Labirynt ebook

Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Agnieszka Śliz

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Taysia Louie (Page Two Books)

Adaptacja oryginalnego projektu okładki: Tomasz Ortyl

Skład: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser,

Copyright © 2025 by Paweł Motyl

All rights reserved.

This edition copyright © 2025 by MT Biznes Sp. z o. o.

All rights reserved.

Wydanie I

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-725-1

e-ISBN 978-83-8231-726-8 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-727-5 (mobi)

Przedmowa do wydania trzeciego

Choć trudno mi w to uwierzyć, od napisania i pierwszego wydania Labiryntu upłynęło już 10 lat. Czy dekada to dużo? W życiu człowieka – z pewnością, ale w otaczającym nas, istniejącym od blisko 14 miliardów lat świecie?[1]

Odpowiedź nie jest łatwa. Tysiące, a nawet jeszcze setki lat temu dekada znaczyła tyle, co nic. Dziesięć lat w jedną czy w drugą stronę nie robiło różnicy. Rzeczywistość była nadal taka sama, życie toczyło się w identyczny sposób, ludzie korzystali ze znanych od dawna narzędzi, by radzić sobie z trapiącymi ich od zawsze problemami. Świat wydawał się stabilny, przewidywalny, niezmienny. Jeśli jednak spojrzymy na współczesne dziesięciolecie zamknięte choćby w przedziale od 2015 do 2025 roku, zjeżą nam się na głowie włosy (chyba że właśnie w tym okresie je utraciliśmy), bo skala zmian wydaje się wręcz nieprawdopodobna.

Co się zatem wydarzyło i jaki wpływ miały owe zmiany na podejmowanie decyzji?

Na pierwszy plan wysuwa się szeroko dyskutowana, ale wciąż nie w pełni rozumiana, zwłaszcza przez statystycznego Iksińskiego, fala tsunami, jaką jest sztuczna inteligencja. Zyskaliśmy w niej fantastycznie sprawnego, choć nie bezbłędnego jeszcze asystenta, wykreowaliśmy też być może najpoważniejszego wroga, z którym przyjdzie nam się zmierzyć w kolejnych dekadach. Co to oznacza z perspektywy podejmowania decyzji? Oto najprostszy, najbardziej oczywisty przykład: z jednej strony, wyszukiwanie, analiza i synteza danych nigdy nie były tak banalnie proste; z drugiej – generowane przez AI fałszywki (deepfakes), którymi jesteśmy wprost zalewani, coraz częściej wprowadzają nas w błąd, skłaniając do dokonania niewłaściwego wyboru. Dzieje się to, nawiasem mówiąc, już od kilku lat, i to na skalę całych narodów – wystarczy przyjrzeć się aferze Cambridge Analytica z 2018 roku, gdy inteligentna i jednocześnie wyjątkowo perfidna manipulacja danymi doprowadziła miliony ludzi do podjęcia decyzji, których, w wielu wypadkach, by nie podjęli. Kolejne lata wydają się jeszcze pogłębiać ten problem, a próby sterowania wynikami wyborów w różnych państwach stały się de facto bronią i wykorzystywane są na coraz większą skalę.

Inną ponurą siłą rzutującą negatywnie na obiektywną ocenę sytuacji i podejmowanie właściwych decyzji stały się media społecznościowe. Niewinny pożeracz czasu sprzed dekady zamienił się w narzędzie polaryzujące poglądy użytkowników. Jak bowiem dobierane są treści, które portale takie jak Facebook czy X serwują konkretnemu użytkownikowi? Tak, by wywołać jego reakcję – „lajka”, komentarz albo udostępnienie. A jakie wiadomości prowadzą do aktywności? Oczywiście albo takie, z którymi się zdecydowanie zgadzamy, albo takie, które nas szczególnie oburzają. Przykładowo, użytkownik o poglądach lewicowych będzie bombardowany wiadomościami pozytywnymi dla lewej strony sceny politycznej i negatywnymi dla adwersarzy (lajk! komentarz! udostępnienie!); jeśli ma prawicowe poglądy, sytuacja będzie odwrotna. To bardzo niebezpieczne zjawisko, znane jako „bańka poglądów” (echo chamber, dosłownie „pokój z echem”), powoduje, że ludzie widzą świat wyłącznie w czerni i bieli, co utwierdza ich w swoich przekonaniach i prowadzi do dalszej radykalizacji poglądów. Skutki widać jak na dłoni, pole do rzeczowej dyskusji zanika w zastraszającym tempie.

Zostawmy jednak te niezbyt optymistyczne dywagacje.

Trzecie wydanie Labiryntu nie jest nową książką. Pomimo że fragment poświęcony technologii (rozdział Co dalej?) brzmi dziś jak lekko zakurzona lekcja historii, zdecydowałem się nie wprowadzać w nim istotnych zmian, szanując fakt, że oryginalny tekst książki stanowi swojego rodzaju fotografię sytuacji AD 2015[2]. Z tego względu jedyne istotne modyfikacje, jakie znajdziecie w trzecim wydaniu, to komentarze w formie przypisów dolnych, aktualizujące niektóre kwestie.

Kiedy zaczynałem pisać Labirynt, temat podejmowania decyzji fascynował mnie i uwodził swoją uniwersalnością („Życie to suma wszystkich wyborów”!) i ponadczasowością, bo przecież od zawsze ludzie podejmowali decyzje i doświadczali ich konsekwencji, zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych. Pociesza mnie więc fakt, że choć świat w wielu aspektach popędził w ostatniej dekadzie do przodu, to fundamentalne zasady dokonywania lepszych wyborów nie uległy istotnym zmianom i wszystko, co znajdziecie na kolejnych stronach tej książki, jest w mojej ocenie nadal aktualne.

Życzę wam miłej lektury i wielu pięknych decyzji.

Wstęp

Vịnh Bắc Bộ, czyli Zatoka Tonkińska, położona jest u wybrzeży Wietnamu i Chin, w północno-zachodniej części Morza Południowochińskiego. Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku rejon ten stał się areną amerykańskiej operacji wywiadowczej DESOTO, przygotowanej przez Departament Obrony w ramach planu operacyjnego 34Alpha. Celem regularnych patroli, prowadzonych przez niszczyciele US Navy, było przechwytywanie oraz gromadzenie informacji dotyczących ruchów wojsk Wietnamu Północnego.

W dniu 2 lipca 1964 roku doszło do poważnego incydentu – kapitan John J. Herrick, dowodzący niszczycielem USS Maddox, zaraportował ostrzał ze strony północnowietnamskich łodzi patrolowych. Dwa dni później miało miejsce zdarzenie, które de facto rozpoczęło wojnę w Wietnamie: podczas kolejnego patrolu załogi niszczycieli USS Turner Joy oraz USS Maddox zameldowały o ataku torpedowym. Informacja była bardzo precyzyjna, dowódca Floty Pacyfiku Stanów Zjednoczonych, admirał Ulysses S. Grant Sharp podał, że użyto aż dziewięciu torped, z których żadna nie trafiła w amerykańskie okręty. W następstwie tego domniemanego ataku prezydent Lyndon B. Johnson przeforsował w Kongresie ustawę, nazwaną później rezolucją Zatoki Tonkińskiej, na mocy której zarządził ataki powietrzne na cele w Wietnamie Północnym, a następnie zdecydował o wprowadzeniu sił lądowych.

Tak rozpoczął się trwający niemal 10 lat konflikt zbrojny, w którym według różnych szacunków życie straciło od dwóch milionów do 3,5 miliona osób.

***

W połowie lat osiemdziesiątych XX wieku Mount Everest stał się po raz pierwszy w historii celem wyprawy o charakterze komercyjnym. Zamożny przedsiębiorca z Teksasu, Richard Bass, wyłożył sporą sumę, by znaleźć się w składzie ekipy sportowej prowadzonej przez znakomitego amerykańskiego himalaistę Davida Breashearsa. Bass odniósł sukces, zdobywając najwyższy szczyt Ziemi, i wydarzenie to odbiło się szerokim echem zarówno w świecie teksańskich nafciarzy, łaknących adrenaliny, jak i w świecie himalaistów sportowych, którzy zwęszyli szansę na zarobek. W kolejnych latach na Everest i inne ośmiotysięczniki ruszyły następne wyprawy komercyjne.

Tak narodził się biznes, który z biegiem lat nabierał coraz większego rozmachu. Liderem rynku była firma Adventure Consultants, założona w 1991 roku przez Nowozelandczyka Roba Halla, która mogła poszczycić się aż 39 amatorami wprowadzonymi na najwyższą górę świata. Wiosną 1996 roku Rob Hall ponownie ruszył na ten szczyt, prowadząc ośmioro klientów komercyjnych. Wspierało go dwóch doświadczonych himalaistów sportowych (Mike Groom i Andy Harris) oraz grupa Szerpów, prowadzonych przez sirdara Anga Dorje. W tym samym czasie w masywie przebywało jeszcze kilka innych wypraw, między innymi ekipa telewizji IMAX, w składzie której znajdował się David Breashears, wyprawa tajwańska, prowadzona przez Makalu Gau, i zespół z RPA, kierowany przez Iana Woodalla. Szczyt atakowała też druga z grup komercyjnych, wspinająca się z Amerykaninem Scottem Fischerem, założycielem firmy Mountain Madness, rywalizującej z Adventure Consultants. Uczestnicy wszystkich wypraw napotykali pewne trudności, ale nic nie zapowiadało ogromnego dramatu, który miał się rozegrać 10 maja. W jednym dniu życie straciło aż osiem osób, w tym Rob Hall i Scott Fischer, a wiele innych ucierpiało w wyniku wychłodzenia i odmrożeń. Przez kolejnych 18 lat była to największa tragedia w historii góry[3].

***

W 2013 roku inna tragedia rozegrała się na zboczach Broad Peak w Karakorum. 5 marca Adam Bielecki, Artur Małek, Tomasz Kowalski i Maciej Berbeka dokonali pierwszego w historii zimowego wejścia na szczyt, odnosząc wspaniały sukces, dwóch ostatnich nie zdołało jednak powrócić do obozu. Dramat ten podzielił środowisko himalaistów, a dyskusje o przyczynach tragedii oraz próby ustalenia winnych i niewinnych zdominowały w kolejnych miesiącach media. Polski Związek Alpinizmu powołał specjalną komisję, kierowaną przez wybitnego himalaistę Piotra Pustelnika, której zadaniem było przeanalizowanie przyczyn tego fatalnego zdarzenia.

***

Analitycy rynku paliw z niedowierzaniem przecierali oczy. W 2008 roku cena ropy naftowej biła kolejne rekordy, osiągając 3 lipca na nowojorskiej giełdzie towarowej niespotykany wcześniej poziom 145 dolarów i 29 centów za baryłkę. W ślad za szalejącymi cenami ropy w górę szły ceny paliw płynnych. Obserwując trend wzrostowy, eksperci byli zgodni co do jednego: w ciągu najwyżej kilku miesięcy padnie kolejna bariera i cena baryłki ropy przekroczy 200 dolarów.

Kierowcy zgrzytali zębami, sięgając coraz głębiej do portfeli, a wiele branż z niepokojem kalkulowało rosnące koszty transportu. Pośród nich były borykające się z ciągłymi problemami finansowymi Polskie Linie Lotnicze LOT, dla których rosnące ceny paliwa stanowiły gwóźdź do trumny. Dążąc do zabezpieczenia się przed dalszymi wzrostami kosztów, zarząd PLL LOT podpisał w lipcu dwuletnie kontrakty hedgingowe, w których zawarto cenę 124 dolarów za baryłkę. Kiedy jednak w drugiej połowie roku świat pogrążył się w globalnym kryzysie finansowym, który spowodował w wielu krajach recesję lub spowolnienie gospodarcze, popyt na paliwa gwałtownie się zmniejszył. Analitycy ponownie przecierali z niedowierzaniem oczy. Cena ropy, która kilka miesięcy wcześniej osiągnęła historyczne szczyty, spadła w grudniu 2008 roku do szokujących 30 dolarów za baryłkę. To nie miało prawa się wydarzyć! Polskie Linie Lotnicze LOT musiały jednak wywiązać się z zawartych kontraktów i przez kolejne kilkanaście miesięcy przewoźnik mniej więcej dwukrotnie przepłacał za paliwo. Ostatecznie koszt tej decyzji oszacowano na 400 milionów złotych.

***

Polscy przedsiębiorcy z różnych branż boleśnie odczuli nieco inną wersję tego problemu. Licząc na zwiększenie zysków z transakcji rozliczanych w walutach obcych, nabywali masowo opcje walutowe, często zachęcani do tego przez doradców bankowych i pośredników finansowych. Po załamaniu kursu złotego w drugiej połowie 2008 roku spotkała ich nieprzyjemna niespodzianka: recepta na pewny zarobek okazała się receptą na dotkliwą stratę, w niektórych przypadkach prowadzącą do upadłości przedsiębiorstw. Urząd Komisji Nadzoru Finansowego w raporcie z 11 marca 2009 roku szacował negatywną wycenę zaangażowanych w opcje walutowe firm na mniej więcej dziewięć miliardów złotych, z czego na same transakcje typu forward przypadało siedem miliardów złotych.

***

Kiedy Gabriel García Márquez umieszczał akcję swojej powieści Sto lat samotności w fikcyjnym miasteczku Macondo, nie sądził, że nazwa ta powróci z potężną siłą ponad 40 lat później, w efekcie zdarzeń kompletnie niezwiązanych z literaturą. A jednak: 20 kwietnia 2010 roku o godzinie 21.47 na należącej do firmy Transocean i dzierżawionej przez koncern British Petroleum platformie wiertniczej Deepwater Horizon doszło do katastrofalnej eksplozji, w wyniku której zginęło 11 osób. Ten dzień był dopiero początkiem dramatycznych zdarzeń. W kolejnych tygodniach z uszkodzonego odwiertu do wód Zatoki Meksykańskiej trafiło blisko pięć milionów baryłek ropy. To spowodowało gigantyczne straty w środowisku naturalnym i wywołało dyskusję nie tylko o bezpieczeństwie eksploatacji złóż w obszarze Mississippi Canyon, ale również o licznych błędach w zarządzaniu ryzykiem, które doprowadziły do wybuchu. Położony w bloku 252 odwiert, na którym doszło do tragedii, nosił nazwę Macondo.

***

Może trudno w to uwierzyć, ale na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku firma Porsche stanęła na skraju upadłości i niewielu było takich, którzy wierzyli w szansę odwrócenia sytuacji, a do przejęcia marki ustawiła się kolejka chętnych. Pośród tych, którzy widzieli szansę uratowania firmy bez sprzedawania jej innemu podmiotowi, był 38-letni wówczas Wendelin Wiedeking. Podjął się więc misji niemożliwej: w 1993 roku został mianowany prezesem zarządu i dyrektorem generalnym upadającej legendy motoryzacji. W kolejnych kilkunastu latach udowodnił, że realizacja misji niemożliwych to domena nie tylko Toma Cruise’a i hollywoodzkich reżyserów. Uratował Porsche dzięki serii bardzo odważnych posunięć, takich jak mądre cięcie kosztów i optymalizacja procesów (PIP: Porsche Improvement Program), outsourcing części produkcji do fińskiej firmy Valmet Automotive oraz radykalne przebudowanie portfela produktów – rezygnacja z nierentownego modelu 928 oraz wprowadzenie modeli Boxster i Cayenne. Działania te doprowadziły do przywrócenia firmie zyskowności, a Wiedekingowi zagwarantowały czołową pozycję w rankingach najważniejszych menedżerów branży motoryzacyjnej. Apogeum sukcesu był rok fiskalny 2007/2008, kiedy firma Porsche odnotowała rekordowy zysk netto: 6,392 miliarda euro. Jej wartość szacowano wówczas na ponad 13 miliardów euro, a spółka coraz śmielej mówiła o przejęciu Grupy Volkswagena. Minął rok… i firma Porsche ponownie miała problemy z płynnością, głównie wskutek gigantycznej straty, która przekroczyła 3,5 miliarda euro w roku fiskalnym 2008/2009, a Wendelin Wiedeking pakował wyposażenie swojego gabinetu do kartonów, osładzając tę zaskakującą porażkę 50 milionami euro odprawy.

***

Wendelin Wiedeking, choć należał do absolutnej elity europejskich menedżerów, w dziedzinie ekonomii nie mógł się równać z Robertem C. Mertonem, laureatem Nagrody Nobla w roku 1997. Robert Merton zasłynął wieloma przełomowymi pracami z zakresu finansów, poświęconymi między innymi wycenie aktywów kapitałowych, derywatom i zarządzaniu ryzykiem inwestycyjnym oraz wycenie opcji na akcje (stąd często stosowany wzór Blacka-Scholesa-Mertona). Wydawałoby się, że osoba, która przez całe swoje życie zawodowe zajmowała się rozwijaniem coraz bardziej skutecznych i precyzyjnych narzędzi prognozowania, doskonale sprawdzi się w konstruowaniu portfeli inwestycyjnych. Tego zdania był też sam Robert Merton, który w 1993 roku stał się współzałożycielem i czołowym strategiem funduszu inwestycyjnego Long-Term Capital Management (LTCM). Entuzjazm podzielali liczni klienci, którzy powierzyli funduszowi łącznie ponad miliard dolarów amerykańskich. Po pierwszych imponujących sukcesach (roczne stopy zwrotu sięgające nawet 40%) przyszło potężne tąpnięcie i w latach 1997–1998 wartość jednostki uczestnictwa w funduszu odnotowała drastyczny spadek. Kapitał LTCM stopniał do niespełna 400 milionów dolarów, a całkowite straty poniesione przez inwestorów oszacowano na 4,5 miliarda dolarów. Podobny los spotkał zresztą Trinsum Group, kolejną firmę założoną w 2007 roku przez noblistę, która po półtora roku działalności (przyznać trzeba, że prowadzonej w wyjątkowo trudnym okresie) musiała wystąpić o ochronę przed wierzycielami.

***

Choć za Robertem Mertonem stał znakomity dorobek naukowy, a za Amber Gold wyłącznie agresywna reklama, finał obu historii był taki sam: gigantyczne straty poniesione przez ludzi, którzy uwierzyli w miraż szybkiego zarobku. Magię złota kupiło w 2013 roku prawie 11 tysięcy Polaków. Pomimo pojawiających się co jakiś czas ostrzeżeń ryzyko bagatelizowano. Zresztą czy fundusz, który stać było na własne linie lotnicze, latające po kraju za 99 złotych, mógłby być niewypłacalny?

***

Tym, kim dla ekonomii był Robert Merton, dla świata filmu stał się Harvey Weinstein, współzałożyciel legendarnej wytwórni filmowej Miramax, której zawdzięczamy obrazy takie jak Pulp Fiction, Zakochany Szekspir, Kill Bill, Angielski pacjent, Sprzedawcy czy Gra pozorów. O jego potężnym, budowanym przez dziesięciolecia wpływie na branżę najlepiej świadczy wielokrotnie cytowana statystyka, według której zdobywcy Oscara częściej dziękowali za swój sukces Weinsteinowi niż… Bogu. Imponująca kariera producenta została gwałtownie przerwana w październiku 2017 roku, gdy „New York Times” i „New Yorker” opublikowały serię artykułów ujawniających przypadki molestowania seksualnego, którego wobec aktorek miał się na przestrzeni wielu lat dopuszczać producent. Ten zaprzeczył, ale jego słowa niewiele mogły zmienić. W kolejnych tygodniach przez media przetoczył się prawdziwy tajfun, w wyniku którego Harvey Weinstein zawiesił swoją działalność, wycofując się z The Weinstein Brothers, wyrzucono go z Amerykańskiej Akademii Sztuki i Wiedzy Filmowej, a poślubiona przez niego w 2007 roku Georgina Chapman wyprowadziła się z domu[4].

***

Wczesnym rankiem 28 stycznia 1986 roku dr James Bagian, astronauta zatrudniony przez NASA w programie promów kosmicznych, zdecydował się na desperacki krok i wezwał kierownictwo misji ST­S-51L do odwołania zaplanowanego na ten dzień startu. Przyczyną obaw Bagiana była niespotykana na Florydzie aura: w noc poprzedzającą start temperatura w Centrum Lotów Kosmicznych im. J.F. Kennedy’ego na przylądku Canaveral spadła do -5 stopni Celsjusza. Nigdy wcześniej rakiety nośne wynoszące na orbitę promy kosmiczne nie startowały w tak niskiej temperaturze. Bagian obawiał się, że po mroźnej nocy szwankować mogą pierścienie uszczelniające (tak zwane o-ringi), które separują rakiety od zbiornika paliwa. Kierownictwo misji zbagatelizowało jednak tę kwestię i zezwoliło na start Challengera.

***

[1] Może przesadziłem – 13,8 miliarda lat to wiek wszechświata. Ziemia istnieje od niespełna czterech i pół miliarda, a homo sapiens to tylko nędzne 300 tysięcy lat!

[2] Czytelników zainteresowanych rozwojem technologii wykładniczych i ich wpływem na nasze życie odsyłam do nieco mniej przestarzałej pozycji – mojej drugiej książki, wydanego w 2020 roku Świata Schrödingera.

[3] 18 kwietnia 2014 roku lawina wywołana oberwaniem seraka na wysokości około 5800 m porwała 25 Szerpów, którzy przygotowywali liny poręczowe dla klientów komercyjnych; 16 z nich zginęło.

[4] Dla producenta był to dopiero początek problemów. W kolejnych latach przeciwko Weinsteinowi wniesiono szereg pozwów i w marcu 2020 roku usłyszał pierwszy wyrok, skazujący go na 23 lata więzienia. Po złożeniu skargi sprawa została wprawdzie skierowana do ponownego rozpatrzenia, Harvey Weinstein przebywa jednak nadal w więzieniu (stan na lipiec 2025 roku).