Wracam do gry. Jak odzyskać swoje miejsce na rynku pracy ebook

Copy­ri­ght © by Kata­rzyna Nie­zgoda 2026 Copy­ri­ght © by TIME SA 2026

Wydaw­czyni: Nata­lia Gowin Redak­tor kre­atywny: Oskar Maya Redak­cja: Renata Sur­macz Korekta: Domi­nika Ładycka, Monika Kociuba / e-DYTOR Pro­jekt gra­ficzny okładki i stron tytu­ło­wych: Karo­lina Żmi­jew­ska Zdję­cie autorki na okładce: @Mona.Mil_Photography

Wydawca: TIME SA, ul. Jubi­ler­ska 10, 04-190 War­szawa

ISBN 978-83-8343-816-0 War­szawa 2026

Wię­cej o naszych auto­rach i książ­kach: face­book.com/har­de­wy­daw­nic­two insta­gram.com/har­de­wy­daw­nic­two tik­tok.com/@harde.wydaw­nic­two

Dział sprze­daży i kon­takt z czy­tel­ni­kami: harde@gru­pazpr.pl

Wer­sję elek­tro­niczną w sys­te­mie Zecer przy­go­to­wała Róża Rozaxa

Rozdział I. Po co w ogóle pracować?

Roz­dział I

Po co w ogóle pra­co­wać?

Uro­dzi­łam się w nie­dzielę i nie mam wąt­pli­wo­ści, że ten kon­kretny dzień tygo­dnia w jakiś magiczny spo­sób defi­niuje to, kim jestem, jak funk­cjo­nuję i jak patrzę na świat. Choć z per­spek­tywy czasu uwa­żam, że na­dal nie nad­szedł wła­ściwy moment na spi­sa­nie auto­bio­gra­fii, to chcę przed­sta­wić Wam kilka cie­ka­wych, a cza­sami emo­cjo­nal­nych fak­tów z mojego życia. To one sta­no­wią fun­da­ment tej publi­ka­cji. Bez nich trudno byłoby zro­zu­mieć, po co wła­ści­wie posta­no­wi­łam napi­sać tę książkę i dla­czego uwa­żam, że mam prawo wska­zy­wać innym, jak pod­no­sić się po zawo­do­wych zawi­ro­wa­niach. Tak, przy­znaję – jestem szczę­ściarą. Jed­nak to szczę­ście ni­gdy nie było dar­mo­wym pre­zen­tem od losu. Klu­czem do wszyst­kiego, od samego początku, była abso­lutna, nie­mal orga­niczna samo­dziel­ność. Tego rze­mio­sła nauczy­łam się w warun­kach dość eks­tre­mal­nych, bo jesz­cze w cza­sach lice­al­nych. To wtedy, mając zale­d­wie szes­na­ście lat, na sku­tek skom­pli­ko­wa­nej sytu­acji rodzin­nej, zamiesz­ka­łam zupeł­nie sama. Dzi­siej­szy czy­tel­nik, patrząc na współ­cze­sne, chu­cha­jące na dzieci poko­le­nie, mógłby pomy­śleć, że była to decy­zja mocno nie­od­po­wie­dzialna, czy wręcz nawet sza­lona. Bo co nasto­let­nia dziew­czyna może wie­dzieć o praw­dzi­wej nie­za­leż­no­ści, o pła­ce­niu rachun­ków, o samot­no­ści w czte­rech ścia­nach i podej­mo­wa­niu decy­zji, które ważą na całej przy­szło­ści? Moją naj­więk­szą zbroją, która dała mi odwagę i pew­ność sie­bie, oka­zała się nauka. A mówiąc pre­cy­zyj­niej: bru­talna, sys­te­ma­tyczna nauka języka angiel­skiego. Moja mama była w tej jed­nej, jedy­nej kwe­stii abso­lut­nie nie­ugięta. To była chyba jedyna rzecz w całym moim dzie­ciń­stwie i mło­do­ści, któ­rej mi ni­gdy, pod żad­nym pozo­rem nie odpu­ściła. Przez całą szkołę pod­sta­wową, trzy razy w tygo­dniu, przy­cho­dziła do mnie nauczy­cielka. To ona „piło­wała” mnie z angiel­skiej gra­ma­tyki i fone­tyki w spo­sób tak bez­względny, że momen­tami szcze­rze nie­na­wi­dzi­łam tych lek­cji. Mia­łam ser­decz­nie dość. Uczy­łam się całych fraz i struk­tur języ­ko­wych na pamięć, cza­sami wyłącz­nie mecha­nicz­nie – byle tylko zali­czyć par­tię mate­riału, mieć święty spo­kój i podzię­ko­wać pani za lek­cję. Po latach angiel­ski stał się moją naj­sil­niej­szą kartą prze­tar­gową i naj­więk­szym atu­tem na racz­ku­ją­cym, dra­pież­nym rynku pracy nowej Pol­ski.

Dru­gim nie­zwy­kle waż­nym eta­pem mojego życia było liceum. I to jedno z naj­lep­szych. War­szaw­ski „Batory” – wtedy, a praw­do­po­dob­nie także i dzi­siaj, to abso­lutny szczyt edu­ka­cyj­nej hie­rar­chii w sto­licy. Tra­fi­łam tam wprost w cen­trum tygla kul­tu­ro­wego i inte­lek­tu­al­nego, pomię­dzy nie­zwy­kle zdolne, potwor­nie oczy­tane i pewne sie­bie dzie­ciaki z tak zwa­nych dobrych domów. To spe­cy­ficzne śro­do­wi­sko, choć towa­rzy­sko i emo­cjo­nal­nie nie­zwy­kle trudne, ukształ­to­wało mnie na całe życie. To wła­śnie w murach Bato­rego po raz pierw­szy w życiu zde­rzy­łam się z potęż­nym, para­li­żu­ją­cym stre­sem. Żyli­śmy w realiach nie­ustan­nego, bez­względ­nego kon­kursu wie­dzy, elo­kwen­cji i towa­rzy­skiej atrak­cyj­no­ści. Napię­cie w pew­nym momen­cie prze­stało być przy­pad­kową sytu­acją – stało się moją codzien­no­ścią. I jak się póź­niej oka­zało, miało mi towa­rzy­szyć przez kolejne dekady zawo­do­wej kariery.

Początki były jed­nak opła­kane. W pierw­szej kla­sie, nie mogąc odna­leźć się w nowym rygo­rze, zali­czy­łam aż dwa­na­ście dwój z języka rosyj­skiego. Moje kole­żanki, patrząc na to, co się ze mną dzieje, zaczęły mnie ostrze­gać, że jeśli cze­goś natych­miast nie zmie­nię, to z hukiem wylecę ze szkoły. Wtedy po raz pierw­szy ode­zwał się mój pod­skórny gen: upór. Zaci­snę­łam zęby. Posta­no­wi­łam, że nie dam im tej satys­fak­cji. Popra­wi­łam każdą z tych dwu­na­stu pał, nad­ro­bi­łam zale­gło­ści i osta­tecz­nie zda­łam maturę z cał­kiem nie­złym, satys­fak­cjo­nu­ją­cym wyni­kiem. To był moment zwrotny. Zro­zu­mia­łam, że dys­po­nuję cał­kiem spo­rymi pokła­dami deter­mi­na­cji, ale chyba też real­nego talentu do wycho­dze­nia z naj­głęb­szych kry­zy­sów. Kiedy po zda­niu matury roz­po­czę­łam samo­dzielne życie we wła­snym miesz­ka­niu, para­dok­sal­nie czu­łam wstyd. Ta moja wielka, doro­sła nie­za­leż­ność nie była prze­cież efek­tem luk­susu czy wyboru, ale wyni­kiem bole­snych zawi­ro­wań rodzin­nych, o któ­rych nie za bar­dzo mia­łam ochotę opo­wia­dać rówie­śni­kom. Po liceum, idąc za gło­sem ambi­cji, zde­cy­do­wa­łam się zda­wać na Wydział Prawa Uni­wer­sy­tetu War­szaw­skiego. Był to wów­czas kie­ru­nek abso­lut­nie naj­bar­dziej pożą­dany, pre­sti­żowy i potwor­nie wyma­ga­jący. Dosta­łam się. Jed­nak już na dru­gim roku stu­diów zrozumia­łam, że jeśli chcę prze­trwać i utrzy­mać sta­tus quo, muszę zacząć zara­biać. Mia­łam co prawda miesz­ka­nie i samo­chód, ale te mate­rialne atry­buty gene­ro­wały comie­sięczne, realne koszty, które zaczęły mnie prze­ra­stać. Wtedy moja naj­bliż­sza przy­ja­ciółka usia­dła naprze­ciwko mnie i powie­działa słowa, które zmie­niły wszystko:

– Kaśka, nie ma wyj­ścia. Musisz natych­miast iść do pracy!

Amerykański sen w realiach warszawskiego Marriottu

Łatwo było powie­dzieć, trud­niej zro­bić. Musia­łam zna­leźć zatrud­nie­nie, które z jed­nej strony da mi praw­dziwe, godziwe pie­nią­dze, a z dru­giej – nie zmusi mnie do rezy­gna­cji z wyma­ga­ją­cych dzien­nych stu­diów praw­ni­czych. Trzeba pamię­tać, że wcze­sne lata dzie­więć­dzie­siąte na pol­skim rynku pracy to była epoka nie­mal pre­hi­sto­ryczna z per­spek­tywy dzi­siej­szego poszu­ku­ją­cego pracy. Nie ist­niał inter­net, nikt nie sły­szał o por­ta­lach rekru­ta­cyj­nych, a jedyną legalną bazą ofert była papie­rowa rubryka ogło­szeń w „Życiu War­szawy”. Ja jed­nak posta­no­wi­łam roze­grać to zupeł­nie ina­czej, omi­ja­jąc tra­dy­cyjne pośred­nic­two. Moje miesz­ka­nie znaj­do­wało się zale­d­wie trzy prze­cznice od nowo wybu­do­wa­nego wie­żowca hotelu Mar­riott – sym­bolu zachod­niego luk­susu i rodzą­cego się w bólach pol­skiego kapi­ta­li­zmu. Pomy­śla­łam prag­ma­tycz­nie: taki kolos działa dwa­dzie­ścia cztery godziny na dobę, co pozwoli mi ide­al­nie pogo­dzić nocne lub wie­czorne zmiany z dzien­nym try­bem wykła­dów i ćwi­czeń na uni­wer­sy­te­cie. Zamiast pisać listy, po pro­stu prze­szłam te trzy prze­cznice, weszłam do lobby i zanio­słam doku­menty bez­po­śred­nio do działu kadr. Tra­fi­łam ide­al­nie w moment – hotel pil­nie poszu­ki­wał pra­cow­ni­ków. Dzięki zna­jo­mo­ści języka angiel­skiego zosta­łam przy­jęta na sta­no­wi­sko w dziale Guest Rela­tions.

Mój gra­fik stał się dość napięty, żeby nie powie­dzieć – mor­der­czy. Pra­co­wa­łam w sys­te­mie zmia­no­wym, głów­nie od środy do nie­dzieli, zabez­pie­cza­jąc wszyst­kie moż­liwe święta pań­stwowe i kościelne. Nowy Rok, Wigi­lia, Syl­we­ster – pod­czas gdy moi rówie­śnicy bawili się na impre­zach lub spę­dzali czas z rodzi­nami, ja zakła­da­łam hote­lowy uni­form i mel­do­wa­łam się na sta­no­wi­sku. Jak łatwo się domy­ślić, z taką dys­po­zy­cyj­no­ścią i bra­kiem życia pry­wat­nego byłam dla ame­ry­kań­skiego mana­ge­mentu pra­cow­ni­kiem nie­zwy­kle pożą­da­nym, wręcz nie­za­stą­pio­nym.

To nie była pro­sta, mecha­niczna praca kel­nerki czy bar­manki. To była szkoła ame­ry­kań­skich stan­dar­dów obsługi klienta, a cza­sem i dyplo­ma­cji. Odpo­wia­da­łam za kom­plek­sową opiekę nad gośćmi z całego świata: rezer­wa­cje luk­su­so­wych apar­ta­men­tów, bile­tów lot­ni­czych, orga­ni­za­cję eks­klu­zyw­nych przy­jęć czy reali­za­cję naj­bar­dziej eks­cen­trycz­nych zachcia­nek ludzi biz­nesu czy estrady. To były sza­lone, barwne czasy, w któ­rych uczy­łam się czy­tać ludzi i pozna­wać struk­turę pracy w zespole. Moim bez­po­śred­nim prze­ło­żo­nym był rodo­wity Ame­ry­ka­nin, z któ­rym musia­łam przejść twardą, osta­teczną roz­mowę kwa­li­fi­ka­cyjną. To, że prze­szłam wery­fi­ka­cję u ludzi tej klasy, bez pomocy jakich­kol­wiek zna­jo­mo­ści, na czy­stym spon­ta­nie i wie­rze we wła­sne umie­jęt­no­ści, dało mi potężny zastrzyk zawo­do­wej pew­no­ści sie­bie. W Mar­riot­cie spę­dzi­łam kil­ka­na­ście mie­sięcy, aż wresz­cie, będąc na trze­cim roku stu­diów praw­ni­czych, doszłam do wnio­sku:

– Kaśka, trzeba chyba doro­snąć. Czas naj­wyż­szy poszu­kać cze­goś, co będzie real­nie kore­spon­do­wało z twoim przy­szłym zawo­dem i wykształ­ce­niem.

Dublińska szkoła życia

I znowu, zamiast bez­sen­sow­nie wer­to­wać prasę, posta­wi­łam na metodę bez­po­śred­niego ude­rze­nia. Pol­ska na początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych nie nale­żała jesz­cze do struk­tur Unii Euro­pej­skiej, ale w War­sza­wie pręż­nie dzia­łała już spe­cjalna dele­ga­tura i Amba­sada UE. Insty­tu­cja ta zatrud­niała mło­dych, dyna­micz­nych pra­cow­ni­ków ukie­run­ko­wa­nych na bez­po­śred­nie wspie­ra­nie pol­skiej admi­ni­stra­cji rzą­do­wej w trud­nym pro­ce­sie trans­for­ma­cji ustro­jo­wej. Zosta­łam zre­kru­to­wana do eli­tar­nego, mię­dzy­na­ro­do­wego pro­gramu pomo­co­wego o nazwie OMEGA.

Nagle, jako stu­dentka trze­ciego roku prawa, z recep­cyj­nego kon­tu­aru tra­fi­łam wprost do wiel­kiego świata geo­po­li­tyki. Pra­co­wa­łam w gma­chu Urzędu Rady Mini­strów (URM), zlo­ka­li­zo­wa­nym tuż obok gabi­netu samego Pre­miera RP. To było doświad­cze­nie abso­lut­nie kosmiczne, osza­ła­mia­jące i bez­pre­ce­den­sowe. W wieku dwu­dzie­stu jeden lat pozna­łam oso­bi­ście wszyst­kich naj­waż­niej­szych poli­ty­ków, mini­strów i stra­te­gów kreu­ją­cych nową Pol­skę. Co cie­kawe, mój uni­wer­sy­tecki dzie­kan peł­nił wów­czas funk­cję mini­stra odpo­wie­dzial­nego za klu­czową reformę admini­stracji publicz­nej.

Wie­lo­krot­nie mia­łam spo­sob­ność sie­dzieć przy tym gigan­tycz­nym, dębo­wym stole w URM-ie, ramię w ramię z posta­ciami z pierw­szych stron gazet. Moim ofi­cjal­nym zada­niem było spo­rzą­dza­nie dro­bia­zgo­wych nota­tek, pro­to­ko­ło­wa­nie burz­li­wych obrad i koor­dy­no­wa­nie prze­pływu doku­men­tów pomię­dzy stroną pol­ską a unijną. Jed­nak moją praw­dziwą nagrodą była moż­li­wość słu­cha­nia. Chło­nę­łam mecha­ni­zmy wła­dzy, uczy­łam się sztuki twar­dych nego­cja­cji, obser­wo­wa­łam, jak wiel­kie ego ściera się z prag­ma­ty­zmem. To był nie­sa­mo­wity, głę­boki i poucza­jący czas.

W ramach tego pro­gramu zosta­łam rów­nież wysłana na spe­cja­li­styczne stu­dia do Szkoły Admi­ni­stra­cji Publicz­nej w Dubli­nie. Przez nie­mal rok, z prze­rwami na pracę w War­sza­wie, lata­łam do Irlan­dii, gdzie stu­dio­wa­łam nowo­cze­sne sys­temy zarzą­dza­nia zaso­bami ludz­kimi. To wła­śnie tam, w Dubli­nie, zain­te­re­so­wa­łam się obsza­rem HR. Zro­zu­mia­łam, że nowo­cze­sny biz­nes nie może ist­nieć bez pro­fe­sjo­nal­nego, stra­te­gicz­nego zarzą­dza­nia ludźmi. Pro­gram OMEGA miał jed­nak z góry okre­ślone ramy cza­sowe oraz skoń­czony budżet. Kiedy środki unijne zostały osta­tecz­nie wydane, misja dobie­gła końca. Pamię­tam, że moja ostat­nia pen­sja, wypła­cana jesz­cze w walu­cie ECU (poprzed­niczce euro), wyno­siła astro­no­miczną jak na tamte realia kwotę około 700 ECU. Dla stu­dentki w Pol­sce lat dzie­więć­dzie­sią­tych była to pora­ża­jąca ilość gotówki, która pozwa­lała na samo­dzielne życie w War­sza­wie. Pro­gram się zamknął, a ja – bogat­sza o mię­dzy­na­ro­dowe doświad­cze­nie – musia­łam natych­miast szu­kać kolej­nej pracy.

Narodziny „kadrowej”

Odpo­wie­dzia­łam na jedno z pre­sti­żo­wych ogło­szeń pra­so­wych i tak roz­po­częła się moja wie­lo­let­nia przy­goda z ame­ry­kań­skim mega­kon­cer­nem John­son & John­son. Tra­fi­łam bez­po­śred­nio do nowo two­rzo­nego działu HR. Cały czas byłam czynną stu­dentką prawa. Dosko­nale pamię­tam miny moich zna­jo­mych z roku, któ­rzy z auten­tyczną, pod­szytą lekką wyż­szo­ścią tro­ską mówili mi, że na uni­wer­sy­te­cie bywam sta­now­czo za rzadko. Stu­dia praw­ni­cze wyma­gały prze­cież bez­względ­nej obec­no­ści na ćwi­cze­niach i zda­wa­nia mor­der­czych egza­mi­nów, a ja całe dnie spę­dza­łam w kor­po­ra­cyj­nych biu­rach. Patrzyli na mnie jak na wariatkę, która mar­nuje poten­cjał naukowy dla pracy w bli­żej nie­okre­ślo­nym Human Reso­ur­ces. Myśleli zapewne, że moja stu­dencka przy­goda zakoń­czy się spek­ta­ku­lar­nym skre­śle­niem z listy stu­den­tów. Trzeba jed­nak uczci­wie przy­znać, że w latach dzie­więć­dzie­sią­tych rynek pracy był jesz­cze cał­ko­wi­cie nie­na­sy­cony. Jeśli ktoś był bystry, świet­nie zor­ga­ni­zo­wany, potra­fił logicz­nie myśleć i płyn­nie mówił po angiel­sku, mógł prze­bie­rać w ofer­tach. Dla John­son & John­son moją naj­lep­szą, bez­dy­sku­syjną reko­men­da­cją oka­zał się fakt, że mia­łam już w swoim CV wpi­saną inną ame­ry­kań­ską markę o żela­znych stan­dar­dach – hotel Mar­riott. To otwo­rzyło mi drzwi natych­miast. Gdy ogło­si­łam światu, że zamie­rzam na poważ­nie zwią­zać swoją przy­szłość z HR-em, moje uni­wer­sy­tec­kie oto­cze­nie dosłow­nie wybu­chło śmie­chem i nie­do­wie­rza­niem.

– Kaśka, ty chyba doszczęt­nie zwa­rio­wa­łaś! – sły­sza­łam na uni­wer­sy­tec­kich kory­ta­rzach. – Koń­czysz pre­sti­żowe prawo, żeby zostać nudną kadrową w kor­po­ra­cji? Będziesz prze­rzu­cać teczki oso­bowe i liczyć dni urlo­powe? Co to za pomysł na życie?

Ja jed­nak widzia­łam w tym coś znacz­nie głęb­szego. W John­son & John­son po raz pierw­szy zetknę­łam się z ame­ry­kań­ską, nowo­cze­sną filo­zo­fią zarzą­dza­nia ludźmi. To była abso­lutna nowość na pol­skim rynku, gdzie dotych­czas kró­lo­wał post­ko­mu­ni­styczny, sier­miężny model Działu Kadr i Płac. Ame­ry­ka­nie poka­zali mi coś fascy­nu­ją­cego: holi­styczne, głę­boko prze­my­ślane i oparte na ele­men­tach zaawan­so­wa­nej psy­cho­lo­gii podej­ście do pra­cow­nika. Cały cykl – od pro­fe­sjo­nal­nej rekru­ta­cji, przez pro­ces onbo­ar­dingu, trans­pa­rentny sys­tem ocen pra­cow­ni­czych, budo­wa­nie ście­żek kariery, aż po sys­temy pre­miowe – był pre­cy­zyj­nie zapro­jek­to­waną machiną. W tam­tych cza­sach nikt w pol­skich fir­mach nie roz­ma­wiał z pra­cow­ni­kiem o jego satys­fak­cji, nikt nie robił trans­pa­rentnych rekru­ta­cji wewnętrz­nych. To była biz­ne­sowa rewo­lu­cja, a ja chło­nę­łam tę wie­dzę z zapar­tym tchem. Spę­dzi­łam tam nie­sa­mo­wite cztery lata. W mię­dzy­cza­sie jed­nak, jak to w moim życiu bywa, los posta­no­wił rzu­cić mi kolejne gigan­tyczne wyzwa­nie. Gdy zbli­żał się koniec stu­diów, moje dwie naj­bliż­sze przy­ja­ciółki z roku ogło­siły, że zaczy­nają mor­der­czą naukę, bo zdają na apli­ka­cję sądową. Ja, wykoń­czona pracą na pełen etat w kor­po­ra­cji, mach­nę­łam ręką i powie­dzia­łam:

– Dziew­czyny, daj­cie mi święty spo­kój. Ja ledwo żyję. Nie mam czasu ani siły na wku­wa­nie tysięcy stron kodek­sów. Nie zamie­rzam zda­wać na żadną apli­ka­cję.

Przy­ja­ciółki oka­zały się jed­nak genial­nie uparte. Jedna z nich, bez mojej wie­dzy i zgody, skom­ple­to­wała moje doku­menty i zło­żyła je w sekre­ta­ria­cie komi­sji egza­mi­na­cyj­nej. Druga z kolei, w dniu egza­minu, przy­je­chała pod moje biuro samo­cho­dem, prak­tycz­nie siłą zapa­ko­wała mnie do środka i zawio­zła na salę egza­mi­na­cyjną. Efekt był zaska­ku­jący, prze­wrotny i też iro­niczny, patrząc na to z punktu widze­nia orga­ni­za­to­rek całego przed­się­wzię­cia. Napi­sa­łam egza­min prak­tycz­nie z mar­szu, bez zary­wa­nia nocy, dosta­łam się na eli­tarną apli­ka­cję sądową bez naj­mniej­szego pro­blemu, w dodatku pla­su­jąc się w czo­łówce wyni­ków. Moje zdolne kole­żanki po mie­sią­cach przy­go­to­wań nie­stety odpa­dły i musiały szu­kać szczę­ścia na innych apli­ka­cjach. Do dzi­siaj jest dla mnie zagadką, jak to się stało. Gdy zoba­czy­łam swoje nazwi­sko na liście przy­ję­tych, pomy­śla­łam: „Skoro los dał mi taką szansę, nie mogę tego zmar­no­wać. Muszę to skoń­czyć”. Apli­ka­cja sądowa wyma­gała jed­nak bez­względ­nej, fizycz­nej obec­no­ści w sądzie przez dwa pełne dni w tygo­dniu. Sta­nę­łam przed logi­stycz­nym kosz­ma­rem: musia­łam utrzy­mać wyma­ga­jący, odpo­wie­dzialny etat w John­son & John­son, reali­zo­wać cele biz­ne­sowe, a jed­no­cze­śnie przez dwa dni w tygo­dniu zakła­dać ele­gancki strój i ter­mi­no­wać na sali sądo­wej u boku sędziów. Do dziś mam gigan­tyczny sza­cu­nek dla mana­ge­mentu J&J, że wyka­zali się tak nie­sa­mo­witą ela­stycz­no­ścią i wyra­zili na to zgodę. Moje życie zamie­niło się w rol­ler­co­aster – odra­bia­łam kor­po­ra­cyjne godziny nocami i w week­endy, pisząc raporty przy biurku, gdy mia­sto dawno już spało.

Po skoń­cze­niu apli­ka­cji usia­dłam w ławie sądo­wej i dozna­łam nagłego olśnie­nia: to abso­lut­nie nie jest zaję­cie dla mnie. Rygo­ry­styczny, skost­niały i hie­rar­chiczny świat sądow­nic­twa potwor­nie mnie uwie­rał. Byłam już zbyt mocno prze­siąk­nięta dyna­miczną, ela­styczną i nowo­cze­sną kul­turą zachod­niego biz­nesu. Tylko uśmiech­nę­łam się pod nosem, spa­ko­wa­łam swoje rze­czy i pomy­śla­łam: „Rany boskie, mam nadzieję, że nie będę tego żało­wać”.

Korporacyjny moloch w rękach dwudziestosiedmiolatki

Wie­dzia­łam dosko­nale, że jeśli chcę robić w życiu rze­czy naprawdę wiel­kie i prze­ło­mowe, muszę w końcu opu­ścić bez­pieczne, upo­rząd­ko­wane struk­tury i poszu­kać orga­ni­za­cji o znacz­nie więk­szej skali raże­nia. Moim kolej­nym por­tem stał się szwaj­car­ski gigant Nestlé – naj­więk­szy kon­cern spo­żyw­czy na świe­cie. Kon­cern-moloch, zatrud­nia­jący glo­bal­nie setki tysięcy ludzi, posia­da­jący setki fabryk i pro­du­ku­jący abso­lut­nie wszystko: od karmy dla zwie­rząt, przez suple­menty diety, słynne sło­iczki dla dzieci Ger­ber, aż po spe­cja­li­styczne jedze­nie kli­niczne dla szpi­tali. Nestlé weszło na rynek pol­ski jako jeden z ostat­nich wiel­kich, glo­bal­nych gra­czy, ale zro­biło to z roz­ma­chem. Kupili od razu trzy gigan­tyczne, pań­stwowe zakłady pro­duk­cyjne: kul­tową fabrykę kawy i odży­wek w Winia­rach, zakłady Goplany oraz mle­czar­nię w Słup­sku. Gdy prze­kro­czy­łam próg tej firmy, otrzy­ma­łam nomi­na­cję na Dyrek­tora ds. HR na całą Pol­skę.

Miałam wtedy zaledwie dwadzieścia siedem lat

Nagle pod moimi skrzy­dłami zna­la­zła się orga­ni­za­cja licząca ponad cztery tysiące pra­cow­ni­ków, roz­pro­szona po pię­ciu potęż­nych, skom­pli­ko­wa­nych tech­no­lo­gicz­nie zakła­dach pro­duk­cyj­nych. Moje dotych­cza­sowe, kor­po­ra­cyjne doświad­cze­nie z J&J, choć solidne, oka­zało się ułam­kiem tego, z czym musia­łam się teraz zmie­rzyć. W Nestlé zabawa w „nowo­cze­sny HR” skoń­czyła się w ułamku sekundy. Tu zaczęła się praw­dziwa walka na pierw­szej linii frontu. Zde­rzy­łam się z potęż­nymi, zako­rze­nio­nymi w poprzed­niej epoce związ­kami zawo­do­wymi, które patrzyły na młodą dziew­czynę z War­szawy z jawną wro­go­ścią i nie­zro­zu­mie­niem. Dosko­nale pamię­tam swój pierw­szy tydzień pracy. Do mojego nowego gabi­netu wszedł star­szy, doświad­czony czło­nek zarządu. Rzu­cił na moje biurko grubą, skom­pli­ko­waną pre­zen­ta­cję stra­te­giczną, naszpi­ko­waną tabe­lami finan­so­wymi i wykre­sami efek­tyw­no­ści pro­duk­cji, po czym powie­dział pro­tek­cjo­nal­nym tonem:

– Tutaj są moje drobne uwagi i wytyczne. Pro­sił­bym, żeby pani to prze­ana­li­zo­wała i przy­go­to­wała na jutrzej­sze posie­dze­nie zarządu swoją pierw­szą, autor­ską pre­zen­ta­cję stra­te­giczną. W końcu jest pani teraz sze­fową HR.

Gdy zamknął drzwi, poczu­łam, jak oblewa mnie zimny pot. Prawda była taka, że ni­gdy w życiu nie napi­sa­łam i nie przy­go­to­wa­łam samo­dziel­nie tak potęż­nej, stra­te­gicz­nej pre­zen­ta­cji biz­ne­so­wej dla zarządu mię­dzy­na­ro­do­wego molo­cha! Byłam w tej kon­kret­nej mate­rii abso­lut­nie zie­lona. Moja wie­dza teo­re­tyczna miała się nijak do bru­tal­nej prak­tyki pro­duk­cyj­nej. Wró­ci­łam wie­czo­rem do swo­jego war­szaw­skiego miesz­ka­nia, rzu­ci­łam papiery na stół i zwo­ła­łam domowy „sztab kry­zy­sowy”. Moje przy­ja­ciółki i zna­jomi sie­dzieli ze mną do czwar­tej rano, poma­ga­jąc mi for­ma­to­wać slajdy, tłu­ma­czyć niszowe wskaź­niki i ukła­dać logiczny, biz­ne­sowy prze­kaz.

– Ogar­nijmy to razem, bła­gam, bo jutro mnie tam publicz­nie ukrzy­żują! – krzy­cza­łam w despe­ra­cji.

Ta mor­der­cza pre­miera kosz­to­wała mnie kilka kilo­gra­mów wagi i gigan­tyczny uby­tek zdro­wia psy­chicz­nego, ale dałam radę. Prze­trwa­łam. Co wię­cej, prze­pro­wa­dzi­łam tę pre­zen­ta­cję z twardą, popartą praw­ni­czym wykształ­ce­niem pew­no­ścią sie­bie, aż szwaj­car­scy wła­ści­ciele zanie­mó­wili z wra­że­nia. Po zale­d­wie sze­ściu mie­sią­cach od tego wyda­rze­nia, jako dwu­dzie­sto­ośmio­latka, zosta­łam ofi­cjal­nie powo­łana w skład ści­słego Zarządu Nestlé Pol­ska. Od tam­tego momentu poczu­łam, że jestem czę­ścią tej orga­ni­za­cji.

W Nestlé sta­ra­łam się wpro­wa­dzić „pro­ludzki” model zarzą­dza­nia. Moja filo­zo­fia była pro­sta: okej, wyma­gamy od ludzi mor­der­czej pracy, zosta­wa­nia po godzi­nach i osią­ga­nia kosmicz­nych wyni­ków, ale w zamian musimy dać im mak­sy­malne, bez­pre­ce­den­sowe wspar­cie, sza­cu­nek i naj­lep­sze moż­liwe bene­fity. Związ­kowcy, choć począt­kowo byli part­ne­rami nieco trud­nymi, agre­syw­nymi i nie­uf­nymi, z cza­sem zaczęli dostrze­gać we mnie part­nera, a nie wroga. Ni­gdy nie zapo­mnę dnia mojego poże­gna­nia z Nestlé, gdy mia­łam trzy­dzie­ści jeden lat. Przed­sta­wi­ciele nie­za­leż­nych związ­ków zawo­do­wych zje­chali się z całej Pol­ski do War­szawy, weszli do biura i wrę­czyli mi gigan­tyczne, naj­pięk­niej­sze bukiety kwia­tów, jakie kie­dy­kol­wiek dosta­łam. Jeden z nich, twardy facet z fabryki w Winia­rach, powie­dział wtedy z auten­tycz­nym żalem:

– Szkoda, wielka szkoda, że pani odcho­dzi, pani Kasiu. Bo z panią, choć była pani twarda jak głaz, to przy­naj­mniej zawsze można się było po ludzku, uczci­wie doga­dać.

To był dla mnie naj­więk­szy, naj­bar­dziej wzru­sza­jący dowód uzna­nia. Udo­wod­ni­łam, że nawet w potęż­nym, kor­po­ra­cyj­nym molo­chu można i trzeba zacho­wać ludzką twarz i abso­lutną trans­pa­rent­ność komu­ni­ka­cji.

Za moich cza­sów w Nestlé wpro­wa­dzi­li­śmy bogaty, szwaj­car­ski sys­tem szko­leń. Spę­dzi­łam wiele tygo­dni w prze­pięk­nym, glo­bal­nym cen­trum szko­le­nio­wym Nestlé zlo­ka­li­zo­wa­nym nad samym jezio­rem w Szwaj­ca­rii, stu­diu­jąc zaawan­so­wane moduły mene­dżer­skie we współ­pracy z eli­tarną uczel­nią INSEAD. Orga­ni­zo­wa­łam wyjazdy inte­gra­cyjne i przy­ję­cia świą­teczne, o któ­rych pra­cow­nicy roz­ma­wiali przez kolejny rok. Gdy załoga mówiła: „Marzy nam się, żeby na wigi­lii fir­mo­wej zaśpie­wała Maryla Rodo­wicz”, odpo­wia­da­łam krótko: „Chce­cie Marylę? Będzie­cie mieli Marylę”. Two­rzy­łam spo­łecz­ność, a nie tylko suchą struk­turę eta­tów.

Sto milionów oszczędności

Gdy skoń­czy­łam trzy­dzie­ści jeden lat, w moim tele­fo­nie ode­zwał się głos jed­nego z naj­bar­dziej reno­mo­wa­nych headhun­te­rów w kraju.

– Pani Kata­rzyno, mam dla pani ofertę życia. Wielki pro­jekt w sek­to­rze ban­ko­wym – usły­sza­łam.

Moja pierw­sza reak­cja była odmowna. W Nestlé mia­łam sta­tus gwiazdy, dobre zarobki i abso­lutny kom­fort pracy.

– Ni­gdzie się nie ruszam, jest mi tu ide­al­nie – ucię­łam roz­mowę.

Headhun­ter nie odpusz­czał:

– A gdyby to był zupeł­nie inny, fascy­nu­jący sek­tor, który wła­śnie prze­cho­dzi histo­ryczną rewo­lu­cję?

To mnie zain­try­go­wało. Na prze­ło­mie wie­ków pol­ski sek­tor ban­kowy przy­po­mi­nał pole bitwy. Dawny, potężny, pań­stwowy Naro­dowy Bank Pol­ski został podzie­lony na sze­reg mniej­szych pod­mio­tów regio­nal­nych (Bank Pomor­ski, Zachodni, BPH itd.), które suk­ce­syw­nie pry­wa­ty­zo­wano i łączono z kapi­ta­łem zagra­nicz­nym. Tra­fi­łam w sam śro­dek gigan­tycz­nego, mię­dzy­na­ro­do­wego pro­cesu: fuzji Banku PBK (kon­tro­lo­wa­nego przez Niem­ców z Hypo­Ve­re­ins­bank) oraz Banku BPH (nale­żą­cego do Austria­ków z Bank Austria). Co cie­kawe, w trak­cie tego pro­cesu Niemcy kupili Austria­ków na pozio­mie glo­bal­nym, co wywo­łało totalny chaos decy­zyjny i walkę o strefy wpły­wów w Euro­pie Wschod­niej.

Pro­ces mojej rekru­ta­cji trwał ponad sześć mie­sięcy. Prze­szłam przez szes­na­ście eta­pów roz­mów kwa­li­fi­ka­cyj­nych. Lata­łam na zmianę do Mona­chium i Wied­nia, a har­mo­no­gram był tak napięty, że lądo­wa­łam we Frank­fur­cie pierw­szym poran­nym samo­lo­tem o siód­mej, prze­cho­dzi­łam wie­lo­go­dzinny magiel przed zagra­nicz­nym komi­te­tem, po czym wra­ca­łam do War­szawy, by o dzie­sią­tej rano sie­dzieć przy swoim biurku w Nestlé. To było wycień­cza­jące fizycz­nie i psy­chicz­nie. Pod­czas rekru­ta­cji upar­łam się na jeden waru­nek: wcho­dzę wyłącz­nie do ści­słego zarządu banku jako czło­nek zarządu ds. HR. Austriacy i Niemcy krę­cili nosami, ale byłam tak nie­ugięta, że w końcu ska­pi­tu­lo­wali. O kwe­stie finan­sowe nawet nie pyta­łam – byłam tak pochło­nięta skalą wyzwa­nia, że zapo­mnia­łam wyne­go­cjo­wać stawkę. Gdy przy­słano mi kon­trakt, oka­zało się, że z mar­szu dali mi dwu­krot­ność moich i tak nie­złych zarob­ków z Nestlé, dorzu­ca­jąc luk­su­sowy pakiet bene­fi­tów i opcji na akcje.

Mój dawny szef i men­tor z cza­sów J&J zadzwo­nił do mnie tuż przed moim pierw­szym dniem w banku:

– Kasia, powiedz mi szcze­rze, czy ty pozna­łaś już oso­bi­ście swo­jego pol­skiego pre­zesa, z któ­rym będziesz pra­co­wać w zarzą­dzie?

– Nie, jesz­cze nie mia­łam oka­zji – odpo­wie­dzia­łam.

– O rany… To bar­dzo nie­do­brze. Zadzwoń do niego natych­miast i umów się na lunch przed ofi­cjal­nym wej­ściem do firmy – skwi­to­wał z nie­po­ko­jem.

To były święte słowa. Spo­tka­li­śmy się na lun­chu w eks­klu­zyw­nej war­szaw­skiej restau­ra­cji. Pre­zes, stary wyja­dacz pol­skiego sek­tora finan­so­wego, usiadł naprze­ciwko mnie, zmie­rzył mnie lodo­wa­tym, kry­tycz­nym wzro­kiem i bez żad­nych wstę­pów rzu­cił:

– Czy ty w ogóle masz świa­do­mość, dziew­czyno, że ten pociąg ban­kowy jest już mak­sy­mal­nie roz­pę­dzony i jedzie z kosmiczną pręd­ko­ścią? Pod­pi­sa­łaś już umowę z wła­ści­cie­lami?

– Tak, pod­pi­sa­łam – odpo­wie­dzia­łam spo­koj­nie.

– No to powiem ci jedno: albo zdo­łasz wsko­czyć do tego pociągu w biegu, albo z hukiem wpad­niesz pod tory. Witamy w banku.

To było jego ofi­cjalne powi­ta­nie. Nasza rela­cja od początku była pod­ręcz­ni­ko­wym przy­kła­dem szorst­kiej, męskiej miło­ści biz­ne­so­wej. Wyzwa­nie, jakie przede mną posta­wiono, było z tych powo­du­ją­cych dreszcz emo­cji i jed­no­cze­śnie lęk przed nie­po­wo­dze­niem. Mia­łam pod sobą kil­ku­ty­sięczną struk­turę HR, a moim głów­nym celem biz­ne­so­wym, zapi­sa­nym w kontr­ak­cie, było dostar­cze­nie tak zwa­nych syner­gii pofu­zyj­nych na pozio­mie mini­mum 100 milio­nów euro oszczęd­no­ści rocz­nie. Gdy mię­dzy­na­ro­dowi kon­sul­tanci przy­nie­śli mi do pod­pisu pierw­sze plany budże­towe, spoj­rza­łam na te miliar­dowe tabelki i powie­dzia­łam wprost do zagra­nicz­nego audy­tora:

– Słu­chaj, widzę te cyfry, ale nie mam zie­lo­nego poję­cia, co real­nie kryje się w tych poszcze­gól­nych pozy­cjach.

On spoj­rzał na mnie i odpo­wie­dział chłodno:

– To twoje zada­nie, żeby to spraw­dzić, pod­pi­sać wła­snym nazwi­skiem i dowieźć. Masz na to dwa lata.

Fuzja ozna­czała pie­kło ope­ra­cyjne. Łączy­li­śmy dwie potężne cen­trale: kra­kow­ską i war­szaw­ską. Anta­go­ni­zmy regio­nalne były gigan­tyczne. W nowo powsta­łej struk­tu­rze mie­li­śmy nagle dwóch dyrek­to­rów mar­ke­tingu, dwóch dyrek­to­rów IT, dwóch dyrek­to­rów ds. ryzyka – a zostać mógł tylko jeden. Musia­łam zapro­jek­to­wać i prze­pro­wa­dzić pro­ces oceny kom­pe­ten­cji, który pozwo­lił bez­kr­wawo wyło­nić nową kadrę zarzą­dza­jącą, a odrzu­co­nych zwol­nić, wypła­ca­jąc im potężne odprawy. Te odprawy musia­łam oso­bi­ście, po nocach, nego­cjo­wać z kil­ku­na­stoma agre­syw­nymi związ­kami zawo­do­wymi. W ciągu zale­d­wie dwóch lat zre­ali­zo­wa­łam cel: dostar­czy­łam wła­ści­cie­lom obie­cane 100 milio­nów euro syner­gii. Ceną było jed­nak zwol­nie­nie aż 7 tysięcy pra­cow­ni­ków. Rów­no­le­gle, z uwagi na cał­ko­witą cyfry­za­cję pro­cesów, trzeba było zre­kru­to­wać i zatrud­nić 3 tysiące nowych ludzi o kom­plet­nie innych, cyfro­wych kwa­li­fi­ka­cjach. To był kolejny rol­ler­co­aster. Pod­czas gdy pra­co­wa­łam po dwa­dzie­ścia godzin dzien­nie, wewnątrz struk­tur banku trwała per­ma­nentna wojna pod­jaz­dowa. Moi kole­dzy z zarządu nie­ustan­nie kwe­stio­no­wali moją pozy­cję. Przy­szłam z nowo­cze­snego świata kor­po­ra­cji, by ciężko pra­co­wać i budo­wać biz­nes – oni z kolei upra­wiali per­ma­nentną poli­tykę, pil­no­wali swo­ich stoł­ków i budo­wali lokalne auto­no­mie. Ale byli tacy, któ­rzy przy­jeż­dża­jąc do Pol­ski, mieli misję uczyć i poma­gać.

Naj­gor­szy moment nastą­pił, gdy na pozio­mie glo­bal­nym do gry wszedł wło­ski gigant Uni­Cre­dit, który był już wła­ści­cie­lem kon­ku­ren­cyj­nego Banku Pekao SA i prze­jął nie­miecki bank, do któ­rego nale­żało nasze BPH. Gdyby Pekao w cało­ści wchło­nęło BPH, powstałby gigant więk­szy niż pań­stwowe PKO BP.

Stało się ina­czej, Bank BPH został podzie­lony. Podział ten ozna­czał koniecz­ność pre­cy­zyj­nego roz­dzie­le­nia setek tysięcy klien­tów, oddzia­łów i sys­te­mów, ale przede wszyst­kim – żywych ludzi. Musie­li­śmy pod­jąć decy­zję, który pra­cow­nik idzie do „małego”, a który do „dużego” banku. W cen­trali wybu­chła panika. Pamię­tam posie­dze­nie zarządu, na któ­rym sie­dzia­łam jako jedyna kobieta, oto­czona kil­ku­na­stoma krzy­czą­cymi na sie­bie face­tami. Wszy­scy prze­krzy­ki­wali się przez mikro­fony (posie­dze­nia były ofi­cjal­nie nagry­wane i pro­to­ko­ło­wane przez sztab ludzi przy­po­mi­na­jący posie­dze­nia Rady Mini­strów). Każdy miał swój genialny plan podziału. W pew­nym momen­cie nie wytrzy­ma­łam. Wsta­łam i powie­dzia­łam do nich:

– Pano­wie, albo zro­bi­cie ten podział po swo­jemu i utknie­cie w tym cha­osie na kolejne dwa lata, albo zro­bi­cie to dokład­nie po mojemu i skoń­czymy pro­ces w trzy mie­siące.

Mój plan zakła­dał twardy, admi­ni­stra­cyjny podział bez dawa­nia ludziom złud­nego wyboru, który gene­ro­wałby tylko pro­ce­sowe pie­kło.

– Kaśka, to było naj­mą­drzej­sze i naj­bar­dziej genialne posu­nię­cie, jakie można było wtedy wyko­nać – przy­znali mi po latach ci sami faceci, któ­rzy począt­kowo chcieli mnie zjeść.

Moja silna, bez­kom­pro­mi­sowa pozy­cja w zarzą­dzie budziła jed­nak gigan­tyczną fru­stra­cję pol­skiego esta­bli­sh­mentu ban­ko­wego. Poja­wił się patriar­chalny mit: „Jak ta młoda laska, która nie ma poję­cia o kla­sycz­nej ban­ko­wo­ści deta­licz­nej i ryzyku kre­dy­to­wym, może decy­do­wać o losach tysięcy ban­kie­rów?”. Nie rozu­mieli, że ja wraz z moim zespo­łem zarzą­dza­łam struk­turą HR jak samo­dziel­nym, potęż­nym biz­ne­sem. Obran­do­wa­łam wszyst­kie nasze pro­gramy szko­le­niowe, stwo­rzy­łam eli­tarną Aka­de­mię Ambit­nych (którą zło­śli­wie w kulu­arach nazy­wano AA), wpro­wa­dzi­łam jako pierw­sza w Pol­sce gigan­tyczny, zauto­ma­ty­zo­wany sys­tem SAP HR, likwi­du­jąc tra­dy­cyjne, papie­rowe kadry. Wpro­wa­dzi­łam rewo­lu­cyjną zasadę, że zwy­kły pra­cow­nik z pla­cówki w Cie­cha­no­wie mógł dwa razy w roku sam, za pomocą wewnętrz­nego intra­netu, zapi­sać się na dowolne, dro­gie szko­le­nie kom­pe­ten­cyjne, cał­ko­wi­cie omi­ja­jąc widzi­mi­się swo­jego lokal­nego dyrek­tora. Wybu­chła wtedy potężna awan­tura – regio­nalni sze­fo­wie krzy­czeli, że odbie­ram im pod­sta­wowe narzę­dzia wła­dzy i tre­sury pra­cow­ników. Ja jed­nak wie­dzia­łam, że buduję nowo­cze­sną orga­ni­za­cję.

Związ­kowcy nie dawali za wygraną. Gdy w ramach restruk­tu­ry­za­cji zde­cy­do­wa­łam o wypo­wie­dze­niu sta­rego, post­ko­mu­ni­stycz­nego układu zbio­ro­wego (który gwa­ran­to­wał absur­dalne pod­wyżki auto­ma­tyczne na pozio­mie infla­cja plus 2% nie­za­leż­nie od wyni­ków), związki zawo­dowe roz­po­częły regu­larną wojnę totalną. Zaczęli masowo, seryj­nie skła­dać na mnie donosy na poli­cję, zarzu­ca­jąc mi rze­kome łama­nie praw pra­cow­ni­czych i związ­ko­wych. Cho­dzi­łam na prze­słu­cha­nia na komendę poli­cji tak regu­lar­nie, że dyżurni znali mnie już oso­bi­ście z imie­nia i nazwi­ska. To była mor­der­cza gra psy­cho­lo­giczna.

Gdy fuzja z Pekao SA dobie­gła końca, ówcze­sny pre­zes posta­no­wił osta­tecz­nie pozbyć się mnie z nowej struk­tury.

Od szklanych wieżowców do świata mody – na własnych zasadach

Upa­dek z tak wyso­kiego konia, jakim jest sta­no­wi­sko w ści­słym top mana­ge­men­cie glo­bal­nej grupy finan­so­wej, zatrud­nia­ją­cej 260 tysięcy ludzi na całym świe­cie (gdzie nale­ża­łam do eli­tar­nego grona stu naj­waż­niej­szych mene­dże­rów całej grupy), był doświad­cze­niem gra­nicz­nym. Przez dłu­gie mie­siące uczy­łam się na nowo oddy­chać bez tele­fonu komór­ko­wego, który wcze­śniej dzwo­nił co trzy­dzie­ści sekund.

Gdy wresz­cie sta­nę­łam na nogi, los posta­no­wił rzu­cić mnie w realia cał­ko­wi­cie odmienne – otrzy­ma­łam pro­po­zy­cję obję­cia sta­no­wi­ska pre­zesa zarządu luk­su­so­wej marki modo­wej. Pomy­śla­łam: „Dla­czego nie? Znam się na zarzą­dza­niu, znam się na struk­tu­rach, a świat mody potrze­buje twar­dej, biz­ne­so­wej ręki”.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki