Postaw na charakter i kompetencje. Stanowisko i władza nie zrobią z ciebie lidera ebook

dla Tra­cey

Przed­mowa

Kiedy przy­glą­dasz się so­bie w lu­strze, czy do­strze­gasz przy­wódcę? Albo: li­dera? Czy ten wi­dok od­sła­nia przed tobą wi­zję tego, czym albo kim mo­żesz się stać? Co do mnie, je­stem prze­ko­nany, że więk­szość lu­dzi nie po­trafi roz­po­znać drze­mią­cego w nich przy­wód­czego po­ten­cjału. Dla­tego wła­śnie na­pi­sa­łem tę książkę: aby po­móc ci roz­po­znać w so­bie ten po­ten­cjał. Aby moje za­da­nie się po­wio­dło, bę­dziesz mu­siał(a) zde­ma­sko­wać fał­szywą kon­cep­cję gło­szącą, że przy­wódz­two jest kwe­stią sta­no­wi­ska lub funk­cji, spra­wo­wa­nej wła­dzy albo au­to­ry­tetu. To wszystko są ma­te­rialne ar­te­fakty, które mają, ow­szem, na­leżne so­bie miej­sce. Jed­nak w po­dróży ku lep­szemu przy­wódz­twu nie cho­dzi by­naj­mniej o ta­kie punkty od­nie­sie­nia. O co za­tem cho­dzi? Otóż po­dróż ta po­lega na pod­nie­sie­niu swo­ich my­śli, prze­ko­nań i dzia­łań na wyż­szą płasz­czy­znę. Cho­dzi więc o głę­boką in­tro­spek­cję i sa­mo­po­zna­nie, zro­dzone z głę­bo­kiego pra­gnie­nia do­ko­na­nia pew­nej zmiany w świe­cie. Tak się nie­do­brze składa, że mo­ralna mgła i ma­te­ria­li­styczne na­sta­wie­nie dzi­siej­szych cza­sów pró­bują prze­ko­nać nas, aby­śmy mie­rzyli przy­wódz­two miarą myl­nych, nie­ade­kwat­nych stan­dar­dów. Naj­wyż­szy czas sta­wić czoło tym fał­szy­wym wzor­com.

Kim­kol­wiek je­steś – swoją po­stawę mu­sisz zbu­do­wać na dwóch fi­la­rach: sil­nym cha­rak­te­rze i rze­tel­nych kom­pe­ten­cjach. Jest to prawda uni­wer­salna, bo­wiem przy­wódz­two po­lega na prze­strze­ga­niu okre­ślo­nych za­sad. I albo się po­stę­puje zgod­nie z nimi, albo nie po­doła się za­da­niu i trzeba bę­dzie dać za wy­graną. Za­sady te są nie­złomne, bez­dy­sku­syjne i bez­kom­pro­mi­sowe.

Wielcy przy­wódcy są so­lid­nie ufor­mo­wani we­wnętrz­nie. Punk­tem wyj­ścia jest tu cha­rak­ter, któ­rego cztery fi­lary to: uczci­wość, po­kora, od­po­wie­dzial­ność i od­waga. Na tak przy­go­to­wa­nym pod­gle­biu mogą roz­kwit­nąć kom­pe­ten­cje. Także one mają cztery punkty pod­par­cia, któ­rymi są: pra­gnie­nie na­uki, otwar­tość na zmiany, zdol­ność osądu orazwi­zja.

Przy­wódz­two nie jest rze­czą ła­twą do wy­ucze­nia. Dla­czego tak jest? Przede wszyst­kim jest ono naj­waż­niej­szą ze wszyst­kich dys­cy­plin sto­so­wa­nych, która ma jed­nakże swą cenę: jest nią kon­se­kwentny, ry­go­ry­styczny i czy­niony z roz­my­słem wy­si­łek. Można rzec, że przy­wódz­two szy­dzi z na­szych wy­sił­ków na rzecz po­ta­nie­nia swo­jej oferty. Wy­maga, aby­śmy się od­uczyli pew­nych ele­men­tów swo­jego my­śle­nia i za­cho­wa­nia – i sku­tecz­nie je po­rzu­cili. Od czasu do czasu przyj­dzie się po­tknąć na tej dro­dze, trzeba też być go­to­wym na ob­na­że­nie swo­ich sła­bych stron przed in­nymi. Ale de­ter­mi­na­cja przy­spie­szy na­sze po­stępy. Na dro­dze do przy­wódz­twa po­trze­bu­jemy się na­sta­wić na da­wa­nie wię­cej z sie­bie, nie­ko­niecz­nie na bra­nie i ko­rzy­sta­nie; na życz­liwe, sty­mu­lu­jące to­wa­rzy­sze­nie, a nie na ro­bie­nie wra­że­nia. Wtedy mo­żemy bar­dzo re­al­nie wpły­nąć na zmianę w ży­ciu in­nych lu­dzi, po­zo­sta­wia­jąc po so­bie dzie­dzic­two, które nie­raz jesz­cze pięk­nie za­owo­cuje w przy­szło­ści. Taka jest he­ro­iczna, im­po­nu­jąca opo­wieść o przy­wódz­twie.

Wpro­wa­dze­nie

Ty­tuły – to cie­nie; ko­rony – to pu­ste przed­mioty.

DANIEL DEFOE (1660–1731)– an­giel­ski han­dlo­wiec, pi­sarz, dzien­ni­karz i szpieg(z po­ematu sa­ty­rycz­nego An­glik praw­dzi­wie uro­dzony [1701])

Przy­wódz­two oraz zwią­zane z nim pre­dys­po­zy­cje i umie­jęt­no­ści to za­gad­nie­nie aż ki­piące od nad­miaru ab­sur­dal­nych teo­rii. Ce­le­bro­wa­li­śmy te ab­surdy ca­łymi la­tami, prze­ska­ku­jąc z uprze­dze­nia na uprze­dze­nie, krę­pu­jąc i nę­ka­jąc sie­bie sa­mych tren­dami i mo­dami, zmie­nia­jąc „umasz­cze­nia i po­glądy, aby tylko do­pa­so­wać się do sy­tu­acji”.[1] Z pro­stej idei ule­pi­li­śmy cały mi­to­twór­czy prze­mysł, ciężką od fra­ze­sów sztukę, in­te­lek­tu­alną za­bawkę. Zmaj­stro­wa­li­śmy na­der skom­pli­ko­wany twór, tym­cza­sem w wielu przy­pad­kach tro­skli­wie wy­ho­do­wane przez nas teo­rie po­tra­fią być groź­nie zwod­ni­cze. Przyj­rzyjmy się kilku prób­kom tego ro­dzaju men­tal­no­ści.

Dzie­sięć błęd­nych teo­rii na te­mat przy­wódz­twa:

1. Przy­wódz­two opiera się na cha­ry­zmie: przy­wódcą jest ten, kogo ce­chuje oso­bi­sty ma­gne­tyzm, we­rwa i od­po­wiedni styl.

2. Przy­wódz­two to elo­kwen­cja: je­śli ktoś dys­po­nuje chur­chil­low­ską siłą wy­razu, jest przy­wódcą.

3. Przy­wódz­two to wła­dza: je­śli jest się pre­ze­sem, dy­rek­to­rem ge­ne­ral­nym, za­rzą­dza­ją­cym bądź na­czel­nym, albo ob­wie­szo­nym me­da­lami ge­ne­ra­łem, to jest się przy­wódcą.

4. Przy­wódz­two opiera się na star­szeń­stwie: je­śli ktoś prze­żył wszyst­kich in­nych wo­kół, jest przy­wódcą.

5. Przy­wódz­two to kwe­stia skali: przy­wódcą jest ten, kto an­ga­żuje się w waż­kie bie­żące za­gad­nie­nia.

6. Przy­wódz­two to po­pu­lar­ność: przy­wódcą jest ten, kogo wszy­scy lu­bią.

7. Przy­wódz­two to sława: przy­wód­cami są osoby znane jak świat długi i sze­roki.

8. Za­sadą przy­wódz­twa jest zwy­cię­ża­nie: je­śli ktoś po­bił prze­ciw­nika lub prze­ciw­ni­ków, jest przy­wódcą.

9. Przy­wódz­two to kwe­stia ma­jęt­no­ści: kto ma pie­nią­dze, jest przy­wódcą.

10. Przy­wódz­two to rzecz wy­kształ­ce­nia: przy­wódcą jest po­sia­dacz stopni na­uko­wych, cer­ty­fi­ka­tów i li­cen­cji.

Otóż znam lu­dzi, któ­rzy po­sia­dają wszyst­kie te ce­chy, a by­naj­mniej nie są przy­wód­cami. Znam też przy­wód­ców, któ­rzy nie mają ani jed­nego z wy­mie­nio­nych wa­lo­rów. Ta­kie idee są wy­ra­zem myl­nego spo­sobu my­śle­nia – a wszak „błędna fi­lo­zo­fia do­maga się od­po­wie­dzi”, jak po­wie­dział pi­sarz C. S. Le­wis.[2] Tak! Zde­cy­do­wa­nie się do­maga, bo ina­czej dez­orien­tuje się lu­dzi i po­zba­wia ich mo­ty­wa­cji do dzia­ła­nia. Dla ja­sno­ści: nie twier­dzę, że wy­mie­nione atry­buty nie mają nic wspól­nego ze zdol­no­ściami przy­wód­czymi. Mogą one su­ge­ro­wać pewne moż­li­wo­ści, ale same w so­bie nie sta­no­wią żad­nych obiet­nic. Szcze­rze mó­wiąc, ko­niecz­nie mu­simy się wy­le­czyć z tych uwo­dzi­ciel­skich złu­dzeń.

Istota przy­wódz­twa

Co za­tem sta­nowi sam rdzeń albo istotę kon­cep­cji, którą na­zy­wamy przy­wódz­twem? Po­wie­ścio­pi­sarz nie­miecki Tho­mas Mann, lau­reat Na­grody No­bla, wło­żył w usta jed­nego ze swych bo­ha­te­rów ta­kie słowa: „upo­rząd­ko­wa­nie i ro­zej­rze­nie się w ma­te­riale jest po­cząt­kiem jego opa­no­wa­nia”.[3]

Mia­łem oka­zję zdać ty­siącom lu­dzi na ca­łym świe­cie pro­ste py­ta­nie: „Ja­kie słowo naj­le­piej okre­śla ideę przy­wódz­twa?” Roz­siądź się wy­god­nie, Czy­tel­niku, i uważ­nie wy­słu­chaj od­po­wie­dzi. Przy­wódz­two nie jest ja­kąś nie­ziem­ską, ete­ryczną kon­cep­cją; nie sta­nowi też do­brego ma­te­riału na film. Jego fun­da­men­tem jest jedna, głę­boko ludzka rzecz, która na­zywa się – od­dzia­ły­wa­nie.

Wła­śnie tak: od­dzia­ły­wa­nie, wy­wie­ra­nie wpływu, jest samą istotą przy­wódz­twa.

Ale nie cho­dzi tu o do­wol­nego ro­dzaju wpływ czy od­dzia­ły­wa­nie. Musi ono zmie­rzać ku ja­kie­muś do­bremu, szla­chet­nemu ce­lowi, ku cze­muś, co bu­duje, pod­nosi, czyni świat lep­szym. W swoim naj­czyst­szym zna­cze­niu przy­wódz­two opiera się na od­dzia­ły­wa­niu na lu­dzi w spo­sób, który za­in­spi­ruje ich do pię­cia się w górę, po­sze­rza­nia swego po­ten­cjału, sta­wa­nia się. Nie cho­dzi tu o więk­szy czy mniej­szy za­kres za­rzą­dza­nia osoby wy­wie­ra­ją­cej wpływ, bo­wiem od­dzia­ły­wa­nie na jedną osobę ma taką samą wagę jak od­dzia­ły­wa­nie na wielu.

Po­dam przy­kład: pew­nego dnia pod­czas wy­jeż­dża­nia z par­kingu zda­rzyło mi się wje­chać w cu­dzy sa­mo­chód. Była to wy­łącz­nie moja wina. To, co się zda­rzyło w chwilę po­tem, oszo­ło­miło mnie. Wła­ści­ciel tam­tego po­szko­do­wa­nego po­jazdu za­cho­wał cał­ko­wity spo­kój i był wręcz wy­lew­nie uprzejmy. Uszko­dzi­łem mu po­waż­nie jego le­xusa i zmar­no­wa­łem mu dzień – on zaś stał przede mną oka­zu­jąc wzor­cową cier­pli­wość i opa­no­wa­nie. Było to zwy­czajne, krót­kie spo­tka­nie je­den na je­den, które stało się nie­by­wałą de­mon­stra­cją od­dzia­ły­wa­nia, po­rad­nią i prak­tyczną lek­cją przy­wódz­twa.

W jaki za­tem spo­sób mo­żemy re­ali­zo­wać przy­wódz­two? Jak wy­wo­ły­wać tego ro­dzaju od­dzia­ły­wa­nie? Nie­wiele jest tu ta­jem­nic do od­sło­nię­cia: me­cha­nizm, który do­cho­dzi tu do głosu, to nade wszystko kształ­to­wa­nie albo mo­de­lo­wa­nie za­cho­wań. Cała rzecz w zgod­no­ści słów z czy­nami, wy­ra­ża­ją­cej się po­przez czyjś żywy przy­kład. Jak traf­nie ujął tę za­sadę psy­cho­log Al­bert Ban­dura: „Więk­szość za­cho­wań na­bywa czło­wiek drogą ob­ser­wa­cji, po­przez mo­de­lo­wa­nie: ob­ser­wu­jąc in­nych, kształ­tuje w so­bie wy­obra­że­nie i po­ję­cie o spo­so­bie uze­wnętrz­nia­nia no­wych za­cho­wań, zaś w póź­niej­szych sy­tu­acjach ta za­ko­do­wana in­for­ma­cja służy jako prze­wod­nik spo­sobu dzia­ła­nia”.[4] Lu­dzie są isto­tami spo­łecz­nymi. Od­dzia­łu­jemy wza­jem­nie na sie­bie w dro­dze cią­głego, nie­prze­rwa­nego wza­jem­nego pro­cesu. Nie da się wstać pew­nego dnia i po­wie­dzieć so­bie: „Dzi­siaj nie będę od­dzia­ły­wał(a) na ni­kogo!”. A skoro wcho­dzimy w in­te­rak­cje z in­nymi ludźmi, od­dzia­łu­jemy na nich – i vice versa. Wy­wie­ramy wpływ na­wet przez nie­obec­ność. Rze­czowe py­ta­nie brzmi: „W jaki spo­sób i ja­kim celu będę wy­wie­rać wpływ?”. O ile ten ele­ment jest nie­zmienny, o tyle nie można tego po­wie­dzieć o wa­run­kach w na­szym oto­cze­niu. Na­sze od­dzia­ły­wa­nie od­bywa się w co­raz to więk­szym stop­niu w oko­licz­no­ściach grun­tow­nej przej­rzy­sto­ści. Jak za­uwa­żył pre­zes i dy­rek­tor ge­ne­ralny przed­się­bior­stwa che­micz­nego Dow Che­mi­cal, An­drew Li­ve­ris: „Obec­nie wszystko: skład sę­dziow­ski, ława przy­się­głych i sam pro­ces, środki ma­so­wego prze­kazu, pręd­kość ży­cia, świat me­diów spo­łecz­no­ścio­wych i w ogóle wszystko, co ro­bimy, pod­lega szcze­gó­ło­wej ana­li­zie. Tak jest z każ­dym na­szym wy­po­wia­da­nym sło­wem, od­wie­dza­nym miej­scem, dzia­ła­niami i spo­so­bem ich wy­ko­ny­wa­nia”.[5]

Rys. 1: Spek­trum za­cho­wań od­dzia­ły­wu­ją­cych

Za­sta­nówmy się chwilę nad od­dzia­ły­wa­niem w ka­te­go­riach pew­nego spek­trum za­cho­wań (rys. 1). Na jed­nym jego krańcu mamy ma­ni­pu­la­cję. Od­dzia­ły­wa­nie przez ma­ni­pu­la­cję po­lega na po­słu­gi­wa­niu się oszu­stwem bądź pod­stę­pem w celu zy­ska­nia okre­ślo­nej prze­wagi. Ma­ni­pu­lo­wa­nie może się od­by­wać ła­god­nie i może być mo­ty­wo­wane do­brymi chę­ciami – jak czyni to np. kar­miąca nie­mowlę matka, gdy prze­plata na ły­żeczce mus jabł­kowy ze startą mar­chewką. Może się też do­ko­ny­wać dra­pież­nie i wręcz gra­bież­czo, jak to ro­bią np. firmy ofe­ru­jące krót­ko­ter­mi­nowe po­życzki, tzw. chwi­lówki, zwa­bia­jąc ciężko pra­cu­ją­cych, lecz ubo­gich lu­dzi my­lą­cymi umo­wami, ska­zu­ją­cymi ich w efek­cie na spła­ca­nie li­chwiar­skich od­se­tek i po­pa­da­nie w pu­łapkę za­dłu­że­nia.

Na dru­gim krańcu na­szego spek­trum mamy przy­mus. Ci, któ­rzy przy­mu­szają do cze­goś in­nych, wy­mu­szają na nich świad­cze­nie okre­ślo­nych usług. Czy­nią nad­zwy­czajne sta­ra­nia, ucie­ka­jąc się do wszel­kich środ­ków na­ci­sku, aby tylko osią­gnąć wła­sne cele. Zda­rzyło mi się mieć tre­nera pił­kar­skiego, który znaj­do­wał się wła­śnie w tym punk­cie spek­trum. Czło­wiek ten nie stro­nił od nad­uży­wa­nia swo­jej po­zy­cji po­przez krzyk, po­ni­ża­nie i wy­ko­rzy­sty­wa­nie swych pod­opiecz­nych, i miały to być – o iro­nio – pod­sta­wowe środki słu­żące osią­gnię­ciu przez nich mak­sy­mal­nej zwyżki formy i per­fek­cji na bo­isku.

O ile ma­ni­pu­lo­wa­nie in­nymi wy­zy­skuje ich po­przez za­sto­so­wa­nie sub­tel­nych środ­ków, to przy­mus dąży do spra­wo­wa­nia kon­troli po­przez bru­talna siłę. Sfor­mu­łujmy w tym miej­scu pewną za­sadę: je­śli wy­wie­ramy wpływ w dro­dze ma­ni­pu­lo­wa­nia albo wy­mu­sza­nia, to od­rzu­camy słuszne i uza­sad­nione me­tody wy­wie­ra­nia praw­dzi­wie sku­tecz­nego wpływu, sta­jąc się kom­plet­nie nie­zdolni do prze­wo­dze­nia in­nym.

W środku za­ry­so­wa­nego przez nas spek­trum znaj­duje się per­swa­zja, ina­czej – prze­ko­ny­wa­nie. Jest to do­mena przy­wódz­twa z praw­dzi­wego zda­rze­nia.

Je­śli za­tem odło­żymy na bok sztuczki (ma­ni­pu­lo­wa­nie) i na­rzę­dzia wła­dzy (wy­mu­sza­nie), to co nam po­zo­sta­nie? Otóż mamy do dys­po­zy­cji per­swa­zję, ufun­do­waną na sil­nym cha­rak­te­rze i kom­pe­ten­cjach osoby per­swa­du­ją­cej. Silny cha­rak­ter po­zwala nam ufać dru­giemu, po­wie­rza­jąc mu okre­ślone za­da­nie do wy­ko­na­nia, kom­pe­ten­cje zaś spra­wiają, że ten ktoś dzięki nam wie, w jaki spo­sób ma ta­kie za­da­nie wy­ko­nać. Wy­bitny li­der od­dzia­łuje na oto­cze­nie po­przez za­ufa­nie, ja­kim da­rzą go inni za sprawą splotu przy­mio­tów cha­rak­teru i kom­pe­ten­cji, któ­rymi się od­zna­cza. Nie ma w ta­kiej oso­bie dwo­isto­ści ani dwu­li­co­wo­ści; nie za­stra­sza ona in­nych ani nie wy­wo­łuje w nich lę­ków. Nie może tu być mowy o nad­uży­ciu za­ufa­nia i uczu­ciu za­wodu.

Przed trzy­dzie­stoma laty słu­ży­łem jako mi­sjo­narz w Ko­rei Po­łu­dnio­wej. Pierw­szą pla­cówką, na którą mnie skie­ro­wano, była wiej­ska pro­win­cja o na­zwie Kang-won, gdzie mia­łem pod­jąć prak­tykę u boku do­świad­czo­nego miej­sco­wego mi­sjo­na­rza, Soe Jang Szika. Było to dość ko­miczne spo­tka­nie Za­chodu ze Wscho­dem: mia­łem metr dzie­więć­dzie­siąt pięć wzro­stu, on miał metr sześć­dzie­siąt pięć; nie mó­wi­łem po ko­re­ań­sku, on zaś – ni w ząb po an­giel­sku. I tak to się wszystko za­częło. Pra­co­wa­li­śmy ze sobą od świtu do zmierz­chu. Soe po­ma­gał mi w na­uce ję­zyka i przy­swo­je­niu sztuki po­słu­gi­wa­nia się pa­łecz­kami, co miało mnie od­da­lić ode mnie widmo głodu. Uczył mnie pla­no­wa­nia, or­ga­ni­zo­wa­nia i sku­tecz­nego prze­pro­wa­dza­nia ini­cja­tyw hu­ma­ni­tar­nych. Uczył, jak na­uczać in­nych i im słu­żyć. Po dziś dzień po­strze­gam tego czło­wieka jako jed­nego z mo­ich naj­więk­szych men­to­rów.

W jaki spo­sób udała mu się cała ta sztuka? Otóż wy­strze­gał się on ma­ni­pu­la­cji i przy­musu. Uży­wał czy­stej per­swa­zji o wiel­kiej sile od­dzia­ły­wa­nia, za­sa­dza­ją­cej się na po­łą­cze­niu od­po­wied­niego cha­rak­teru z kom­pe­ten­cjami.

Lu­dzie bar­dzo szybko się orien­tują, jak wy­glą­dają sche­maty od­dzia­ły­wa­nia u in­nych. Je­śli przy­cho­dzi nowy szef, tre­ner, czy też na­uczy­ciel, po­ja­wia się w na­szym ży­ciu nowy zna­jomy, bacz­nie ob­ser­wu­jemy tę osobę i szu­kamy u niej sche­ma­tów wy­wie­ra­nia wpływu, na­stęp­nie zaś uru­cha­miamy na tej pod­sta­wie na­szą ana­li­tykę pre­dyk­cyjną. In­tu­icyj­nie sto­su­jemy „rów­na­nie za­ufa­nia” i re­agu­jemy sto­sow­nie do jego wy­niku. Je­śli do­strze­żemy w tej oso­bie sche­maty oparte na ma­ni­pu­la­cji i przy­mu­sie, w na­tu­ralny spo­sób się wy­co­fu­jemy i zda­jemy na wa­riant za­rzą­dza­nia ry­zy­kiem, sa­mo­oca­le­nia i uni­ka­nia bólu. Kiedy zaś dzięki umie­jęt­nemu sto­so­wa­niu wzor­ców per­swa­zyj­nych osoba taka staje się dla nas źró­dłem psy­cho­lo­gicz­nego bez­pie­czeń­stwa, re­agu­jemy za­ufa­niem, za­an­ga­żo­wa­niem i uzy­ski­wa­niem co­raz lep­szych wy­ni­ków. Od­pła­camy się tej oso­bie po­przez wy­si­łek wy­ni­ka­jący z na­szej wła­snej de­cy­zji i woli. Nie po­kła­damy za­ufa­nia w sile, za to po­le­gamy na sile za­ufa­nia.

Przy­wódz­two jako dys­cy­plina sto­so­wana

Za­sta­nówmy się te­raz przez chwilę nad przy­tła­cza­ją­cym mi­tem, który głosi, że do prze­wo­dze­nia in­nym wy­star­czy zaj­mo­wane sta­no­wi­sko lub spra­wo­wana funk­cja, względ­nie za­kres spra­wo­wa­nej wła­dzy. Te rze­czy sta­no­wią je­dy­nie „wy­po­sa­że­nie do­dat­kowe”. Tak już jest urzą­dzony świat, że wy­bie­ramy pre­zy­den­tów, po­wo­łu­jemy dy­rek­to­rów i pre­ze­sów; cią­gle jesz­cze (może w pięć­dzie­się­ciu kra­jach) ko­ro­nu­jemy kró­lów i kró­lowe. Nie oglą­damy jed­nak ko­ro­na­cji przy­wód­ców w źró­dło­wym zna­cze­niu tego ostat­niego słowa. Udra­po­wa­nie się w szaty li­dera nie sprawi, że ktoś au­to­ma­tycz­nie się nim sta­nie. Cho­ciaż tego ro­dzaju ze­wnętrzne atry­buty sta­no­wią wi­dzialny znak spra­wo­wa­nej wła­dzy, nie mylmy ich, bar­dzo pro­szę, z przy­wódz­twem. For­malne prze­ka­za­nie pre­ro­ga­tyw nie uczyni ko­goś li­de­rem – zu­peł­nie tak samo, jak golf z czar­nej dzia­niny nie zrobi zeń pre­zesa za­rządu firmy tech­no­lo­gicz­nej. Ranga czy sto­pień w hie­rar­chii może je­dy­nie de­li­kat­nie su­ge­ro­wać okre­śloną moż­li­wość.

Spo­ty­kam na swej dro­dze bar­dzo wiele dy­na­micz­nych i twór­czych jed­no­stek, które są prze­ko­nane, że bez po­sia­da­nia okre­ślo­nego for­mal­nego sta­tusu nie mogą być li­de­rami. Spo­ty­kam także wiele osób na sta­no­wi­skach kie­row­ni­czych, któ­rym wy­daje się, że są przy­wód­cami – wła­śnie z po­wodu spra­wo­wa­nej funk­cji. Przed­sta­wi­ciele obu tych grup znaj­dują się jed­nak w gru­bym błę­dzie.

Dzia­ła­jąc pod wzma­ga­jącą się pre­sją na gład­kość („bez ostrych kan­tów”), szczu­płość i kon­ku­ren­cyj­ność, przed­się­bior­stwa i spółki na­ci­skają na swych pra­cow­ni­ków wszyst­kich szcze­bli, aby sta­wali na wy­so­ko­ści za­da­nia, byli li­de­rami i prze­wo­dzili – z każ­dego po­ziomu, z każ­dego fo­tela czy sta­no­wi­ska, peł­niąc ja­ką­kol­wiek rolę. Tym­cza­sem więk­szość pra­cow­ni­ków nie ma sta­no­wi­ska czy też ty­tułu, ani spe­cjal­nego au­to­ry­tetu. Ale nie ma to zna­cze­nia. Li­de­rzy, któ­rym uda się ukształ­to­wać cha­rak­ter i wy­pra­co­wać sto­sowne kom­pe­ten­cje, stają się zdolni do wspi­naczki za sprawą siły swego od­dzia­ły­wa­nia, nie­za­leż­nie od roli, jaką peł­nią. Za­czy­nają peł­nić rolę czyn­ni­ków zwięk­sza­ją­cych po­ten­cjał swo­ich firm i przed­się­biorstw, or­ga­nów wła­dzy, szkół, wresz­cie ro­dzin. Wszyst­kie te or­ga­ni­za­cje mają im do za­wdzię­cze­nia wyż­szą war­tość przed­się­bior­stwa i po­myśl­ność in­nych osób, pod­czas gdy oni sami zy­skują wię­cej moż­li­wo­ści i oka­zji do dzia­ła­nia i roz­woju.

Przy­wódz­two jest dys­cy­pliną sto­so­waną; nie jest to ja­kaś roz­dmu­chana idea, nad którą trzeba by przy­siąść i du­mać. Wła­ści­wie jest to naj­waż­niej­sza sto­so­wana dys­cy­plina na świe­cie, sta­nowi bo­wiem czyn­nik po­dej­mo­wa­nia wszyst­kich de­cy­zji i uzy­ski­wa­nia wszel­kiego ro­dzaju wy­ni­ków. W każ­dej gru­pie czy ko­lek­ty­wie – w ro­dzi­nie, szkol­nej kla­sie, mię­dzy­na­ro­do­wej kor­po­ra­cji, re­per­tu­aro­wym te­atrze tańca, fir­mie „mło­dego biz­nesu”, czy na­wet w za­ko­nie – źró­dło uzy­ski­wa­nych wy­ni­ków za­wsze da się wy­śle­dzić w spo­so­bie spra­wo­wa­nia przy­wódz­twa. Praw­dziwe zaś prze­wo­dze­nie za­wsze opiera się na wia­ry­god­no­ści, jaka wy­kuwa się z cha­rak­teru i kom­pe­ten­cji.

Prze­wo­dze­nie in­nym jest naj­bar­dziej an­ga­żu­ją­cym, in­spi­ru­ją­cym i naj­głę­biej sa­tys­fak­cjo­nu­ją­cym ro­dza­jem dzia­łal­no­ści, jaki zna ludz­kość. Dzięki niemu zy­sku­jemy moż­li­wość do­ko­ny­wa­nia po­stę­pów, sku­tecz­nego mie­rze­nia się z prze­ciw­no­ściami, zmie­nia­nia ży­cia in­nych lu­dzi; bło­go­sła­wimy w ten spo­sób ludz­kiemu ro­dza­jowi. Piękną stroną przy­wódz­twa jest fakt, że do roli przy­wódcy może aspi­ro­wać każdy. Leży ono na wy­cią­gnię­cie ręki, je­śli tylko ktoś ma ochotę się uczyć, pra­co­wać i wyjść poza do­tych­cza­sowe ko­le­iny. Jak mó­wią teo­re­tycy przy­wódz­twa War­ren Ben­nis i Burt Na­nus: „Prawda jest taka, że głów­nych ele­men­tów po­ten­cjału i kom­pe­ten­cji nie­zbęd­nych jako zdol­no­ści przy­wód­cze można się na­uczyć [...] Nie­za­leż­nie od tego, ja­kie przy­ro­dzone uzdol­nie­nia i za­lety wno­simy do peł­nio­nej roli przy­wód­czej, każdą z nich można wzmoc­nić i uwy­dat­nić”.[6]

Cha­rak­ter i kom­pe­ten­cje

Aby zo­stać lep­szym przy­wódcą, po­trzebny jest od­po­wiedni cha­rak­ter i od­po­wied­nie kom­pe­ten­cje. Cha­rak­ter jest nie­odzowny do wy­wie­ra­nia po­zy­tyw­nego wpływu; kom­pe­ten­cje są nie­zbędne, aby od­dzia­ły­wa­nie było sku­teczne, przy czym jedno zlewa się z dru­gim, two­rząc in­te­gralną ca­łość. Po­sia­da­nie jed­nego z tych atu­tów nie li­kwi­duje po­trzeby po­sia­da­nia dru­giego ani nie re­kom­pen­suje jego ewen­tu­al­nego braku. Li­de­rzy nie po­dej­mują de­cy­zji w opar­ciu wy­łącz­nie o swój cha­rak­ter albo kom­pe­ten­cje, gdyż te dwie do­meny są na­kła­da­ją­cymi się spraw­no­ściami serca i umy­słu, bodź­ców i umie­jęt­no­ści, in­ten­cji i tech­nik, mo­ral­nej siły i in­te­lek­tu­al­nego na­pędu.

Na przy­kład: zdol­ność osądu sta­nowi po­łą­cze­nie pra­wo­ści i uczci­wo­ści oraz wie­dzy; wy­daj­ność (pro­duk­tyw­ność) to po­łą­cze­nie dys­cy­pliny i umie­jęt­no­ści; współ­dzia­ła­nie łą­czy w so­bie po­korę i zdol­no­ści ko­mu­ni­ka­cyjne. Cha­rak­ter po­trze­buje kom­pe­ten­cji – i na od­wrót. Przez ana­lo­gię do struk­tury na­szej pla­nety: cha­rak­ter jest jak gdyby ją­drem, zaś kom­pe­ten­cje – sko­rupą, sta­no­wiąc łącz­nie nie­re­du­ko­walne mi­ni­mum cech przy­wód­czych (zob. rys. 2).

Cha­rak­ter jest prawdą o czło­wieku – o tym, kim wła­ści­wie jest i co na­prawdę zna­czy. Jest on pod­sta­wo­wym mier­ni­kiem zbioru cech skła­da­ją­cych się na pro­fil mo­ralny da­nej jed­nostki i oznaką stop­nia, w ja­kim ktoś kie­ruje sobą od we­wnątrz w opar­ciu o war­to­ści i na­rzu­cony so­bie ka­non etyczny. An­giel­ski po­eta ro­man­tyczny Wil­liam Word­sworth okre­śla „szczę­snego wo­jow­nika”, czło­wieka z cha­rak­te­rem, w na­stę­pu­ją­cych sło­wach:

Whose high en­de­avo­urs are an in­ward li­ght

Wiel­kie jego zma­ga­nia są skrytą świa­tło­ścią:

That ma­kes the path be­fore him al­ways bri­ght.

Ścieżka, którą po­dąża, lśni tedy ja­sno­ścią.[7]

Rys. 2: Cha­rak­ter i kom­pe­ten­cje jako „ją­dro” i „sko­rupa ziem­ska”

Istota cha­rak­teru czło­wieka nie ma nic wspól­nego z po­sia­daną prze­zeń wie­dzą tech­niczną, umie­jęt­no­ściami (czy wręcz cha­ry­zmą) w dzie­dzi­nie sztuki, wy­czu­ciem stra­te­gii ani też z całą masą in­nych rze­czy na­tury tech­nicz­nej czy fa­cho­wej. Tego ro­dzaju umie­jęt­no­ści, wie­dza i do­świad­cze­nie na­leżą do do­meny kom­pe­ten­cji. Abra­ham Lin­coln miał po­wie­dzieć, że „Cha­rak­ter jest jak drzewo, a re­pu­ta­cja jak cień. Cień jest tym, co o nim my­ślimy; drzewo jest praw­dziwe.”

Mó­wiąc o cha­rak­te­rze, mamy na my­śli nie­upięk­szoną, nie­oszli­fo­waną prawdę o tym, co jego po­sia­dacz my­śli i jak się za­cho­wuje, jak trak­tuje sa­mego sie­bie, ale także in­nych. Źró­dłem tego jest im­pe­rium serca.

Po­myślmy o sze­roko zna­nych przy­wód­cach i spró­bujmy przy­wo­łać przy­padki ich spek­ta­ku­lar­nego po­pa­da­nia w nie­ła­skę z po­wodu braku kom­pe­ten­cji. Kiedy li­der idzie na dno, pro­ces ten ma swój po­czą­tek w jego wnę­trzu. To za­paść cha­rak­teru, swo­iste „sto­pie­nie rdze­nia” (by uciec się do me­ta­fory re­ak­tora ją­dro­wego). Co by­ście wo­leli: iść na wojnę z cha­ry­zma­tycz­nym przy­wódcą o mięk­kim rdze­niu, czy z tę­pym li­de­rem o krę­go­słu­pie z ty­tanu? Bry­tyj­ski mąż stanu Tho­mas Ma­cau­lay po­wie­dział nie­gdyś o so­bie: „Sie­dze­nie w par­la­men­cie nie jest mi do szczę­ścia ko­niecz­nie po­trzebne; wsze­lako do szczę­ścia jest mi nie­odzowna świa­do­mość – czy to w par­la­men­cie, czy poza jego mu­rami – że uczy­ni­łem to, co uczy­nić na­le­żało.”[8]

Oto słowa czło­wieka z cha­rak­te­rem.

Twier­dze­nie, że przy­wódcy po­winni być uczciwi i nie­ska­zi­telni mo­ral­nie ma w so­bie coś wię­cej niż urok sta­ro­świec­ko­ści: od tych przy­mio­tów za­leży byt i funk­cjo­no­wa­nie spo­łe­czeń­stwa. Wła­śnie dla­tego przy­wódz­two jest w sa­mej rze­czy fun­da­men­talną dys­cy­pliną sto­so­waną, a by­cie do­brym przy­wódcą jest szla­chetną dąż­no­ścią czło­wieka, pro­gra­mem na całe ży­cie. Nie ma tu drogi na skróty, cu­dow­nej for­muły, po­krze­pia­ją­cych środ­ków ni ła­go­dzą­cych bal­sa­mów; jest za to wy­si­łek spo­łeczny, emo­cjo­nalny i mo­ralny. To w isto­cie pro­sty, cho­ciaż nie­ła­twy pro­ces – i do­brze jest mieć tego świa­do­mość.

Cztery ro­dzaje przy­wód­ców

W myśl przed­kła­da­nej tu kon­cep­cji przy­wódz­twa jako po­łą­cze­nia cha­rak­teru i kom­pe­ten­cji ist­nieją cztery mo­dele przy­wód­ców albo li­de­rów; nie mają one żad­nego związku ze sta­no­wi­skami, ty­tu­łami, funk­cjami ani au­to­ry­te­tem. Kryje się za nimi na­to­miast spo­sób od­czu­wa­nia, my­śle­nia i za­cho­wa­nia. Roz­glą­da­jąc się wo­kół sie­bie, do­strze­żemy, że wy­stę­pują cztery za­sad­ni­cze typy osób o ce­chach przy­wód­czych. Są to:

Wielcy przy­wódcy (wspa­niały cha­rak­ter plus wy­bitne kom­pe­ten­cje): je­śli jest się moc­nym w obu tych ob­sza­rach, zy­skuje się szansę na wy­wo­ła­nie za­sad­ni­czej, po­zy­tyw­nej zmiany w ży­ciu ota­cza­ją­cych nas lu­dzi – dzięki od­dzia­ły­wa­niu wy­wie­ra­nemu na oto­cze­nie. Taki wła­śnie po­wi­nien być twój cel. Silny cha­rak­ter i kom­pe­ten­cje przy­da­dzą two­jej przy­wód­czej ofer­cie więk­szej głębi i roz­ma­chu, po­zwa­la­jąc ci dać z sie­bie to co naj­wspa­nial­sze, w moż­li­wie pełny spo­sób.

W szcze­gól­no­ści „twarde ją­dro”, czyli silny krę­go­słup, uchroni cie­bie sa­mego przed próbą ucieczki i spra­wie­nia za­wodu, po­zwoli unik­nąć sztucz­no­ści i pozy, za­wist­nej am­bi­cji i wej­ścia w mi­ło­sną re­la­cję z po­czu­ciem wła­dzy. Silny cha­rak­ter i kom­pe­ten­cje ozna­czają szczery za­miar i za­ra­zem po­ten­cjał wy­wie­ra­nia sil­nego wpływu. Brak przy­wód­ców tej ka­te­go­rii jest naj­bar­dziej doj­mu­ją­cym bra­kiem spo­łe­czeństw; na­leży temu ry­chło za­ra­dzić.

Rys. 3: Cztery typy przy­wód­ców

Przy­wódcy nie­sku­teczni (silny cha­rak­ter plus nie­do­sta­teczne kom­pe­ten­cje): nie­sku­teczny przy­wódca to osoba o za­sad­ni­czo moc­nym i pra­wym cha­rak­te­rze, któ­rej kom­pe­ten­cje są nie­stety nie­ade­kwatne do peł­nie­nia roli li­dera. Ty­po­wemu nie­sku­tecz­nemu przy­wódcy nie brak co prawda przy­mio­tów in­te­lektu, lecz nie zbywa mu na za­pale i de­ter­mi­na­cji. Tego ro­dzaju li­de­rzy wy­ka­zują cho­ro­bliwą wręcz skłon­ność do od­wle­ka­nia dzia­ła­nia i od­kła­da­nia rze­czy na póź­niej. Po­wo­do­wani lę­kiem, rosz­cze­niową po­stawą albo po pro­stu le­ni­stwem, uni­kają wy­siłku. Upo­rczy­wie od­ma­wiają po­rzu­ce­nia za­cho­wań stad­nych i pod­ję­cia wy­siłku w celu wy­pró­bo­wa­nia mak­si­mum swo­ich moż­li­wo­ści. Jed­nakże ci spo­śród nie­efek­tyw­nych przy­wód­ców, któ­rzy od­zna­czają się za­pa­łem, nie grzę­zną na długo w sta­nie ta­kiej sta­gna­cji; peł­nią swą rolę co­raz le­piej, mimo że ewo­lu­ują na tej dro­dze po­woli.

Jak za­pew­nia nas izra­el­sko-ame­ry­kań­ski psy­cho­log i eko­no­mi­sta Da­niel Kah­ne­man, lau­reat Na­grody No­bla: „Le­ni­stwo jest głę­boko wbu­do­wane w na­szą na­turę”.[9] Uzu­peł­nił­bym jed­nak to stwier­dze­nie uwagą, że cho­ciaż le­ni­stwo jest wbu­do­wane w na­szą kon­sty­tu­cję fi­zyczną i men­talną, to osoby wy­star­cza­jąco zde­ter­mi­no­wane po­tra­fią je prze­zwy­cię­żyć i roz­wi­nąć w so­bie za­dzi­wia­jący po­ziom sa­mo­dy­scy­pliny. Na­wet naj­mniej uta­len­to­wani li­de­rzy po­tra­fią skom­pen­so­wać swoją nie­udol­ność ogro­mem wkła­da­nego wy­siłku. Nie­stety, liczba nie­sku­tecz­nych li­de­rów ro­śnie wraz z co­raz szyb­szym tem­pem zmian. Można się zna­leźć w tej ka­te­go­rii przez zwy­czaj­nie nic­nie­ro­bie­nie; wy­star­czy chwilkę się po­obi­jać – a twoje zna­cze­nie wy­pa­ruje, bo wy­pa­dłeś(-aś) z obiegu, prze­sta­łeś(-aś) na­dą­żać.

Pry­wat­nie mo­żemy ufać li­de­rom nie­kom­pe­tent­nym czy też nie­udol­nym; jed­nak za­ufa­nie do nich na płasz­czyź­nie za­wo­do­wej jest wy­klu­czone. Mogą być na­szymi przy­ja­ciółmi i mo­żemy mieć dla nich wiele szcze­rej sym­pa­tii, ale nie mo­żemy po­kła­dać w nich za­ufa­nia jako w oso­bach zdol­nych nami po­kie­ro­wać – szcze­gól­nie w obec­nym, bie­gną­cym w przy­spie­szo­nym tem­pie, skon­den­so­wa­nym i nie­prze­wi­dy­wal­nym dwu­dzie­stym pierw­szym stu­le­ciu. Nie dys­po­nu­jemy bo­wiem prze­strze­nią po­zwa­la­jącą na mar­gi­nes błędu; zbyt wiel­kie ry­zyko i za wy­soka stawka.

Przy­wódcy prze­grani (słaby cha­rak­ter plus ni­skie kom­pe­ten­cje): li­de­rzy, któ­rym się nie po­wio­dło, trwo­nią swoje ży­cie – przede wszyst­kim dla­tego, że uchy­lają się od od­po­wie­dzial­no­ści. Za­miast za­sta­no­wić się nad osią­ga­nymi wy­ni­kami w du­chu po­kory i otwar­to­ści, za­my­kają się na uwagi i ko­men­ta­rze, i ne­gują wą­tek oso­bi­stej od­po­wie­dzial­no­ści. Jest to pra­przy­czyna ich po­rażki: nie mogą się na­uczyć od­wle­cze­nia na­grody w cza­sie, uzna­nia na­tu­ral­nej, nie­zby­wal­nej war­to­ści in­nych lu­dzi, sza­cunku dla za­sad do­ty­czą­cych pracy i za­słu­żo­nych osią­gnięć. Hoł­dują jed­nemu prze­ko­na­niu – o waż­no­ści wła­snych upraw­nień. Czę­sto mo­żemy się prze­ko­nać, że do­szli do swego sta­no­wi­ska drogą po­chlebstw, kup­cze­nia przy­słu­gami i wzglę­dami.

Przy­wódcy, któ­rym się nie udaje, go­rąco pra­gną wy­so­kich sta­no­wisk, bo mogą się za nimi scho­wać i – tak oko­pani – to­czyć wojnę sa­mo­obronną. Wy­ja­ło­wieni z mo­ty­wów dzia­ła­nia poza sferą wła­snego „ja” nie­udani przy­wódcy są szal­bie­rzami ży­wią­cymi się przy­da­wa­nym im splen­do­rem i zna­cze­niem. Są orę­dow­ni­kami uprzy­wi­le­jo­wa­nia wy­ni­ka­ją­cego z po­zy­cji i ko­nek­sji, nie po­tra­fią bo­wiem spra­wo­wać przy­wódz­twa na kan­wie rze­czy­wi­stych za­sług, zresztą w ogóle nie mają tego ro­dzaju pra­gnie­nia. Są fal­sy­fi­ka­tami, oszu­stami, fa­ry­ze­uszami za­bie­ga­ją­cymi o wi­ze­ru­nek i grę po­zo­rów.

Przy­wódcy nie­bez­pieczni (słaby cha­rak­ter plus wy­so­kie kom­pe­ten­cje). Nie­mo­ralne za­miary – to jedna rzecz; ale co się dzieje, gdy ktoś łą­czy mo­ralne ze­psu­cie z umie­jęt­no­ściami? Nie­bez­pieczny li­der – to taki, u któ­rego in­te­li­gen­cja splata się ze skrzy­wie­niami cha­rak­teru; to czło­wiek by­stry o nie­uśmie­rzo­nych am­bi­cjach i mocno po­lu­zo­wa­nych pę­tach mo­ral­nych, go­tów sprze­dać uczci­wość i pra­wość za pie­nią­dze. To homo eco­no­mi­cus w skraj­nej po­staci, twór, któ­rego ob­se­sją jest mak­sy­ma­li­zo­wa­nie oso­bi­stego zy­sku, au­to­mat sprze­da­żowy w ludz­kiej skó­rze.

Mówi się, że przy­wódcy po­winni być au­ten­tyczni i po­stę­po­wać we­dług tego, w co szcze­rze wie­rzą. A je­śli ktoś nie wie­rzy w nic poza sobą sa­mym?[10] Z sa­mej de­fi­ni­cji jego li­de­ro­wa­nie bę­dzie oparte na ma­ni­pu­la­cji i przy­mu­sie. Wie­dziony du­chem wy­ra­cho­wa­nia i in­te­resu, ktoś taki bę­dzie się sta­rał wy­ko­rzy­sty­wać lu­dzi za­miast im słu­żyć, a to czy­niło już wielu zło­wro­gich ge­niu­szy w roz­pę­tu­ją­cej się z ich udzia­łem walce o wła­dzę albo (jak na­zwała to pewna au­torka) „ba­ta­lii z uży­ciem broni bia­łej”.[11]

Pod­czas stu­diów w Oks­for­dzie mia­łem zna­nego wów­czas sze­roko pro­fe­sora, który sfor­mu­ło­wał taką oto za­trwa­ża­jącą uwagę: „Nie zga­dzam się z mo­imi ko­le­gami w pra­wie żad­nej spra­wie, poza jedną, co do któ­rej wszy­scy je­ste­śmy zgodni: w nic nie po­winno się wie­rzyć nad­mier­nie”. Przy­wódcy, któ­rzy w nic nie wie­rzą, mają wszel­kie dane po temu, aby stać się jed­nost­kami głę­boko za­pa­trzo­nymi w sie­bie, po­świę­ca­ją­cymi ży­cie ni­gdy nie­za­spo­ko­jo­nemu pra­gnie­niu dzia­ła­nia dla wła­snych ko­rzy­ści. Po­nie­waż tego ro­dzaju nie­bez­pieczni li­de­rzy źle ka­na­li­zują swoją ener­gię, stają się ro­sną­cym za­gro­że­niem dla swych współ­pra­cow­ni­ków i to­wa­rzy­szy. Nie­któ­rzy z nich prze­dzierz­gają się w wilki w owczej skó­rze. Wielu spo­śród naj­bar­dziej wład­czych wo­dzów w dzie­jach, któ­rzy od­ci­snęli się po­tęż­nym pięt­nem na ludz­ko­ści, od­dzia­łu­jąc swym wprost prze­ra­ża­ją­cym po­ten­cja­łem, było przed­sta­wi­cie­lami tej wła­śnie ka­te­go­rii. Tacy stają się drob­nymi ty­ra­nami, chęt­nie gło­szą­cymi wiel­kie idee i skła­nia­ją­cymi lu­dzi do pod­da­wa­nia się ich uro­kowi za sprawą ciem­nej strony cha­ry­zmy, którą są ob­da­rzeni.

Kiedy przy­wódca dys­po­nuje znacz­nym po­ten­cja­łem i ukie­run­ko­wuje go ku ciem­nym, sa­mo­lub­nym albo na­der try­wial­nym ce­lom, dzieje się to ze szkodą dla lu­dzi i służy uzy­ski­wa­niu ego­istycz­nych ko­rzy­ści. Istotę zja­wi­ska nie­bez­piecz­nego przy­wódcy uchwy­cił w na­stę­pu­ją­cej for­mule The­odore Ro­ose­velt: „Od­waga, in­te­lekt i mi­strzow­skie za­lety uczy­nią czło­wieka jesz­cze bar­dziej złym, je­śli je za­prząc je­dy­nie w służ­bie jego sa­mo­roz­woju”.[12]

W na­szych cza­sach in­we­stor gieł­dowy, mi­liar­der i fi­lan­trop War­ren Buf­fett ujął za­gad­nie­nie w taki spo­sób: „Szu­ka­jąc kan­dy­da­tów do za­trud­nie­nia pa­trzy się na trzy ce­chy: uczci­wość, in­te­li­gen­cję i ener­gię. Je­śli ktoś jest po­zba­wiony tej pierw­szej, po­zo­stałe dwie znisz­czą pra­co­dawcę”.[13] Szcze­gól­nie lu­dzie uta­len­to­wani zdają się od­zna­czać spe­cjal­nego ro­dzaju in­tu­icyj­nym wy­czu­le­niem na groź­nych przy­wód­ców: je­śli ktoś taki nie przej­dzie po­zy­tyw­nie „or­ga­no­lep­tycz­nego” ba­da­nia cha­rak­teru, spo­tka się z opo­rem oto­cze­nia, na które bę­dzie pró­bo­wał wy­wrzeć wpływ, albo lu­dzie po pro­stu za­czną od niego od­cho­dzić.

Jak zo­stać wiel­kim przy­wódcą

Słowa na te­mat wol­no­ści wy­po­wie­dziane przez dzia­ła­cza po­li­tycz­nego i my­śli­ciela Tho­masa Pa­ine’a, jed­nego z oj­ców za­ło­ży­cieli Sta­nów Zjed­no­czo­nych, od­no­szą się w rów­nym stop­niu do przy­wódz­twa: „Kiedy otrzy­mu­jemy coś zbyt ta­nio, nie ce­nimy tego na­le­ży­cie; je­dy­nie wy­soka cena przy­daje da­nej rze­czy war­to­ści. Bóg ra­czy wie­dzieć, w jaki spo­sób na­le­ża­łoby pra­wi­dłowo wy­ce­niać do­bra z Jego da­rów!”[14] Ani cha­rak­ter, ani kom­pe­ten­cje nie przy­cho­dzą za darmo. Ale do­bra wia­do­mość jest taka, że spra­wo­wa­nie przy­wódz­twa nie wy­maga po­świad­cze­nia kwa­li­fi­ka­cji na pod­sta­wie pia­sto­wa­nego sta­no­wi­ska, funk­cji czy też po­zy­cji we wła­dzach. Nie jest też przy­wódz­two ce­chą dys­tynk­tywną, którą ktoś nosi w so­bie od uro­dze­nia. Jest to umie­jęt­ność, którą można na­być w dro­dze ucze­nia się; spro­wa­dza się ona do sche­ma­tów wiary (prze­świad­czeń), my­śli i za­cho­wa­nia oraz spo­so­bów, w jaki od­dzia­ły­wają one na in­nych.

W ni­niej­szej książce roz­wa­żamy kwe­stie za­równo cha­rak­teru, jak i kom­pe­ten­cji. W jej pierw­szej czę­ści omó­wimy cztery fi­lary cha­rak­teru: uczci­wość, skrom­ność, od­po­wie­dzial­ność i od­wagę, w dru­giej – cztery fun­da­menty kom­pe­ten­cji: ucze­nie się, otwar­tość na zmiany, osąd i wi­zję. Czy obu tym aspek­tom można przy­pi­sać inne jesz­cze atry­buty? Oczy­wi­ście, że tak, ale moim ce­lem jest przyj­rze­nie się wy­ma­ga­niom „pro­go­wym”. A twoim za­da­niem, Czy­tel­niku, bę­dzie sko­rzy­sta­nie z two­jego in­dy­wi­du­al­nego wy­po­sa­że­nia i do­ko­na­nie trwa­łej zmiany w swym za­cho­wa­niu na dro­dze ku do­sko­na­le­niu się w roli przy­wódcy.

Trwała zmiana za­cho­wań

Je­śli cho­dzi o do­ko­na­nie trwa­łej zmiany w swoim za­cho­wa­niu, mam trzy pro­po­zy­cje:

Pa­nuj nad swoim roz­wo­jem! Przede wszyst­kim miej na uwa­dze że­la­zne prawo oso­bi­stego roz­woju: wszelki zrów­no­wa­żony oso­bi­sty roz­wój jest oparty o prze­ka­za­nie wła­sno­ści da­nej oso­bie. Ozna­cza to tyle, że aby coś się za­działo, na­leży od­na­leźć w so­bie głę­bo­kie oso­bi­ste za­an­ga­żo­wa­nie w wy­da­rze­nie się tego, co mia­łoby się wy­da­rzyć. Tylko po­przez ta­kie za­an­ga­żo­wa­nie, czyli nie­jako prze­ję­cie na wła­sność po­żą­da­nego efektu i drogi ku niemu, można uzy­skać po­zy­tywną zmianę w za­cho­wa­niu i ją utrzy­mać. W prze­ciw­nym ra­zie okres trwa­ło­ści emo­cji an­ga­żo­wa­nych w okre­ślone za­da­nie wy­czer­pie się, ustę­pu­jąc miej­sca kla­sycz­nemu sche­ma­towi nie­po­wo­dze­nia, okre­śla­nemu mia­nem po­wrotu do śred­niej. Ozna­cza to ni mniej ni wię­cej jak po­wrót do daw­nej rów­no­wagi i strefy kom­fortu.

Prio­ry­tety roz­wo­jowe wy­zna­czaj so­bie eta­pami – mak­sy­mal­nie dwa albo trzy rów­no­cze­śnie! Część dzia­łań kon­sul­ta­cyj­nych, które po­dej­muję w swej prak­tyce za­wo­do­wej, po­lega na szko­le­niu pra­cow­ni­ków szcze­bla kie­row­ni­czego. Jak wy­nika z na­gro­ma­dzo­nych przeze mnie do­świad­czeń, czło­wiek jest zdolny sku­pić uwagę mak­sy­mal­nie na dwóch, naj­wy­żej trzech rze­czach rów­no­cze­śnie. Spo­ty­ka­łem się z przy­pad­kami osób, które – w au­rze pew­nego pod­nie­ce­nia – pod­da­wały mi pod roz­wagę pięć albo i sześć ce­lów roz­wo­jo­wych. Tak sze­roki za­kres jest przy­tła­cza­jący, je­śli cho­dzi o za­gad­nie­nia roz­woju; nie­bez­piecz­nie roz­mywa on wkła­dany wy­si­łek, pro­wa­dząc w efek­cie do znie­chę­ce­nia i po­ra­żek. Na­leży dbać o to, aby wy­zna­czane so­bie cele były kon­kretne i miały cha­rak­ter be­ha­wio­ralny i two­rzyć szcze­gó­łowe plany do­sko­na­le­nia, in­ten­syw­nie sku­pia­jąc na nich naj­więk­szą uwagę.

Prze­glą­daj się za­wsze w czy­stym lu­strze! Roz­pocz­nij pro­ces oso­bi­stego roz­woju ze zdrową dawką sa­mo­świa­do­mo­ści – jako wa­run­kiem wstęp­nym oso­bi­stego roz­woju, stwa­rza­ją­cym mu do­godne oko­licz­no­ści. Bez tego za­brak­nie ci punk­tów orien­ta­cyj­nych po­zwa­la­ją­cych zro­zu­mieć twoje praw­dziwe po­ło­że­nie, co może spo­wo­do­wać błą­ka­nie się przez dłuż­szy czas bez so­lid­nych po­stę­pów, opar­tych na gro­ma­dzo­nych po dro­dze do­świad­cze­niach. Je­śli jed­nak skru­pu­lat­nie przyj­rzysz się sa­memu so­bie i bę­dziesz kon­se­kwent­nie sto­so­wać dietę w po­staci nie­roz­wod­nio­nych re­ak­cji oto­cze­nia i sprzę­żeń zwrot­nych, twoje dzia­ła­nia staną się bar­dziej sku­teczne.

Jak czy­tać tę książkę?

Nie ofe­ruję tu­taj roz­wią­za­nia typu „krok po kroku” czy też „go­towe do użytku”, bo­wiem dą­że­nie ku lep­szemu przy­wódz­twu nie jest ści­śle upo­rząd­ko­wa­nym, li­ne­ar­nym pro­ce­sem. Zdol­no­ści przy­wód­czych nie da się za­ofe­ro­wać w pa­kie­cie, jak za­sad od­ży­wia­nia albo ze­stawu ćwi­czeń gim­na­stycz­nych. Do­sko­na­le­nie, ulep­sza­nie jest żmud­nym, mo­zol­nym pro­ce­sem roz­cią­gnię­tym na dłu­gie lata, tym­cza­sem każdy z nas znaj­duje się na in­nym eta­pie, pra­cu­jąc nad róż­nymi rze­czami. Masz, Czy­tel­niku, moje po­zwo­le­nie, by za­cząć lek­turę w do­wol­nym miej­scu. Je­śli po­trze­bu­jesz po­pra­co­wać nad skrom­no­ścią czy też po­korą, za­po­znaj się naj­pierw z roz­dzia­łem na ten wła­śnie te­mat. Je­śli prio­ry­te­tem jest dla cie­bie wy­pra­co­wa­nie so­bie lep­szej zdol­no­ści osądu – prze­czy­taj o tym. Ży­wię na­dzieję, że książka ta sta­nie się za­so­bem, z któ­rego bę­dziesz mógł lub mo­gła czer­pać na żą­da­nie, w za­leż­no­ści od rze­czy­wi­stych po­trzeb.

Część I

Cztery fi­lary cha­rak­teru

Pierw­szym fi­la­rem przy­wódz­twa jest cha­rak­ter. Je­śli ktoś stara się bu­do­wać swoje kom­pe­ten­cje bez opar­cia i fun­da­mentu w po­staci cha­rak­teru, sro­mot­nie się za­ła­mie w sy­tu­acji pre­sji, stresu albo po­kusy przy­ję­cia nie­za­słu­żo­nej na­grody.

Uczci­wość

Ka­mie­niem wę­giel­nym cha­rak­teru jest uczci­wość, ina­czej – pra­wość. Cho­dzi tu o uczci­wość i szcze­rość, go­to­wość do mie­rze­nia się ze sobą sa­mym i osią­ga­nia ce­lów, w które się wie­rzy. Pra­wość i uczci­wość przy­spie­szają roz­wój oso­bi­sty, po­zwa­lają bo­wiem uni­kać przy­bie­ra­nia pozy osoby amo­ral­nej. Po­rzu­ce­nie nie­etycz­nych za­cho­wań i za­prze­sta­nie dzia­łań na szkodę in­nych, wraz ze skłon­no­ścią do utwier­dza­nia się w ich słusz­no­ści, po­zwala zy­skać re­alną siłę. Ob­cho­dzimy się przy­zwo­icie z in­nymi ludźmi, gdyż przy­zwo­icie trak­tu­jemy sie­bie sa­mych. Ofe­ru­jemy im nasz naj­więk­szy oso­bi­sty wy­si­łek, za­cho­wu­jąc ostroż­ność w za­cią­ga­niu kre­dytu za­ufa­nia, sami za to hoj­nie ob­da­rza­jąc nim in­nych.

Po­kora

Dru­gim z fi­la­rów cha­rak­teru jest skrom­ność i po­kora. Ta to­wa­rzyszka uczci­wo­ści jest – ak­cep­to­wa­nym bez sprze­ciwu czy urazy – przy­ję­ciem do wia­do­mo­ści wła­snej za­leż­no­ści od in­nych, a może i nie­wie­dzy. Po­kora jest zdol­no­ścią uni­ka­nia nie­po­skro­mio­nej py­chy i buty oraz two­rzo­nego przez nie pola znie­kształ­ceń rze­czy­wi­sto­ści. Im wię­cej czło­wiek ma w so­bie skrom­no­ści i po­kory, tym więk­sza jest ja­sność jego my­śli i czy­stość dzia­łań. Dzięki po­ko­rze do­ko­nują się trzy nie­by­wałe rze­czy: po pierw­sze, chroni ona przed za­gro­że­niami pły­ną­cymi z wła­snego ego; po dru­gie, jest źró­dłem więk­szej sa­tys­fak­cji, bo­wiem czło­wiek skromny umie się cie­szyć z suk­ce­sów in­nych; po trze­cie zaś – spra­wia, że jest się bar­dziej chęt­nym i zdol­nym do zmian.

Od­po­wie­dzial­ność

Trze­cim fi­la­rem cha­rak­teru jest od­po­wie­dzial­ność. Wielcy przy­wódcy nie tylko pra­gną, ale są wręcz żądni po­no­sić od­po­wie­dzial­ność za osią­gane przez sie­bie wy­niki. Czy nie jest rze­czą cie­kawą, że słabi li­de­rzy nie zno­szą być pod­da­wani oce­nie, a wielcy wprost nie mogą się tego do­cze­kać? Wdra­ża­jąc za­sadę od­po­wie­dzial­no­ści nie za­prze­cza się za­tem od­po­wie­dzial­no­ści oso­bi­stej; przyj­muje się do wia­do­mo­ści, że cho­wa­nie się jest fał­szywą ścieżką i za­wsze się za­kłada, że pry­watne wy­bory po­cią­gają za sobą pu­bliczne kon­se­kwen­cje. Od­po­wie­dzial­ność ozna­cza wresz­cie do­pro­wa­dza­nie do końca tego, co się za­częło i da­wa­nie od­poru wszel­kim prze­ja­wom wła­snego uprzy­wi­le­jo­wa­nia w po­dej­mo­wa­nych dzia­ła­niach.

Od­waga

Od­waga to czwarty, ostatni już fi­lar cha­rak­teru. Kto ma od­wagę, jest zdolny – w ra­zie ko­niecz­no­ści – od­pie­rać i rzu­cać wy­zwa­nie si­łom sta­tus quo. To ty je­steś tym, kto ma prze­wró­cić do góry no­gami za­stany stan rze­czy i zbun­to­wać się prze­ciwko roz­po­wszech­nio­nej kul­tu­rze by­cia czy też po­stę­po­wa­nia. Je­steś kre­ato­rem, a nie ku­ra­to­rem. Brze­mię, które nie­siesz – spo­łeczne, emo­cjo­nalne, in­te­lek­tu­alne, du­chowe i fi­zyczne – jest cięż­sze. Uni­kasz sy­tu­acji „de­li­kat­nego wy­co­fy­wa­nia się” – świa­do­mego ogra­ni­cza­nia wy­siłku i tym sa­mym wy­eli­mi­no­wa­nia wszel­kiej szansy po­wo­dze­nia. Wprost prze­ciw­nie: utrzy­mu­jesz dys­cy­plinę, pra­gnąc, aby coś się w końcu zda­rzyło. Masz wresz­cie od­wagę, by wy­ty­czyć am­bitne, da­le­ko­siężne cele, które będą roz­pa­lać wy­obraź­nię.

Roz­dział I

Pierw­szyfi­lar cha­rak­teru:uczci­wość

Wy­bie­ram praw­dzi­wość wo­bec sa­mego sie­bie, na­wet ry­zy­ku­jąc wy­sta­wie­nie na po­śmie­wi­sko – w miej­sce fał­szu, który wy­wo­łałby za­pa­ła­nie od­razą do sa­mego sie­bie.

FRE­DE­RICK DOUGLASS (1818–95)– czar­no­skóry ame­ry­kań­ski re­for­ma­tor spo­łeczny, abo­li­cjo­ni­sta,mówca, pi­sarz, mąż stanu (z pa­mięt­nika-trak­tatu abo­li­cjo­ni­stycz­nego The Nar­ra­tive of the Life of Fre­de­rick Do­uglass (1845))

Nasz pro­blem z uczci­wo­ścią

Jak wspo­mnie­li­śmy, ka­mie­niem wę­giel­nym cha­rak­teru jest pra­wość; nie ana­li­zujmy jed­nak tego po­ję­cia w spo­sób nad­mier­nie fi­lo­zo­ficzny. Mó­wimy tu o pod­sta­wo­wej, do­słow­nej, bez­sprzecz­nej uczci­wo­ści. Nie­stety – ze­psu­cie i de­mo­ra­li­za­cja są istną pan­de­mią na­szych cza­sów.[1]