Management als Profession ebook

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

[13]Abbildungsverzeichnis

[15]Vorwort

Management und Führung beschäftigen seit der Industrialisierung nicht nur die direkt betroffenen Menschen in der Wirtschaft und in Organisationen, sondern sind immer wieder auch Thema der gesellschaftlichen Diskussion. Besonders derzeit beschäftigen starke Veränderungen im Umfeld von Organisationen Unternehmensführer, aber auch Teile der Wissenschaft und der Gesellschaft. In den letzten fünf Jahren werden einige dominante Veränderungen in den Rahmenbedingungen lautstark diskutiert, von denen »disruptive« Veränderungen für ganze Branchen erwartet werden.

Umfeldveränderungen, mit denen viele Unternehmen konfrontiert werden, sind beispielsweise die vielzitierte Globalisierung, die Bevölkerungsstruktur und die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft. Außerdem werden Geschäftsmodelle in ganzen Branchen durch den hohen Anteil an reifen Märkten und insbesondere hochreifen Technologien erschüttert. Gesellschaftliche Entwicklungen, wirtschaftliche Probleme bei einigen Euroländern und aufkommende gesellschaftliche Krisen machen sich in Europa bemerkbar und beeinflussen Unternehmen massiv. Diese Beeinflussung zeigt sich in steigender Komplexität, mit der sich viele Organisationen auseinandersetzen müssen.

In dieser Gemengelage sind Anzeichen zunehmender Verunsicherung in den Chefetagen zu beobachten, ob die bisherige Art der Unternehmensführung noch die richtige ist. Bestärkt werden Manager in ihren Zweifeln von den vielen Helfern, deren Geschäftsmodell darin besteht, Lösungskonzepte anzubieten und radikale Transformationen zu versprechen. Viel wichtiger ist aber, dass seit Jahrhunderten auch in der Gesellschaft zunehmender Druck in Richtung Emanzipation der Menschen und Befreiung von gesellschaftlichen Normen und Vorgaben, aber auch von Eliten aller Art aufgebaut wurde. In dieser Ausgangslage, die von Wissenschaftlern schon lange als hochkomplex identifiziert wurde, merken auch Manager der Praxis zunehmend, dass die verwendeten Werkzeuge und Methoden nicht ausreichen, um das Überleben von Unternehmen zu sichern. Die Verunsicherung führt manchmal auch dazu, die gesamte Art der Unternehmensführung infrage zu stellen.

Mit dieser kurzen Schilderung des Umfeldes sollen drei Aspekte angesprochen werden, die mir sehr wichtig sind:

Der erste Punkt ist, dass aus eigener Managementerfahrung (u. a. als Alleingeschäftsführer) und aus 30 Jahren Beratertätigkeit tiefe Achtung vor der Leistung vieler Manager entstanden ist. Auch im Laufe der akademischen Auseinandersetzung mit Unternehmensführung ist diese Hochachtung kontinuierlich gestiegen und hat sich zunehmend [16]verfestigt. Wenn die Praxis des Managements in diesem Buch immer wieder als stark vereinfachend, durch Ideologien geleitet und wenig reflektiert dargestellt wird, dann heißt das nicht, dass Manager ihren Job nicht gut machen. Wie soll man reflektieren, wenn von der Lebenswelt der Manager rasches und einfaches Handeln gefordert wird?

 Mein akademischer und beruflicher Hintergrund hat zu der Hypothese geführt, dass das Arbeitsumfeld der Manager, ihre Modelle und Werkzeuge nur bedingt geeignet sind, mit der wachsenden Komplexität umzugehen. 

Management wird immer mehr ein Arbeiten mit Paradoxien in einer Welt, die von vielen hochdynamischen Variablen abhängt. Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Management zeigt ganz deutlich, dass Manager hierbei nicht wirklich viel Unterstützung haben. Weder von der Wissenschaft noch von der akademischen Ausbildung und auch nicht durch ihr Umfeld (Eigentümer, Gesellschaft, Mitarbeiter), die mit ihren nicht kongruenten Zielsetzungen das Management zu einem täglichen Konfliktmanagement zwingen, aber tiefe Harmonie und ruhigen Ablauf fordern. Manager sind für mich zwar keine Engel und es gibt durchaus schwarze Schafe, die ihr Eigeninteresse in den Vordergrund stellen und Machtmissbrauch vorleben. In der Summe sehe ich Manager als eine Gruppe, die ihre Tätigkeit unter sehr schlechten Voraussetzungen ausübt, die aber gleichzeitig für die Weiterentwicklung (oder muss man schon sagen »Wiedergesundung«?) unserer Wirtschaftsregion äußerst wichtig ist. Diese Einsichten begründen für mich die Hochachtung vor Menschen, die täglich in einem nicht einfachen Umfeld viel Verantwortung übernehmen und von allen Seiten unter Druck geraten.

Der zweite für mich wichtige Punkt entspringt der tiefen Überzeugung, dass Komplexität nur mit Komplexität bearbeitet werden kann. Diese Idee ist nicht neu, sie wurde von Kybernetikern schon in der ersten Hälfte des 20. Jhs. formuliert. Das heißt aber, Manager brauchen für ihre hochkomplexe Tätigkeit genau die gleichen Voraussetzungen wie andere Tätigkeitsgruppen, die mit komplexen Problemen umgehen müssen, etwa Ärzte, Zivil-Ingenieure und Rechtsanwälte. Meine beruflichen Erfahrungen haben die Überzeugung gefestigt, dass Europa zur Bewältigung der sich bereits andeutenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verwerfungen auch eine gut entwickelte Managementprofession braucht.

Der dritte Punkt hat mit der in einer Profession geforderten Wissensbasis zu tun. Dieses Buch möchte einen Beitrag dazu liefern, der durch Denkanstöße zwar nur ein ganz kleiner sein kann, aber in den aktuellen Theoriestand einführt und Alternativen zu tradierten Denkweisen der Praxis und neuen Modeströmungen aufzeigen möchte. Denkanstöße brauchen manchmal Überzeichnung und pointierte Aussagen, mit (leichtem) Hang zu satirischer Zuspitzung – Irritationen eben. Die vertretenen Sichtweisen sind [17]zwar theoretisch begründet, aber trotzdem (oder deswegen?) oft gegen den Strich gebürstet. Gleichzeitig wird versucht, die beschriebenen Umweltveränderungen auf der Oberfläche etwas unaufgeregter zu sehen, als in der derzeitigen Diskussion üblich.

Insoweit ist das Buch nicht als wissenschaftliches Buch konzipiert, sondern es wurde bewusst eine essayartige Form gewählt. Trotzdem habe ich viele Quellen angegeben, in erster Linie, um dem interessierten Leser die Möglichkeit zu geben, sich rasch zu bestimmten Inhalten Informationen zu besorgen.

Wenn insbesondere im Zusammenhang mit Managementmoden Entwicklungen, die ich für problematisch erachte, dargestellt werden, habe ich weitgehend auf die Zitation von Beispielen verzichtet. Es ist nicht das Ziel, Vertreter der Ratgeberliteratur oder Berater persönlich anzugreifen. Im Grunde gelten für diese Jobs ähnliche Rahmenbedingungen wie oben für das Management beschrieben.

Der Text spiegelt stark das Bemühen wider, wissenschaftliches Wissen mit all seiner inhärenten Komplexität so aufzubereiten, dass wesentliche Hintergründe ersichtlich werden und trotzdem die Lesbarkeit für Praktiker erhalten bleibt. Außerdem sollte jeder der in Kapiteln gefassten Beiträge für sich lesbar sein. Dies führt zu Redundanzen, die aber insoweit beibehalten wurden, als ich es persönlich für hilfreich empfinde, komplexe Textstellen aus einem anderen Blickwinkel noch einmal zu lesen.

Es macht natürlich schon Sinn, sich zuerst mit den wissenschafts- und rahmentheoretischen Beiträgen auseinanderzusetzen, weil dadurch in den anderen Beiträgen nur kurz formulierte Grundlagen klarer werden. Es ist aber nicht notwendig, jedes kleine Detail verstanden zu haben, um weiterlesen zu können.

Der Idee liegt eine Form von zeitgemäßem Komplexitätsmanagement zugrunde: Es kommt nicht auf jedes kleine Detail an, sondern es reicht, die Grundaussagen, die Muster und Prinzipien erkannt zu haben – und darüber nachzudenken.

Inhaltlich spiegeln die Beiträge einerseits grundlegende Fragestellungen für die Fundierung einer Managementtheorie wider, andererseits werden aktuelle Themen wie Komplexitätsmanagement, Entscheidungsfindung sowie Agilität aufgegriffen, um fundierte Diskussionsgrundlagen zu bieten.

Die Auswahl der Themen hat natürlich auch einen willkürlichen Aspekt, spiegelt aber Schwerpunkte meiner derzeitige Forschungstätigkeit wider sowie die Gebiete, in denen ich in der akademischen Managementweiterbildung und in der Managementberatung derzeit intensiv arbeite.

[18]Und noch eine formale Anmerkung: Auch wenn bei Personenbezeichnungen überwiegend männliche Formulierungen gewählt wurden, sind immer beide Geschlechter gemeint.

 Wien, im Juni 2019

 Rupert Hasenzagl

[19]1 Was ist Management und muss es professionell sein?

Greift ein Leser zu einem Buch zum Thema Management, ist wahrscheinlich eine der ersten Fragen: Worum geht es hier – was wird hier unter Management verstanden? Dies gilt insbesondere dann, wenn durch den Titel eines Buches der Anspruch erhoben wird, Beiträge über »Management als Profession« zu schreiben. Dann darf man zu Beginn des Buches erwarten, dass der Autor offenlegt, was in den folgenden Kapiteln unter Management verstanden wird. Viele gehen vielleicht zunächst davon aus, dass der Begriff doch eindeutig definiert sei und somit weitere Erläuterungen unnötig erscheinen. Das ist auch der Tenor, wenn in MBA-Kursen oder Managementtrainings eine Begriffsdefinition erfragt wird: Manch einer der Befragten findet es befremdlich, da der Begriff »Management« für ihn ohnehin klar ist.1 Umso größer ist dann bei den meisten Praktikern die Verwunderung über die Unklarheit und Unterschiede der Bilder, die bei der Diskussion über Management auftauchen.

Die Annäherung an den Begriff Management erfolgt in diesem Beitrag in zwei Schritten: Zuerst wird eine Arbeitsdefinition von Management, die in diesem Buch als Grundlage verwendet wird, diskutiert. Diese erste Definition dient als gemeinsame Gesprächsbasis.

In einem zweiten Schritt wird in diesem einführenden Beitrag untersucht, welchen Status Management als Profession hat. Der Begriff Profession meint in der Berufssoziologie eine Ausprägung von bezahlter Tätigkeit, wobei Professionen von anderen Tätigkeiten wie Berufen und Jobs abgegrenzt werden. Der Grad an Professionalisierung lässt einige Interpretationen über ein Tätigkeitsfeld wie Management zu – er ist also ein wichtiges Hilfsmittel, um Management besser zu verstehen.

Wie sich rasch herausstellen wird, ist es allein durch die Lektüre eines Buches nicht möglich, diesen Professionalisierungsgrad zu erhöhen, sofern das erwünscht oder notwendig erscheint. Der Anspruch an diesen Beitrag ist aber sehr wohl, ein Verständnis für die Vielfältigkeit von Management zu ermöglichen und durch die Professionalisierungsdiskussion andere Sichtweisen und einen komplexeren Zugang zu Management aufzuzeigen, als sie in der Praxis üblicherweise zu finden sind. Damit können Impulse in Richtung Professionalisierung gesetzt werden.

1.2 Professionalität als Basis für »gute Manager«?

Die theoretischen Grundlagen für eine Professionalitätsdiskussion beschäftigt schon überraschend lange die Soziologie. Um die Bedeutung von Professionalität für Manager16 zu verstehen, lohnen sich ein paar einführende Worte aus dem Blickwinkel der Berufssoziologie.

Um nicht in eine berufssoziologische Diskussion zu geraten, werden für die Analyse des Professionalisierungsstatus von Management im Folgenden zwei Theorieströmungen herausgegriffen. Diese haben in der Literatur großen Einfluss auf die Professionalisierungsdiskussion von Management erlangt.

Hier ist v. a. die Strömung zu nennen, die sich ausgehend vom oben erwähnten funktionalistischen Ansatz entwickelte und sich »beschreibend« mit der Frage beschäftigt, welche Funktionen Professionen für die Gesellschaft haben und was Professionen von anderen Berufen unterscheidet.

Wesentlich anders entwickelte sich ein zweiter Strang der Professionsforschung, der machtorientierte Ansatz. In dieser Richtung wird im Wesentlichen diskutiert, wie Professionen es schaffen, Vorteile aus dem Professionsstatus zu entwickeln und zu erhalten. Diese Vorteile können den Professionen (auch von ihnen selbst) aufgrund von Merkmalen wie Expertentum, angesehene Ausbildung und Lösung komplexer Probleme etc. in der Gesellschaft zugeschrieben werden. Es geht bei diesem Ansatz also gar nicht so sehr um gegebene Unterschiede zwischen Professionen und anderen Tätigkeitsgruppen (wie Berufe oder Jobs), sondern darum, wie durch Machtspiele und (konstruierte) Merkmale Vorteile der Professionen aufgebaut und erhalten werden können – oder von anderen Gesellschaftsgruppen bekämpft werden (vgl. zu diesen Entwicklungen bspw. die Zusam[34]menfassung von Hasenzagl u. Mitterer (2009); im Zusammenhang mit medizinischen Professionen insbesondere Freidson (2007)).

1.2.2 Ist Management eine Profession?

Die Diskussion über den Professionalisierungsgrad von Management finden sich nicht sehr häufig in der Literatur, die Professionalisierung von Unternehmensberatern wurde wesentlich häufiger untersucht.

Wenn als Grundlage für das Managementverständnis stark komplexitätsreduzierende Modelle wie mechanistische Ansätze verwendet werden, verwundert es nicht, dass Barker von einer Überforderung der theoretischen Erklärungen spricht. Sind die theoretischen Modelle nicht in der Lage, durch die inhärenten Vereinfachungen auch nur annä[37]hernd passende Antworten auf das soziale Geschehen in Organisationen zu geben, wird das nicht Erklärbare irrational. Irrationale Geschehnisse können nicht rational erklärt werden und ein zielgerichteter Umgang mit diesem Phänomen kann als Kunst gesehen werden. Will man Management aus dieser vortheoretischen Falle befreien, sind entsprechende komplexe Theorien notwendig, wie dies auch die Merkmalsliste in Tab. 1.1 ausweist.

1.2.3 Sollte Management eine Profession sein?

Von Managern kann man nur dann erwarten, die hochkomplexen sozialen Ereignisse, die bspw. bei tiefgehenden Veränderungsprozessen auftreten, erklären und verstehen zu können, wenn einerseits eine fundierte (akademische) Ausbildung, andererseits auch eine entsprechende Lehrzeit in der Praxis erfolgt. In Professionen werden die praktischen Erfahrungen theoretisch gestützt reflektiert und so die Beliebigkeit (im Sinne von Personenbezogenheit) der Interpretation minimiert. Auch hierin liegt also ein Unterschied zu der von Barker vertretenen Sichtweise, Management sei eine Kunst.

Kaum einer der in Tab. 1.1 angegebenen Punkte wird derzeit von Management erfüllt. Insbesondere bieten die mechanistischen und humanistischen Organisationstheorien, die meist die Grundlage für Managementkursen bilden, kaum genügend inhärente Komplexität, um daraus geeignete Managementtheorien zu entwickeln. Folgt man der These, dass die Komplexität der Umwelt, in der Manager agieren, rapide steigt und in dieser entsprechend komplexe Herausforderungen bestehen, liegt die Notwendigkeit einer Professionalisierung von Management auf der Hand.

Das hätte mehrere Vorteile:

[38]1.2.4 Was hindert Management an der Professionalisierung

Wenn die Argumente, die für die Notwendigkeit einer Professionalisierung sprechen, so eindeutig sind, warum ist Management dann noch keine Profession?

Einen Erklärungsversuch hinsichtlich der Gründe für mangelnde Professionalisierung liefert die zweite, oben erwähnte theoretische Strömung, der machtorientierte Ansatz der soziologischen Professionsforschung. Diese Strömung ist für die Managementforschung aus mehreren Gründen interessant, die im Folgenden dargelegt werden. Darüber hinaus sollen im Anschluss auch Entwicklungen im Bildungssystem als Hindernis für eine Professionalisierung kurz diskutiert werden.

[40]1.2.5 Welche Folgen hat ein Mangel an Professionalisierung für die Praxis?

Zuerst muss darauf hingewiesen werden, dass man in der Praxis immer wieder auf Manager trifft, die aufgrund ihrer Ausbildung, der Erfahrung und ihrer sozialen Sensibilität ihre Aufgaben sehr gut erfüllen. Bei genauerem Hinsehen merkt man, dass es Manager gibt, die »geborene« Unternehmer sind und/oder eine exzellente Ausbildung genossen haben. Aber das sind Einzelfälle, die Tätigkeitsgruppe der »Manager« ist deshalb noch lange nicht professionell.

Umgekehrt ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass nicht dem einzelnen Manager eventuelle Überforderung oder Fixierung auf betriebswirtschaftliche Modelle oder Managementmoden vorgeworfen werden kann. Nicht der einzelne Manager hat ein Professionalisierungsdefizit, sondern die gesamte Tätigkeitsgruppe leidet insbesondere an einem ungeeigneten akademischen Theoriegebäude und der fehlenden entsprechenden (akademischen) Ausbildung. Dass diese fehlende Professionalisierung mit kaum für den beruflichen Alltag von Managern geeigneten Werkzeugen leicht zur Überforderung in komplexen Situationen führt, ist mehr als verständlich. Kein Arzt würde als gelernter Fleischhauer nach einem zweiwöchigen praxisbezogenen Arzt-Development-Kurs auf Patienten losgelassen. Im Management ist es eher die Regel, Menschen aus allen möglichen Berufen, nur durch einige praxisbezogene Management-Development-Seminare vorbereitet, in hochkomplexe Situationen mit hohen sozialen Anforderungen in Unternehmen zu schicken.

Im vorliegenden Buch wird die Hypothese vertreten, dass unsere Wirtschaftsregion die zukünftigen Herausforderungen nur mit gut ausgebildeten, professionellen Managern bewältigen wird. Anders sind komplexe Umbruchsphasen nicht erfolgsversprechend zu bewältigen.

1 Studenten greifen dann gerne zu ihren Smartphones und googeln den Begriff. Nur darf man die gleiche Frage am nächsten Tag nicht erneut stellen, denn dann müssen sie meist noch einmal bei Dr. Google nachfragen.

2 Zumindest in Europa ist die Frage allerdings relativ klar zu beantworten: Management war erst in den letzten 60 Jahren positiv besetzt und die Bewertung scheint sich schon wieder in die Gegenrichtung zu entwickeln.

3 Solche prinzipiellen Vorstellungen sind der Rahmen für die darüberliegenden Modelle, die bspw. Führung beschreiben, und werden deshalb als »Rahmentheorien« bezeichnet. Sie betreffen bspw. die Frage, ob eine Organisation aus Menschen besteht oder aus Handlungen und wie die Schnittstelle Organisation und Menschen konzipiert ist.

4 Dies Neigung kann u. a. dadurch begründet werden, dass das Rationalitätspostulat der BWL nicht funktioniert und die Entscheidungen mit hierarchischer Macht durchgesetzt werden müssen.

5 Diese Trennung war keine Erfindung der Management-Klassiker, sondern wurde bereits im 19. Jh. als Babbage-Prinzip bekannt (Staehle 1999, S. 25).

6 Da in der Praxis die Legitimation durch Rationalität nicht funktioniert (siehe FN 4), wird diese im Laufe der Unternehmensentwicklung durch hierarchische Macht ersetzt und die Organisation verbürokratisiert.

7 Eine Erhebung der Anteile an indirekter zu direkter Führung in einer Organisation liefert wichtige Inputs für die Hypothesenbildung bezüglich der Entwicklungsphase der Organisation und hinsichtlich des Führungsverständnisses.

8 Dies wird in der Literatur oft nicht so klar unterschieden (siehe bspw. Steinmann et al. 2013, S. 21)

9 Dass dies speziell in bürokratischen Unternehmen meist nicht so gelebt wird, wird sich in den folgenden Beiträgen noch deutlich zeigen.

10 Mit Leadership ist in der Praxis die verbreitete Sichtweise des charismatischen Führers gemeint. In der amerikanischen Managementforschung hingegen wird zwischen Business Administration als Lehre von den »sachlichen Aspekten« des Managements und »Micro-Organizational Behavior«, das sich v. a. mit individuellen psychologischen Gegebenheiten auseinandersetzt, unterschieden. Die Zuständigkeit der zwei getrennten Theorierichtungen für Management, Tätigkeiten mit sachlichem Bezug (Zuständigkeit: Manager) und psychologischem Schwerpunkt (Zuständigkeit: Leader), ist eine Erklärung im akademischen Umfeld für die begriffliche Trennung in Management und Leadership. Auch wenn diese Trennung zwei Theorierichtungen widerspiegelt, ist sie noch lange nicht sinnvoll.

11 Inwiefern ein Zusammenhang als »sinnhaft« angesehen wird, hängt wieder einmal von der zugrunde liegenden Organisationstheorien ab.

12 Das populäre Akronym »VUCA« findet sich mittlerweile in vielen Arbeiten als Synonym für komplexe Umwelten. Es steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, beschreibt aber nur unzulänglich die tatsächlichen Veränderungen in der Umwelt vieler Organisationen und bildet eher eine populäre Hülse.

13 Siehe dazu Kapitel 5 über Komplexitätsmanagement in diesem Buch für den Umgang mit komplexen Situationen.

14 Diese Diskussion über das Komplexitätsverhältnis zweier sich beeinflussender Systeme wurde das erste Mal prominent von dem Kybernetiker Ashby mit seiner Forderung nach »Requisite Variety« erhoben (Ashby 1961, S. 202ff).

15 Diese Unterscheidung in Theorien für und über Management geht nach dem Informationsstand des Autors auf Moldaschl zurück. Sie ist plakativ, lässt sich aber im hier vertretenen Theorieverständnis nicht immer ganz durchhalten.

16 Wird im Folgenden von »Management« gesprochen, ist dies institutionell, als Berufsgruppe der Manager, und nicht funktional, als Bündel von Aktivitäten, gemeint.

17 Der Funktionalismus in der hier benutzten Form hat eine große Bedeutung in einigen Grundlagentheorien des Managements (siehe bspw. die oben besprochene funktionale Managementdefinition), daher ein kleiner Ausflug für interessierte Leser: Als wichtiger Gründungsvater des Funktionalismus wird üblicherweise Herbert Spencer gesehen, der die Gesellschaft mit der Metapher des Organismus beschrieb. Die Teile der Gesellschaft interagieren miteinander und werden v. a. hinsichtlich ihres Beitrags zur Erhaltung der Gesellschaft (= ihre Funktion) analysiert. Einige Jahrzehnte später war es insbesondere Talcott Parsons, der 1951 dem Funktionalismus mit seinem Buch »The Social Systems« zu großer Popularität verhalf. Dies war so bedeutend, dass die im Funktionalismus verwendete wissenschaftstheoretische Position des Positivismus auch heute noch manchmal als »funktionalistische Position« bezeichnet wird, obwohl die Kernaussagen Parsons nicht der wissenschaftstheoretischen Ebene, sondern eher der Ebene der Rahmentheorien zugeordnet werden.

18 Theorien bilden üblicherweise durch ihre Eigenkomplexität eine Basis, mit komplexen Problemen umzugehen. Die Vermittlung von Theorien und auch die grundlegenden Anwendungen für praktische Probleme werden akademischen Ausbildungen zugeschrieben. Durch die »Praxisorientierung« vieler akademischer Ausbildungsgänge (oft besteht das akademische eher in der Bezeichnung des Abschlusses, oft sogar auf Masterniveau) wird sehr oft auf die Vermittlung von echten Theorien verzichtet.

19 Barker steht damit deutlich im Widerspruch zu einem etablierten zeitgemäßen akademischen Lehrbuch von Steinmann et al. (2013, S. 5).

[41]2 Wozu Theorien?

Eine zentrale These dieses Buches ist, dass einfache Modelle und Alltagsvorstellungen zur Erklärung der organisatorischen Vorkommnisse ausreichen – allerdings nur im »Regelbetrieb« von Organisationen, also wenn weder komplexe Umweltverhältnisse noch interne Schwierigkeiten den geordneten Betrieb von Unternehmen stören. Wird die Situation jedoch komplex, weil sich bspw. das externe Umfeld von Organisationen sehr dynamisch ändert und eine Vielzahl an hochvernetzten Variablen auftreten (große Produktvielfalt, viele Mitbewerber durch Globalisierung etc.), oder herrscht große interne Komplexität durch tiefgehende Veränderungen der Organisation, dann reichen diese üblicherweise simplen Alltagsmodelle oder einfachen Theorien nicht mehr aus. Die Modelle, mit denen Manager ihre Welt beobachten und erklären, müssen selbst komplex genug sein, um in komplexen Situationen brauchbare Informationen zu generieren und passende Annahmen über die wesentlichen Zusammenhänge erstellen zu können. Dies ist unabdingbar, möchte man Organisationen verstehen und versuchen, diese zu »verändern«.20 In solchen Situationen ist eine fundierte theoretische Basis für Management unabdingbar.

Die Praxis sieht das üblicherweise anders. Meist sind Manager stolz auf umfangreiche praktische Erfahrung, sie kaufen für ihr Unternehmen vorzugsweise Weiterbildungen, die sich stark an der Praxis orientieren (Hasenzagl 2011). Man kann daher die provokante These vertreten, dass derartige Angebote für Management Development – wie Weiterbildungsmaßnahmen für (Nachwuchs-)Manager gerne in der Praxis genannt werden – für die Weiterentwicklung von Management eher hinderlich sind, auch wenn sie für den Erhalt des Status quo in einem Unternehmen hilfreich sein können. Insofern lautet eine Frage, die gern in der Praxis gestellt wird: Wozu Theorien?

Im folgenden Abschnitt soll gezeigt werden, warum Theorien gerade unter komplexen Bedingungen notwendig sind. Dazu werden zuerst die verschiedenen Formen und Ausprägungen sowie die Funktionen derjenigen Theorien vorgestellt, die Managementtheorien zugrunde liegen können. Auf dieser Grundlage werden die skizzierte Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis21 beschrieben und deren Folgen aufgezeigt.