Psychopaci w pracy. Jak ich rozpoznać i sobie z nimi radzić ebook

Tytuł oryginałuSnakes in Suits, Revised Edition: Understanding and Surviving the Psychopaths in Your Office

Copyright © 2006, 2019 by Paul Babiak, Ph.D., and Robert D. Hare, CM, Ph.D

Copyright © for the translation by Agnieszka Sobolewska

Projekt okładki Eliza Luty

Grafiki na okładce © W-S Howitt / rawpixel Domena publiczna / rawpixel

Redaktor nabywający Artur Wiśniewski

Redaktorka prowadząca Magda Jankowska

Opracowanie tekstu d2d

Koordynatorka produkcji Ewelina Wójcikowska-Jakubiec

Opieka promocyjna Małgorzata Augustyniak

ISBN 978-83-8367-705-7

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: [email protected]

Plik przygotował Woblink

woblink.com

Pamięci Joan Bedard

Wstęp

Większość ludzi to uczciwi, lojalni, praworządni obywatele koncentrujący się na zarabianiu na życie, wychowywaniu dzieci i wnoszeniu wkładu w społeczeństwo. Zdarzają się też jednak inni – egoiści skupieni na sobie, którym najwyraźniej brakuje kompasu moralnego. Takie osoby nie dbają o drugiego człowieka, a ich potrzeba zdobycia władzy i prestiżu staje się silniejsza od poczucia prawości i sprawiedliwości1. Niestety, niektórzy ludzie w świecie biznesu pozwalają, by odpowiedzialność związana z przywództwem oraz korzyści wynikające z władzy przesłoniły ich moralność. Je więc wziąć pod uwagę zwiększony dostęp do nieograniczonej władzy i gigantycznych zasobów, połączony z erozją wartości i standardów etycznych, nie powinny nas dziwić mnożące się ostatnio doniesienia o nadużyciach i zachowaniach przemocowych w największych korporacjach i rządach państw.

Być może liderzy biznesowi i polityczni mają osłabioną moralność – zdolność odróżniania dobra od zła – w obliczu nadmiernych pokus i łatwego dostępu do władzy. Inni mogą czuć się uprawnieni do czerpania zysków wprost proporcjonalnych do ogromnych rozmiarów firm, którymi kierują, i twierdzić, że ich ekstrawagancje wydają się przesadą tylko osobom, które same raczej nie mogą liczyć na osiągnięcie podobnej pozycji i bogactwa. Niektórzy, by usprawiedliwić swoje powodzenie, powtarzają mantrę „chciwość jest dobra” i wierzą, że dą­żenie do sukcesu za wszelką cenę jest pożądane i uzasadnione.

Istnieje jednak jeszcze jedna grupa – osoby, których zachowania i postawy mogą mieć znacznie bardziej destrukcyjny wpływ na firmy i pracowników oraz rządy i obywateli. Tę grupę, będącą tematem niniejszej książki, tworzą ludzie o ciemnej osobowości, charakteryzujący się skłonnością do kłamania, manipulowania i oszukiwania, a także egocentryzmem, bezdusznością i innymi potencjalnie destrukcyjnymi cechami. Mowa o osobowości psychopatycznej.

Psychopatię wyróżnia to, że cechy ją definiujące prowadzą do zachowań stojących w sprzeczności z powszechnie przyjętymi normami i prawami społecznymi. Niektórzy ludzie o osobowości psychopatycznej odsiadują wyrok za popełnione zbrodnie przeciwko osobom i mieniu, często z użyciem przemocy. Inni trafili do więzienia za przestępstwa białych kołnierzyków: oszustwa, defraudacje, manipulacje akcjami spółek. Jednakże wielu – a może wręcz większość – psy­chopatów łamiących prawo rzadko staje przed sądem, a nawet je zostaną skazani, na ogół dostają łagodne wyroki, po których wracają na drogę przestępstw gospodarczych. Jak to omówimy w rozdziale 2, dzięki narzędziom stosowanym do oceny psychopatii można rozpoznać spektrum cech psychopatycznych – od ich braku na jednym końcu skali do ich wysokiej koncentracji na drugim. Osoby z tego drugiego krańca spektrum nazywamy psychopatami (schemat spektrum – zob. rysunek 9.1).

Wielu ludzi mających dużo cech psychopatycznych regularnie łamie prawo, ale udaje im się uniknąć zarzutów albo wyroków za swoje czyny. Niektórzy badacze nazywają takie osoby „skutecznymi psychopatami”. Nam jednak określanie psychopatów mianem skutecznych – czy osiągających sukces – tylko dlatego, że potrafią się wymigać od więzienia, wydaje się niestosowne. Wielu z nich podejmuje różne pasożytnicze, drapieżcze czy społecznie dewiacyjne działania, takie jak chociażby rażące łamanie przepisów drogowych, niewłaściwe zachowania seksualne, przemoc domowa i maltretowanie dzieci, mobbing czy nieuczciwe praktyki biznesowe, przynoszące poważne szkody psychologiczne, fizyczne i finansowe innym osobom, także bliskim. Dla znacznej części ludzi o osobowości psychopatycznej, będących przedmiotem tej książki, definicją sukcesu jest zdobycie władzy i prestiżu oraz wzbogacenie się – bez względu na uczucia czy dobrostan drugiego człowieka. W tym sensie niektórzy z nich rzeczywiście od­noszą sukces, w przypadku innych jednak jest on sporadyczny, przejściowy, a czasem niemalże iluzoryczny2.

Badań naukowych nad psychopatycznymi przestępcami nie brakuje. Kiedy jednak przygotowywaliśmy pierwsze wydanie tej książki, badania empiryczne psychopatów pracujących w różnych organizacjach należały do rzadkości. Przez lata wielu ekspertów uważało, że sama natura tych osób utrudnia im funkcjonowanie w społeczeństwie czy utrzymanie pracy na dłuższą metę, nie mówiąc już o robieniu kariery w biznesie i przemyśle. Przynajmniej takie panowało powszechne przekonanie – dopóki nie przeprowadziliśmy naszych badań.

Kilkanaście lat temu bardzo mało wiedziano na temat zdolności psychopatów do działania po cichu w przedsiębiorstwach, organizacjach non profit, służbie cywilnej, grupach religijnych, środowisku akademickim, wojsku i instytucjach rządowych. Pierwsze wydanie tej książki wyrosło z naszego przekonania, że społeczeństwo potrzebuje więcej informacji o tym, czym są psychopatyczna manipulacja i oszustwo wśród na pozór dobrze funkcjonujących w społeczeństwie psychopatów. Pisaliśmy wtedy: „Wychodzimy z założenia, że psychopaci rzeczywiście pracują we współczesnych organizacjach. Często udaje im się osiągnąć sukces zawodowy definiowany zgodnie z większością standardowych miar, a wiele osób, z którymi nawiązują kontakty, nie dostrzega destrukcyjnych cech ich osobowości. Potrafią omijać systemy planowania sukcesji i zarządzania wydajnością, a czasem przejmować nad nimi kontrolę, żeby uzasadnić swoje zachowania. Wykorzystują gnębiące wszystkie firmy słabości komunikacji czy systemów i procesów organizacyjnych, konflikty interpersonalne i ogólne czynniki wywołujące stres. Traktują współpracowników przemocowo, a ponieważ obniżają morale i wzniecają konflikty, działają na szkodę firmy. Niektórzy mogą nawet kraść i dokonywać defraudacji”3.

Chociaż istniała już (i wciąż się powiększa) dość obszerna literatura naukowa na temat psychopatów kryminalnych, obejmowała ona głównie prace specjalistów kryminalistyki, klinicystów i kryminologów. Udostępniliśmy nasze badania, w których posługiwaliśmy się przystępnym językiem i przykładami z prawdziwych studiów przypadków, ponieważ mieliśmy nadzieję przybliżyć zagadnienie psychopatii czytelnikom ze środowiska biznesowego. Chcieliśmy im pokazać, na czym polega doświadczenie pracy w bezpośredniej bliskości psychopaty, i umożliwić rozpoznanie takiej osoby. W tym celu zaprezentowaliśmy rzeczywiste sytuacje, z którymi się spotkaliśmy, często przytaczaliśmy także konkretne wypowiedzi „osób dramatu”. Ponieważ psychopatyczny współpracownik może każdemu zaszkodzić w karierze – czy to otwarcie, czy to niepostrzeżenie – mieliśmy nadzieję, że ta wiedza pomoże czytelniczkom i czytelnikom uniknąć wstrząsów i spustoszenia wywołanych działaniami psychopaty. Od tamtej pory dostaliśmy wiele listów i maili z podziękowaniami, a także opisami doświadczeń czytel­ników z psychopatycznymi współpracownikami, szefami czy nawet członkami rodziny.

Dziś – inaczej niż wtedy, gdy pracowaliśmy nad pierwszym wydaniem – dysponujemy sporą liczbą badań empirycznych na temat psychopatii korporacyjnej, do których będziemy się odwoływać w całej książce. Chociaż kilka naszych sugestii dotyczących psychopatii w miejscu pracy zostało empirycznie zbadanych i potwierdzonych, badania empiryczne nad psychopatią korporacyjną wciąż dopiero raczkują. Wiele pytań badawczych wymaga testów w terenie. Na przykład: Jak psychopatom udaje się dostać do danej organizacji? Jaki wpływ mają oni na funkcjonowanie i renomę firmy oraz jej pracowników? W tym rozszerzonym wydaniu Psychopatów w pracy postawiliśmy sobie za cel udostępnić czytelnikom i czy­telniczkom najnowszą wiedzę na temat psychopatii i pomóc im zrozumieć to zjawisko – które sami znamy coraz lepiej.

Przedstawiamy więc informacje o naturze psychopatii i jej wpływie na miejsce pracy. W rozdziałach 1 i 2 szczegółowo analizujemy liczne cechy składające się na osobowość psycho­patyczną. W rozdziałach od 3 do 10 koncentrujemy się na technikach manipulacji stosowanych przez psychopatów do wykorzystywania ofiar. W trzeciej części książki – w rozdziałach od 11 do 13 – przedstawiamy najlepsze praktyki, zebrane w ramach naszego doświadczenia w prowadzeniu szkoleń i konsultacji w firmach, mogące pomóc czytelnikom, którzy podejrzewają, że mają do czynienia z psychopatą w pracy.

Wiele koncepcji pokazujemy na konkretnych przykładach – posługujemy się studiami przypadków. Jedno takie studium, Przypadek Dave’a, podzieliliśmy na dziesięć części przewijających się przez całą książkę, rozpisanych jak sceny w sztuce czy filmie, tak by czytelnik mógł nie tylko zobaczyć i poczuć obecność psychopatów, lecz także bezpośrednio powiązać ich machinacje z informacjami w tekście rozdziału poruszającego dany temat. Zaczynamy od pełnego opisu sprawy Pitbulla, by przedstawić cały proces psychopatycznej manipulacji tak, jak często przebiega on w rzeczywistości. W dalszej części książki omawiamy inne, krótsze studia przypadków, żeby poprzeć przykładami konkretne kwestie. (Uwaga: poza kilkoma wyjątkami imiona i szczegóły ułatwiające identyfikację bohaterów zostały zmienione).

Dodatkowo zamieszczamy w publikacji uaktualnione notki na temat badań – suplementy, do których odwołujemy się w tekście poprzez podanie oznaczenia numeru rozdziału i miejsca, w którym się pojawiają, oraz krótkiego tytułu. Na przykład pierwsza porcja takich materiałów uzupełniających dla rozdziału 2 to S 2.1: Natura? Kultura? Jedno i drugie!. Umieszczamy je na końcu odpowiedniego rozdziału, żeby czytelnicy zainteresowani zgłębianiem wiedzy o psychopatii mogli skupić się na danych, pozostali zaś – przejść dalej. Wprowadziliśmy także Pytania do dyskusji, aby skłonić czytających do zastanowienia się nad niuansami. Pytania sprawdzą się również na kursach, szkoleniach czy podczas dyskusji w klubach książki. W przypisach umieściliśmy odniesienia – z podziałem na rozdziały – do materiałów omówionych w tekście. Na temat psychopatii powstały liczne filmy i programy dokumentalne. O tych wartych uwagi piszemy krótko w sekcji Polecane filmy i programy dokumentalne. Czytelnicy i czytelniczki być może zechcą także zajrzeć na stronę www.hare.org, gdzie znajdą zaktualizowaną listę książek i artykułów o psychopatii, często z bezpośrednimi linkami do streszczeń prac naukowych. Strona internetowa Society for the Scientific Study of Psychopathy (SSSP, Stowarzyszenie Badań Naukowych nad Psychopatią; www.psychopathysociety.org) jest dobrym źródłem istotnych informacji o badaniach nad psychopatią, a serwis Aftermath: Surviving Psychopathy Foundation (www.aftermath-surviving-psychopathy.org) przeznaczony dla ofiar psychopatii – o technikach radzenia sobie z tym doświadczeniem.

Nasza książka przybliży ci sposób, w jaki psychopaci w pracy manipulują innymi, pomoże ci przejrzeć ich gierki i przedstawi wskazówki, jak chronić siebie, swoją karierę i firmę.

Przypadek Dave’a

Czy wąż mógłby nosić taki szykowny garnitur?

Akt I, scena I

Wielkie wejście

Z każdego jego ruchu emanowała taka pewność siebie, że można było pomyśleć, iż przyszedł na sesję zdjęciową do magazynu „GQ”. Miał świetnie skrojony garnitur, nienagannie wyprasowaną koszulę, szeroki uśmiech i w ogóle prezentował się perfekcyjnie.

– Dzień dobry, jestem Dave. Mam się spotkać z Frankiem – oznajmił recepcjonistce.

– Zaraz po niego zadzwonię. Proszę usiąść – odparła. – Miło znów pana widzieć. – Uśmiechnęła się.

– Cześć, Dave, cieszę się, że znowu się spotykamy – rozległ się głos Franka, który zbliżał się szybkim krokiem z drugiego końca holu. – Jak podróż?

– W porządku, przyjemna – stwierdził Dave, mocno ścis­kając mu dłoń.

– Czekają cię dzisiaj jeszcze dwie rozmowy – poinformował Frank. – Jedna z ludźmi z działu HR, a druga z moim szefem, czyli naszym wiceprezesem. Potem lunch i małe zwiedzanie firmy.

– Świetnie, jestem gotowy, możemy zaczynać – odparł ­entuzjastycznie Dave.

Garrideb Technologies była jedną z tych firm high-tech, które powstały w garażu gdzieś na Środkowym Zachodzie i odniosły niebotyczny sukces przechodzący najśmielsze oczekiwania założycieli. Ze względu na gwałtowny rozwój firma pilnie potrzebowała zmian – konieczne było chociażby zatrudnienie większej liczby pracowników. Zespół zarządzający szukał wśród najlepszych, żeby sprostać rosnącemu popytowi na produkty i usługi Garrideb Technologies. Niewielu kandydatów mogło się pochwalić w CV potrzebnym specjalistycznym wykształceniem i odpowiednim doświadczeniem, ale Dave należał do chlubnych wyjątków.

Rozmowy w dziale zasobów ludzkich poszły lepiej, niż to zwykle bywa. Specjaliści HR na ogół badają motywacje przyszłych pracowników dogłębniej niż szefowie działów, domagają się referencji i dociekają wielu szczegółów na temat poprzednich miejsc pracy, ale Dave był uprzejmy i otwarty.

– Zostanę tak długo, jak to będzie potrzebne – zapewnił z uśmiechem – więc proszę pytać, po to tu jestem.

Po skończonej rozmowie asystentka działu HR zaprowadziła Dave’a do skrzydła budynku, w którym mieściły się gabinety wyższej kadry kierowniczej.

– Witaj, Dave, cieszę się, że mogę cię w końcu poznać – powiedział John, wiceprezes do spraw nowych produktów. Drogi garnitur i krawat Dave’a nie uszły jego uwadze. – Jak minęła podróż?

– Znakomicie – stwierdził Dave. – To piękna część kraju. Nie mogę się doczekać, żeby się dokładniej rozejrzeć. Wasza ­siedziba jest wspaniała. Nigdy nie widziałem takiej architektury.

– Dzięki – odparł John. – Staramy się, żeby naszym pracownikom było tu dobrze. Sukces przynosi gratyfikacje, a my nie skąpimy na wygody.

– Frank trochę mi mówił o waszym planie strategicznym i wczytałem się w informacje na waszej stronie internetowej, ale chciałbym usłyszeć szczegóły od ciebie, jako głównego stratega stojącego za sukcesem firmy. Jak ci się to wszystko udało? – zapytał Dave.

John, zadowolony z zainteresowania przyszłością firmy okazanego przez Dave’a, wyjął z segregatora na półce kilka wydruków slajdów, żeby pokazać kandydatowi różne wykresy. Zaczął pokrótce omawiać swój plan.

– Niesamowite! – wykrzyknął Dave. – Naprawdę po mistrzowsku to wszystko razem zgrałeś.

John ucieszył się, że rozmawia z kimś, kto mimo młodego wieku tak dobrze rozumie zawiłości dotyczące budowania przedsiębiorstwa. Odsunął na bok pytania przygotowane przez dział HR i poprosił Dave’a, żeby opowiedział mu o sobie. Ten chętnie spełnił jego prośbę, opisał swoją historię zatrudnienia i sypnął przykładami odzwierciedlającymi szacunek Johna dla pracowitości, entuzjazmu i staranności. Doświadczenie Dave’a było imponujące jak na trzydziestopięciolatka, udokumentowane w CV i portfolio, na które większość ludzi musiałaby pracować całe życie.

Na koniec Dave wyciągnął rękę, uśmiechnął się i powiedział, patrząc Johnowi w oczy:

– Bardzo dziękuję za poświęcony mi czas. Chciałbym ściśle z tobą współpracować. Wiem, że mogę ci pomóc w realizacji twojej wizji strategicznej.

– Cała przyjemność po mojej stronie. Mam nadzieję, że się niebawem zobaczymy.

Sekretarka Johna odprowadziła Dave’a z powrotem do holu, gdzie miał on zaczekać na Franka.

„Trudno o lepszego kandydata” – pomyślał John, wybierając numer Franka, żeby poinformować go o swojej aprobacie.

Frank po rozmowie z Johnem wziął marynarkę i ruszył do drzwi, żeby pójść po Dave’a, ale jego telefon znów za­dzwonił.

– Proponuję, żebyśmy wszyscy spotkali się dziś po po­łudniu i omówili kandydaturę Dave’a – oznajmiła dyrektorka działu HR.

– To nie będzie konieczne, Melanie. Właśnie rozmawiałem z Johnem i jesteśmy zgodni, że Dave jest najlepszą osobą na to stanowisko. Wezmę go na lunch i przedstawię mu ofertę.

– Ale przecież ustaliliśmy, że wszyscy, którzy przeprowadzali rozmowy kwalifikacyjne, zbiorą się, żeby dokładnie przedyskutować każdą kandydaturę. No i chcieliśmy jeszcze raz spotkać się z Tomem, tym z Nowego Jorku – przypomniała Frankowi Melanie.

– To już nieaktualne. Jest jasne jak słońce, że nie ma lepszego kandydata niż Dave – skwitował Frank i się rozłączył. Cieszył się, że znalazł kogoś, kto pasuje zarówno na to stanowisko, jak i do całej firmy, i nie chciał, żeby wymarzony kandydat mu uciekł.

Przy lunchu Frank złożył Dave’owi propozycję zatrudnienia i przedstawił warunki. Dave’owi nie odpowiadała pensja, choć mieściła się w górnych widełkach, więc Frank zgodził się dorzucić na osłodę premię rekrutacyjną za samo podpisanie umowy, a także możliwość renegocjacji warunków za pół roku.

Był bardzo zadowolony, kiedy Dave przyjął tę rozszerzoną ofertę. Frank widział w nim potencjał lidera i był przekonany, że styl, inteligencja i fachowa wiedza Dave’a czynią z niego idealnego kandydata do kadry menedżerskiej w tej firmie technologicznej odnoszącej sukcesy i szybko się rozwijającej. Wszyscy, którzy rozmawiali z nim w trakcie rekrutacji, uważali go za doskonałego kandydata. Pewna menedżerka z laboratorium stwierdziła nawet, że wydaje się „aż za dobry”. Dave miał rozpocząć pracę pod kierownictwem Franka za dwa tygodnie.

Podobne sceny stają się coraz powszechniejsze, odkąd firmy przyśpieszają rekrutacje, by przyciągnąć i zatrudnić nowych zdolnych, obiecujących pracowników, zanim ci trafią do konkurencji. Minęły już czasy drobiazgowego sprawdzania kandydatów. Przedsiębiorstwa ostro rywalizują o wykwalifikowanych ludzi, których jest stosunkowo niewielu. Dziś biznes szybko się zmienia i panuje powszechne przekonanie, że kto się waha, ten traci. Czy jednak zatrudnienie Dave’a było słuszną decyzją?

Na kartach tej książki będziemy śledzić losy jego i innych, będziemy starać się dociec, co sprawia, że osoby tego pokroju są tak atrakcyjne dla organizacji, a jednak mogą jej bardzo zaszkodzić. Opiszemy, w jaki sposób dostają się one do firm i jak awansują na stanowiska, które gwarantują coraz większe wpływy oraz władzę i na których mogą wyrządzić organizacji i jej członkom znaczne szkody. Następnie przedstawimy wskazówki, jak zabezpieczyć firmę przed bezwzględną mani­pulacją, skierowane do podwładnych i współpracowników, którzy mogą stać się ofiarami takich osób, oraz do menedżerów i dyrektorów.

Pytania do dyskusji

Jak opisał(a)byś osobowość Dave’a?

Czy Dave przejawiał jakieś zachowania, które kazałyby ci zakwestionować słuszność decyzji Franka o zaproponowaniu mu pracy?

Czy Dave zrobił lub powiedział coś, co wzbudziło twoje podejrzenia?

1.Sprawa Pitbulla 1

Tego wieczoru po pracy Fred wyciągnął cały zespół do knajpy O’Hare’s. Otworzył rachunek i zamówił kolejkę dla wszystkich. Przychodziły następne osoby z firmy, rozlegały się wiwaty, przybijano sobie piątki – koleżanki i koledzy z biura cieszyli się ze szczęśliwego obrotu sprawy. Fred wzniósł kufel w toaście. Zapadła cisza, wszystkie oczy zwróciły się na niego.

– Umarł Pitbull, niech żyje Pitbull! – zawołał ku uciesze zebranych.

– Tak jest! – krzyknęło kilka głosów. Przez salę przetoczył się huragan śmiechu i braw. Nie było tu dziś ani jednej smutnej osoby. To spora zmiana w stosunku do tego, jak wyglądała większość piątkowych wieczorów w O’Hare’s przez ostatnie dwa lata.

Na początku w firmie działo się dobrze. Częste podwyżki, hojne premie, przyjemne warunki… W dodatku wielu pracownikom osobistą satysfakcję dawała możliwość pracy z jednym z najwybitniejszych i najbardziej szanowanych ludzi w branży. Jak to jednak bywa z tym, co dobre, nastąpiła zmiana. Dwa lata temu prezes, przez przyjaciół zwany Starym Baileyem (a większość pracowników była jego przyjaciółmi), sprzedał swoją firmę świadczącą usługi finansowe większemu konkurentowi. Mimo to – jak wielu przedsiębiorców – nie potrafił wyobrazić sobie, że po cichu odchodzi w cień. Musiał trzymać rękę na pulsie, więc wynegocjował dla siebie tymczasową posadę w zarzą­dzie, by pomagać w okresie przejściowym.

Zarząd chętnie korzystał z rad Baileya i nie miał nic przeciwko jego sporadycznym wizytom w siedzibie jego dawnej firmy (obecnie oddziału). Bailey chciał podtrzymać stare wartości, które wpoił pracownikom, i miał nadzieję, że za ich pośrednictwem rozpowszechnią się one w innych częściach korporacji – nic jednak z tego nie wyszło. Nowe przedsiębiorstwo miało liczne oddziały w różnych miejscach, a mały kawałek korporacyjnego świata należący do Baileya, jak również jego wpływy, zmniejszały się, gdy firma przejmowała kolejne spółki. Każdy oddział miał własne wartości, strukturę organizacyjną i sposób działania, a centrala – własne pomysły dotyczące tego, jak powinna wyglądać kultura całej firmy.

Na stolikach w sali na zapleczu O’Hare’s porozstawiano dzbanki z piwem i miseczki z fistaszkami. Pracownicy z różnych działów wymieniali się informacjami; ci, którzy znali tylko część plotek, chcieli dowiedzieć się więcej, inni zaś – potwierdzić to, co słyszeli. Świetnie się bawili podczas zbierania różnych fragmentów całej historii, by ułożyć z nich pełny obraz zwolnienia Pitbulla.

Chociaż Bailey starał się nie wtrącać w prowadzenie biznesu, jedna decyzja szczególnie go niepokoiła: awansowanie Gusa na dyrektora operacyjnego całego oddziału. Bailey uważał, że to lizus, któremu zależy na wysokim statusie i który unika konfrontacji, nie pociąga podwładnych do odpowiedzialności i jest dosyć podatny na pochlebstwa oraz okazywanie mu atencji. Zdaniem Baileya Gus spędzał za dużo czasu na zacieśnianiu kontaktów towarzyskich z ludźmi z centrali, za to zbyt mało – na zarządzaniu pracą w oddziale.

Sześć miesięcy po awansie Gusa rozpętało się piekło. Pierwszy raz w swojej długiej historii oddział Baileya nie zrealizował założonych celów – wyniki były tak słabe, że analitycy rynkowi zaczynali pozwalać sobie na niepochlebne uwagi podkopujące reputację całej firmy. Co gorsza, nad oddziałem zawisła groźba potężnej, bardzo nagłośnionej i upokarzającej kary finansowej – fakt ten jeszcze nie dotarł do prasy, ale pewne było, że je kryzys nie zostanie szybko zażegnany, temat trafi na czołówki gazet. Bailey uważał, że powinien zwolnić Gusa, i zaproponował, że sam pokieruje oddziałem, dopóki firma nie znajdzie na to miejsce kogoś odpowiedniego i lepiej wykwalifikowanego. Reszta zarządu była odmiennego zdania. Usiłowała pomóc Gusowi w tej nowej dla niego roli, więc postanowiła stworzyć stanowisko podlegającego mu kierownika operacyjnego.

Osobą, która zwróciła na siebie uwagę zarządu jako ideal­na kandydatka na tę funkcję, była Helen. Trafiła do firmy wraz z jedną z przejętych spółek i była uważana za wschodzącą gwiazdę. W ocenie pracowniczej kierownictwo chwaliło ją za zapał, pracowitość, koncentrację, energię i talent przywódczy. Dała się poznać jako ktoś, kto potrafi reorganizować pracę, realizować zadania i dotrzymywać terminów. Bailey nie był zachwycony tą kandydaturą. Wytykał znaczące skutki uboczne spowodowane działaniami Helen oraz fakt, że jej oddział osiągał wyniki gorsze od spodziewanych i ciągle przekraczał budżet. Przełożonych Helen najwyraźniej to jednak nie martwiło, bo wpisali ją na listę osób w pierwszej kolejności branych pod uwagę przy awansie na wyższe stanowiska kierownicze. Bailey był zdumiony, że ludzie z centrali mogą ignorować twarde dane i rozważać powierzenie odpowiedzialności za rozwiązanie problemu finansowego komuś przyzwyczajonemu do wydawania pieniędzy lekką ręką. Te decyzje nie należały już jednak do niego.

Podczas rozmów z członkami komisji rekrutacyjnej Helen wypadła bardzo dobrze. Jej energia, ujmujący sposób bycia i zapewnienia o umiejętności rozwiązywania problemów organizacyjnych sprawiły, że wybór nie budził wątpliwości. Także w oczach zewnętrznych analityków mianowanie tak asertywnej, rzutkiej osoby na kierownicze stanowisko w słabnącym ważnym oddziale było oznaką pełnego zaangażowania w rozwiązanie istniejących problemów z wydajnością. Styl i zachowanie Helen wpisywały się w wyobrażenia – zarówno samej korporacji, jak i analityków – o idealnej kandydatce do tej roli. Jej kompetencje pasowały do czasu i okoliczności. Wobec tylko jednego głosu sprzeciwu (Baileya) zarząd postanowił zaproponować Helen posadę kierowniczki operacyjnej.

Helen była rozczarowana. Spodziewała się, że Gus zosta­nie zwolniony, a ona samodzielnie pokieruje oddziałem. Sze­fowa HR wyjaśniła jej, że nowo utworzone stanowisko kierownicze jest prestiżowe i ma odgrywać najistotniejszą rolę w usprawnieniu codziennego funkcjonowania oddziału. Wszystkie oczy będą zwrócone na Helen, by zobaczyć, czy w krótkim czasie uda jej się pomóc Gusowi uzdrowić oddział. Je znakomicie sobie poradzi, będzie to ważnym przyczynkiem do kolejnych szybkich, znaczących awansów.

Helen oznajmiła, że rozważy propozycję, pod warunkiem że otrzyma wszelkie potrzebne wsparcie, by poradzić sobie z tym zadaniem – co wszyscy uznali za jak najbardziej zrozumiałą i rozsądną prośbę. Korporacja była przygotowana na podjęcie wszystkich koniecznych kroków i zaaprobowanie każdego żądania, żeby tylko rozwiązać problem. Dlatego Gus i Helen mogli liczyć na właściwie nieograniczone środki – w odróżnieniu od pozostałej części korporacji, objętej ścisłą kontrolą finansową. W obliczu takich zapewnień Helen, mająca właściwie wolną rękę, zgodziła się przyjąć propozycję.

W nieco ponad pół roku problemy, które trapiły oddział, znikły. Poziom usług w ramach kontraktów rządowych wzrósł do dziewięćdziesięciu pięciu procent efektywności, błędy (ludzkie, komputerowe i proceduralne), które wcześniej powodowały problemy, zostały rozpoznane i szybko naprawione, a kryzys związany z niezgodnością z przepisami (i grożącą za to karą finansową) – po cichu zażegnany. Helen zbierała publiczne pochwały za uratowanie oddziału. Nawet Gus wypowiadał się o niej pochlebnie, zwłaszcza o jej wysokich standardach etycznych, staranności i zaangażowaniu w pracę. Zarząd przegłosował włączenie Helen do grona kandydatów na najwyższe stanowis­ka dyrektorskie.

Fred krążył po sali między stolikami i odpowiadał na nowe toasty. Z ogólnego gwaru docierały do niego strzępy rozmów pełnych emocji. Rick z działu pocztowego opowiadał, że przy tylnych drzwiach stała policja stanowa i pilnowała, żeby nikt nie wychodził.

– A dwóch facetów w czarnych garniturach wynosiło komputery, akta i zawartość niszczarek – relacjonował.

Sheila z ochrony potwierdziła, że telefon zadzwonił tego dnia rano, a potem przyszło polecenie, żeby ochroniarze obstawili drzwi frontowe.

– Tak, kajdanki – odpowiedziała na pytania ludzi z marketingu.

Kiedy Gus został usunięty ze stanowiska, nikogo to nie zaskoczyło – może poza nim samym. Jego odejście nastąpiło po przedstawieniu przez Helen komitetowi wykonawczemu argumentów, według których Gus odpowiadał za pierwotną zapaść oddziału. Helen była niezwykle ambitna i skora do rywalizacji, uwielbiała dramatyzm i bycie w centrum zainteresowania. Uzdrowienie sytuacji w oddziale stało się jej trampoliną do wielkiej kariery w firmie. Oczywiście to ją zarząd wybrał na miejsce Gusa i nagrodził awansem na stanowisko dyrektorki operacyjnej.

Drzwi wejściowe do O’Hare’s otworzyły się powoli. Stanął w nich zwalisty mężczyzna w długim czarnym płaszczu. Zerknął na zegarek i ruszył do baru. O’Hare przywitał go skinieniem głowy. Zdejmując czarne rękawiczki, szykowny gość zamówił napój imbirowy w szklaneczce do szkockiej i z miesza­dełkiem do koktajli. O’Hare ponownie kiwnął głową i poszedł przygotować drinka.

Większość podwładnych nie ufała Helen. Traktowała ona niższych rangą współpracowników z lekceważeniem i pewną dozą pogardy, często szydziła z ich umiejętności i kompetencji. Wobec osób, które uważała za użyteczne w rozwijaniu swojej kariery, była jednak uprzejma, czarująca i zabawna. Miała talent do prezentowania się z najlepszej strony ludziom, którzy w jej odczuciu się liczyli, a jednocześnie pomijała, odrzucała lub eliminowała z gry każdego, kto nie zgadzał się z jej decyzjami. Szefom z centrali mówiła to, co chcieli usłyszeć, a spotkania z nimi reżyserowała, jakby to były hollywoodzkie produkcje. Była mistrzynią w zarządzaniu wrażeniami i potrafiła skutecznie manipulować przełożonymi, zastraszać bezpośrednich podwładnych i podlizywać się osobom ważnym dla jej kariery.

Mężczyzna wziął drinka do ręki i rozejrzał się po barze. Było spokojnie, je nie liczyć hałasów dochodzących z tylnej sali.

Pozbywszy się Gusa, Helen bez skrępowania wprowadziła apodyktyczny styl zarządzania. Na zebraniach z pracownikami nagminnie urządzała przedstawienia, a uczestnicy często wychodzili z nich pognębieni i upokorzeni. Gdy chodziła po nowym kompleksie biurowym – który wynajęła, bo chciała mieć większy gabinet – nie zauważała innych, wykrzykiwała polecenia, zastraszała podwładnych i nimi pomiatała.

Było to zupełne zerwanie ze stylem zarządzania uosabianym przez Baileya – człowieka, którego drzwi zawsze były otwarte i który regularnie rozmawiał z zespołem, by szukać u jego członków nowych pomysłów na ulepszenie firmy. Bailey cenił swoich podwładnych i zadziwiał nowych pracowników swoją zdolnością do zapamiętywania imion ich żon i mężów czy osiągnięć sportowych dzieci. Był towarzyskim człowiekiem, nie tylko niezwykle bystrym, lecz także potrafiącym zarobić. Wiedział, że jego sukces – sukces firmy – zależy od jakości zespołu, i dzielił się z pracownikami chwałą i zyskiem.

W ciągu kilku następnych miesięcy Helen skompletowała własną ekipę, by zastąpić tych podwładnych, którzy konsekwentnie jej się sprzeciwiali. Przy zatrudnianiu nowych pracowników polegała na swojej intuicji i oferowała duże premie rekrutacyjne, by skusić zdolnych młodych menedżerów wyższego szczebla z innych firm, ale je potem uznała – w ciągu kilku tygodni, a czasem nawet dni – że nie spełniają jej oczekiwań, są niekompetentni albo nie dość lojalni, zwalniała ich. Nie przejmowała się szkodami, które wyrządzała ich karierze czy życiu rodzinnemu, ani potencjalnymi problemami prawnymi, których mogła przysporzyć korporacji. Przyjęła też do pracy – często bez konsultacji z działem zasobów ludzkich – kilkoro znajomych.

Wydawało się, że Helen wszystko uchodzi na sucho, nawet najbardziej ekstrawaganckie wydatki – na nowy samochód, drogie meble biurowe, firmowy apartament czy leasing korporacyjnego odrzutowca. Zainicjowała serię kosztownych konferencji dla kadry zarządzającej, odbywających się w tropikach, z prominentnymi prelegentami, i traktowała te wyjazdy jako okazję do chwalenia się osiągnięciami oddziału, przy czym to ona zawsze znajdowała się w centrum uwagi. Jej opowieści o sukcesach kłóciły się z rosnącym brakiem spójności w oddziale, obniżonym morale i zwiększonym stresem – ale z jakiegoś powodu góra nie dostrzegała tej rozbieżności.

Kwestionowanie zachowania Helen wywoływało gwałtowną reakcję – jak na przykład wtedy, gdy zwolniła trenera biznesu, zatrudnionego przez korporację, by pomógł jej nieco złagodzić sposób traktowania podwładnych. Ona przecież nigdy się nie myliła i interesowały ją tylko pozytywne uwagi. Ludziom nie podobało się, że paraduje niczym królowa, że popisuje się swoim statusem, władzą i przywilejami. Wielu pracowników się jej bało; zaczęli ją po cichu nazywać Pitbullem.

Mężczyzna przy barze zerknął na zegarek i rozejrzał się, jakby kogoś szukał.

– Są tam – odezwał się O’Hare, wskazując ruchem głowy drzwi do sali na tyłach. – Chyba się pana nie spodziewają, ale jestem pewny, że może pan tam śmiało wejść.

Zespół najbardziej irytowała coraz częstsza nieobecność ­Helen w biurze. Jej prawa ręka, Ned – bliski przyjaciel mianowany przez nią na nowe stanowisko kierownika do spraw rozwoju biznesu – często też się wtedy nie pojawiał, co prowokowało nieżyczliwe plotki. Krążyły jeszcze inne pogłoski, poważniejsze – że Ned prowadzi na boku inną działalność, wbrew obowiązującemu w korporacji zakazowi. Ned budził powszechną niechęć, ale Helen go chroniła, a nikt nie śmiał się jej sprzeciwić ani zakwestionować jej działań.

Lynda z księgowości siedziała z tyłu sali i sączyła wino. Gwarne rozmowy koleżanek i kolegów stanowiły kojące tło dla jej my. Kiedy tuż po dyplomie z finansów i rachunkowości pomyślnie przeszła rekrutacyjne sito, cieszyła się, że będzie pracować dla tak prestiżowej firmy. Była też podekscytowana, że Julie, starsza specjalistka w zespole audytu, pozwoliła jej wprowadzić do wewnętrznych procedur audytowych techniki ekspertyz sądowych z zakresu księgowości, których nauczyła się na studiach.

– Powinnaś się cieszyć, Lyndo – powiedziała teraz Julie. – Dostrzegłaś coś, zgłosiłaś i pozbyliśmy się tej [niecenzuralne].

Lynda sięgnęła po kieliszek i uśmiechnęła się nieśmiało. Przez kilka ostatnich tygodni przeżywała prawdziwy koszmar. Kiedy Helen dowiedziała się od Neda, że Lynda przeczesuje księgową bazę danych korporacji, zrobiła awanturę na cały dział finansowy. Zażądała wyrzucenia Lyndy. Dziś miał być jej ostatni dzień w firmie.

– Posłuchaj, Lyn, na świecie jest mnóstwo różnych ludzi, a ty miałaś pecha trafić w swojej pierwszej pracy na wredną babę, w dodatku przestępczynię. Ale większość ludzi jest uczciwa i chce dobrze wykonywać swoją robotę. Ty też do nich należysz i jesteś w otoczeniu przyjaciół. Postąpiłaś słusznie. Jesteś naszą bohaterką. – Miny zebranych przy stoliku wyrażały wsparcie, a Julie objęła ramieniem Lyndę, która się uśmiechnęła.

Mężczyzna w czarnym płaszczu, ze szklaneczką w dłoni, powoli otworzył drzwi do sali.

– Ned chciał uciec przez stołówkę, ale go złapali! – wołała Sheila. – Jak go zakuli w kajdanki, darł się jak opętany, żądał, żeby mu pozwolili zadzwonić do adwokata!

– A Pitbull podobno próbował uciec odrzutowcem? – dopytywał Sam, do którego plotki zawsze docierały na końcu.

Zobaczywszy, kto wszedł do sali, Fred zakasłał głośno. Usiłował w ten sposób uciszyć grupę, ale mało kto go usłyszał. Zaczął więc stukać w kufel swoją obrączką, by przyciągnąć uwagę zebranych. Hałas zmienił się w szepty, a te w zupełną ciszę, kiedy kolejne osoby dostrzegały przybysza.

Oszustwo było równie sprytne, co zuchwałe. Nikt nie podejrzewał, że większość najważniejszych klientów odpowiedzialnych za poprawę wyników oddziału i spektakularny wzrost to kompletna lipa. Pracownicy biura nie wiedzieli też, że Ned i Pitbull za pomocą kodów dostępu dla kierownictwa wysokiego szczebla włamali się na serwer, dokonali drobnych zmian na kontach kilku prawdziwych klientów i stopniowo wyprowadzali aktywa na konto w zagranicznym banku. Członkom i członkiniom zespołu nie mieściło się w głowach, że pracowali tuż obok pary oszustów.

Dżentelmen w czarnym płaszczu przyjrzał się twarzom zebranych i uśmiechnął do tych, których poznawał. Zobaczył Shirley z księgowości i ruszył do jej stolika. Większość ludzi już wstała, ale Lynda, która siedziała tyłem do drzwi, wciąż była pogrążona w myślach. Tłum rozstępował się przed przybyszem zmierzającym w jej stronę. Mężczyzna podszedł do niej i zapytał:

– To ty jesteś Lynda?

Wyrwana z zamyślenia, odwróciła się i zobaczyła, kto koło niej stoi.

W niewielu firmach dochodzi do tak dramatycznych wydarzeń, jakie rozegrały się tego dnia. Ned, który akurat wyjątkowo wcześnie przyszedł do biura, zobaczył, jak przed budynek podjeżdżają policja stanowa i kilka czarnych furgonetek, więc zdążył zadzwonić do Helen, zanim sam wypadł z gabinetu i rzucił się w stronę tylnego wyjścia – prosto w ręce ochrony. Helen miała więcej szczęścia. Kiedy nieoznakowane samo­chody zbliżały się do jej domu okazałego niczym pałac, uciek­ła tylnymi drzwiami i przedostała się przez podwórko na sąsiednią ulicę, gdzie trzymała zaparkowany drugi samochód przyszykowany właśnie na taką sytuację. Pilnowano korporacyjnego odrzutowca, ale mało kto przypuszczał, że Helen wynajęła także prywatny samolot na małym lotnisku na przeciwległym końcu miasta.

– Tak, proszę pana – odpowiedziała Lynda nieśmiało.

– Chciałem osobiście podziękować ci za wszystko, co zrobiłaś. Bardzo doceniam twoją odwagę i uczciwość.

– Panie Bailey – odezwał się Fred, który do nich podszedł – wspaniale pana widzieć. Witamy na naszej małej fecie.

– Ciebie też dobrze widzieć, Fred. Chyba zabrakło nam piwa – zasugerował. – Ja stawiam, moi drodzy – oznajmił Stary Bailey i usiadł obok Lyndy przy stoliku. – Fred, czy mógł­byś mi przynieść jeszcze jednego drinka? O’Hare wie, co piję.

Pytania do dyskusji

Jak opisał(a)byś style zarządzania Starego Baileya, Gusa i Helen?

Jak opisał(a)byś osobowość każdej z tych trzech osób?

Czy jedno (lub więcej) z nich mogło być psychopatą?

Czy uwzględniasz w swojej opinii ich płeć i/lub wiek?

Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej