Prowadź do zwycięstwa. Silne, skuteczne i wpływowe przywództwo niezależnie od środowiska ebook

Dla mo­ich có­rek, Da­koty i McKin­ley

Oby­ście się speł­niły i zo­stały wspa­nia­łymi li­der­kami,

któ­rych po­ten­cjał już się w was kryje.

Wpro­wa­dze­nie

W trak­cie mo­jej po­nad trzy­dzie­sto­let­niej ka­riery ban­kierki in­we­sty­cyj­nej na Wall Street pra­co­wa­łam ra­mię w ra­mię z in­nymi oso­bami w ze­spo­łach, udzie­la­łam się w licz­nych ko­mi­sjach, dzia­ła­łam wo­lon­ta­ryj­nie w wielu or­ga­ni­za­cjach non pro­fit, jed­no­cze­śnie po­dró­żu­jąc po świe­cie jako tre­nerka i mów­czyni. W tam­tym okre­sie za­wie­ra­łam setki umów, a pod­czas bli­skiej współ­pracy mia­łam oka­zję ob­ser­wo­wać rze­szę pre­ze­sów z naj­roz­ma­it­szych branż, w tym tech­no­lo­gicz­nej, han­dlo­wej, trans­por­to­wej, prze­my­sło­wej, zdro­wot­nej, by wy­mie­nić za­le­d­wie kilka. W re­zul­ta­cie za­równo w cza­sach do­brej, jak i sła­bej ko­niunk­tury go­spo­dar­czej, ja­kich przy­szło mi do­świad­czyć, mia­łam moż­li­wość ana­li­zo­wać pracę nie­któ­rych wspa­nia­łych li­de­rów... i nie­któ­rych nie naj­lep­szych. Ob­ser­wo­wa­łam bar­dzo sku­teczne style prze­wo­dze­nia, ale wi­dzia­łam rów­nież, ja­kie re­zul­taty nie­sie ze sobą nie­efek­tywne przy­wódz­two.

We wszyst­kich przy­pad­kach, które mia­łam oka­zję ob­ser­wo­wać, zwraca uwagę je­den wspólny ele­ment. Za­gad­nie­nie, jak stać się wspa­nia­łym przy­wódcą lub przy­wód­czy­nią, dla więk­szo­ści tych li­de­rów, pre­ze­sów oraz in­nych przed­sta­wi­cieli ka­dry za­rzą­dza­ją­cej ni­gdy nie było przed­mio­tem kie­run­ko­wego, for­mal­nego wy­kształ­ce­nia lub choćby szu­ka­nia do­radz­twa na ten te­mat. Poza tym więk­szość z nich prze­wo­dzi in­nym w taki sam spo­sób, w jaki kie­ro­wano w trak­cie ich ka­riery, czę­sto­kroć wy­zna­jąc po­dej­ście „po mo­jemu albo wcale”.

W la­tach osiem­dzie­sią­tych i dzie­więć­dzie­sią­tych XX wieku, a na­wet przez trzy­dzie­ści lat wcze­śniej, to li­de­rzy de­fi­nio­wali pro­gram or­ga­ni­za­cji. Dyk­to­wali wa­runki i de­cy­do­wali, co po­winno się wy­da­rzyć oraz kiedy. Co wię­cej, od każ­dej osoby, która dla nich pra­co­wała, ocze­ki­wali, że bę­dzie po­stę­po­wała do­kład­nie tak, jak to usta­lili, bez za­da­wa­nia py­tań. W ta­kim pa­ra­dyg­ma­cie li­de­rzy za­rzą­dzali czę­sto za po­mocą stra­chu i gróźb. A je­żeli nie dzia­ła­li­ście w spo­sób okre­ślony przez li­dera lub nie za­cho­wy­wa­li­ście się tak, jak wy­ma­gała tego kul­tura firmy, mo­gli­ście się na­ra­zić na de­gra­da­cję, po­zba­wić na­dziei na awans lub w ogóle stra­cić pracę. Pod rzą­dami ta­kiego li­dera nie było moż­li­wo­ści przed­sta­wie­nia od­mien­nego sta­no­wi­ska, wła­snej pro­po­zy­cji, jak i wy­ra­że­nia kon­struk­tyw­nej opi­nii zwrot­nej. W grun­cie rze­czy by­li­ście zmu­szeni po­stę­po­wać zgod­nie z po­le­ce­niami.

Przez ja­kiś czas styl przy­wódz­twa „po mo­jemu albo wcale” był uzna­wany za obo­wią­zu­jący i sku­teczny. W owych cza­sach nie wal­czono o uta­len­to­wa­nych pra­cow­ni­ków, a pro­duk­cję i ilość przed­kła­dano nad in­no­wa­cję, za­lety oraz cenę. Współ­cze­sne śro­do­wi­sko jest inne. In­no­wa­cja sta­nowi do­mi­nu­jącą ce­chę kon­ku­ren­cyjną, tempo wpro­wa­dza­nia na ry­nek no­wych pro­duk­tów oraz umie­jęt­ność bez­po­śred­niego za­an­ga­żo­wa­nia kon­su­men­tów pla­sują się tuż za nią, de­cy­du­jąc o kon­ku­ren­cyj­no­ści oraz prze­trwa­niu na rynku.

Tym, co rów­nież zmie­niło się współ­cze­śnie, jest fakt, że w chwili, gdy pi­szę tę książkę, od po­nad pół­tora roku znaj­du­jemy się w sta­nie glo­bal­nej pan­de­mii. Wielu pra­cow­ni­ków, za­miast cho­dzić do biura, ma oka­zję pra­co­wać z domu lub ja­kie­goś in­nego od­le­głego miej­sca, które sami wy­brali. Cho­ciaż okres ten jest dla więk­szo­ści wy­zwa­niem, dla pra­cow­ni­ków lock­down stał się rów­nież oka­zją do re­flek­sji nad wła­snym ży­ciem i za­sta­no­wie­nia się nad wy­bo­rami za­wo­do­wymi. Za­dają so­bie te­raz ta­kie choćby py­ta­nia: „Czy to jest dla mnie wła­ściwe za­ję­cie?”, „Czy zaj­muję się tym, co daje mi szczę­ście?”, „Czy mój pra­co­dawca lub szef do­brze mnie trak­tuje?”.

Taki po­ziom re­flek­sji przy braku wspar­cia, ja­kie za­pew­nia nam bli­skość współ­pra­cow­ni­ków i ka­dry za­rzą­dza­ją­cej, spra­wia, że nie­któ­rzy pra­cow­nicy za­czy­nają się przy­naj­mniej za­sta­na­wiać, dla­czego zde­cy­do­wali się na kon­kret­nego pra­co­dawcę, a wielu in­nych roz­waża wręcz re­zy­gna­cję z obec­nej pracy. Są­dzę, że kon­se­kwen­cją tych roz­my­ślań bę­dzie wielka mi­gra­cja pra­cow­ni­ków mię­dzy pra­co­daw­cami bądź też z pracy kor­po­ra­cyj­nej czy fi­lan­tro­pij­nej do przed­się­bior­czo­ści. W re­zul­ta­cie pra­co­dawcy po­czują się zmu­szeni do po­wtór­nego przyj­rze­nia się obiet­nicy ko­rzy­ści skła­da­nej pra­cow­ni­kom, by uzy­skać ich za­an­ga­żo­wa­nie. Będą mu­sieli rów­nież po­zy­cjo­no­wać tę obiet­nicę na rynku pracy w spo­sób, który po­może im utrzy­mać pra­cow­ni­ków naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych oraz po­zy­skać no­wych.

Oprócz tego uwa­żam, że firmy będą mu­siały po­wtór­nie prze­my­śleć, w jaki spo­sób na­gra­dzają i wy­na­gra­dzają lu­dzi, któ­rzy są nie­zwy­kle sku­teczni nie tylko w przy­cią­ga­niu no­wych ta­len­tów, ale rów­nież w ich utrzy­my­wa­niu, i w efek­cie opra­co­wać sys­tem zde­cy­do­wa­nie inny od do­tych­czas sto­so­wa­nego. W więk­szo­ści branż, zwłasz­cza z za­kresu usług fi­nan­so­wych, je­żeli ma­cie zna­czące osią­gnię­cia przy­no­szące fir­mie mi­liony do­la­rów do­chodu, zwy­kle otrzy­mu­je­cie naj­wyż­szą pen­sję, pod­czas gdy lu­dzie uwa­żani za wspa­nia­łych me­ne­dże­rów – uwiel­biani przez ze­społy i umoż­li­wia­jący roz­wój in­nym w taki spo­sób, że ich pod­władni trzy­mają się da­nej firmy – nie są ce­nieni i na­gra­dzani w po­dobny spo­sób. Otóż we współ­cze­snym śro­do­wi­sku, w któ­rym firmy za­czy­nają uświa­da­miać so­bie ko­niecz­ność po­strze­ga­nia swo­ich pra­cow­ni­ków w nowy spo­sób, pra­co­dawcy będą zmu­szeni za­rzą­dzać ina­czej niż w prze­szło­ści i za­czną ce­nić tych, któ­rzy po­tra­fią prze­wo­dzić, na­gra­dza­jąc ich w spo­sób za­pewne bar­dziej zbli­żony do tego, w jaki do­tych­czas wy­róż­niali tra­dy­cyj­nych „pro­du­cen­tów”.

In­sty­tu­cje co­raz czę­ściej do­ce­niają efekty współ­pracy i zdają się na nią za­miast na au­tor­skie po­my­sły czy pro­dukty. Tech­no­lo­gia zmie­niła do­tych­cza­sowy spo­sób dzia­ła­nia i na­uczyła różne branże war­to­ści part­ner­stwa oraz ko­rzy­sta­nia z mo­deli open so­urce. W re­zul­ta­cie firmy nie mogą dłu­żej po­le­gać je­dy­nie na wła­snych ta­len­tach przy kon­ku­ro­wa­niu z in­nymi, nie wspo­mi­na­jąc na­wet o prze­wo­dze­niu w branży. Aby two­rzyć part­ner­stwa, przy­cią­gać chęt­nych do współ­pracy, pie­lę­gno­wać re­la­cje oraz, co zy­skuje na zna­cze­niu, przy­cią­gać i za­trzy­my­wać naj­lep­szych, mu­si­cie stać się in­nego ro­dzaju li­de­rami. Je­śli za­mier­za­cie mo­ty­wo­wać i in­spi­ro­wać uta­len­to­wa­nych pro­fe­sjo­na­li­stów, by ze­chcieli spę­dzać czas w mu­rach wa­szej firmy i dzia­łać in­no­wa­cyj­nie, mu­si­cie umieć an­ga­żo­wać ich w dzia­ła­nia, prze­ni­kać ich my­śli, uczyć ich i in­spi­ro­wać. Chcąc prze­wo­dzić w dzi­siej­szym świe­cie biz­nesu czy do­bro­czyn­no­ści, mu­si­cie od­wa­żyć się być au­ten­tycz­nymi, bu­do­wać za­ufa­nie, sku­piać się na róż­no­rod­no­ści i za­ra­zem wy­ka­zy­wać się ela­stycz­no­ścią i wy­trwa­ło­ścią.

Dawni li­de­rzy, zwłasz­cza li­de­rzy kor­po­ra­cyjni, sku­piali się na trzech gru­pach: udzia­łow­ców, klien­tów i pra­cow­ni­ków. Czwartą grupą, która wy­ło­niła się obec­nie i sta­nowi przed­miot in­ten­syw­nej uwagi, jest... spo­łecz­ność. Uzbro­jona w me­dia spo­łecz­no­ściowe i przez nie ośmie­lona spo­łecz­ność po­trafi w ciągu za­le­d­wie kilku mi­nut wy­ko­rzy­stać to po­tężne na­rzę­dzie, by oba­lić markę bu­do­waną przez de­kady. Je­śli uwzględni się nie­ustanny na­cisk na or­ga­ni­za­cje w kwe­stii in­no­wa­cji przy jed­no­cze­snych za­wi­ro­wa­niach geo­po­li­tycz­nych, za­gro­że­niach dla cy­ber­bez­pie­czeń­stwa, od­dzia­ły­wa­niu me­diów spo­łecz­no­ścio­wych i walce o ta­lenty, ozna­cza to nie­koń­czącą się pre­sję na li­de­rów. Na­wet je­śli dana or­ga­ni­za­cja wy­pra­co­wała so­lidną stra­te­gię kon­ku­ren­cyjną, a jej fi­nanse przed­sta­wiają się opty­mi­stycz­nie, nie­zmienne po­zo­stają ta­kie za­gro­że­nia dla jej kul­tury, jak kon­se­kwen­cje wy­boru nie­wła­ści­wego pra­cow­nika, skan­dal zwią­zany z przy­wódz­twem czy błąd w oce­nie, skut­ku­jące groź­bami od grup ak­ty­wi­stów lub szko­dzące re­la­cjom z klien­tami.

A za­tem czego trzeba, by sku­tecz­nie prze­wo­dzić w dzi­siej­szych cza­sach? Czy jako li­de­rzy i li­derki wie­cie, jak za­cho­wać czuj­ność? Jak utrzy­mać ener­gię, by nie zbo­czyć z kursu? Jak od­nieść suk­ces wśród tak wielu za­gro­żeń i pre­sji?

W tej książce omó­wię po­dróż ku przy­wódz­twu, a także kilka nie­zbęd­nych umie­jęt­no­ści, ja­kich po­trzeba, by od­nieść suk­ces, zwłasz­cza zna­cze­nie po­dej­mo­wa­nia ry­zyka, two­rze­nia wi­zji oraz wy­ko­rzy­sty­wa­nia atu­tów, ja­kimi są re­la­cje i part­ner­stwo. Istotę tej książki sta­nowi mo­ich dzie­sięć pe­reł Ce­lo­wego Przy­wódz­twa:

#1 Przy­wódz­two to po­dróż od wy­ko­naw­stwa do in­spi­ro­wa­nia spraw­stwa.

#2 Spo­sób, w jaki lu­dzie od­bie­rają cię jako li­dera bądź li­derkę, wpły­nie na to, jak będą pra­co­wali i ja­kie re­zul­taty uzy­skają.

#3 Wy­bór wła­ści­wego ze­społu zde­fi­niuje twój do­ro­bek.

#4 W two­jej for­mule suk­cesu nie ma miej­sca na lęk. Li­der/Li­derka po­dej­muje ry­zyko, aby się roz­wi­jać.

#5 Nikt nie po­ra­dzi so­bie sa­mot­nie. Ko­rzy­sta­nie z in­te­lektu, re­la­cji i do­świad­cze­nia in­nych osób oraz na­wią­zy­wa­nie wła­snych re­la­cji przy­spie­szy twój suk­ces jako li­dera/li­derki.

#6 Nie je­steś li­de­rem/li­derką z tego po­wodu, że masz sta­no­wi­sko; mu­sisz mieć cel.

#7 Współ­cze­sne przy­wódz­two wy­maga umie­jęt­no­ści trans­for­ma­cji... lu­dzi, sy­tu­acji oraz sa­mych sie­bie.

#8 Wi­docz­ność, otwar­tość, zde­cy­do­wa­nie oraz em­pa­tia po­mogą ci sku­tecz­nie prze­wo­dzić w kry­zy­sie.

#9 Każdy ma ja­kiś mar­twy punkt w polu wi­dze­nia. Określ wła­sny, a jego usu­nię­cie uczyń swoim prio­ry­te­tem.

#10 Dzięki do­głęb­nej prze­ni­kli­wo­ści sku­pisz się na prze­pro­wa­dza­niu do tego, co bę­dzie, za­miast zaj­mo­wać się tym, co jest.

To są wła­śnie te wska­za­nia, na któ­rych mu­sisz się skon­cen­tro­wać i je re­pre­zen­to­wać, by stać się sil­nym, sku­tecz­nym li­de­rem lub silną, sku­teczną li­derką nie­za­leż­nie od miej­sca pracy.

W tej książce omó­wię ko­lejno przy­mioty świa­do­mego li­dera/li­derki, klu­czowe ce­chy, któ­rymi od­zna­cza się przy­wódz­two trans­for­ma­cyjne, a także za­ob­ser­wo­wane przeze mnie braki w przy­wódz­twie, które mogą za­szko­dzić lub wręcz znisz­czyć sku­tecz­ność każ­dego li­dera czy li­derki. Nie sta­jesz się au­to­ma­tycz­nie li­de­rem lub li­derką, po­nie­waż pew­nego dnia po­wie­rza ci się ważne sta­no­wi­sko lub od­po­wie­dzial­ność. Przy­wódz­two to funk­cja zwią­zana z nie­ustanną ak­tyw­no­ścią. Je­śli za­mier­za­cie od­nieść suk­ces, po­win­ni­ście, w moim prze­ko­na­niu, oka­zy­wać to, kon­cen­tru­jąc się na by­ciu świa­do­mymi li­de­rami każ­dego dnia.

W kul­tu­rach na­sta­wio­nych na osią­gnię­cia, ta­kich jak fi­nanse, tech­no­lo­gia czy sprze­daż i mar­ke­ting, lu­dzie są na­gra­dzani nie tylko nad­mia­ro­wym wy­na­gro­dze­niem, ale rów­nież awan­sami, ty­tu­łami oraz waż­nymi sta­no­wi­skami. Bra­kuje przy tym re­flek­sji, czy osoby ta­kie mają umie­jęt­no­ści oraz zdol­no­ści, by szko­lić, mo­ty­wo­wać i in­spi­ro­wać in­nych do prze­kra­cza­nia wła­snych moż­li­wo­ści. A wła­śnie ta­kich li­de­rów po­trzeba we współ­cze­snym, kon­ku­ren­cyj­nym śro­do­wi­sku.

To wspa­nia­łej te­ni­si­stce Bil­lie Jean King przy­pi­suje się słowa: „Pre­sja jest przy­wi­le­jem”. Nie ulega wąt­pli­wo­ści, że je­śli zde­cy­du­jesz się przy­jąć sta­no­wi­sko przy­wód­cze i za­jąć miej­sce li­derki/li­dera, bę­dziesz do­świad­czać pre­sji. Pre­sji, by prze­wo­dzić sku­tecz­nie, pre­sji, by uczy­nić or­ga­ni­za­cję lep­szą niż była wtedy, gdy prze­ka­zy­wano ją w twoje ręce, oraz pre­sji, by w ze­spole or­ga­ni­za­cji stać się war­to­ścią do­daną.

Ja uwa­żam, że przy­wi­le­jem jest prze­wo­dze­nie. W Pro­wadź do zwy­cię­stwa do­star­czę wam na­rzę­dzi, ja­kich po­trze­bu­je­cie, by stać się sil­nymi i sku­tecz­nymi li­de­rami i li­der­kami, któ­rzy, nie­za­leż­nie od sta­no­wi­ska, po­tra­fią prze­wo­dzić i pro­wa­dzić ku zwy­cię­stwu.

ROZ­DZIAŁ 1

Zmie­rza­nie od sa­mo­dziel­nego sta­no­wi­ska do przy­wódz­twa

PERŁA PRZY­WÓDZ­TWA #1

Przy­wódz­two to po­dróż od wy­ko­naw­stwa do in­spi­ro­wa­nia spraw­stwa

Czy­ta­cie tę książkę, po­nie­waż chce­cie się stać li­de­rami lub li­der­kami. Kiedy roz­po­czy­na­cie ka­rierę za­wo­dową, za­czy­na­cie zwy­kle na po­zio­mie pod­sta­wo­wym jako sa­mo­dzielni spe­cja­li­ści. Zo­stają wam przy­pi­sane obo­wiązki, wa­sze dzia­ła­nia są ja­sno okre­ślone. Wa­szym za­da­niem jest zro­zu­mieć i wy­ko­nać każdą pracę, jaka zo­sta­nie wam zle­cona. In­nymi słowy, wa­szym za­da­niem jest RO­BIĆ, nieDE­FI­NIO­WAĆ, i dzia­łać DO­KŁAD­NIE tak, jak was po­in­stru­owano.

Bywa, że po­wie­rzone zo­staje wam za­da­nie, któ­rego re­ali­za­cji to­wa­rzy­szą ocze­ki­wa­nia, że do­da­cie coś od sie­bie. Przy in­nych oka­zjach zo­sta­nie­cie po­pro­szeni, by wy­ka­zać się po­dej­ściem hy­bry­do­wym, ro­biąc tro­chę tego, o co was po­pro­szono, oraz do­da­jąc od sie­bie to, co, wa­szym zda­niem, jest ko­nieczne. Jed­nak na ogół jako sa­mo­dzielni wy­kwa­li­fi­ko­wani pra­cow­nicy zmier­za­cie do osią­gnię­cia uprzed­nio zde­fi­nio­wa­nego re­zul­tatu. Ocena wa­szej pracy bę­dzie się za­pewne sku­piała nie tyle na pro­ce­sie, a ra­czej na tym, na ile do­brze i wier­nie wy­peł­nia­li­ście otrzy­mane in­struk­cje. Krótko mó­wiąc, jak do­brze udało się wam wy­ko­nać pracę.

Jako sa­mo­dzielni spe­cja­li­ści nie je­ste­ście rów­nież na ogół od­po­wie­dzialni za za­rzą­dza­nie in­nymi czy prze­wo­dze­nie im. Zwy­kle nikt wam nie pod­lega, nie wy­zna­cza­cie za­dań in­nym pra­cow­ni­kom i nie je­ste­ście od­po­wie­dzialni za ich szko­le­nie oraz roz­wój oso­bi­sty. Nie ob­cho­dzi was za­rzą­dza­nie za­so­bami, opty­ma­li­za­cja pra­cow­ni­ków czy roz­wa­ża­nie pro­ble­mów lub po­trzeb zwią­za­nych z czyn­ni­kami ze­wnętrz­nymi.

Jak­kol­wiek wa­sza praca czy wkład są istotne dla firmy, a mogą być na­wet klu­czowe dla zy­skow­no­ści oraz kon­ku­ren­cyj­no­ści or­ga­ni­za­cji, na­gra­dzani je­ste­ście wy­łącz­nie na pod­sta­wie tego, co wy­pra­cu­je­cie. Otrzy­mu­je­cie za­soby nie­zbędne dla osią­gnię­cia tego, za co je­ste­ście od­po­wie­dzialni. Nie mu­si­cie in­te­re­so­wać się utrzy­ma­niem rów­no­wagi po­mię­dzy po­trze­bami udzia­łow­ców, pra­cow­ni­ków, klien­tów, wyż­szej ka­dry za­rzą­dza­ją­cej czy in­nych in­te­re­sa­riu­szy. Wa­sza praca po­lega na uzy­ski­wa­niu re­zul­ta­tów.

W miarę jak bę­dzie­cie od­no­sić ko­lejne suk­cesy, za­cznie­cie wy­pra­co­wy­wać so­bie mocną, po­zy­tywną re­pu­ta­cję jako sa­mo­dzielni eks­perci. Osoby zaj­mu­jące sta­no­wi­ska przy­wód­cze za­czną was za­uwa­żać i roz­wa­żać wa­szą kan­dy­da­turę na tego ro­dzaju funk­cje. Wa­sza firma za­cznie do­cie­kać, czy je­ste­ście za­in­te­re­so­wani sta­no­wi­skiem przy­wód­czym. W więk­szo­ści or­ga­ni­za­cji ko­lej­nym kro­kiem po tym, jak staje się ja­sne, że do­brze od­naj­du­je­cie się w roli sa­mo­dziel­nego eks­perta, jest za­rzą­dza­nie ludźmi. Część oceny wa­szej go­to­wo­ści do po­zy­cji przy­wód­czych kon­cen­truje się na tym, czy jako sa­mo­dzielni pra­cow­nicy wy­ka­zy­wa­li­ście się w trak­cie wy­ko­ny­wa­nia obo­wiąz­ków atry­bu­tami li­de­rów. Czy po­ka­za­li­ście, że po­tra­fi­cie przej­mo­wać ini­cja­tywę, czy wie­cie, jak roz­po­zna­wać i wy­ko­rzy­sty­wać oka­zje, czy po­tra­fi­cie bu­do­wać re­la­cje i czy śmiało po­dej­mu­je­cie ry­zyko.

Przy­wódz­two to po­dróż od wy­ko­naw­stwa do in­spi­ro­wa­nia spraw­stwa. Jako li­de­rzy prze­cho­dzi­cie od re­ali­zo­wa­nia za­dań do sku­pia­nia się na do­star­cza­niu in­nym na­rzę­dzi, za­so­bów, do­świad­czeń oraz oka­zji, ja­kich po­trze­bują, by roz­wi­jać i kształ­to­wać ich wła­sne umie­jęt­no­ści przy­wód­cze. Jak­kol­wiek z pew­no­ścią ist­nieją za­da­nia oraz de­cy­zje, któ­rymi po­win­ni­ście się za­jąć wy­łącz­nie wy jako li­de­rzy, to jed­nak okres peł­nie­nia ta­kiej roli po­wi­nien być wy­peł­niony uprze­dza­niem po­trzeb osób, które z wami pra­cują, jak rów­nież wa­szych klien­tów, ze­społu, in­te­re­sa­riu­szy czy in­nych udzia­łow­ców, któ­rym służą wa­sze dzia­ła­nia.

W miarę wa­szego roz­woju za­wo­do­wego staje się też ważne, przy jed­no­cze­snym wy­peł­nia­niu po­wie­rzo­nych wam za­dań, aby­ście znaj­do­wali oka­zje do prze­wo­dze­nia. Osoby do­ko­nu­jące wa­szej oceny czę­sto po­szu­kają oznak tego, że po­tra­fi­cie prze­wo­dzić lub też ma­cie aspi­ra­cje czy ape­tyt na sta­no­wi­sko li­dera lub li­derki.

Ważne, aby­ście towy po­dej­mo­wali ini­cja­tywę w po­szu­ki­wa­niu ta­kich oka­zji, po­nie­waż czę­sto wasi zwierzch­nicy nie będą was in­for­mo­wali o tym, że je­ste­ście ob­ser­wo­wani i oce­niani pod ką­tem po­ten­cjal­nych oka­zji do awansu na kie­row­ni­cze sta­no­wi­sko. Jed­nym z ele­men­tów „te­stu”, który ma oce­nić wa­sze umie­jęt­no­ści przy­wód­cze, bę­dzie spraw­dze­nie, w ja­kim stop­niu sami wy­ka­zu­je­cie się w co­dzien­nej pracy ini­cja­tywą i czy roz­po­zna­je­cie oka­zje do prze­wo­dze­nia i je wy­ko­rzy­stu­je­cie.

Al­ly­son pra­co­wała nad pre­zen­ta­cją no­wej kon­cep­cji mar­ke­tin­go­wej dla jed­nego z naj­więk­szych klien­tów jej firmy. Ta kon­cep­cja mo­gła w znacz­nym stop­niu pod­nieść sku­tecz­ność kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej klienta pro­wa­dzo­nej w cy­fro­wych środ­kach prze­kazu. Dla firmy był to lu­kra­tywny kon­trakt, choć pro­jekt re­ali­zo­wano pod pre­sją czasu. Każde za­da­nie przed pi­lo­ta­żem no­wego pro­gramu było ści­śle kon­tro­lo­wane i dyk­to­wane przez part­nera w ze­spole. Cho­ciaż Al­ly­son pra­co­wała nad róż­nymi zle­ce­niami dla tego klienta od po­nad roku i miała do­sko­nałe re­la­cje ze swoim od­po­wied­ni­kiem u klienta, jak rów­nież z jego ka­drą za­rzą­dza­jącą, cała ko­mu­ni­ka­cja z klien­tem od­by­wała się wcze­śniej za po­śred­nic­twem jej szefa w ze­spole.

Skoń­czyw­szy pro­jekt Al­ly­son do­szła do wnio­sku, że przy­go­to­wała wy­jąt­kowe roz­wią­za­nia. Bar­dzo jej za­le­żało na zba­da­niu, czy uzy­skają one po­zy­tywną opi­nię klienta. Miała ochotę za­dzwo­nić do swo­jego od­po­wied­nika u klienta i uzy­skać „nie­ofi­cjalną” re­ak­cję, za­nim po­dej­mie dal­szą pracę nad za­le­ce­niem. Wie­działa jed­nak, że ta­kie za­cho­wa­nie, na­wet gdyby uznać je za prze­jaw ini­cja­tywy, może roz­zło­ścić jej zwierzch­nika, który za­cznie ją uwa­żać za osobę dzia­ła­jącą za jego ple­cami. Z dru­giej strony za­de­mon­stro­wa­łaby w ten spo­sób my­śle­nie per­spek­ty­wiczne, a jej ini­cja­tywa po­zwo­li­łaby wy­ko­rzy­stać taką nie­for­malną opi­nię przed spo­tka­niem z klien­tem, by udo­sko­na­lić po­dej­ście firmy, gdyby oka­zało się to ko­nieczne.

Al­ly­son zde­cy­do­wała się za­dzwo­nić do osoby na rów­no­rzęd­nym sta­no­wi­sku u klienta, która udzie­liła jej waż­nych in­for­ma­cji zwrot­nych, co skło­niło ją do cał­ko­wi­tego prze­ro­bie­nia pier­wot­nego roz­wią­za­nia. Kiedy ze­spół spo­tkał się z klien­tem, by za­pre­zen­to­wać przy­go­to­waną kon­cep­cję, ten był za­chwy­cony za­le­ce­niami i zde­cy­do­wał się pod­pi­sać kon­trakt. Al­ly­son, za­py­tana przez szefa, jak udało się jej opra­co­wać po­mysł tak bar­dzo zbli­żony do po­trzeb klienta, mimo że otrzy­mali nie­wiele wska­zó­wek, przy­znała się, z pewną obawą, do tam­tej nie­for­mal­nej roz­mowy. Wie­działa, że uczci­wość jest jed­nym z klu­czo­wych ele­men­tów w bu­do­wa­niu za­ufa­nia i po­sta­no­wiła, że bę­dzie tak po­stę­po­wała. Do­tych­czas szef jej ufał i nie chciała tego za­ufa­nia pod­wa­żyć. Co wię­cej miała na­dzieję, że do­dat­kowo się ono wzmocni, kiedy mu opo­wie, jak się za­cho­wała.

Al­ly­son była pod­eks­cy­to­wana, kiedy szef po­chwa­lił ją za po­mysł oraz ini­cja­tywę, by uzy­skać wstępne in­for­ma­cje zwrotne oraz współ­pra­co­wać z klien­tem przy two­rze­niu pro­duktu, który wy­woła jego po­zy­tywną re­ak­cję. Pod ko­niec roku, kiedy part­ne­rzy w fir­mie oma­wiali kan­dy­da­tów do awansu, wspo­mniane wy­da­rze­nie stało się do­wo­dem na to, że Al­ly­son jest go­towa do pro­mo­wa­nia na sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze w wy­dziale. Dla­czego? Po pierw­sze wy­ka­zała się umie­jęt­no­ścią po­dej­mo­wa­nia skal­ku­lo­wa­nego ry­zyka. Pod dru­gie za­pre­zen­to­wała umie­jęt­no­ści zwią­zane z re­la­cjami, wy­ko­rzy­stu­jąc wła­sny kon­takt, by uzy­skać cenne in­for­ma­cje. Po trze­cie, zmie­nia­jąc pre­zen­ta­cję, udo­wod­niła rów­nież, że po­trafi po­dej­mo­wać ini­cja­tywę. Wszyst­kie te ce­chy są zbli­żone do tych, któ­rych ocze­kuje się od li­derki.

Wy­obraźmy so­bie te­raz, że Al­ly­son po­sta­no­wiła po­stą­pić za­cho­waw­czo, nie słu­chać tego, co pod­po­wia­dał jej in­stynkt i nie ry­zy­ko­wać wy­wo­ła­nia gniewu szefa. Ze­spół Al­ly­son przed­sta­wiłby pier­wot­nie opra­co­waną pre­zen­ta­cję i nie uzy­skałby tak zde­cy­do­wa­nych po­chwał od klienta. W do­datku mo­gliby nie zdo­być kon­traktu albo, co gor­sze, da­liby pole do po­pisu kon­ku­ren­cji. Poza tym Al­ly­son nie mo­głaby wy­ka­zać się trzema czy czte­rema ce­chami po­szu­ki­wa­nymi u li­de­rów – po­dej­mo­wa­niem ry­zyka, ini­cja­tywą i umie­jęt­no­ścią na­wią­zy­wa­nia kon­taktu, współ­pracy oraz in­no­wa­cyj­nym po­dej­ściem w re­la­cji z klien­tem. Gdyby dys­ku­sja w kie­row­nic­twie firmy prze­nio­sła się na zdol­ność i go­to­wość Al­ly­son do prze­wo­dze­nia, re­zul­tat byłby, w naj­lep­szym ra­zie, nie­prze­wi­dy­walny.

Umie­jęt­ność wy­ko­rzy­sty­wa­nia oka­zji przy­wód­czych jest nie­zwy­kle istot­nym kro­kiem w two­jej po­dróży ku sta­wa­niu się li­de­rem bądź li­derką. Bez wąt­pie­nia jest to zwią­zane z ry­zy­kiem. Można źle oce­nić oka­zję. Można wy­wo­łać roz­ma­ite re­per­ku­sje, na­ra­ża­jąc się prze­ło­żo­nym, któ­rzy dojdą do wnio­sku, że prze­kra­czasz wła­sne upraw­nie­nia lub też kwe­stio­nu­jesz ich au­to­ry­tet de­cy­zyjny. Ry­zy­ku­jesz rów­nież, że źle ro­ze­grasz oka­zję lub że jej re­zul­tat nie bę­dzie zgodny z two­imi ocze­ki­wa­niami. Jed­nak z mo­jego do­świad­cze­nia wy­nika, że ko­rzy­ści pły­nące z prze­ję­cia ini­cja­tywy, by za­pre­zen­to­wać wła­sne umie­jęt­no­ści przy­wód­cze, są za­wsze o wiele więk­sze niż ry­zyko zwią­zane z tym, że coś pój­dzie nie tak.

KLEJ­NOT PRZY­WÓDZ­TWA

Przy­wódz­two nie po­lega na tym, by mieć za­wsze ra­cję, ale na tym, by mieć od­wagę do po­dej­mo­wa­nia ry­zyka, zmie­rza­nia na­przód, utrzy­ma­nia roz­pędu, a je­śli po­nie­siemy klę­skę, do pró­bo­wa­nia raz jesz­cze.

Je­śli wa­sze za­da­nia jako sa­mo­dziel­nych spe­cja­li­stów po­le­gają na dzia­ła­niu zgod­nie z ocze­ki­wa­niami in­nych, to wa­sza praca jako li­de­rów po­lega na de­fi­nio­wa­niu ogól­nych i szcze­gó­ło­wych ce­lów pro­jektu oraz jego re­zul­tatu, przy jed­no­cze­snym usta­na­wia­niu ja­snych ocze­ki­wań dla in­nych oraz mak­sy­ma­li­zo­wa­niu wy­ko­rzy­sta­nia do­stęp­nych za­so­bów (ludz­kich, fi­nan­so­wych i tech­no­lo­gicz­nych). Od­po­wia­da­cie za wy­szu­ki­wa­nie po­ten­cjal­nych luk oraz wy­zwań, jak rów­nież mi­ni­ma­li­zo­wa­nie po­ten­cjal­nego ry­zyka dla pro­cesu, re­zul­tatu oraz or­ga­ni­za­cji. Cho­ciaż mo­że­cie być rów­nież za­an­ga­żo­wani w re­ali­za­cję, wa­szą główną od­po­wie­dzial­no­ścią bę­dzie opra­co­wa­nie pro­gramu, okre­śle­nie, co na­leży zro­bić i kto bę­dzie wy­ko­ny­wał tę pracę, a cza­sem na­wet do­pre­cy­zo­wa­nie w jaki spo­sób i kiedy.

Gdy za­czy­na­cie przej­mo­wać rolę li­dera lub li­derki, ważne jest, aby­ście pa­trzyli na wa­szą or­ga­ni­za­cję z sze­ro­kiej per­spek­tywy. Bę­dzie­cie mu­sieli na­uczyć się tego, jak two­rzy się bu­dżety, jak roz­po­rzą­dza za­so­bami, kto po­dej­muje de­cy­zje fi­nan­sowe, jacy są inni ważni pra­cow­nicy w fir­mie i kim są in­te­re­sa­riu­sze. Oprócz de­cy­do­wa­nia, co na­leży zro­bić, czę­ścią wa­szej roli jako li­de­rów bę­dzie zro­zu­mie­nie, w jaki spo­sób pro­jekt wpi­suje się w inne prio­ry­tety or­ga­ni­za­cji, a także ja­kie za­soby są po­trzebne i ja­kie koszty wiążą się z tym, co sta­ra­cie się osią­gnąć. Zro­zu­mie­nie ro­dzaju po­trzeb­nych wam za­so­bów oraz po­wią­za­nych z nimi kosz­tów pro­jektu to klucz do wy­pra­co­wa­nia efek­tyw­nych za­dań i pro­gra­mów.

Je­den ze wspa­nia­łych li­de­rów w mo­jej fir­mie po­wta­rzał za­wsze: „Myśl jak wła­ści­cielka”. Da­wało mi to po­czu­cie, że kiedy już stanę się li­derką, mu­szę my­śleć o ele­men­tach ta­kich jak war­tość dla ak­cjo­na­riu­szy. Ozna­czało to nie tylko mak­sy­ma­li­za­cję przy­cho­dów i w związku z tym mi­ni­ma­li­za­cję kosz­tów. W swo­ich sta­ra­niach, któ­rych ce­lem było wy­ko­na­nie pracy, mu­sia­łam pa­mię­tać rów­nież o pra­wi­dło­wym wy­ko­rzy­sta­niu za­so­bów i nie­mar­no­wa­niu ich.

Ni­gdy nie jest za wcze­śnie, by za­cząć się uczyć o nie­któ­rych aspek­tach, za ja­kie są od­po­wie­dzialni li­de­rzy w two­jej or­ga­ni­za­cji. W miarę jak do­ko­nu­jesz po­stę­pów, fakt, że po­tra­fisz się wy­ka­zać zro­zu­mie­niem cho­ciażby kilku z tych kwe­stii, two­rzy wra­że­nie, że masz chęć ob­jąć kie­row­ni­cze sta­no­wi­sko. Moż­liwy jest rów­nież od­wrotny sce­na­riusz. Je­śli nie wy­ka­żesz się ta­kimi skłon­no­ściami, inni będą po­strze­gali twoje za­cho­wa­nie jako do­wód na to, że nie in­te­re­suje cię awan­so­wa­nie w or­ga­ni­za­cji lub też nie sta­no­wisz ma­te­riału na li­dera lub li­derkę.

Zdaję so­bie sprawę z tego, że w po­cząt­kach mo­jej ka­riery taka nie­umie­jęt­ność wy­ka­za­nia za­in­te­re­so­wa­nia kwe­stiami, które wy­kra­czały poza mój za­kres kom­pe­ten­cji, przy­czy­niła się do tego, że by­łam po­strze­gana ne­ga­tyw­nie. Przy­znaję, że sku­pia­nie się je­dy­nie na tym, co sta­no­wiło za­da­nia młod­szego part­nera, było zde­cy­do­wa­nie zbyt krót­ko­wzroczne. Tak bar­dzo kon­cen­tro­wa­łam się na opa­no­wa­niu tych za­dań, że nie uświa­da­mia­łam so­bie, jak ważne jest wy­ka­za­nie za­in­te­re­so­wa­nia, by zro­zu­mieć idee wy­kra­cza­jące poza moją rolę, i jak po­zy­tywne wra­że­nie mo­głoby to two­rzyć.

Pra­co­wa­łam wtedy w dziale prze­jęć i fu­zji (M&A). Ważną część skła­dową pro­wa­dzo­nych tam trans­ak­cji sta­nowi wy­kaz opłat. Taki wy­kaz za­wiera za­sady i wa­runki usta­lone po­mię­dzy do­radcą M&A (ban­kiem in­we­sty­cyj­nym), a klien­tem ko­rzy­sta­ją­cym z usług banku. Wy­kaz nie tylko in­for­muje o opła­tach, ja­kie bank na­li­czy za sfi­na­li­zo­wa­nie trans­ak­cji, ale de­fi­niuje rów­nież ważne po­ję­cia, ta­kie jak od­szko­do­wa­nia, kary umowne, to co obej­muje wy­ko­na­nie umowy oraz wszel­kie inne zo­bo­wią­za­nia czy do­dat­kowe opłaty, ja­kie można po­nieść.

W dru­gim roku mo­jej pracy na sta­no­wi­sku part­nera, dy­rek­tor za­rzą­dza­jący po­pro­sił mnie o przy­go­to­wa­nie pro­jektu wy­kazu opłat. Nie mia­łam po­ję­cia, o czym mówi! Oczy­wi­ście mo­głam wy­de­du­ko­wać, o co cho­dzi, na pod­sta­wie okre­śle­nia wy­kaz opłat, ale kom­plet­nie nie wie­dzia­łam, od czego za­cząć, gdzie zna­leźć szkic ta­kiego pi­sma, od kogo do­wie­dzieć się, ja­kie mogą być opłaty przy okre­ślo­nej trans­ak­cji. Nic nie wie­dzia­łam. W pierw­szym roku pracy nikt nie wy­ja­śnił mi, ja­kie były klu­czowe skład­niki ta­kiego do­ku­mentu, a sama też nie py­ta­łam. Nie wy­chy­la­łam się, two­rzy­łam mo­dele i ana­lizy, kon­cen­tru­jąc się na tym, co mia­łam do wy­ko­na­nia, ale ni­gdy nie za­trzy­ma­łam się i nie ro­zej­rza­łam, by zro­zu­mieć, co się z tym wiąże. Nie mia­łam po­ję­cia, w jaki spo­sób fi­na­li­zo­wa­li­śmy okre­ślone trans­ak­cje, co dzieje się po tym, gdy firma wy­grywa kon­trakt, oraz jak i kiedy ne­go­cjo­wa­li­śmy cenę trans­ak­cji.

Sku­pia­łam się wy­łącz­nie na swo­jej nie­wiel­kiej roli. Kiedy więc za­czę­łam za­da­wać py­ta­nia do­ty­czące tego, czym jest wy­kaz opłat oraz jak go sfor­mu­ło­wać, do­strze­głam na twa­rzy mo­jego dy­rek­tora za­rzą­dza­ją­cego za­sko­cze­nie i za­ra­zem roz­cza­ro­wa­nie tym, że bę­dąc part­ne­rem z dwu­let­nim sta­żem, nie ro­zu­miem jed­nego z naj­waż­niej­szych ele­men­tów kon­traktu. Co wię­cej, nie ro­zu­miem ani na­wet nie prze­ja­wia­łam za­in­te­re­so­wa­nia tym, w jaki spo­sób je­ste­śmy opła­cani! Nie mu­szę do­da­wać, że po tym do­świad­cze­niu uzna­łam za swój obo­wią­zek na­uczyć się, ja­kie są klu­czowe ele­menty po­ro­zu­mie­nia w spra­wie opłat, w tym niu­anse zwią­zane ze szcze­gól­nymi oko­licz­no­ściami, które po­wo­do­wały pod­nie­sie­nie lub ob­ni­że­nie opłat. I cho­ciaż ni­gdy wię­cej nie po­peł­ni­łam ta­kiego błędu, mu­sia­łam bar­dzo się po­sta­rać, by zmie­nić spo­sób, w jaki tam­ten dy­rek­tor za­rzą­dza­jący po­strze­gał mnie, kie­ru­nek mo­jej ka­riery, za­in­te­re­so­wa­nie awan­sem, a także moje zdol­no­ści przy­wód­cze.

SPRZE­DA­WA­NIE WI­ZJI

Wielcy li­de­rzy two­rzą wi­zję, za którą inni chcą po­dą­żać. Two­rzą ar­gu­men­ta­cję, by sprze­dać ją in­nym, uczy­nić ją atrak­cyjną i prze­ko­nu­jącą za­równo dla tych, któ­rzy po­winni ją za­ak­cep­to­wać, jak i dla tych, któ­rzy mu­szą ją przy­jąć i re­ali­zo­wać. Aby sprze­dać po­mysł, mu­si­cie roz­wa­żyć, dla­czego dana kon­cep­cja jest do­bra dla działu, or­ga­ni­za­cji czy za­an­ga­żo­wa­nych osób. Bę­dzie to wy­ma­gało od­po­wie­dzi na ta­kie py­ta­nia:

• Dla­czego or­ga­ni­za­cja po­winna to zro­bić?

• W jaki spo­sób or­ga­ni­za­cja sko­rzy­sta na re­ali­za­cji tego pro­jektu?

• Jak sko­rzy­stają klienci?

• Czy sko­rzy­stają pra­cow­nicy lub udzia­łowcy?

• Czy obecny pro­ces sta­nie się bar­dziej sku­teczny?

• Czy za­osz­czę­dzi to za­so­bów?

• Czy po­służy lub po­może więk­szej licz­bie osób?

• Czy ten nowy pro­dukt lub pro­ces sta­wia or­ga­ni­za­cję na po­zy­cji przy­wód­czej w jej seg­men­cie lub branży?

• Czy to czyni or­ga­ni­za­cję bar­dziej kon­ku­ren­cyjną?

Ważne, aby uświa­da­miać so­bie, że każdy pro­jekt lub przed­się­wzię­cie, ja­kie wno­si­cie do swo­jego ze­społu lub or­ga­ni­za­cji, po­siada ja­kie­goś be­ne­fi­cjenta i że ten be­ne­fi­cjent po­wi­nien być waż­niej­szy niż wy sami. Jako li­de­rzy mu­si­cie za­wsze mieć na uwa­dze, w jaki spo­sób wa­sza de­cy­zja wpły­nie na in­nych. W ide­al­nej sy­tu­acji każda wa­sza nowa kon­cep­cja po­winna być ska­lo­walna i przy­no­sić ko­rzy­ści du­żej licz­bie klien­tów, udzia­łow­ców lub pra­cow­ni­ków. Nie je­stem w sta­nie przy­wo­łać ja­kiej­kol­wiek uda­nej wi­zji przy­wód­czej, która by nie wpły­wała w po­zy­tywny spo­sób na in­nych.

KLEJ­NOT PRZY­WÓDZ­TWA

Każda wi­zja, po­mysł oraz de­cy­zja li­dera/li­derki będą wpły­wały na in­nych.

Nie­za­leż­nie od tego, czy pra­cu­je­cie jako na­uczy­ciele, tre­ne­rzy, pre­zesi firmy sek­tora pu­blicz­nego czy non pro­fit, dy­rek­to­rzy ope­ra­cyjni, dy­rek­to­rzy fi­nan­sowi, kie­row­nicy zmiany, nad­zorcy, me­ne­dże­ro­wie, bur­mi­strzo­wie, gu­ber­na­to­rzy czy kon­gres­meni, nikt, kto ma wła­dzę, nie po­dej­muje de­cy­zji w próżni. Każda de­cy­zja, którą po­dej­mu­je­cie z po­zy­cji li­dera/li­derki, na ko­goś wpły­nie. Py­ta­nia brzmią: Na kogo wpły­nie i w jaki spo­sób? Czy wy­grają, czy też prze­grają? Czy wes­prze ona or­ga­ni­za­cję, czy jej za­grozi? Czy bę­dzie ko­rzystna dla lu­dzi, za­równo we­wnątrz or­ga­ni­za­cji, jak i poza nią? Czy czy­jaś praca sta­nie się przez to trud­niej­sza, cie­kaw­sza czy ła­twiej­sza? Każda de­cy­zja, którą po­dej­mu­je­cie, wpływa na in­nych. Taka jest na­tura przy­wódz­twa.

Jak opra­co­wać wi­zję dla wa­szego po­my­słu? In­spi­ra­cja, któ­rej po­trze­bu­je­cie, by zde­cy­do­wać, jak roz­wi­jać wa­szą or­ga­ni­za­cję, znaj­duje się wo­kół was. Je­śli wszystko układa się po­myśl­nie dla wa­szej or­ga­ni­za­cji, wa­sza in­spi­ra­cja może się ro­dzić z ta­kich py­tań:

• Co mo­żemy zro­bić, by stwo­rzyć więk­szą war­tość dla na­szych ak­cjo­na­riu­szy, to zna­czy wyż­szą cenę ak­cji i więk­szą dy­wi­dendę?

• Co mo­żemy zro­bić, by po­pra­wić nasz udział w rynku w po­rów­na­niu z kon­ku­ren­cją?

• Co mo­żemy zro­bić, by po­pra­wić na­szą prze­wagę kon­ku­ren­cyjną lub stwo­rzyć nową?

• Co mo­żemy zro­bić, by za­cho­wać wio­dącą po­zy­cję firmy w trak­cie jej roz­woju?

• Jak mo­żemy le­piej słu­żyć na­szym klien­tom?

• Jak mo­żemy po­pra­wić ży­cie na­szych pra­cow­ni­ków?

• Gdy­by­śmy dzi­siaj za­kła­dali firmę, co zro­bi­li­by­śmy ina­czej?

• Ja­kie wcze­śniej­sze prak­tyki spra­wiły, że te­raz dzia­łamy w okre­ślony spo­sób? Jak mo­żemy to zmie­nić?

• Ja­kiego part­ner­stwa po­win­ni­śmy szu­kać, by le­piej wy­ko­rzy­stać na­sze mocne strony lub wejść w nowy ob­szar?

Je­śli wa­sza firma prze­żywa kon­ku­ren­cyj­nie zły okres, in­spi­ra­cją dla wa­szej wi­zji mogą być ta­kie py­ta­nia:

• Jak mo­żemy od­mie­nić na­szą wy­daj­ność kon­ku­ren­cyjną?

• Jak mo­żemy stwo­rzyć śro­do­wi­sko, w któ­rym nasi naj­lepsi lu­dzie będą chcieli po­zo­stać i do któ­rego uda się nam przy­cią­gnąć in­nych?

• Jak mo­żemy zmie­nić nar­ra­cję o biegu wy­da­rzeń, w któ­rych uczest­ni­czymy?

• Jak mo­żemy prze­ko­nać na­szych in­te­re­sa­riu­szy, by po­now­nie nam za­ufali?

• Które ele­menty na­szej dzia­łal­no­ści po­trze­bują naj­więk­szych in­we­sty­cji?

• Jak usze­re­go­wać obecne po­trzeby na­szej firmy?

• Czy od­po­wied­nio roz­dy­spo­no­wa­li­śmy za­soby w tych ob­sza­rach na­szej dzia­łal­no­ści, które naj­bar­dziej ich po­trze­bują?

• Czy po­win­ni­śmy roz­wa­żyć spółkę z kon­ku­ren­cją lub in­nym pod­mio­tem?

• Czy po­win­ni­śmy bu­do­wać, by stać się bar­dziej kon­ku­ren­cyjni, czy ra­czej ku­po­wać?

• Czy po­win­ni­śmy pod­ku­pić in­no­wa­cyjny ze­spół za­rzą­dza­jący, który dys­rup­tyw­nie roz­wija swoją firmę?

Ogól­nie rzecz uj­mu­jąc, jako li­der/li­derka mo­żesz w swo­jej wi­zji in­spi­ro­wać się ry­wa­li­za­cją, pra­gnie­niem dzia­ła­nia w spo­sób, który bę­dzie naj­lep­szy dla pra­cow­ni­ków, dla prze­trwa­nia firmy i za­pew­nie­nia jej przy­szło­ści. Za­uważ, że żadne z wy­żej wy­mie­nio­nych py­tań nie od­nosi się do tego, kim je­steś ty jako jed­nostka albo co mo­żesz jed­nost­kowo zy­skać, ale ra­czej do tego, co można zro­bić, by zwięk­szyć war­tość dla obec­nych ak­cjo­na­riu­szy, pra­cow­ni­ków lub też tych grup w przy­szło­ści. Je­śli twoja wi­zja na­pę­dzana jest je­dy­nie twoim oso­bi­stym zy­skiem, bę­dzie wtedy ogra­ni­czana przez twoje wła­sne moż­li­wo­ści lub obawy.

Od osób peł­nią­cych funk­cję pre­zesa/pre­ze­ski (CEO), za­rząd bę­dzie ocze­ki­wał, że opra­cują i przed­sta­wią stra­te­giczny plan, który, uwzględ­nia­jąc kon­ku­ren­cyjne śro­do­wi­sko oraz ogra­ni­czoną ilość za­so­bów fi­nan­so­wych, tech­no­lo­gicz­nych, fi­zycz­nych i ludz­kich, przy­nie­sie mak­si­mum war­to­ści dla ak­cjo­na­riu­szy. Pod­czas gdy za­rząd może mieć pewne po­glądy na te­mat tego, co na­leży zro­bić, by po­pra­wić war­tość dla ak­cjo­na­riu­szy, od was bę­dzie się spo­dzie­wał prze­my­śleń na te­mat ko­niecz­nych dzia­łań, ich har­mo­no­gramu, po­trzeb­nych za­so­bów, po­wią­za­nego ry­zyka, jak rów­nież od­po­wie­dzi na py­ta­nie „Co może pójść nie tak?”. Je­śli w swo­jej or­ga­ni­za­cji je­ste­ście człon­kami kie­row­nic­twa, pre­zes bę­dzie ocze­ki­wał od was opra­co­wa­nia wi­zji wdro­że­nia pew­nej czę­ści stra­te­gicz­nego planu oraz od­po­wie­dzi na te same py­ta­nia w od­nie­sie­niu do tego frag­mentu planu.

Je­śli je­ste­ście pre­ze­sami pry­wat­nych przed­się­biorstw, rek­to­rami wyż­szych uczelni czy też za­rzą­dza­cie or­ga­ni­za­cjami non pro­fit, wasz za­rząd lub też rada po­wier­ni­cza rów­nież będą ocze­ki­wać, że zde­fi­niu­je­cie wi­zję przy­szło­ści or­ga­ni­za­cji. Ze­chcą, aby­ście do­wie­dli, że do­brze go­spo­da­ru­je­cie po­wie­rzo­nymi wam ak­ty­wami. W przy­padku pry­wat­nej firmy, zwłasz­cza po­cząt­ku­ją­cej, in­we­sto­rzy będą się bacz­nie przy­glą­dać wa­szym do­tych­cza­so­wym osią­gnię­ciom zwią­za­nym z wy­ko­rzy­sta­niem ka­pi­tału, jaki zgro­ma­dzi­li­ście, by stwo­rzyć więk­szą war­tość dla firmy.

Je­śli wa­sza firma nie zwięk­szyła war­to­ści po­mię­dzy wy­ce­nami, a nie za­ist­niało ze­wnętrzne zja­wi­sko ryn­kowe, które wpły­nę­łoby na firmy w wa­szym sek­to­rze, bę­dzie wam trudno po­zy­skać środki z do­dat­ko­wych rund in­we­sty­cyj­nych, po­nie­waż nie wy­ko­rzy­sta­li­ście mą­drze pie­nię­dzy z po­przed­nich rund. Je­śli jako rek­to­rzy uczelni nie po­tra­fi­cie wy­ka­zać, że wy­ko­rzy­sta­li­ście po­zy­skany ka­pi­tał, by przy­cią­gnąć wię­cej stu­den­tów lub uzna­nych uczo­nych, czy też że w wa­szej uczelni zre­ali­zo­wano ba­da­nia lub stwo­rzono pro­dukty wy­ko­rzy­sty­wane przez pod­mioty ko­mer­cyjne, za­szko­dzi to wa­szej po­zy­cji jako li­de­rów tej in­sty­tu­cji.

W miarę roz­wi­ja­nia wi­zji, którą chce­cie da­lej re­ali­zo­wać, mu­si­cie roz­wa­żyć dwa ważne py­ta­nia. Czy to wi­zja re­wo­lu­cyjna, po­cią­ga­jąca za sobą nowe kon­cep­cje dla or­ga­ni­za­cji? A może jest ewo­lu­cyjna, wpraw­dzie nowa, ale za­sad­ni­czo sta­nowi ko­lejną wa­ria­cję na te­mat kon­cep­cji lub pro­cesu, który już ist­nieje w or­ga­ni­za­cji?

Gdy wra­cam wspo­mnie­niami do po­nad trzy­dzie­stu lat spę­dzo­nych na Wall Street i przy­po­mi­nam so­bie ty­siące roz­mów, ja­kie od­by­łam z klien­tami ze wszyst­kich branż, bądź we­wnętrzne roz­mowy w ze­spo­łach, w któ­rych bra­łam udział jako li­derka lub tylko uczest­niczka dys­ku­sji w sali kon­fe­ren­cyj­nej, staje się dla mnie ja­sne, że nie­wiele osób ma praw­dzi­wie ory­gi­nalne prze­my­śle­nia i po­my­sły. Nie chcę, aby za­brzmiało to w ja­kim­kol­wiek stop­niu aro­gancko, ale kiedy słu­cha­łam, na­prawdę słu­cha­łam tych roz­mów, wiele zgła­sza­nych w ta­kich sy­tu­acjach ko­men­ta­rzy sta­no­wiło je­dy­nie po­wtórkę tego, co już zo­stało po­wie­dziane, lub było tylko py­ta­niem za­da­nym dla wy­ja­śnie­nia ja­kiejś kwe­stii.

Co wię­cej, kiedy zda­rza się, że są przed­sta­wiane nowe po­my­sły, fak­tycz­nie nie­stan­dar­dowe, więk­szość uczest­ni­ków roz­mowy ma trud­no­ści z ich zro­zu­mie­niem. Zwy­kle taki po­mysł musi być kil­ka­krot­nie wy­ja­śniany. W nie­któ­rych przy­pad­kach po­trzeba kilku spo­tkań, aby lu­dzie go zro­zu­mieli i by można było pod­jąć de­cy­zję o dal­szych dzia­ła­niach. W re­zul­ta­cie do­szłam do wnio­sku, sfor­mu­ło­wa­nego już w mo­jej książce Stra­te­gize to Win, że je­żeli chcesz, by firma przy­swo­iła i wdro­żyła twoją re­wo­lu­cyjną wi­zję, mu­sisz „edu­ko­wać i sprze­da­wać”. Naj­pierw na­leży opra­co­wać nar­ra­cję, aby zde­fi­nio­wać po­mysł i wy­ja­śnić, w jaki spo­sób on działa, co jest po­trzebne, by za­dzia­łał, oraz jak jego wy­nik czy pro­dukt wpły­nie na or­ga­ni­za­cję. Kiedy już lu­dzie zro­zu­mieją istotę twego po­my­słu, mu­sisz sprze­dać go w kon­tek­ście tego, w jaki spo­sób po­prawi wy­daj­ność or­ga­ni­za­cji, jej po­zy­cję kon­ku­ren­cyjną, lub wy­two­rzy więk­szą war­tość dla udzia­łow­ców i pra­cow­ni­ków. Trzeba sprze­da­wać, sprze­da­wać, sprze­da­wać z per­spek­tywy każ­dej z tych grup.

Je­śli na­to­miast twoja wi­zja jest ewo­lu­cyjna, mu­sisz jako li­der/li­derka za­de­mon­stro­wać, że na­stał wła­ściwy mo­ment na ak­tu­ali­za­cję, nowy po­czą­tek lub me­ta­mor­fozę. Ten ro­dzaj wi­zji jest zwy­kle dużo ła­twiej­szy do sprze­da­nia, po­nie­waż or­ga­ni­za­cja już wcze­śniej za­apro­bo­wała zwią­zane z tym kon­cep­cje, a te­raz wy­star­czy ją je­dy­nie prze­ko­nać, że in­we­sty­cje w ak­tu­ali­za­cję przy­niosą atrak­cyjne zy­ski.

Sprze­daż wi­zji to jedno z naj­waż­niej­szych dzia­łań, ja­kie trzeba re­ali­zo­wać w trak­cie ewo­lu­cji od sa­mo­dziel­nego pra­cow­nika do li­dera. Je­śli długo pra­cu­jesz na pod­rzęd­nym sta­no­wi­sku, jest praw­do­po­dobne, że nie­wiele osób bę­dzie cię po­strze­gało jako po­ten­cjalną li­derkę czy li­dera. Jedną z naj­bar­dziej prze­ko­nu­ją­cych cech, ja­kimi mo­żesz się wy­ka­zać, bę­dzie twoja umie­jęt­ność two­rze­nia i sprze­daży wi­zji. Wpły­nie to na in­nych, by uznali twój roz­wój i za­częli do­strze­gać w to­bie za­datki na li­dera/li­derkę.

DE­CY­ZJE CZY­NIĄ DO­BRYCH LI­DE­RÓW

Ko­lejny dro­go­wskaz w po­dróży od sa­mo­dziel­nej spe­cja­listki do li­derki: bądź­cie zde­cy­do­wane. Kilka lat temu mia­łam przy­jem­ność słu­chać wy­stą­pie­nia Meg Whit­man, pre­ze­ski eBay’a. Jedno z jej stwier­dzeń – „Cena bier­no­ści jest wyż­sza niż koszt po­peł­nio­nego błędu” – pa­mię­tam do dzi­siaj, a te słowa są praw­dziwe zwłasz­cza w od­nie­sie­niu do li­de­rów i li­de­rek. Mu­si­cie być zde­cy­do­wani; to ko­niecz­ność w przy­wódz­twie.

Jako sa­mo­dzielni spe­cja­li­ści ma­cie w za­kre­sie obo­wiąz­ków gro­ma­dze­nie da­nych, kon­sul­ta­cje, roz­wa­ża­nie ra­cji, ana­li­zo­wa­nie, a wresz­cie pre­zen­to­wa­nie oso­bom de­cy­zyj­nym tego, czego się do­wie­dzie­li­ście. W rze­czy­wi­sto­ści je­ste­ście w wielu przy­pad­kach wy­na­gra­dzani za two­rze­nie i prze­pro­wa­dze­nie szcze­gó­ło­wego pro­cesu, na któ­rego pod­sta­wie inni, w tym i wy, bę­dzie­cie mo­gli pod­jąć de­cy­zję. Wasz suk­ces jest czę­sto po­wią­zany z pro­ce­sem gro­ma­dze­nia da­nych, a nie z osta­tecz­nym re­zul­ta­tem.

Jed­nak w miarę jak za­cznie­cie prze­cho­dzić z po­zy­cji sa­mo­dziel­nego eks­perta do roli li­derki czy li­dera, wa­sza zdol­ność de­cy­zyjna bę­dzie się sta­wała klu­czem do suk­cesu. Za­cznie­cie być oce­niani na pod­sta­wie tego, czy pod­ję­li­ście wła­ściwe de­cy­zje, a nie tego, czy prze­pro­wa­dzi­li­ście wła­ściwe ba­da­nia lub pro­cesy po­ma­ga­jące wam dojść do okre­ślo­nej kon­klu­zji. Zda­rzy się wam cza­sami jako li­de­rom pod­jąć de­cy­zje, które okażą się nie­wła­ściwe. I cho­ciaż nie­któ­rzy będą pró­bo­wali zro­zu­mieć, jak do tego do­szło, to jed­nak i tak sku­pią się na sa­mej de­cy­zji, która osta­tecz­nie za­le­żała od was.

Po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, i do­brych, i złych, to ce­cha roz­po­znaw­cza praw­dzi­wego li­dera/li­derki. W woj­sku, gdzie ist­nieje wy­raźny na­cisk na przy­wódz­two i kształ­to­wa­nie li­de­rów, żoł­nie­rzy uczy się, by wy­da­wali roz­kazy we wła­snym imie­niu. Na­wet je­śli roz­kazy po­cho­dzą od ge­ne­rała, puł­kow­nik nie mówi: „Ge­ne­rał po­wie­dział...”. Za­miast tego puł­kow­nik wy­daje roz­kazy, od­wo­łu­jąc się do wła­snej wła­dzy i bio­rąc za­ra­zem od­po­wie­dzial­ność za wszel­kie dzia­ła­nia.

Kiedy po­sta­na­wia­cie stać się li­de­rami, przyj­mu­je­cie jed­no­cze­śnie od­po­wie­dzial­ność za po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji wraz z po­wią­za­nymi z tym za­szczy­tami, ka­rami oraz kon­se­kwen­cjami. W trak­cie mo­jej pracy na Wall Street wi­dzia­łam lu­dzi na sta­no­wi­skach przy­wód­czych, któ­rzy po­dej­mo­wali nie­wła­ściwe de­cy­zje, a na­stęp­nie od razu za­czy­nali się roz­glą­dać za ko­złem ofiar­nym. Wi­nili wi­ce­pre­ze­skę za brak nad­zoru nad pracą part­nera albo za­rzu­cali ana­li­ty­kowi, że nie spraw­dził mo­delu. Usi­ło­wali prze­rzu­cać winę na wszyst­kich, byle nie wi­dzieć jej u sie­bie i nie po­czu­wać się do od­po­wie­dzial­no­ści za klę­skę. To już nie jest przy­kład kiep­skiego przy­wódz­twa; to przy­kład braku przy­wódz­twa. Praw­dziwi li­de­rzy biorą od­po­wie­dzial­ność za wy­nik, nie­za­leż­nie od tego, jaki jest, na­wet je­śli do nie­wła­ści­wych de­cy­zji do­pro­wa­dziły in­for­ma­cje, które otrzy­mali od in­nych. Do­bry li­der lub li­derka za­wsze po­wie: „To moja de­cy­zja. Za­pa­dła za moją zgodą. Biorę za nią od­po­wie­dzial­ność”.

Kiedy li­de­rzy nie po­tra­fią wziąć od­po­wie­dzial­no­ści za re­zul­tat, czę­sto do­cho­dzi do tego, że ich pod­władni tracą w nich wiarę i nie chcą już z nimi pra­co­wać. Je­śli li­der/li­derka re­gu­lar­nie ob­wi­nia in­nych za wła­sne błędy, z cza­sem naj­bar­dziej uta­len­to­wani pra­cow­nicy na niż­szych sta­no­wi­skach za­czną ucie­kać do in­nych ze­spo­łów. W re­zul­ta­cie tacy li­de­rzy za­czy­nają mieć trud­no­ści, by ze­brać w ze­spole naj­lep­szych gra­czy.

KLEJ­NOT PRZY­WÓDZ­TWA

Kiep­skie przy­wódz­two unie­moż­li­wia przy­cią­gnię­cie i utrzy­ma­nie wiel­kich ta­len­tów.

Sol był po­wszech­nie znany jako je­den z naj­bły­sko­tliw­szych wi­ce­pre­ze­sów w spo­rym za­kła­dzie uży­tecz­no­ści pu­blicz­nej. Szybko awan­so­wał, a te­raz był od­po­wie­dzialny za za­rzą­dza­nie kil­koma ze­spo­łami re­ali­zu­ją­cymi nie­zwy­kle ważne pro­jekty w przed­się­bior­stwie. Je­den z pro­jek­tów miał krótki ter­min i mu­siał uzy­skać ak­cep­ta­cję rady mia­sta przed wdro­że­niem.

Ostat­niej nocy przed wy­sła­niem pre­zen­ta­cji do rady Sol za­uwa­żył po­ważny błąd w ob­li­cze­niach, któ­rego po­pra­wie­nie wią­zało się z do­da­niem kil­ku­dzie­się­ciu ty­sięcy do­la­rów do ceny wy­mie­nio­nej w ofer­cie firmy. Jed­nak taka oferta mo­gła oka­zać się te­raz nie­wy­star­cza­jąco kon­ku­ren­cyjna, by wy­grać prze­targ. Sol ty­dzień wcze­śniej za­mie­rzał przyj­rzeć się wy­li­cze­niom, ale tego nie zro­bił, po­nie­waż pra­co­wał nad in­nym aspek­tem owego pro­jektu. Po zna­le­zie­niu błędu, po­szedł do młod­szego me­ne­dżera, który w fir­mie rów­nież miał opi­nię wy­jąt­ko­wej gwiazdy, i wy­ła­do­wał na nim swój gniew w obec­no­ści in­nych człon­ków ze­społu. Nie­mal ro­ze­rwał tego mło­dego czło­wieka na strzępy przy współ­pra­cow­ni­kach.

Ko­lej­nego dnia pre­zen­ta­cja nie wy­pa­dła do­brze i za­kład prze­targu nie wy­grał. Sol zro­bił w wy­dziale wielką aferę z po­wodu tej prze­gra­nej i po­wie­dział wszyst­kim zwierzch­ni­kom o po­waż­nym błę­dzie, jaki po­peł­nił młody me­ne­dżer. Nie wspo­mniał jed­nak, że sam po­wi­nien był przej­rzeć pro­jekt przy­naj­mniej ty­dzień wcze­śniej, co da­łoby fir­mie czas na prze­my­śle­nie al­ter­na­tyw­nych spo­so­bów uatrak­cyj­nie­nia oferty. Młod­szy me­ne­dżer uznał, że nie uda mu się w ża­den spo­sób na­pra­wić tego błędu i po kilku mie­sią­cach opu­ścił ze­spół. A po kilku ko­lej­nych kwar­ta­łach od­szedł z or­ga­ni­za­cji. Sol prze­pro­wa­dził we­wnętrzną re­kru­ta­cję na wolne sta­no­wi­sko, jed­nak nikt się nie zgło­sił. Nie udało mu się też zna­leźć chęt­nych z in­nych wy­dzia­łów or­ga­ni­za­cji, po­nie­waż wy­ro­bił so­bie re­pu­ta­cję osoby, która ob­wi­nia in­nych, nie wspiera ze­społu i nie pil­nuje pro­jek­tów. Ża­den z niż­szych stop­niem pra­cow­ni­ków nie za­mie­rzał współ­pra­co­wać z me­ne­dże­rem, który nie­spra­wie­dli­wie prze­rzuci winę na nich, kiedy coś pój­dzie nie tak.

We współ­cze­snym śro­do­wi­sku za­wo­do­wym przed­sta­wi­ciele mi­le­nial­sów i po­ko­le­nia Z chcą pra­co­wać dla me­ne­dże­rów, któ­rzy po­święcą swój czas, by w nich in­we­sto­wać. Za­ry­zy­ko­wa­ła­bym wręcz twier­dze­nie, że bar­dziej ce­nią roz­wój oso­bi­sty niż bo­omersi czy po­ko­le­nie X. Nic w tym za­ska­ku­ją­cego. Mło­dzi pro­fe­sjo­na­li­ści mają do­stęp do wielu me­cha­ni­zmów, dzięki któ­rym mogą się sa­mo­dziel­nie uczyć, ta­kich jak plat­formy Go­ogle, YouTube czy Lin­ke­dIn Le­ar­ning. Dla­tego też na­prawdę po­tra­fią do­ce­nić taką osobę, która po­święca czas, by prze­ka­zać im to, czego można się do­wie­dzieć je­dy­nie po­przez do­świad­cze­nia i czego nie są w sta­nie na­uczyć się sa­mo­dziel­nie.

W do­datku, jako że ko­mu­ni­ka­cja cy­frowa bar­dzo uła­twiła dzie­le­nie się in­for­ma­cjami, me­ne­dże­ro­wie o złej re­pu­ta­cji są dużo szyb­ciej pięt­no­wani. Je­śli z ja­kimś me­ne­dże­rem czy dy­rek­to­rem źle się współ­pra­cuje, wy­star­czy, że je­den pra­cow­nik na niż­szym sta­no­wi­sku wy­śle SMS-a lub e-ma­ila do in­nych osób ze swo­jej spo­łecz­no­ści. Wszy­scy w tym ka­nale ko­mu­ni­ka­cji będą wie­dzieli, że na­leży uni­kać pracy z tą osobą. Dwa­dzie­ścia lat temu co naj­mniej pięć, sześć osób mu­sia­łoby mieć to nie­szczę­ście, by współ­pra­co­wać z trud­nym me­ne­dże­rem, nim stałby się on „sze­fem, któ­rego na­leży uni­kać”. A po­nie­waż bo­omersi i po­ko­le­nie X nie dzielą się in­for­ma­cjami w ten spo­sób, jak ro­bią to mi­le­nialsi i po­ko­le­nie Z, taka re­pu­ta­cja w nie­któ­rych przy­pad­kach mo­gła ni­gdy nie za­to­czyć szer­szych krę­gów i ni­gdy się nie utrwa­lić. W re­zul­ta­cie trudny me­ne­dżer mógł znisz­czyć wię­cej uta­len­to­wa­nych osób. Kiedy roz­wa­ży­cie te fakty, nie­trudno zro­zu­mieć, dla­czego branże ta­kie jak usługi fi­nan­sowe, tech­no­lo­gia czy in­ży­nie­ria prze­my­słowa cie­szyły się kiep­ską re­pu­ta­cją w kwe­stii me­ne­dże­rów czy szko­leń i dla­czego me­ne­dże­rom, któ­rzy po­tra­fili być świet­nymi wy­ko­naw­cami, ale byli nie naj­lep­szymi li­de­rami, tak długo uda­wało się trwać na swo­ich sta­no­wi­skach.

DE­CY­ZJA, BY BU­DO­WAĆ RE­LA­CJE

Te spo­śród zna­nych mi osób, które od­nio­sły naj­więk­sze suk­cesy, nie mó­wiąc już o li­de­rach czy li­der­kach, to jed­no­cze­śnie te, które mają mnó­stwo re­la­cji. Na wcze­snym eta­pie ka­riery ci lu­dzie zro­zu­mieli, że nie mu­szą być w każ­dej sy­tu­acji naj­mą­drzejsi lub wie­dzieć wszystko na dany te­mat. Znacz­nie ko­rzyst­niej jest znać ko­goś, kto po­siada wła­ściwe in­for­ma­cje, zna wła­ściwą od­po­wiedź lub też może spra­wić, by coś się zda­rzyło.

Za­pewne sły­sze­li­ście po­wie­dze­nie „nie cho­dzi o to, co wiesz, ale o to, kogo znasz”. Jed­nym ze spo­so­bów, dzięki któ­remu w or­ga­ni­za­cji lu­dzie awan­sują, jest re­pu­ta­cja – to, kogo oni znają, i co się o nich mówi. Je­żeli pra­cu­je­cie na przy­kład w ob­słu­dze klienta albo na in­nym na ze­wnątrz skie­ro­wa­nym sta­no­wi­sku, ta­kim jak sprze­daż, mar­ke­ting, fi­nanse czy do­radz­two, jest nie­zwy­kle cenne, gdy ktoś spo­śród ob­słu­gi­wa­nych przez was osób mówi o tym, jacy je­ste­ście świetni.

De­cy­zja o bu­do­wa­niu i wy­ko­rzy­sty­wa­niu sieci zna­jo­mo­ści to ko­lejny ważny krok na ścieżce ku przy­wódz­twu. Nikt nie jest w sta­nie od­nieść suk­cesu sa­mot­nie. Li­de­rzy mu­szą jak naj­efek­tyw­niej wy­ko­rzy­sty­wać in­te­lekt, do­świad­cze­nie oraz ko­rzystne kon­takty in­nych lu­dzi, aby sku­tecz­nie wdro­żyć ja­kiś pro­jekt lub przed­się­wzię­cie. Bu­do­wa­niu kon­tak­tów przyj­rzymy się bli­żej w ko­lej­nych roz­dzia­łach, warto jed­nak już za­uwa­żyć, że w miarę jak za­cznie­cie prze­cho­dzić od roli sa­mo­dziel­nego pra­cow­nika czy pra­cow­nicy do roli li­dera/li­derki, do­stęp do sieci re­la­cji z ludźmi, któ­rzy mogą sta­no­wić dla was wspar­cie wów­czas, gdy awan­su­je­cie, jest nie­zwy­kle istotny dla wa­szego suk­cesu.

Jako sa­mo­dzielni spe­cja­li­ści nie mo­że­cie być aż tak sku­pieni na re­ali­za­cji wła­snych dzia­łań, by za­nie­dbać bu­do­wa­nie re­la­cji. W trak­cie mo­jej ka­riery wie­lo­krot­nie ob­ser­wo­wa­łam, jak ktoś roz­wi­jał się za­wo­dowo dzięki temu, że klienci oraz inni wpły­wowi lu­dzie po­chleb­nie się o nim wy­ra­żali w roz­mo­wie z kie­row­nic­twem firmy. Za każ­dym ra­zem przy­czy­niało się to bądź do awansu ta­kiej osoby na bar­dziej wpły­wowe sta­no­wi­sko, do pod­wyż­sze­nia pre­mii lub in­nego ro­dzaju po­stępu za­wo­do­wego. Ide­ałem jest, kiedy taki pro­ces za­cho­dzi or­ga­nicz­nie, sam z sie­bie. Wi­dy­wa­łam jed­nak lu­dzi, któ­rzy z roz­my­słem pro­sili wła­snych klien­tów lub in­nych, aby „wsta­wili się za nimi”. Nie po­sunę się do tego, by su­ge­ro­wać wam sto­so­wa­nie ta­kiej stra­te­gii. Nie prze­kre­śla­ła­bym jed­nak tej moż­li­wo­ści. Nie­umie­jęt­ność roz­wi­ja­nia ta­kich sieci ko­rzyst­nych kon­tak­tów utrudni wam awans i bę­dzie szko­dzić wa­szej efek­tyw­no­ści na wyż­szym sta­no­wi­sku.

Osoby, które aspi­rują na sta­no­wi­sko li­dera czy li­derki w or­ga­ni­za­cji, czę­sto do­piero po kilku la­tach pracy uświa­da­miają so­bie, że bra­kuje im sieci kon­tak­tów, którą mo­głyby wy­ko­rzy­stać, by zy­skać do­stęp do no­wych moż­li­wo­ści lub kan­dy­do­wać na przy­wód­cze sta­no­wi­sko. Były tak za­jęte bez­po­śred­nio po­wie­rzo­nymi im za­da­niami, że nie udało im się zro­zu­mieć, w jaki spo­sób ich role wpi­sują się w szer­szy ob­raz or­ga­ni­za­cji – lub też nie po­tra­fili wy­ka­zać się cie­ka­wo­ścią na te­mat jej funk­cjo­no­wa­nia. Jak­kol­wiek ważne jest, aby­ście jako sa­mo­dzielni spe­cja­li­ści po­ka­zali, że po­tra­fi­cie wy­ko­nać daną pracę, to jed­no­cze­śnie po­win­ni­ście in­we­sto­wać w re­la­cje zwią­zane z obo­wiąz­kami, ja­kie obec­nie wy­ko­nu­je­cie.

KLEJ­NOT PRZY­WÓDZ­TWA

Uzy­ski­wane wy­niki two­rzą oka­zję do mo­bil­no­ści w or­ga­ni­za­cji, jed­nak to re­la­cje mię­dzy ludźmi umoż­li­wiają i na­pę­dzają taką mo­bil­ność.

Im wię­cej re­la­cji mię­dzy­ludz­kich zbu­du­jesz w or­ga­ni­za­cji, tym wię­cej wspar­cia do­świad­czysz, kiedy twoje na­zwi­sko pad­nie za za­mknię­tymi drzwiami w trak­cie roz­mów do­ty­czą­cych waż­nych ról przy­wód­czych. W do­datku bę­dziesz mieć lep­szą po­zy­cję do pro­wa­dze­nia wła­snych roz­mów na te­mat swo­ich aspi­ra­cji oraz kie­run­ków roz­woju za­wo­do­wego.

Za­an­ga­żo­wa­nie w ak­tyw­ność grupy oraz w dzia­ła­nia obej­mu­jące całe przed­się­bior­stwo, ta­kie jak re­kru­ta­cja no­wych pra­cow­ni­ków, za­soby pra­cow­ni­cze, dzia­ła­nia w za­kre­sie wo­lon­ta­riatu oraz pro­jekty mię­dzy­wy­dzia­łowe, to je­den z naj­ła­twiej­szych spo­so­bów bu­do­wa­nia sieci kon­tak­tów. Ta­kie dzia­ła­nia czę­sto do­star­czają oka­zji, które nie tylko do­sko­nalą twoje umie­jęt­no­ści przy­wód­cze, ale stwa­rzają ci rów­nież moż­li­wość współ­pracy z ludźmi z in­nych ob­sza­rów or­ga­ni­za­cji oraz bu­do­wa­nia re­la­cji mię­dzy­ludz­kich.

Jako młoda part­nerka w dziale ban­ko­wo­ści in­we­sty­cyj­nej za­an­ga­żo­wa­łam się w dzia­łal­ność re­kru­ta­cyjną firmy, gdy tylko do­łą­czy­łam do działu fu­zji i prze­jęć. Dzięki temu mia­łam moż­li­wość po­dró­żo­wa­nia do kam­pu­sów uczel­nia­nych w ca­łym kraju i pro­wa­dze­nia roz­mów z kan­dy­da­tami w to­wa­rzy­stwie mo­ich współ­pra­cow­ni­ków, któ­rzy byli mi równi sta­no­wi­skiem, ale też osób z ka­dry kie­row­ni­czej ze­spo­łów ds. fi­nan­sów, han­dlu i sprze­daży, ana­liz i ryn­ków ka­pi­ta­ło­wych oraz in­nych dzia­łów.

Pra­cu­jąc nad pro­jek­tami w dziale fu­zji i prze­jęć czę­sto kon­tak­to­wa­łam się w dziale ba­daw­czym z kimś, kto mógł mi do­star­czyć da­nych do­ty­czą­cych po­krew­nych przed­się­biorstw, z kimś in­nym z ze­społu ryn­ków ka­pi­ta­ło­wych, kto po­ma­gał mi le­piej zro­zu­mieć mnoż­niki ryn­kowe, lub też z kimś z wy­działu han­dlu i sprze­daży, kto mógł mi przy­bli­żyć per­spek­tywę in­we­stora. Do kogo dzwo­ni­łam? Do lu­dzi, któ­rych spo­ty­ka­łam w trak­cie po­dróży do Cam­bridge, aby prze­pro­wa­dzić re­kru­ta­cję w mo­jej ma­cie­rzy­stej uczelni – wśród abi­tu­rien­tów stu­diów li­cen­cjac­kich Ha­rvardu lub Bu­si­ness School.

Póź­niej, kiedy chcia­łam prze­nieść się do działu ryn­ków ka­pi­ta­ło­wych, mia­łam do­stęp do sieci kon­tak­tów z oso­bami, które mnie znały i mo­gły mnie wes­przeć. W trak­cie re­kru­ta­cji, jak już wspo­mnia­łam, prze­pro­wa­dza­jąc roz­mowy i prze­ko­nu­jąc kan­dy­da­tów do za­trud­nie­nia się w na­szej fir­mie, czę­sto współ­pra­co­wa­łam z ka­drą kie­row­ni­czą. Je­stem prze­ko­nana, że nie­które osoby z kie­row­nic­twa włą­czały się w pro­wa­dzone za za­mknię­tymi drzwiami roz­mowy na te­mat mo­jej kan­dy­da­tury do no­wych ról i awansu.

CHO­DZI O CIE­BIE I TWÓJ ZE­SPÓŁ

W osta­tecz­nym roz­ra­chunku jako