Władza misjonarzy. Zmierzch i świt świeckiej religii w Dolinie Krzemowej ebook

Wstęp

To książka omisjonarskim zapale zmieniania świata na lepszy, oświeckiej religii towarzyszącej liderom nowych technologii, ich świętokradztwach isprofesjonalizowanej pokucie mającej przywrócić harmonię postrzegania technologicznego raju na ziemi zAlphabetem, Metą, Apple iTikTokiem wroli głównej. Także oapostatach żałujących każdej chwili, którą poświęcili na wymyślanie uzależniających algorytmicznych rozwiązań na naszych smartfonach ikomputerach.

Przez lata powstawało wyobrażenie oDolinie Krzemowej, wyobrażenie osobliwe: oto technologie cyfrowe miały przynieść wolność, miały być demokratyczne iwspierające osobistą autonomię oraz rozwiązywać problemy społeczne (wprzeciwieństwie do polityki). Miały sprawiać, że społeczeństwa staną się bezklasowe, aprzede wszystkim wolne od konfliktów społeczno-gospodarczych. Ponadto, choć miały zyskać rewolucyjny charakter, to jednocześnie utrwalać neoliberalny kapitalizm1. Ta wewnętrzna sprzeczność – utopia rewolucyjnej demokratyzacji przez technologię– towarzyszyła utrwalaniu nierówności neoliberalnego kapitalizmu.

Wpraktyce takie fundowane na kulturowym gruncie wyobrażenie legitymizowało wpływ iwładzę. Co więcej, technologia, rynek ikonkurencja stawały się religią, aszefowie firm nowych technologii imediów – misjonarzami Nowego Technooświecenia.

Przez pierwsze lata działania Facebook iGoogle stały się środowiskiem tak zwanych świeckich religii. Kształtowały system przekonań ipraktyk dotyczących fundamentalnych pytań jednostki, grupy czy społeczności. Jako organizacje osilnych kosmologiach „emanowały boskością” oraz instrumentalnie wykorzystywały „święte” wartości, takie jak sprawiedliwość, przyjaźń. Ze spotkania ztakimsacrum ludzie mogli czerpać większą satysfakcję zzapewnianych doświadczeń, choć „świętość” była wykorzystywana instrumentalnie2.

Taka interpretacja może wywoływać konfuzję, wypada zatem dodać, że wksiążce odrzucone jest tradycyjne zakorzenienie terminu „religia”. Wzgodzie złacińskim źródłosłowem przyjęto jego znaczenie pragmatyczne ina swój sposób „świeckie”, religia jest więc lokowana wobrębie antropologii kulturowej ioznacza wcałym zaproponowanym wywodzie coś, co jest wyłączone zcodzienności iwyposażone we własny sens iwłasne znaczenie. Podobnie nieintuicyjnie jest interpretowana „kosmologia”, która wsekularnej wersji jest funkcją społeczną ioznacza wydzielony zestaw miejsc, momentów, osób czy wydarzeń, którym nadano swoiste znaczenie.

Choć trudno zatem uznać, że Google czy Facebook to „święte firmy”, to postrzegano je jako przykład autosakralizacji – pierwsze badania naukowe na ten temat podjęto już ponad dwadzieścia lat temu. Ich sakralny status miał być budowany na kilku fundamentach: przekonaniu właścicieli, zarządzających ipracowników owyjątkowości przesłania, nieziemskiej umiejętności sprostania kaprysom koniunktury oraz zgodności komunikowanych ipostrzeganych wartości.

Dla wyznawców świeckiej religii ich miejsce pracy jest ich świątynią, asama praca – powołaniem, „ojcowie założyciele” firm stają się swego rodzaju bóstwami, kluczowi wewnętrzni pracownicy – duchowieństwem, procesy – rytuałami, aniepowodzenia – grzechami. Mogą nawet istnieć święte „teksty”, takie jak historie powstania organizacji, misje, strategie, biografie ihagiografie założyciela. Wtekstach tych przeciwnicy mogą być demonizowani iekskomunikowani, awydarzenia, nawet nieistotne zracjonalnego punktu widzenia, dają początek mitom. Tak funkcjonowały nie tylko wspomniane korporacje, ale także na przykład Apple we wczesnych latach czy We (WeWork).

Gdy nadszedł czas tak zwanegotechclashu– to termin ukuty przez „The Economist” na określenie rosnącej wrogości wobec gigantów technologicznych3– można było przypuszczać, że zmieni się postępowanie misjonarzy Doliny. Wydawało się, że bardzo spóźnione uświadomienie, że platformy mediów inowych technologii mają niejednoznaczny wpływ na obywatelskie zaangażowanie idemokrację,że uzależniają iniszczą konkurencję, wymusi przełom wrozumieniu ich wpływu iwładzy.

Nic takiego jednak nie nastąpiło. Dolina jako wielkie imaginarium kreatywności, jako kuźnia postępu, wykazuje wyjątkową elastyczność wkształtowaniu wyobrażeń owłasnej roli iswoich kompetencjach, ajej potencjał opisywania rzeczywistości pozostaje niedościgłym wzorcem. Jeśli zatem metafora „zmierzchu bogów” jest prawdziwa, to winterpretacji zakładającej, że po zmierzchu inocy przychodzi świt nowego technouniwersum, którego kult nowego chatbota jest kolejną odsłoną

Ajednak, po kilkudziesięciu latach, dochodzi do ważnej korekty. Korporacje nadal kultywują swoją unikatowość, ale dezaktualizuje sięten nurt ideologiczny, który jeszcze dwie dekady temu wydawał się najbardziej obiecujący: chodzi otowarzyszącą Dolinie ijej bohaterom świecką religię.

Nie dzieje się tak za sprawą chaotycznych korekt prawnych regulacji wStanach Zjednoczonych iUnii Europejskiej. Nie zachwiała nią pandemia, przeciwnie – wwymiarze biznesowym nigdy wiara wzbawczy wpływ nowych technologii icyfrowej komunikacji nie była tak silna, nawet jeśli dostrzegano niekorzystne jej aspekty. Nie doszło też do zapaści rynkowej – wydaje się, że nadal kryzysy gospodarcze nie imają się nowotechnologicznego sektora, który jednak przeżywa, naturalne wkapitalizmie, cykliczne wahania koniunktury.

Nie doszło również do wymarzonego przez część akademików iprzedstawicieli organizacji pozarządowych wzrostu samoświadomości użytkowników zanurzonych wsmartfonach. Nic ztych rzeczy – nadal brakuje elementarnej edukacji na przykład na temat wpływu mediów społecznościowych czy tak zwanych manipulacyjnych wzorców (dark patterns).

Nie wydaje się także, by najważniejsze okazały się malownicze ispektakularne, często przedstawiane wmediach wzgodzie ich ztabloidową logiką, wynurzenia tak zwanych sygnalistów, którzy – jedyni zmilionów pracowników Big Tech – nagle doznawali iluminacji, podczas gdy ich koleżanki ikoledzy mieli – wdomyśle – pozostać bezwolnymi orędownikami technologii, iluzji „złotych klatek” bogactwa iinwigilacji, „niewolnikami” własnej ignorancji.

Co więcej, krytyka spadająca na bohaterów Doliny zdaje się ją wzmacniać, niezmienne pozostają bowiem epistemiczne granice, wramach których uzasadniana jest potęga Big Tech. Mark Zuckerberg, Jeff Bezos czy szefowie Alphabetu mogą być piętnowani, krytyka ich moralnych postaw iprzywództwa może być widoczna inawet merytoryczna, jednak granice ról Big Tech pozostają nienaruszone. Niezmienne pozostaje dyskursywne założenie, że Big Tech istnieją poza zasięgiem interwencji politycznej iekonomicznej, akrytyka prowadzona zwłaszcza wtak zwanych opiniotwórczych mediach legitymizuje ich władzę. Dolina pozostaje wciąż wyjątkowym „dobrem wspólnym” Zachodu.

Tak więc Dolina nigdy nie była tak witalna ekonomicznie inie uwodziła reklamodawców równie dużym bogactwem wiedzy oużytkownikach, choć ci wydają się coraz bardziej świadomi iskonfundowani swoją rolą pseudopodmiotów, dostarczycieli danych szkolących algorytmy.

Niezmienna jest też władza platform algorytmów doświadczana przez miliardy ludzi zanurzonych wcyfrowym świecie. To władza rozumiana jako zdolność narzucania woli, zmuszania do określonego zachowania ikontrolowania poczynań człowieka (użytkownika). Udoskonalane są także przejawy władzy algorytmów, takie jak na przykład nadawanie znaczenia informacjom iludziom, współdecydowanie, co jest wiedzą, prawdą imaterialną rzeczywistością, oraz selekcja społeczna iselektywny dobór/ignorowanie zbiorów.

Ta władza platform algorytmów jest coraz bardziej wyrafinowana, choć dostrzegane jest jej janusowe oblicze. Człowiek wrelacjach nimi jest nadal, mimo wielu dyskusji na ten temat, retorycznie upodmiotowiony, awistocie utowarowiony, występuje bowiem wkontakcie zalgorytmami wkilku rolach, ale zawsze jako dostarczyciel danych, zwykle jako konsument, bardzo rzadko jako obywatel. Wroli wpełni podmiotowej nie występuje, ponieważ nie może wejść wrelacje zalgorytmami platformy bez przejścia „procedury uprzedmiotowienia” (przekazania danych izrzeczenia się – nie wprost – roszczeń ztytułu tego przekazania)4. To wszystko się nie zmienia.

Ajednak dochodzi do kryzysu. Chodzi okryzys doświadczania świeckiej religii towarzyszącej Dolinie Krzemowej ijej bohaterom. Zperspektywy użytkownika iistotnej części podmiotów gospodarczych platformy nie uwodzą już umiejętnością godzenia biznesu zpostrzeganą czystością intencji, jak wówczas, gdy Steve Jobs snuł swoją wizje imagazyny „The Economist” i„New Yorker” zdecydowały się na jego „sakralizację”, aMark Zuckerberg iszefowie raczkującego Google snuli wizje połączenia ludzi na Ziemi iopisania oraz skatalogowania świata.

Organizacje nowomedialno-technologiczne przeżywają kryzys legitymizowania przez świecką religię ich niewinności, sprawczości ibezkarności. To nie tylko desakralizacja organizacji, ich bohaterów oraz rynku wneoliberalnej wersji à la Mills, to przede wszystkim kryzys wiary wich jednoznaczne dobre intencje iwto, że zmieniany przez nie świat będzie lepszy. Owszem, dostarczają więcej informacji irozrywki, ale zanika wiara wich transcendentne moce.

Podczas gdy trzy dekady temu mogło się wydawać, że Google postępuje niczym wysłańcy Biblioteki Aleksandryjskiej wwielkim projekcie zebrania wszystkich książek wydanych na świecie, to dziś, kiedy projekt Google Books jest bardzo zaawansowany, towarzyszy mu nie tylko zdumienie nad jego śmiałością irozmachem, ale także ambarasująca refleksja na temat formatowania informacji iwiedzy oraz nieprzypadkowego braku wyboru, czy na pewno jest on ludzkości niezbędny wtej postaci, co nie przeszkadza twierdzeniu, że nadal Google jest pierwszym kandydatem do statusu technologicznego Boga (oczym szerzej wrozdziale pierwszym).

Ta niejednoznaczność nie jest przypadkowa. Przez dekady występował hiperizomorfizm – organizacje nowych mediów itechnologii rozszerzały wartości instytucjonalne do transcendentnego ekstremum. Teraz pojawiają się procesy desakralizacji, które wcześniej były jedynie udziałem zapalonych krytyków.

Przede wszystkim dochodzi do złamania „świętego przymierza”.Otóż gdy organizacje kreują lub obierają transcendentne ideały, powstaje ideologiczna relacja między organizacją ajednostką, osobliwe przymierze, wktórym jedna ze stron jest związana zdrugą przez podzielaną wiarę wzestaw świętych ideałów. Minione dwudziestolecie, azwłaszcza lata ostatnie, to czas spektakularnego „organizacyjnego świętokradztwa”, naruszeń przez platformy misjonarzy własnych konstrukcjisacrum.

Wnajlepszym razie wszystkie te etyczne (najczęściej) katastrofy przypominają ludziom oich bezradności wobec organizacji, której ufali, ale zazwyczaj budzą zawód, frustrację igniew wobec zdrady oraz silne pragnienie ukarania izemsty. Rytualizacja iprofesjonalizacja pokuty ze strony na przykład Facebooka nie budzi już też dobrych emocji, skoro stała się gorzką normą.

Imaginarium Doliny Krzemowej zaludniło się także pokutnikami nowych technologii, którzy zwątpili wswoją misję isą gotowi otym opowiadać. Gdzieniegdzie modne stały się też cyfrowe detoksyzacje, choć wydają się one raczej aktem heroizmu równego postawom pustelników, anachoretów ieremitów.

Atrofii uległy fundamenty legitymizacji unikatowej pozycji, azatem iwyjątkowego traktowania platform Big Tech i– wszerszym ujęciu – liderów nowych mediów itechnologii. Poza tym demitologizowany jest imperatyw „policzalności wszystkiego”, dostrzegana jest fasadowość języka świeckiej religii, ujawniane idostrzegane są „fałszywe metafory”. Dochodzi wreszcie do desakralizacji bohaterów: „bogowie Big Tech” okazali się ułomnymi ludźmi – kwestie te są przedmiotem refleksji wkolejnych rozdziałach.

Nie bez znaczenia okazała się inwazja konkurencji spoza Zachodu, na przykład ze strony TikToka, który wuproszczonych, dalekich od transcendencji wersjach oferuje to, co sakralizowane podmioty, aprzy okazji proponuje kontrnarracje pseudogłębi konfucjonizmu wkomunistyczno-rynkowym wydaniu. Oile nie znajdują one podatnego gruntu wkrajach Zachodu, otyle wkrajach rozwijających się – iowszem.

Wreszcie dochodzi do zmian dalszego otoczenia polityczno-społecznego Doliny. Sukces trumpizmu był wyrazem ewolucji istotnej części środowiska, zktórego rekrutują się pracownicy Doliny, choć bezpośrednie jej otoczenie, czyli Kalifornia iNowy Jork, wdużej mierze nadal wspiera „kulturę kalifornijską”.

Kryzys świeckiej religii ma własną dynamikę. Bogactwo Doliny nadal urzeka, akandydaci na nowych bohaterów zbiorowej wyobraźni nieustannie wspinają się na szczyt nieśmiertelnej sławy. Jest on jednak silny, ponieważ – prawdopodobnie okresowo – do przeszłości trafiło bezwarunkowe zaufanie do sakralizujących (auto)powieści oorganizacjach Doliny. Zcałej ich konstrukcji pozostał banał marketingowej obietnicy.

Książka ta jest zatem poświęcona ewolucji wielkiej opowieści osakralizacji idesakralizacji platform wynikającej znatury tego zjawiska, amianowicie zimmanentnych dla Doliny Krzemowej sprzeczności ujętych wkoncepcji jej „janusowego oblicza”. Ale jest to także, wostatniej odsłonie, opowieść oniezwykłej umiejętności wskrzeszania mitów ikreacji nowej sakralizacji, tym razem dotyczącej sztucznej inteligencji ijuż nie naprawiania świata, lecz „poprawy” człowieka. O świcie nowych świeckich religii. Iwtym wypadku ujawnia się janusowe oblicze płynnej rewolucji medialno-technologicznej, gdyż triumfowi rozumu po raz kolejny może towarzyszyć triumf sakralizacji technologii go zastępującej (anie tylko wspierającej).

Część I

1. Uzależniające algorytmy i pokutnicy z Doliny

Prawdopodobnie nigdy wcześniej nie wymyślono równie skutecznych narzędzi walki wwyścigu zbrojeń oludzką uwagę inigdy wcześniej ich wynalazcy nie byli tak skruszeni, jak inżynierowie nowych technologii mediów.

Po opuszczeniu Facebooka Justin Rosenstein zablokował na swoim laptopie kilka aplikacji, wtym Reddita iSnapchata (którego porównał zheroiną). Rosenstein należy do niewielkiego, ale wpływowego grona pokutników zDoliny Krzemowej5. Wjego wypadku przeważyła obawa, że tworzony przez niego wirtualny świat ogranicza zdolność ludzi do koncentracji oraz, ewentualnie, obniża poziom inteligencji izmniejsza zdolności poznawcze – nawet gdy urządzenie jest wyłączone6.

W2007roku Rosenstein był członkiem niewielkiej grupy pracowników Facebooka, którzy stworzyli przycisk „like”. Gdy tylko wdrożono pomysł, błyskawicznie wzrosło zaangażowanie użytkowników serwisu, ponieważ ludzie cieszyli się zdawania iotrzymywania „dowodów” afirmacji społecznej. Największe powody do zadowolenia miał Facebook, otrzymał bowiem unikatowe narzędzie zarządzania uwagą, uzależniające użytkowników ipozwalające na zbieranie cennych danych dotyczących ich preferencji, które mógł następnie uczynić produktem isprzedawać reklamodawcom. Pomysł został wkrótce powielony przez Twittera iInstagrama oraz niezliczone inne aplikacje istrony internetowe.

Gdy Rosenstein odszedł zFacebooka, narzucił sobie ograniczenia wkorzystaniu zjego aplikacji, anastępnie tak zaprogramował swój smartfon, by nie mógł korzystać zsieci społecznościowej, poczty elektronicznej iprzeglądarek. Jak przekonywał, zdał sobie sprawę, że spędza dużo czasu, bezmyślnie się komunikując.

Nie on jeden. Jak zauważa Paul Lewis, wielu orędowników nowych technologii separuje się od produktów, nad którymi pracuje, jednocześnie wysyłając własne dzieci do elitarnych szkół wDolinie Krzemowej, wktórych zakazane jest sięganie po iPhony, iPady, anawet laptopy7. Wpracy korzystają zaplikacji (na przykład Pocket Point) nagradzających użytkowników za… nieużywanie telefonu, arównocześnie sięgają po wsparcie psychologów behawioralnych przy projektowaniu rozwiązań przekonujących ludzi do określonych zachowań, tak by zaoferować branży reklamowej jak najlepsze usługi.

Radykalny krok Rosensteina może być lepiej zrozumiany, jeśli przyjrzeć się badaniom, wykazującym, że sama obecność smartfonów dewastuje zdolności poznawcze – dzieje się tak nawet wówczas, gdy urządzenie jest wyłączone, ale znajduje się „pod ręką”8. Autorzy badania piszą o„drenażu mózgów” przez zajmowanie zasobów poznawczych oograniczonej pojemności wcelu kontroli uwagi.

Co prawda ludzie są otoczeni potencjalnie ważnymi informacjami, jednak zdolność do ich wykorzystania jest konsekwentnie ograniczana przez systemy poznawcze, które są wstanie zająć się iprzetworzyć tylko niewielką ilość informacji dostępnych wdanym momencie. Jeżeli nawet udaje się więc utrzymać ciągłą uwagę – na przykład unikając pokusy sprawdzania telefonu – to sama obecność tych urządzeń zmniejsza dostępne zdolności poznawcze, akoszty są najwyższe dla osób najbardziej uzależnionych od smartfonów9.

Smartfony zachęcają do stałego połączenia zinformacjami, rozrywką iludźmi isprawiają, że świat staje się dostępny „na wyciągnięcie ręki”, mają zatem ogromny potencjał poprawy dobrostanu, ale ich trwała obecność może oznaczać istotny koszt poznawczy. Problem jest potencjalnie powszechny: właściciele smartfonów wchodzą winterakcję ze swoimi telefonami średnio osiemdziesiąt pięć razy dziennie, zaraz po przebudzeniu, tuż przed pójściem spać, anawet wśrodku nocy10. Aż 91 procent użytkowników deklaruje, że nigdy nie wychodzi zdomu bez telefonu11, a46 procent – że nie mogłoby bez nich żyć12.

Tristan Harris, były pracownik Google, doszedł do wniosku, że ludzkie wybory nie są tak wolne, jak ludzie sądzą, są oni także wdużej mierze nieświadomi sposobów, wjaki Dolina Krzemowa kształtują ich życie. W2013roku, gdy pracował jako menedżer produktu wGoogle, wysłał do współpracowników „zaproszenie do zminimalizowania rozproszenia uwagi iszacunku dla użytkowników”. Szybko został wówczas… awansowany na stanowisko etyka i„filozofa produktu” Google, lecz doszedł do wniosku, że nie ma wystarczającego wsparcia.

Tristan Harris badał, wjaki sposób LinkedIn wykorzystuje potrzebę wzajemności wcelu rozszerzenia swojej sieci oraz wjaki sposób YouTube iNetflix automatycznie odtwarzają filmy ikolejne odcinki, pozbawiając użytkowników wyboru, czy chcą oglądać, czy nie, atakże jak Snapchat stworzył wciągającą funkcję Snapstreaks, która zachęcała do niemal stałej komunikacji między nastoletnimi użytkownikami. Usługi takie mogą być personalizowane, na przykład Facebook może zidentyfikować, kiedy dany nastolatek czuje się „niepewnie”, „bezwartościowo” i„potrzebuje zwiększenia zaufania”.

Podobna historia dotyczy Sandy’ego Parakilasa, menedżera Facebooka, który stwierdził że wielokrotnie ostrzegał przełożonych opodatności organizacji na kradzież danych:

Kierowałem wysiłkami Facebooka, aby rozwiązać problemy zprywatnością na jego platformie deweloperskiej przed pierwszą ofertą publiczną w2012roku. To, co zobaczyłem od wewnątrz, to firmę, która przedkładała zbieranie danych od swoich użytkowników nad ich ochronę przed nadużyciami13.

Guillaume Chaslot budował algorytm rekomendacji YouTube iznalazł się wcentrum uwagi, gdy zarzucił YouTube rozprzestrzenianie teorii spiskowych iinnych dezinformacji. Gdy w2016roku podjął współpracę z„Wall Street Journal” istworzył program do śledzenia najczęściej polecanych filmów, wykazał, że algorytm YouTube, niezależnie od tego, czy internauta zaczynał od filmu wspierającego Hillary Clinton, czy Donalda Trumpa, wielokrotnie bardziej był narażony na perswazję tego drugiego. Ponieważ podobnie było zinnymi rekomendacjami algorytmu, skłoniło to do wniosku, że YouTube propaguje postawy skrajne14.

Rok wcześniej Chamath Palihapitiya, były dyrektor wysokiego szczebla Facebooka, wystąpił przeciwko swojej firmie iprzyznał się do „ogromnego poczucia winy” zpowodu „krótkoterminowych, wywołanych dopaminą pętli sprzężenia zwrotnego”, które pomógł stworzyć, aktóre, jak mówił wówczas: „niszczą sposób, wjaki działa społeczeństwo – brak na nich dyskursu obywatelskiego, brak współpracy, jest dezinformacja inieprawda”15.

Nie były to jednak tej miary wyrzuty sumienia, co wwypadku mało znanego programisty, który odniósł w2014roku oszałamiający sukces. Nguyen Ha Dong dobrowolnie usunął swoją niezwykle lukratywną grę zApp Store, gdy zaczął cierpieć na bezsenność po tym, jak się przekonał, że gra była relaksująca, ale przede wszystkim uzależniała. Na Flappy Bird zarabiał 50 tysięcy dolarów dziennie, ale uznał, że nie chce się wzbogacać na uzależnionych użytkownikach, bo wmłodości także padł ofiarą uzależnienia od gier. Problem okazał się jednak złożony, ponieważ gracze potępili go za to, że nie mogą wygrać wjego grze, igrozili mu śmiercią, jeśli wycofa ją zplatformy16.

Projektantem, który stworzył prawdopodobnie najbardziej uwodzicielski pomysł wsieci, był Loren Brichter, który wrozmowie z„The Guardian” stwierdził, że ma dwójkę dzieci iżałuje każdej minuty, gdy nie zwracał na nie uwagi, ponieważ „zassało” go projektowanie uzależnień od smartfona17. Brichter stworzył funkcję pull-to-refresh (przeciągnij, aby odświeżyć) dla własnego start-upu Tweetie głównie dlatego, że nie mógł nigdzie ulokować wswojej aplikacji pasującego przycisku „odśwież”. Pull-to-refresh wydawało się niczym więcej, jak „uroczym isprytnym” rozwiązaniem. Gdy Twitter nabył Tweetie, zintegrował pull-to-refresh zwłasną aplikacją. Od tego czasu projekt stał się jedną znajczęściej „zapożyczanych” funkcji waplikacjach18. Inajbardziej uzależniających – pull-to-refresh mógłby dawno zostać zastąpiony przez automatyczne odświeżanie, ale wówczas nie byłaby spełniona jego uzależniająca funkcja. Iwtym wypadku doszło do zanegowania dobrodziejstw mediów społecznościowych. Brichter zrezygnował zpowiadomień iograniczył kontakt zserwisami.

Kolejny pokutnik, James Williams, zbudował system metryk dla globalnego biznesu reklamowego Google, apo opuszczeniu korporacji zajął się etyką perswazyjnego projektowania. Później uznał, że te same siły, które doprowadziły firmy technologiczne do łączenia użytkowników ze sztuczkami projektowymi, zachęcają do przedstawiania świata wsposób, który umożliwia kompulsywne oglądanie19.

Czynne żale inżynierów iinwestorów, którzy dostrzegli wswojej pracy wielowymiarowe problemy uzależnień, wystąpiły, gdy oni sami dostrzegli własne uzależnienia. Ale problemy te mogą dotyczyć wszystkich użytkowników, którzy zostali połączeni przez technologie mające przyciągnąć iutrzymać uwagę.

Raj utracony

Wopowieściach pokutników dostrzec można kilka wzorców, wtym przede wszystkim tęsknotę za niewinnością raju nowych technologii – okresu do momentu popełnienia grzechu, czyli powstania innowacji, której społeczne skutki ich twórcy uznaliby za opłakane albo katastrofalne.

Wspólnotowym dla skruszonych programistów Miltonowskim „rajem utraconym”20 są początki Internetu, awspółczesnym odpowiednikiem szatana, który był bohaterem angielskiego eposu, są ci idealiści (upadłe anioły), którzy zbuntowali się wobec ideału, porzucili wizję technologii służącej dobru społecznemu idali się skusić podążaniu za bogactwem iwładzą, ewentualnie nie byli świadomi konsekwencji swojego postępku.

Wmitologizujących „dawne czasy” przekazach obecny jest zatem „początek”, gdy Internet, który miał sprawić, że ludzie będą bardziej wolni, bogatsi duchowo, mądrzejsi – taka ewangelia cyfrowego optymizmu pojawiła się wlatach dziewięćdziesiątych, kiedy boom dotcomowy uczynił ją czymś wrodzaju świeckiej religii.

Gdy zmieniał się sentyment, po kryzysie zaufania inwestorów oraz zaniku pierwszej fali fuzji iprzejęć – wielka nieudana fuzja AOL iTime Warner była tego ikonicznym przykładem – doszło do zachwiania zaufania użytkowników poprzedzonego głębokim kryzysem finansowym końca pierwszej dekady XXI wieku. Zanim jednak to się stało, ożywienie mesjanistycznych wizji inowy powiew optymizmu miały przynieść media społecznościowe, zapewniające jednostce emancypację iwolność od opresyjności władzy ihierarchii.

To wówczas „człowiek zafascynowany” Jacques’a Ellula stał się ponownie technoentuzjastą ito wówczas kiełkowały nowe mitologie. Dla Sivy Vaidhyanathana najbogatszym inajbardziej zróżnicowanym ekosystemem medialnym whistorii była blogosfera lat 2002–200721. Był to czas, gdy Google zFacebookiem nie zdominowali jeszcze rynku reklamy internetowej, awStanach Zjednoczonych rozwijały się wpływowe platformy, takie jak OpenDemocracy.net czy Salon.com. Zczasem jednak media społecznościowe, zwłaszcza Facebook, YouTube iTwitter „wyssały zblogosfery całe życie”, aFacebook iGoogle pozbawiły dochodów izaufania22.

Nowy impuls zyskała wizja „raju utraconego” dopiero za sprawą rewelacji Edwarda Snowdena, nowego bohatera (zdrajcy/sygnalisty – do wyboru, aod 2022roku obywatela Rosji), dołączającego wówczas do idealistów Internetu, iwyboru Donalda Trumpa – silnego kandydata do roli przywódcy upadłego grona aniołów kultury popularnej. Pierwszy pokazał, jak wiele wiedzą korporacje „Behemoty” (to termin zarsenału krytycznej teorii mediów) ijak łatwo ta wiedza może być zdobyta przez agencje rządowe. Prezydencka kampania Trumpa z2016roku ukazała, jak głęboko zwrot technologiczny kształtuje sferę publiczną, jak mało dba opodstawowe normy obywatelskie23 oraz jak bardzo zbiorowe wyobrażenia oniezwykłości technologii wpływają na społeczne postawy.

Na każdym etapie tej krótkiej historii pojawia się współczesna inkarnacja bestii – według biblistów tyleż mitycznej, co istniejącej wrzeczywistości, obecnej wróżnych tradycjach religijnych, od Księgi Hioba iMidraszu po egzegezy Świętego Augustyna24. Rola wspomnianego Behemota zarezerwowana jest albo dla korporacji25, albo dla jej lidera – iwówczas bliżej mu do bohatera Michaiła Bułhakowa – wjego Mistrzu iMałgorzacie Behemot przyjmuje postać kota zmieniającego się wczłowieka.

Gdy dochodziło do pierwszych rysów na nieskazitelnym obrazie technologii wsłużbie ludzkości, chór skruszonych starał się wtopić w(fałszujący?) chór władców techno-Olimpu – korporacji Big Tech, które dokonywały niezwykłej wolty, przeobrażając się na przykład ze sprawców wofiary, ale zwolna traciły swoje sakralne oblicze.

2. We(Work), czyli o „mesjaszu naśladowcy”

Firma We zdawała się spełniać wszystkie przesłanki historycznego sukcesu start-upu. Jej lider – wyjątkowy nawet jak na warunki współczesnych rozmaitych poszukiwań duchowości wbiznesie – budził nadzieję tysięcy pracowników iakcjonariuszy na nowe bogactwo ducha imaterii, atowarzysząca spółce obrzędowość przydawała jej wyjątkowej aury nawet jak na standardy „kalifornijskiej kultury”.

Wydany w2019roku prospekt emisyjny We zapowiadał niecodzienne doświadczenie: „Naszą misją jest podnoszenie świadomości świata”. Wewnętrzna okładka prospektu zawierała dodatkową dedykację: „The energy of we – greater than any of us but inside all ofus” oraz zobowiązanie współwłaścicieli spółki, małżeństwa Neumannów, do przekazania miliarda dolarów (których jeszcze nie mieli) na cele charytatywne, atakże ocalenia… dwudziestu milionów akrów lasów deszczowych26. Aby lepiej przekazać ogrom ambicji iwiary wswoją misję właścicieli izarządzających We, wprospekcie wymieniono przewagi konkurencyjne pod hasłem… „Nasze supermoce”. „Jesteśmy po to, by zmieniać świat” – głosiła We.

We – znana także jako WeWork (zmiany nazwy dokonano przed pierwszą ofertą publiczną IPO) – była w2019roku ikonicznym jednorożcem obsypanym złotem kapitału wysokiego ryzyka, zwłaszcza SoftBanku (ijego Vision Fund), hołdującego strategii angażowania setek milionów imiliardów dolarów (wtym wypadku 10 miliardów dolarów za 29 procent akcji) wobiecujące start-upy izachęcania ich do wydawania tych pieniędzy po to, by zdominować rynek, zgodnie zprzekonaniem, że „brutalna siła” kapitału może pozwolić na tak szybki rozruch, że żaden rywal nie zdoła jej dorównać.

Dzięki zaangażowaniu SoftBanku wycena WeWork osiągnęła na początku 2019roku astronomiczną sumę 47 miliardów dolarów. Dwa lata wcześniej SoftBank zainwestował 4,4miliarda dolarów (aw2020roku kolejne 4,25 miliarda dolarów) ibyła to jedna znajwiększych inwestycji wprywatną firmę whistorii. Gdyby udała się pierwsza publiczna emisja, WeWork stałby się najcenniejszym po Uberze prywatnym start-upem na świecie, amajątek jego współzałożyciela icharyzmatycznego szefa, Adama Neumanna, sięgnąłby co najmniej 13miliardów dolarów. Ponieważ najbardziej błyskotliwe umysły Doliny Krzemowej inajpotężniejsi światowi inwestorzy zaangażowali historycznie wielkie środki wrozwój WeWork, publiczna oferta miała być formalnością, zwłaszcza że prowadziły ją banki inwestycyjne Goldman Sachs iMorgan Stanley.

Tymczasem jesienią 2019roku We stała się symbolem nie tylko zuchwałości iwitalności Doliny Krzemowej, ale także spektakularnej porażki ietycznej dezorientacji. Fala negatywnych komentarzy po upublicznieniu prospektu emisyjnego sprawiła, że po miesiącu wycena spółki zmniejszyła się o70 procent, aAdam Neumann, który wierzył, że zostanie pierwszym bilionerem na świecie, został usunięty zfunkcji dyrektora generalnego po fali artykułów ozażywaniu przez niego narkotyków, choć wcześniej wynegocjowano umowę, że może stracić stanowisko szefa zarządu jedynie wówczas, gdy popełni przestępstwo zużyciem przemocy izostanie uwięziony.

Katastrofa WeWork jest najdotkliwszym jak dotychczas ciosem wkult jednorożców iich unikatową logikę biznesową destabilizacji (oczym będzie jeszcze mowa). Po upublicznieniu prospektu mit WeWork został skonfrontowany ze sceptycyzmem oraz zwyostrzoną uwagą inwestorów imediów, pomnych katastrofy etycznej innego jednorożca, Theranosa, zajmującego się produkcją urządzeń do badania krwi, który doznał implozji pod zarzutami oszustwa isprawił, że inwestorzy zobaczyli, jak wielomiliardowa wycena może okazać się iluzją. Klimatu wokół jednorożców nie poprawił także Uber, wktórym potencjalni inwestorzy, zauroczeni kolejną karierą zDoliny Krzemowej, dostrzegli zczasem kulturę macho, bezmiar arogancji, sztuczek księgowych oraz wyzysku pracowników.

Wwypadku We większość aktywności polegała na wynajmowaniu powierzchni wbudynkach, anastępnie jej remontowaniu ipodnajmowaniu na krótki okres mniejszych części freelancerom ifirmom rozpoczynającym działalność. Podczas gdy WeWork zazwyczaj wynajmowało powierzchnie na piętnaście lat, niektórzy zjego klientów mogli się wyprowadzić wciągu miesiąca, aoferowane stawki były zaniżane, aby natychmiast zapełnić kolejne biura. WeWork zajmował się zatem zapewnianiem rozwoju w„stylu cyfrowym” wbardzo „analogowej” sferze nieruchomości komercyjnych.

Gdy jednak prospekt trafił do Internetu, dziennikarze iinternauci zostali zaskoczeni nie tylko tempem ekspansji, ale także długą listą potencjalnych konfliktów interesów, bizantyjską strukturą rozbudowanej korporacji istratami narosłymi wmiarę zwiększania przychodów oraz brakiem informacji, jak straty te mają być zmniejszone. Sama sekcja poświęcona ryzyku biznesowemu obejmowała trzydzieści na trzysta pięćdziesiąt dziewięć stron prospektu. Potencjalnych instytucjonalnych inwestorów zdumiewało, że Neumann miał udziały wczterech budynkach dzierżawionych przez WeWork iotrzymał od firmy pożyczki poniżej rynkowych stóp procentowych, aby sfinansować… swój styl życia. Pożyczka na 362 miliony dolarów była związana zwczesnym wykonaniem opcji na akcje. Neumann miał także linię kredytową na 500 milionów dolarów, zabezpieczoną przez akcje We znajdujące się wjego posiadaniu. Prawdopodobnie najbardziej irytujące było jednak to, że kupił znak towarowy „We”, aspółka płaciła mu 5,9 miliona dolarów za jego licencjonowanie. Zakup odrzutowca za 60 milionów dolarów był wtych okolicznościach symbolicznym wydatkiem.

Pośród licznych niekonwencjonalnych zapisów relacji We zgłównym inwestorem, SoftBankiem, znalazł się itaki, że Neumann zżoną zachowają kontrolę nad firmą nawet wwypadku śmierci Adama, aRebekah Neumann – wyniesiona na stanowisko współzałożycielki iokreślana jako „strategic thought partner” męża – będzie miała prawo wybrać jego następcę27.

Krótka przypowieść owychowanym wkibucu weteranie izraelskiej marynarki wojennej Neumannie, przemierzającym boso swoje biura proroku ery jednorożców, ioWe, który stał się największym prywatnym najemcą biur wtrzydziestu dwóch krajach, zwyceną rynkową większą niż produkt krajowy brutto każdego zponad stu czterdziestu państw na świecie, znalazła swój chwilowy epilog wprzejęciu kontroli nad spółką przez SoftBank. Wkrótce zresztą, jak wiele innych przedsiębiorstw zajmujących się wynajmem powierzchni biurowych, firma stała się ofiarą pandemii. Sam Neumann pożegnał się znią, otrzymując „złoty parasol” wkwocie 750 milionów dolarów, co wydawało się zjednej strony etycznie dwuznaczne, ale zdrugiej strony było logicznym nawiązaniem do standardów jednorożców, nagradzanych wysokimi wycenami za odwagę, wyjątkowość wizji iwyzwalanie misjonarskiego zapału do zmieniania świata.

Gdy nadszedł czas na wyciąganie wniosków po nieudanej pierwszej ofercie publicznej We, podkreślano mitologizowanie sukcesu, chciwość, pychę, chroniczny brak głosów rozsądku oraz – jak malowniczo podsumował Scott Galloway – to, że wcałej tej historii „ludzie byli na haju inie było człowieka wAmeryce, który nie przyglądał się kwocie 47 miliardów dolarów inie dostawał gęsiej skórki”28. We okazał się najbardziej przecenionym jednorożcem na świecie, choć podobne mu ze „stajni” SoftBanku, takie jak Peloton iCompass, mogły śmiało konkurować oto miano.

Na świecie jest jeszcze blisko pół tysiąca jednorożców, zczego znakomita większość wStanach Zjednoczonych iChinach – tu przykładem jest ByteDance Ltd., właściciel TikToka, wktórego potencjał uwierzyli tacy inwestorzy jak Kohlberg Kravis Roberts, SoftBank czy Sequoia Capital, jednak po katastrofie We inwestorzy stali się wstrzemięźliwi i„era” wzrostu za wszelką cenę wydawała się kończyć. Późniejsza pandemia koronawirusa ijej konsekwencje biznesowe tylko pogłębiły tę ostrożność.

Intrygująco jednak brzmiała refleksja, że hype (wtym wypadku moda na We, szum wokół We) to jedna znajbardziej magicznych cech sektora technologicznego. Wanalizach cytowanych przez Bloomberga pojawiły się uwagi dotyczące prospektu, podkreślające, że gdy uniemożliwia się ludziom uzyskanie przekonania opartego na danych, wszystko staje się sentymentem29.

Wistocie, wwypadku We kluczowy był klimat wokół iworganizacji. Zgodnie podkreślano „magnetyczną” atmosferę projektowanych ioferowanych przez We coworkingowych przestrzeni oraz takie wyróżniające składniki jego kultury organizacyjnej, jak entuzjazm pracowników czy proekologiczność, choćby zakaz używania tworzyw sztucznych.

WNowym Jorku, gdzie WeWork stał się głównym najemcą, iwLondynie, gdzie jedynie rząd Wielkiej Brytanii wyprzedzał firmę Neumanna pod względem wielkości wynajmowanej powierzchni, oferowała ona przyjazne miejsca pracy ina nowo definiowała wygląd nowoczesnych biur. Jak metaforyczne ujmowano: sprzedawała „energię”, coś ulotnego, co opisała Lizzie Widdicombe w„New Yorkerze”:

[…] było nieskończenie wiele możliwości siedzenia, bardzo duże kanapy istoły wstylu kawiarnianym. Zpinballem isalami do medytacji We stawał się osobliwym, bo wświecie fizycznym, „serwisem społecznościowym”. Barista ubijał latte zwegańskim mlekiem, awkuchni były wino ikombucha zkranu. Wcoworkingowych przestrzeniach ludzie rozmawiali wmałych grupach, popijając kawę ipracując na laptopach, ibyło się przekonanym, że są zajęci irobią wszystko dobrze. Wtakich miejscach unosiły się pozytywne wibracje, aWeWorkers mieli specyficzny wygląd, który komunikował wszystkim doskonałe wynagrodzenia30.

Wtaki sposób WeWork udawał firmę technologiczną isprawił, że przez jakiś czas tysiące ludzi wstosunkowo spokojnym biznesie nieruchomości iprojektowania doświadczyło życia „na pokładzie jednorożca” zDoliny Krzemowej: zopcjami na akcje idwudziestopięcioletnimi szefami, z„hackhatonami” (maratony programowania) idarmowym piwem31.

Po katastrofie oferty publicznej zwracano również uwagę na osobliwe „straty uboczne”, takie jak utrata pracy przez pracowników We oraz… ich zawiedzione nadzieje. Ate nie mogły być małe. Jak komentuje wspominany wcześniej Galloway:

Przy wycenie 47 miliardów dolarów najprawdopodobniej każdy zpiętnastu tysięcy pracowników WeWork miał prawo liczyć, że zostanie milionerem. Powodem, dla którego podjęli tę pracę, była przecież wartość rynkowa spółki. Wtej sytuacji nie sposób nie liczyć pieniędzy na trzydzieści dni przed debiutem giełdowym. Nie można powiedzieć mężowi, żeby nie zaczął patrzeć na domy. Nie da się nie powiedzieć rodzicom: „pomyślmy owspólnym rejsie rodzinnym”, nie da się nie myśleć, że stać cię na nowy samochód…32

Koniec tych nadziei był pamiętnym doświadczeniem dla wielu pracowników iinwestorów.

Stosunkowo rzadko analizowano inne przesłanki kryzysu, jak choćby to, że firma We nigdy nie była konfrontowana zsilną konkurencją. Zaskakujący był zaś początkowy entuzjazm inwestorów, takich jak SoftBank, ale także Fidelity czy Benchmark Capital, którzy ulegali urokowi lidera i… magii kolejnego unikatowego jednorożca, żywa była bowiem pamięć oamerykańskich Uberze, Airbnb, SpaceX iStripe oraz chińskich Ant Financial, ByteDance, Didi Chuxing czy Infor.

Wytłumaczenia tego zauroczenia były różne. Podkreślano na przykład, że przedsiębiorcy starali się stworzyć opowieść otym, co Steve Jobs nazwał „polem deformacji rzeczywistości”, czyli oprzekonaniu, że… niemożliwe jest możliwe. Niektórzy, na przykład Elizabeth Holmes ze wspomnianego start-upu Theranos, nie zdołali jednak dostatecznie nagiąć rzeczywistości, by dorównała ich wizji.

Szczęśliwa gwiazda Neumanna świeciła zrazu pełną mocą, a„Financial Times” nie zawahał się nazwać go „mesjaszem”33. Nietuzinkowy lider był znakomitym sprzedawcą ianalitykiem, ale nie stronił od ekstrawagancji, odbieranej niekiedy jako przejaw magnetyzującej osobowości. Podczas negocjacji zSoftBankiem potrafił przychodzić boso izachęcać swój zespół do trzymania się za ręce imodlitwy, innym razem sięgał po przyziemne itrudno weryfikowalne argumenty, jak wspomnienie mimochodem podczas negocjacji oprzyjaźni zzięciem Donalda Trumpa po to, by – jak później komentowano – „wszyscy wiedzieli, że jest Bogiem”, ponieważ – to kolejna uwaga z„Financial Times”, cytującego jednego zzarządzających We – „Adam był słońcem, amy wszyscy kręciliśmy się wokół niego. Byliśmy królami świata”34.

Wistocie, duchowość była ważnym elementem zarządzania We. Podczas spotkania znowymi pracownikami odbywały się medytacje, ludzie mieli opowiadać oswoich „supermocach”. Neumann nie był wtym odosobniony, podobnie jak nie był jedynym, który pobudzał masową wyobraźnię inwestorów. Pod tym względem dołączył do pokaźnego grona założycieli firm izTravisem Kalanickiem zUbera ustanawiał wostatnich latach kolejne rekordy zainteresowania venture capital. Jego obietnica potencjału WeWork iumiejętność porwania ludzi wdążeniu do celu po raz kolejny przechyliły szalę na korzyść założycieli start-upów, szalę wagi, na której po dwóch stronach znajdują się założyciele idysponenci kapitału wysokiego ryzyka. Wizjonerska narracja, że oto pojawił się kolejny Google iFacebook, czyli superjednorożec – przyciągnęła miliardy, aNeumann chwalił się, że przekonanie szefa SoftBanku do zainwestowania wWeWork zajęło mu dwadzieścia sześć minut inigdy ta informacja nie została zdementowana.

Zperspektywy inwestorów lęk przed przepuszczeniem okazji był konfrontowany zobawą przeinwestowania ze wszystkimi tego stanu konsekwencjami. Neumann mógł się zatem jawić jako kolejne wcielenie Jobsa, któremu przypisywano wywindowanie kapitalizacji Apple zpoziomu 3 miliardów dolarów do 300 miliardów dolarów, czy Billa Gatesa, który zbudował firmę od zera do setek miliardów dolarów. Obaj zakłócili równowagę sił, zatem nadejście kolejnych im podobnych, wydawało się oczywiste, abrak wtakim wypadku efektywnego modelu biznesowego nie był niczym wyjątkowym35.

3. Świętokradztwa, czyli katastrofy misjonarzy i ich organizacji

Prawdopodobnie najbardziej spektakularne wydarzenia, które stają się katalizatorami zmian postaw wobec nowomedialnych organizacji iich „transcendentnych” produktów iusług, polegają na ekstremalnych naruszeniach sacrum. Zanim zatem zostanie przedstawiona koncepcja owego sacrum wkontekście zarządzania, warto przyjrzeć się bodaj najważniejszemu procesowi dotyczącemu współczesnych organizacji cyfrowych mediów (zwłaszcza platform) – procesowi ich de- sakralizacji.

Zrynkowego punktu widzenia organizacje te kreują lub obierają transcendentne ideały wcelu odróżnienia się od konkurencji, ale także przyciągnięci interesariuszy. Powstaje wówczas ideologiczna relacja, osobliwe przymierze, wktórym każda ze stron jest związana zdrugą przez podzielaną wiarę, zestaw świętych ideałów. Spencer H. Harrison, Blake E. Ashforth iKevin G. Corley piszą wzwiązku ztym ohiperizomorfizmie, omawiając sytuację, wktórej organizacja rozszerza wartości instytucjonalne do transcendentnego ekstremum36. Wrezultacie powstaje ryzykowna relacja, której naruszenie może wywołać potępienie. Gdy organizacje naruszają swoją konstrukcję sacrum itym samym sprzeniewierzają się wspomnianemu przymierzu, dochodzi do „organizacyjnego świętokradztwa”, azdrada zaufania ijednostronne porzucenie przymierza przez organizacje oznaczają zawód, frustrację oraz silne pragnienie ukarania iewentualnej zemsty.

Co w związku z tym istotne, kosmologiami można manipulować wimię wyznawanej „wyższej siły/konieczności”, mając pełną świadomość jej szkodliwości. Gdy organizacje deklarują wierność jednemu, spójnemu zestawowi przekonań iwartości, awpraktyce kultywują inny zestaw przekonań iwartości, wówczas pojawia się nieufność, która – gdy przybiera na sile – sprawia, że wyznawana kosmologia traci swoją inspirującą moc istaje się anegdotycznym przykładem upadku ideału.

Ogólnie zachowanie sprzeczne ze „świętością” jest postrzegane jako popełnienie świętokradztwa, czyli czynu wyrządzającego jakąś szkodę publiczną, czynu naruszającego święte przymierze (przy czym czyn ten musi zyskać etykietę świętokradztwa). Przymierze to łączy kluczowych interesariuszy zorganizacją oraz organizację zjej otoczeniem instytucjonalnym ipowstaje, gdy strony zgadzają się przestrzegać „transcendentnego zestawu wartości”37, orientują się na wspólny zestaw świętych ideałów oraz starają się do nich dostosować.

Świętokradztwa Facebooka iGoogle

Podejrzenie świętokradztwa może skłonić pracowników do zaprotestowania przeciwko postrzeganemu atakowi na sacrum, ale może także nastąpić konsolidacja obrony wokół sacrum, wynikającej na przykład zodmiennej interpretacji istoty wydarzenia, ewentualnie – co prawdopodobnie zachodzi wwypadku Big Tech – konsolidacji wokół misji korporacyjnych, awszerszym rozumieniu – ogólnej inżynierskiej akceptacji datafikacji idaneizacji, wiary we własne unikatowe role społeczne.

Ztej ostatniej perspektywy wynurzenia tak zwanych sygnalistów porzucających swoje organizacje mogą okazać się wostatecznym rozrachunku niejednoznaczne, im bowiem bardziej świętokradztwo jest przypisane konkretnej jednostce, tym bardziej jest prawdopodobne, że pozostali pracownicy będą nadal wierzyli iwspierali organizację. Iodwrotnie – im bardziej świętokradztwo wydaje się szkodzić organizacji jako całości, tym większe może być upozostałych pracowników poczucie zdrady itym większe prawdopodobieństwo, że ponownie przeanalizują swoje przekonania izaangażowanie wsprawy organizacji38. Trzeba mieć poza tym na uwadze silną początkową identyfikację zorganizacją oraz wyjątkowe możliwości, jakie oferuje Dolina Krzemowa windywidualnym rozwoju wielu pracowników, co skłania do odrzucania oskarżeń iwierności uprzednim wyobrażeniom. Co innego wwypadku użytkowników czy klientów mniej zaangażowanych wsprawy organizacji – rosnąca świadomość świętokradztwa może ich skłonić do różnych aktów sprzeciwu.

Reasumując, świętokradztwo może zagrażać świętości samej organizacji, przygotowuje bowiem grunt pod głębszy proces „organizacyjnego świętokradztwa”, wktórym struktury zbudowane przez sakralizację zaczynają się rozpadać39. Desakralizacja pozbawia organizację legitymizacji jej działania oraz dostępu do zasobów, choć prawdopodobieństwo ostatecznego jej upadku zależy od skomplikowanego układu relacji, poziomu konkurencyjności iwielu innych czynników, choćby takiego, że jeśli będzie to firma ostrategicznym znaczeniu dla państwa, to może liczyć na jego wsparcie.

Rytualizacja pokuty

Wobliczu ujawnienia niecnych czynów, które mogą prowadzić do desakralizacji, dochodzi zazwyczaj do zrytualizowanego procesu „pokuty”, dzielonego na kolejne etapy: publicznego przyznania się do winy, działań naprawczych, rozgrzeszenia ireintegracji. Taka spowiedź to coś więcej niż tylko potwierdzenie swojej winy iczynny żal. To zabieg mający służyć odzyskaniu „moralnego charakteru” organizacji. Warunkiem sukcesu iodzyskania traconego statusu jest jednak uznanie takiej pokuty za szczerą przez interesariuszy. Nie wystarczy zatem przyznanie się do odpowiedzialności za swoje czyny iwyrzeczenie się ich oraz wyrażenie skruchy. Liczy się społeczny irynkowy odbiór takich aktów.

Wtej rytualnej konstrukcji dochodzi także do „reintegracyjnego zawstydzenia” i„umartwienia się” winowajcy, który komunikuje wierność „świętym” zobowiązaniom wobec interesariuszy. Skrucha ma studzić negatywne emocje, pomaga oczyścić aktorów zwiny isygnalizować ich gotowość przyjęcia kary – wszystko po to, aby wostatecznym rozrachunku została usunięta „plama grzechu”40.

Najważniejszym celem całego tego rytuału jest naturalnie odnowienie statusu świętości, przywrócenie zaufania iwiary wistnienie wspólnoty, zdolności przywódcy ijego organizacji oraz – co także istotne – przywrócenie relacji zależności inormatywnej kontroli. Służy temu utwierdzenie zainteresowanych wprzekonaniu, że akt skruchy jest dobrowolny, ważna jest również obietnica przeprowadzenia dochodzenia, ewentualnie zadośćuczynienie ofiarom oraz podjęcie działań naprawczych, na końcu zaś – zapewnienie, że zły uczynek się nie powtórzy41.

Dopiero jednak uznanie przez interesariuszy, że świętokradcza organizacja rzeczywiście dąży do wyjaśnienia, że pracuje nad naprawą idostarcza odpowiedniego wyjaśnienia, że przyznaje się iwymierza sprawiedliwą karę oraz dokonuje spójnych wewnętrznych izewnętrznych zmian resocjalizacyjnych – spełnienie wszystkich tych warunków daje szansę na ponowną integrację sacrum42.

„Strategia” pokuty nie gwarantuje powrotu do status quo inie zapewnia dalszej legitymizacji organizacji przez sacrum. Jest to szczególnie wątpliwe wwypadku poważnego świętokradztwa, które narusza postrzeganą tożsamość organizacji.

Ważne są także rytualne działania naprawcze, wtym ukaranie winnych (często jako poświęcenie/składanie ofiar) oraz zmiany organizacyjne – te najlepiej zapowiedzieć podczas spowiedzi, tak by wszyscy zainteresowani mogli się znimi zapoznać iocenić sytuację.

Jak nietrudno się domyślić, tak radykalne kroki są traktowane jako ostateczność przez pokutnika. Zwykle dochodzi do pseudoprzyznania. Pojawia się wówczas obawa, że uznanie przez firmę niewłaściwego postępowania nie polega na przeprosinach, ale na odszkodowaniu, które może pełnić osobliwą funkcję. Tak się stało, gdy przed dwiema dekadami prokurator generalny Nowego Jorku oskarżył firmę Merill Lynch o