więcej, w tej części znajdziesz również zapis rozmów z praktykującymi nauczycielami, którzy opowiedzieli o innowacyjnym i kreatywnym podejściu do stosowanych przez siebie metod pracy i efektów, jakie dzięki nim uzyskują.

Niniejsza książka powstała we współpracy pięciu osób – Autorów pochodzących z różnych obszarów: poczynając od biznesu, poprzez socjologię, pedagogikę twórczości, nauczanie, na zarządzaniu kończąc. Przykładami zrealizowanych projektów i swoimi doświadczeniami wzbogacili ją również nieocenieni: Małgorzata Sulewska, Olga Drynia, Piotr Knapek, Renata Cybulska oraz Barbara Szymańska, którym bardzo dziękujemy za zaangażowanie i wsparcie.

Przygotowanie publikacji potraktowaliśmy jako projekt. Zafascynowani użytecznością rozwiązań powstających z wykorzystaniem metody design thinking, zastosowaliśmy ją także do zbudowania samej koncepcji niniejszej książki. Mamy nadzieję, że na jej stronach odnajdziesz energię, radość i zapał, jakie towarzyszyły naszej pracy. Na zamieszczonych poniżej zdjęciach prezentujemy mini-fotorelację ze spotkań, na których omawialiśmy i tworzyliśmy to opracowanie.

Książka została wzbogacona wieloma rysunkami. Autorką wszystkich jest dr Monika Just, która udowodniła, że jedna ilustracja jest w stanie zastąpić tysiąc słów, a symbole i ikony, które można wykorzystać w rysunkach, wpływają na lepsze rozumienie i zapamiętywanie przekazywanych treści.

Jak czytać książkę?

Zależy nam na tym, aby treści przedstawione w publikacji mogły zostać wykorzystane przez Ciebie w codziennej pracy. Sposób czytania książki jest dowolny. Staraliśmy się ją napisać tak, aby możliwe stało się zastosowanie wybranych części, bez obowiązku studiowania publikacja od początku do końca. Zapoznaj się zatem na początku z rozdziałami, które Cię szczególnie interesują, zrób użytek z tych narzędzi,którewesprą Cię w projekcie, jaki obecnie realizujesz – czy to będzie przygotowanie konspektu lekcji, szkolenia, czy też zaangażowanie rady pedagogicznej do podjęcia nowego wyzwania. Szczególnie przydatna może się okazać od razu druga, praktyczna część książki – stricte dotycząca metodyki design thinking i badań.

Podkreślaj i zaznaczaj te fragmenty, które uznasz za najbardziej cenne dla siebie i swojej aktywności. Jeśli natomiast uznasz, że chciałbyś zapoznać się z szerszym kontekstem, szczególnie dotyczącym zmian, kreatywności, myślenia twórczego czy wizualnego, skoncentruj się na rozdziałach dotyczących tych właśnie obszarów. Życzymy przyjemnej i owocnej lektury.

CZĘŚĆ I

1. Geneza design thinking

Czego dowiesz się z rozdziału?

Współczesna polszczyzna przesycona jest ogromem terminów anglojęzycznych, które nie są do końca jasne. Pojawiają się one w różnych obszarach. W sferze metod aktywizujących myślenie człowieka w kierunku zmiany mamy do czynienia z tzw. design thinking (DT). Chociaż wzmożony wzrost zainteresowania tą metodą rozpoczął się w Polsce dopiero w ostatnim dziesięcioleciu, to jej narodziny przypadają na lata 50. XX wieku i są związane z Uniwersytetem Stanforda oraz Doliną Krzemową.

Z pewnością zastanawiasz się teraz, dlaczego metoda design thinking skupia na sobie uwagę edukatorów na całym świecie. Odpowiedź jest dość prosta, niemniej jednak wymaga wyjaśnienia. W swym obecnym kształcie metoda DT stanowi zwieńczenie długiego procesu poszukiwań w dziedzinie projektowania, w wyniku którego udało się dokonać transferu wybranych narzędzi, służących wcześniej tylko projektantom, na grunt innych dyscyplin i profesji, w tym Twojej.

W ciągu kilkudziesięciu lat stosowania podejścia opartego na desing thinking (i ciągłego z nim eksperymentowania) opisano i uporządkowano poszczególne składowe procesu twórczego – niezależnie, czy jest to tworzenie obrazu, rzeźby, narzędzia, miejsca, instytucji, usługi, czy też lekcji w szkole. Uzyskano tym samym metodę uniwersalną. Metoda DT, znana niegdyś zwłaszcza w kręgu przedstawicieli wzornictwa przemysłowego jako metoda kompleksowego, czułego na potrzeby i zachowania klienta tworzenia produktu, uznawana jest dziś za wzorcowy przykład wyzwalania, intensyfikowania i podtrzymywania kreatywności niemal we wszystkich dziedzinach ludzkiego życia2. W edukacji oznacza ona innowacyjne podejście do procesu kształcenia, zmierzającego w kierunku budzenia postawy odkrywczej, badawczej, przedsiębiorczej – na miarę wyzwań współczesnego świata.

Historia narodzin DT niewątpliwie ma związek z poszukiwaniem sposobu/procesu/metody dotarcia do przyrodzonych każdemu człowiekowi źródeł kreatywności i pomysłowości, które w toku nadmiernie sformalizowanego procesu edukacji zostają najczęściej pozbawione pierwotnej mocy swego oddziaływania. „Chodzi o to, by nie bacząc na istniejące, obowiązujące kanony, style i zasady, oraz nie czyniąc różnic między dziełem sztuki, wynalazkiem, przedmiotem użytkowym, narzędziem, tworzyć różnorodne obiekty, tak jak czynią to dzieci, sięgając po plastelinę”3.

Fot. 1. Przełożenie dziecięcych wyobrażeń na formę plastyczną

Źródło: N. Quintana, Edukacja – Dziecko – Szkoła – Plastelina, https://pixabay.com/pl/photos/edukacja-dziecko-szko%C5%82a-plastelina-1814187/ (dostęp: 05.06.2020).

Dokonując historycznego przeglądu najważniejszych źródeł, wskazać można szereg nazwisk i publikacji, a także wydarzeń, które odcisnęły piętno i przyczyniły się do powstania, a następnie rozpropagowania metody. Przedstawiono je w układzie chronologicznym:

1) rozwiązania, które zaspokajają nową potrzebę lub rozwiązania, które zaspokajają starą potrzebę w zupełnie nowy sposób;

2) podnoszenie wydajności;

3) obniżanie kosztów produkcji;

4) zwiększanie sprzedaży.

Fot. 2. Proces twórczy według D. Koberga i J. Bagnalla – ujęcie graficzne

Źródło: M. Popova, The Universal Traveler: A Vintage Guide to Creative Problem-Solving, https://www.brainpickings.org/2011/11/11/the-universal-traveler-koberg-bagnall/ (dostęp: 11.02.2020).

Podsumowując, należy zwrócić uwagę, że zdecydowany wzrost zainteresowania metodą design thinking, mierzony ilościowym przyrostem publikacji, przypada na pierwsze dziesięciolecie XXI wieku.

Obecnie uważa się, że design thinking jest metodą i procesem rozwiązywania problemów, a jednocześnie ma wiele wspólnego ze sztuką18 poszukującą różnorodnych narzędzi – rozwijających wielopłaszczyznowo i wielopoziomowo wszelkie obszary poznawcze i kształtujących osobowość. To również ustrukturyzowany proces łączący w sobie pięć podstawowych etapów (zob. tab. 1)19:

Tab. 1. Proces design thinking

DESIGN THINKING – PROCES

1. ODKRYWANIE

2. DEFINIOWANIE WYZWANIA

3. TWORZENIE ROZWIĄZANIA

4. PROTOTYPOWANIE I TESTOWANIE

5. PLANOWANIE WDROŻENIA

Źródło: opracowanie własne na podstawie B. Michalska-Dominiak, P. Grocholiński, Poradnik design thinking – czyli jak wykorzystać myślenie projektowe w biznesie, Onepress, Gliwice 2019, s. 33.

2. Zarządzanie zmianą

Czego dowiesz się z rozdziału?

Współczesna szkoła/uczelnia domaga się przeobrażeń w kierunku kształtowania u uczniów/studentów kompetencji proinnowacyjnych. Wymaga to prze-prowadzania zmian także na poziomie organizacyjnym. Należy przyjąć założenie, że szkoła – jak każda inna organizacja – musi ulegać modyfikacji. Proces zmian jest złożony i dlatego warto przyjrzeć się mu bliżej.

Zmiana dokonuje się najczęściej, a może i przede wszystkim, na poziomie poszczególnych jednostek (osób), grup, organizacji. Co zyskujesz dzięki znajomości przebiegu procesu zmiany, jej elementów, dynamiki itd.? To, że możesz nią zarządzać! To, co nie jest nazwane, nie podlega bowiem procesowi zarządzania – czy to samym sobą, czy to zespołem, czy też całą organizacją. W tym rozdziale, jak i w każdym następnym, nazwiemy więc rzeczy po imieniu.

2.1. Skąd się biorą zmiany?

Dokąd i dlaczego pędzi otaczający nas świat? Jak to jest, że zanim zrozumiemy jedną zmianę i się do niej przyzwyczaimy, już wkracza następna? Gdzie w ogóle zmiany mają swoje źródło? Są to pytania, jakie stawiają sobie zarówno myśliciele, jak i zmęczeni nieustannymi przeobrażeniami ludzie. Jednocześnie ciągle oczekujemy zmian, jednak tych „na lepsze”. Co odróżnia zmiany od siebie? Przyjrzyjmy się kilku podstawowym kwestiom związanym z tematyką zmian i zarządzania nimi. Proponujemy, abyś studiując niniejszy rozdział, stawiał się względem zmiany w dwóch rolach: Ty jako inicjator zmiany oraz Ty jako osoba, której zmiana dotyczy, lecz której nie jesteś inicjatorem. W ten sposób poszerzysz swoją perspektywę patrzenia na zmianę i rozumienia jej.

Pogląd na zmianę pojmowaną jako przeobrażenia istniejącego stanu rzeczy kształtował się przez wieki. Znajdziemy go w dziełach filozofów, m.in.: Heraklita z Efezu20, Platona21, Kartezjusza22, Bergsona23. Od czasów rewolucji naukowo-technicznej, zwanej także trzecią rewolucją przemysłową (trwającej od lat 50. XX wieku do dzisiaj), teraźniejszość przestała być prostą kontynuacją przeszłości, a przyszłość stała się trudna do prognozowania.

Od początku lat 80. XX wieku mamy do czynienia z tzw. zmianą ciągłą24 – nastąpiło zerwanie z wyznawaną wcześniej zasadą: „Jeśli coś nie jest zepsute, nie zabieraj się do naprawy” (If it isn’t broken, don’t fix it). Zastąpił ją wymóg ciągłego doskonalenia się. Na stałe zagościły takie terminy, jak: transformacja, restrukturyzacja, przebudowa, reorganizacja; zjawiska mające dawniej charakter wyjątkowy stały się typowe, codzienne.

Lata 90. przyniosły globalizację gospodarki, powszechność komunikowania się przy pomocy technologii elektronicznych, a także wiele zmian politycznych i społecznych. W związku ze skracającymi się cyklami życia produktów pojawiła się praca o charakterze projektowym – osadzona w konkretnym czasie, z wyraźnym wskazaniem początku i końca danego projektu, odbywająca się ponad granicami, na styku rozmaitych kultur, w różnych strefach czasowych. Stawia to przed organizacjami, zwłaszcza edukacyjnymi, wymóg przygotowania obecnych uczniów/studentów do pracy w środowisku o wymienionych cechach. Warto też zwrócić uwagę na dzieci i młodzież migrującą i ich potrzeby edukacyjne – uniwersalne bez względu na przestrzeń geograficzną, w jakiej się znajdują.

Do języka biznesu, obszaru rozwoju osobistego, a także edukacji i młodzieżowych zwrotów i wyrażeń odnoszących się do opisu doświadczanej przez nas rzeczywistości coraz silniej wdziera się pojęcie środowiska VUCA25. To termin wymyślony przez amerykańską armię na określenie sytuacji panującej w świecie po wybuchu zimnej wojny. Żołnierze, mając wyznaczone cele strategiczne, nie mogą planować w długim okresie czasu, muszą wnikliwie obserwować sytuację i reagować na nią „tu i teraz”. Nie są w stanie przewidzieć tego, co się wydarzy.

Akronim słowa VUCA pochodzi z języka angielskiego od słów:

Rys. 1. Czasy VUCA

Źródło: opracowanie własne (M. Just).

Co można opisać następująco:

Żyjemy obecnie w czasach charakteryzujących się niespotykanym jak dotąd przyspieszeniem cywilizacyjnym, obejmującym swoim zasięgiem wszystkie sfery życia: społeczną, gospodarczą, technologiczną i polityczną. Niejednokrotnie mamy wrażenie, że pracujemy więcej i szybciej niż nawet kilka lat temu, ciągle doświadczamy braku czasu, zmiana goni zmianę i kreuje nie tylko obecną rzeczywistość, ale i przyszłość. Pewne przeobrażenia dokonują się, nawet jeśli nie uznajemy ich za słuszne, właściwe, pożyteczne, a inne, te których oczekujemy, nie nadchodzą. Dlaczego?

2.2. Co napędza, a co powstrzymuje zmiany?

Proces zmian jest uniwersalny i wieloetapowy. Każdy przez niego przechodzi, niezależnie od pełnionej roli i funkcji. To proces naznaczony różnymi emocjami, których często w pełni nie rozumiemy. W niemalże każdy proces zmiany wpisana jest niepewność, a nawet sytuacja kryzysowa, dlatego warto go dogłębnie poznać, by móc przejść przez niego świadomie i nie zrezygnować w połowie drogi do osiągnięcia ważnego dla nas celu.

Prekursorem w badaniu zmian był Kurt Lewin26. Jego zdaniem wszelkie zachowanie jest wynikiem dążenia do osiągnięcia równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi. Siły napędowe prowadzą w jednym kierunku, siły powstrzymujące w przeciwnym (rys. 2).

Rys. 2. Rodzaje sił w procesie zmiany

Źródło: opracowanie własne (M. Just, M. Kołodziejczak) na podstawie J.Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1998, s. 24.

Koncepcja Lewina wiąże dwa zagadnienia – przedstawia grupę czynników stymulujących zmiany i grupę tych, które są źródłem tzw. oporu wobec zmian (zjawisko to opisane będzie w dalszej części rozdziału).

Na bazie systemowego spojrzenia na świat zrodził się pogląd mogący zainteresować edukatora. Zgodnie z nim na każdy żywy system działają dwie siły27:

Siły te są względem siebie jednocześnie przeciwstawne i komplementarne, a system – także edukacyjny – powinien dążyć do ich zrównoważenia. Toczy się zatem swoista, nieustanna „walka” pomiędzy tendencją zachowawczą i kreatywną28. Zjawisku temu towarzyszy niepewność, chaos oraz kryzys. Ten ostatni, o ile jest zjawiskiem przejściowym, staje się pewną szansą – zapoczątkowuje bowiem odnowę systemu.

Uzupełnieniem wyżej przedstawionych sił/czynników wywołujących konieczność wprowadzania zmian jest podział na siły zewnętrzne (pochodzące z otoczenia) i wewnętrzne (pochodzące z systemu)29, co symbolicznie zilustrowano na rysunkach 3 i 4.

Rys. 3. Siły zewnętrzne w procesie zmiany

Źródło: opracowanie własne (M. Just, M. Kołodziejczak) na podstawieA. Chimkowska, Psychologia zmiany w życiu i biznesie, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2016, s. 223.

Rys. 4. Siły wewnętrzne w procesie zmiany

Źródło: opracowanie własne (M. Just, M. Kołodziejczak) na podstawieA. Chimkowska, Psychologia zmiany w życiu i biznesie, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2016, s. 223.

Pośród wymienionych zmian, którym podlegają systemy złożone: państwa, organizacje biznesowe, edukacyjne, kulturalne, non profit itd., stoi pojedynczy człowiek, podejmujący codzienne decyzje o tym, co w swoim życiu zmienić, a czego nie. Obszarów zmian jest wiele: profesja, miejsce pracy i zamieszkania, nawyki, styl życia, relacje i związki, a także rodzaj edukacji (edukacja alternatywna jako przestrzeń do nauki).

Po latach badań naukowych uznaje się, że częstą siłą napędową zmiany ludzkich działań są emocje. Dlatego do skutecznego jej przeprowadzenia w życiu potrzebne jest uruchomienie tychże30.

2.3. Rodzaje zmian

Decydując się na zmiany, warto zyskać świadomość, że ich rodzaje i cechy zdeterminują proces wprowadzania danej modyfikacji. Zostanie ona poddana ocenie środowiska, poruszy emocje, wpłynie na czas i sposób jej realizacji.

Poniżej znajdziesz podstawowy przegląd rodzajów zmian. Pomoże Ci on scharakteryzować planowaną zmianę (bądź tę, której właśnie doświadczasz), przyjrzeć się jej z nowej perspektywy, przewidzieć trudności, momenty kryzysu i reakcje adresatów zmiany. Nie wszystkie Twoje przewidywania się spełnią. Nie szkodzi – zyskasz możliwość mentalnego oswojenia się z rzeczywistością zmian. Jeśli trzeba, wykreujesz nowy scenariusz lub postoisz w miejscu – co też czasami jest potrzebne, by zgromadzić niezbędne dane i informacje, a tym samym zyskać nową perspektywę patrzenia na problem. I co najważniejsze, przeszkody uznasz za naturalne, nie zamkną Ci one drogi do celu, najwyższej dotrzesz do niego inną drogą31. Zrozumiesz także towarzyszące Tobie i innym emocje.

Zmiany mają różną specyfikę: głębokość, tempo przeprowadzania, sposób inicjowania itd. – a zatem ich wpływ na Ciebie, szkołę, firmę czy zespół będzie różny. Jaka jest zmiana, o której teraz myślisz lub której doświadczasz? Spójrz na określenia poniżej i scharakteryzuj ją:

Zmiany powierzchowne dotyczą drobnych modyfikacji, które przyczyniają się do ciągłego doskonalenia. Ich charakterystyczną cechą jest to, że podjęcie decyzji o wprowadzeniu okazuje się stosunkowo łatwe, ponieważ w razie porażki konsekwencje nie są zbyt wielkie32. Zmiany głębokie natomiast silnie przekształcają rzeczywistość, dlategosą konieczne, ale powinny zdarzać się rzadko – bywają kosztowne i wymagają mobilizacji znacznej części zasobów: fizycznych, intelektualnych, emocjonalnych i społecznych.

Szybkość zmian jest miarą, która wynika z czasu trwania wszelkich modyfikacji. Czas przeprowadzania zmiany powinien być możliwie jak najkrótszy – nie wystarcza zmieniać się, trzeba zmieniać się szybko. Skracanie czasu trwania zmian jest ważne z kilku powodów. Pierwszy wynika z konieczności mobilizacji, wysiłku, który nie może wyczerpać jednostki czy zespołu. Drugi powód w sposób naturalny wynika z pierwszego – łączy się ze zjawiskiem utraty motywacji i wzrostu sceptycyzmu, jeśli zmiany trwają zbyt długo. Po upływie roku do półtora spada prawdopodobieństwo pełnej realizacji zamierzonych efektów.

Zmiany narzucone mają miejsce w systemach zhierarchizowanych – ktoś komuś zmianę po prostu narzuca, a możliwość taka wynika z posiadania władzy: rodzicielskiej, formalnej, eksperckiej. Zmiany uzgodnione natomiast rodzą się w drodze rozmów, negocjacji, mediacji. To rozróżnienie bezpośrednio odnosi się do zjawiska oporu wobec zmian, o którym mowa będzie w dalszej części publikacji.

Zmiany regresywne i adaptacyjne nie naruszają zasad starego porządku. Pierwsze polegają na powrocie i restrykcyjnym przestrzeganiu sprawdzonych reguł; drugie – na drobnych modyfikacjach schematów działania, niepodważających jednak logiki i założeń starego systemu. Zmiana innowacyjna przejawia się z kolei w jakościowej modyfikacji i dotyczy przeformułowania celów oraz zadań, sposobu stosowania instrumentów zarządzania, metod, technik i narzędzi budowanych oraz eksploatowanych w zarządzaniu organizacją.

Zaprezentowana w tym rozdziale typologia zmian pochodzących z różnych obszarów interpretacyjnych nie wyczerpuje wszystkich zagadnień. Daje Ci jednak możliwość szerokiego spojrzenia i szczegółowego charakteryzowania zmian po to, by odpowiednio dobierać narzędzia do ich przeprowadzania z pełną świadomością przebiegu procesu zmiany i przewidywania jego skutków.

2.4. Stadia i modele zmian

Peter F. Drucker w książce Zarządzanie w XXI wieku pisze,że żadna organizacja, czy to przedsiębiorstwo, czy uniwersytet, czy szpital, nie przetrwa na rynku, jeśli nie uzna konieczności propagowania zmian. W okresie gwałtownych zmian strukturalnych jedynymi, którzy przetrwają, są tzw. liderzy zmian.

Wielu nauczycieli, wykładowców, dyrektorów szkół i edukatorów zadaje pytania dotyczące zmian, których doświadcza; pyta o model i właściwą (adekwatną) strategię postępowania dla współczesnej edukacji:

Wyzwaniem dla edukacji XXI wieku jest to, by stać się liderem, propagatorem zmian traktowanych jako szansa, a nie zagrożenie33.

Wysiłki badaczy koncentrują się na tym, by znaleźć metodę czy wzorzec działań i ułożyć zarządzanie zmianą w uniwersalny proces, który byłby wypełniany indywidualną treścią. Można postawić tezę, że postępowanie we wdrażaniu zmiany zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse powodzenia niż postępowanie przypadkowe i nieprzemyślane.

Zainteresowanie zarządzaniem zmianą można datować na wczesne lata 40. XX wieku, gdy ludzie zaczęli poszukiwać nowych sposobów wprowadzania zmian organizacyjnych. Chodziło o znalezienie takich rozwiązań, które eliminowałyby niepotrzebne zamieszanie wywoływane wdrażaniem modyfikacji zarówno w pracy, jak i w ludzkiej psychice34.

Przyglądając się złożonemu zjawisku, jakim jest zmiana, warto rozpocząć od koncepcji wspomnianego już, pierwszego badacza tego zagadnienia, a więc Kurta Lewina35. Wyróżnia on trzy stadia zmiany, które należy zdiagnozować:

Okres przejściowy jest etapem najtrudniejszym, gdyż pojawiają się w nim dwie główne przeszkody:

A jakie są Twoje doświadczenia? Czy pokrywają się z tym, co teraz czytasz?

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód Lewin opracował trójetapowy, sekwencyjnymodel procesu zmiany. Rozwinął go następnie Edgar E. Schein, w wyniku czego model ten odnieść można już nie tylko do poszczególnych osób, ale także do grup oraz całych organizacji. Obejmuje on następujące etapy (rys. 5):