Kurs na wzrost. Decyzje, które zbudowały grupę Pracuj ebook

Menedżer projektu: Dorota Borawska

Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Urszula Gabryelska, Krystyna Romanowska

Korekta: Agnieszka Śliz

Projekt okładki: Mateusz Chmura, Agencja Polot

Skład: zespół DTP wydawnictwa

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Copyright © 2026 by Grupa Pracuj S.A.

All rights reserved

This edition copyright © 2026 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wydanie I

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Zawartość książki możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-828-9

e-ISBN 978-83-8231-829-6 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-830-2 (mobi)

Dla Natashy, oczywiście

Wstęp

1 marca 2024 roku stanąłem na scenie przed gronem prawie pół tysiąca gości, liderów polskiego biznesu, aby odebrać tytuł Przedsiębiorcy Roku 2023 w konkursie organizowanym przez EY. Zostałem wybrany spośród wielu wybitnych kandydatów i nagrodzony przez kapitułę jako „przedsiębiorca kompletny, który zmienia świat swoich klientów, pracowników i otoczenie na lepsze”.

Kiedy rozpoczynałem przemowę, czułem się dumny i szczęśliwy, uczuciom tym towarzyszyło jednak niedowierzanie. W mojej głowie kołatała się jedna myśl: „Jak długą drogę przebyłem przez te wszystkie lata i co takiego spowodowało, że znalazłem się w tym wyjątkowym miejscu?”.

W październiku 1999 roku stałem na lotnisku Chopina w Warszawie, trzymając w ręku bilet w jedną stronę. Nie wiedziałem, czy wrócę. W kieszeni miałem tysiąc funtów pożyczonych od mamy, w bagażu jeden garnitur i jedną parę butów, w dodatku dziurawych. Leciałem na program stażowy do Londynu, miasta, które wydawało mi się przestrzenią inspiracji, rozwoju i szans. Był to moment porzucenia strefy komfortu i wejścia w zupełnie nowy świat, który zapoczątkował kolejne etapy mojej drogi.

Polska gospodarka, od dziesięciu lat wolnorynkowa, jeszcze hermetyczna i poza Unią Europejską, dopiero tworzyła podwaliny pod kolejne dekady spektakularnego wzrostu. Stojąc wówczas na lotnisku, nie przypuszczałem, że stworzę firmę, która stanie się ważną częścią tej transformacji.

Do napisania Kursu na wzrost skłoniło mnie kilka powodów. Minęło dziesięć lat od wydania mojej pierwszej książki Pracuj na tak, a Grupa Pracuj zmieniła się w tym czasie fundamentalnie. Z organizacji zatrudniającej w 2014 roku 500 pracowników i generującej 140 milionów złotych przychodów przekształciliśmy się w międzynarodową grupę obecną na pięciu rynkach, z zespołami działającymi w Kijowie, Warszawie i Berlinie. Zatrudniamy prawie 1200 osób i staliśmy się jedną z największych platform technologicznych HR w Europie. Doświadczyliśmy kryzysu covidowego, wciąż mierzymy się z wojną w Ukrainie, intensywnie działamy na Zachodzie. Weszliśmy na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie, stając się jednym z pierwszych jednorożców wywodzących się z Polski. To nie jest przypadek, ale bardzo konsekwentne decyzje i budowanie wzrostu Grupy Pracuj. To nasze doświadczenia, wybory, ale także liczne błędy i momenty zwątpienia.

Wierzę, że rolą przedsiębiorcy jest nie tylko budowanie firmy, ale też dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Dlatego chcę opowiedzieć o tym, czego Grupa Pracuj oraz ja, jako przedsiębiorca, menedżer, żeglarz i inwestor, nauczyliśmy się w praktyce. Głębiej niż w poprzedniej książce przeanalizowałem konkretne obszary działania, decyzje, które podejmowaliśmy, i stojące za nimi mechanizmy. W każdym rozdziale zbieram doświadczenia moje oraz moich współpracowników i staram się je pokazać pod kątem naszej historii, sukcesów, ale także potknięć i porażek. Dzielę się własnymi przemyśleniami – także tymi wykraczającymi poza biznes. W książce pojawiają się wątki związane z żeglarstwem, radzeniem sobie ze stresem, budowaniem energii i utrzymywaniem równowagi. Z czasem coraz wyraźniej widzę, że tych obszarów nie da się od siebie oddzielić.

Mam nadzieję, że ta publikacja będzie miała wpływ na sposób, w jaki przedsiębiorcy i menedżerowie patrzą na swoje decyzje i organizacje. Zawsze lepiej uczyć się na sukcesach i błędach innych, bo to pozwala oszczędzić własny czas i pieniądze.

Każdy rozdział (z wyjątkiem pierwszego) dotyczy innego obszaru budowania firmy, każdy kończy się podsumowaniem najważniejszych wniosków, które stanowią esencję tego, co uznaję za kluczowe po latach działalności biznesowej. Książkę tę można czytać od początku do końca, ale można też wracać do niej fragmentami – wtedy, kiedy będzie taka potrzeba.

Dziękuję wszystkim osobom, które wniosły wkład w powstanie tej książki, dzieląc się swoimi doświadczeniami, wiedzą i perspektywą. Specjalne podziękowania kieruję do Eli Flasińskiej za koordynację całego projektu oraz Pawła Leksa, Maćka Nogi, Rafała Nachyny, Gracjana Fiedorowicza i Pawła Moszyńskiego za rozmowy, dzięki którym mogliśmy wrócić do wielu ważnych momentów w historii Grupy Pracuj.

Szczególne podziękowania kieruję do obecnych i byłych pracowników Grupy Pracuj. To dzięki Wam oraz historii, którą wspólnie przez lata tworzyliśmy, ta książka mogła powstać.

Życzę inspirującej lektury.

Przemek GacekWarszawa, czerwiec 2026 r.

Rozdział 1Od start-upu do spółki giełdowejLondyńskie puzzle

Londyn, koniec lat 90. Miasto, w którym kapitał spotykał się z pomysłami, a pierwsze spółki internetowe wchodziły na giełdę przy aplauzie mediów. Partia Pracy z Tonym Blairem u steru, po 18. latach rządów konserwatystów, zmieniała ton debaty gospodarczej. Wszystko wskazywało na to, że nadchodzi epoka przyspieszenia. Wtedy jeszcze nie miałem świadomości, jak bardzo ukształtuje mój los.

Do stolicy europejskich finansów trafiłem zaraz po studiach, na staż w PricewaterhouseCoopers (dziś PwC) – wkrótce po fuzji Price­-Waterhouse i Coopers & Lybrand w 1998 roku. Nowy gigant audytu, podatków i konsultingu dopiero kształtował się od środka: powstawały procesy, zespoły, hierarchie. Dla młodego absolwenta Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego staż w tej firmie polegał na analizie wielu dokumentów, raportów i poznawaniu skali organizacji, mało miejsca było tam na kreatywność. Przełożeni koncentrowali się bardziej na domykaniu integracji niż na mentoringu. Dla wielu byłaby to wymarzona trampolina do kariery w Wielkiej Czwórce, natomiast dla kogoś, kto tak jak ja prowadził studencką organizację i chciał czuć swoją sprawczość, ta przestrzeń szybko okazała się zbyt ciasna.

Z drugiej strony Londyn działał jak katalizator. Różnorodność ludzi i pomysłów, tempo pracy, uważność na proces i jakość – to wszystko budowało obraz przyszłości, którego nie dostrzegało się jeszcze w Europie Środkowo-Wschodniej. Z perspektywy Londynu widać było coś więcej: przepaść ekonomiczną między Wielką Brytanią a Polską. Dla wielu osób byłby to argument za pozostaniem i kontynuowaniem swojej kariery za granicą. Ja jednak całym sobą czułem, że właśnie w kraju lepiej wykorzystam mój gen przedsiębiorczości i że to, co chcę budować, powinno rozwijać się w miejscu, które dopiero uczy się nowego tempa życia. Ta myśl była pierwszym krokiem do podjęcia decyzji, która dla mnie zmieniła wszystko.

Pomysł z przypadku

Greccy stoicy mawiali, że czasem okazja pojawia się przypadkiem, ale tylko przygotowani potrafią ją dostrzec i wykorzystać. Ta sentencja odzwierciedla genezę powstania Grupy Pracuj. Pomogły mi doświadczenie zdobyte na studiach, pewien szczęśliwy przypadek i kilka korzystnych zbiegów okoliczności. Zaczęło się od tego, że podczas studiów dołączyłem do organizacji studenckiej AIESEC. W ciągu pięciu lat przeszedłem przyspieszony kurs rozwoju personalnego i zarządzania w praktyce. Tam po raz pierwszy wysłałem maila, a telefon komórkowy stał się narzędziem codziennej pracy. Poznawałem różne metody organizacji pracy, zarządzania zespołem oraz budowania relacji ze sponsorami. Wiedzę o części z nich zdobyłem od innych, o pozostałych z bolesnych lekcji wyciąganych z popełnianych przeze mnie błędów. Momentem kulminacyjnym było objęcie funkcji prezydenta AIESEC w Polsce i możliwość zarządzania dużą strukturą organizacyjną. Nauczyłem się dobrze mówić po angielsku, współpracować z ludźmi, przeprowadziłem też dziesiątki szkoleń interpersonalnych. Wszystkie te umiejętności, uzupełnione o nawiązane wówczas kontakty, okazały się w kolejnych latach kluczowe. Dużą rolę odegrał także szczęśliwy przypadek. W pewien deszczowy dzień w listopadzie 1999 roku podczas odwiedzin w sklepie WHSmith wpadł mi w ręce przewodnik po różnego rodzaju szkoleniach, od biznesowych zaczynając, a na kursach szydełkowania kończąc. Bezpośrednim impulsem do jego zakupu była chęć nauczenia się języka hiszpańskiego, by w ten sposób zaimponować poznanej kilka miesięcy wcześniej Wenezuelce. Jeszcze w metrze, w drodze powrotnej do domu, złapałem się na tym, że z zainteresowaniem przeglądam całą książkę. Pomyślałem: „W Polsce coś takiego nieźle by się sprzedało!”.

W przewodniku znalazłem telefon do wydawnictwa Hotcourses. Następnego dnia zadzwoniłem do nich i poprosiłem o rozmowę z wydawcą. Połączono mnie z Jeremym Huntem – jednym z właścicieli wydawnictwa. Kilka lat później ten facet zrobił oszałamiającą karierę w Partii Konserwatywnej. W 2005 roku został posłem w Izbie Gmin, a potem w gabinetach Davida Camerona, Theresy May, Liz Truss i Rishiego Sunaka. Został m.in. ministrem kultury, potem ministrem zdrowia, spraw zagranicznych i w końcu ministrem finansów. Jako osoba numer dwa w Wielkiej Brytanii aż do wyborów w 2024 roku prowadził finanse swego kraju i mieszkał tuż obok sławnego Downing Street 10, pod numerem 11. W międzyczasie sprzedał swoją firmę za około 35 milionów funtów.

Zanim jednak do tego doszło, Jeremy był na tyle otwarty, aby odebrać mój telefon, przyjąć młodego absolwenta z Polski w swoim gabinecie i opowiedzieć mu o ofercie wydawniczej. Początkowo chciałem go przekonać do współpracy i wydawania w Polsce publikacji z przeglądem szkoleń. Podczas rozmowy zainteresowało mnie jednak niepozorne wydawnictwo z profilami pracodawców, adresowane do studentów i absolwentów, któremu towarzyszyła strona internetowa www.givemeajob.co.uk. Intuicja podpowiedziała mi – a już wtedy orientowałem się całkiem nieźle w specyfice polskiego rynku pracy – że taka publikacja może się przyjąć w Polsce znacznie lepiej niż przewodnik po szkoleniach. Jej atutem było to, że trafiała do jasno sprecyzowanej grupy docelowej, atrakcyjnej dla potencjalnych pracodawców. I, najważniejsze, ja tę grupę doskonale znałem, bo… do niej należałem!

Co innego mieć przekonanie, że pomysł może wypalić, a co innego upewnić się, że inni też tak myślą. Przeprowadziłem więc ankietę wśród studentów. Chciałem poznać ich potrzeby, dowiedzieć się, co jest dla nich ważne. Wykorzystałem swoje studenckie doświadczenie i własną sieć kontaktów w organizacji AIESEC, by w grudniu 1999 roku zrobić badania na polskich uczelniach. Wyniki były jednoznaczne: studenci potrzebowali informacji o pracodawcach oraz ofert pracy w internecie i jasno komunikowali, że w ich mniemaniu ten kanał bardzo szybko zyskuje na znaczeniu. Co ciekawe, na rynku polskim istniało wtedy kilka serwisów rekrutacyjnych, ale żaden nie był tak mocno ukierunkowany na grupę studentów i absolwentów. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że był to właściwy pomysł we właściwym czasie i właściwym miejscu. Do realizacji tego pomysłu byli jeszcze potrzebni właściwi ludzie. Zdecydowałem się działać.

Zespół założycielski

„Przed wyruszeniem w drogę należy zebrać drużynę” – cytat z gry Baldur’s Gate doskonale oddaje to, czego potrzebowałem, by zrealizować ten pomysł.

Nie było mnie stać na pracowników, szukałem więc wspólników, którzy nie tylko wniosą swoje kompetencje i podzielą się ryzykiem, ale także uwierzą w moją wizję. Przy wyborze zespołu kierowałem się dwoma kluczowymi zasadami. Po pierwsze, chciałem pozyskać osoby, które uzupełnią moje umiejętności. Mogłem zająć się strategią i sprzedażą, ale potrzebowałem ludzi znających się na marketingu, technologiach, z projektowym podejściem do wydawania publikacji. I po drugie, chciałem pracować z ludźmi, którzy się zaangażują, będą ela­s­tyczni i gotowi na to, że ich rola będzie ciągle ewoluować.

W 2000 roku na polskim rynku pracy działo się sporo, ale przede wszystkim było niestabilnie. Zaczęło się spowolnienie gospodarcze związane z pierwszymi oznakami kryzysu finansowego. Co prawda PKB wzrósł o około 4 procent, ale niepewność gospodarcza w Europie i na świecie psuła nastroje przedsiębiorców i pracowników. Bezrobocie wynosiło wtedy 15 procent, a do Unii Europejskiej mieliśmy wejść dopiero za cztery lata. Sektor usług i nowych technologii rozwijał się wprawdzie dynamicznie, ale większość stanowisk pracy nadal była w przemyśle i rolnictwie. Coraz więcej zagranicznych firm inwestowało w Polsce, co sprzyjało tworzeniu nowych miejsc pracy, zwłaszcza w sektorze produkcyjnym i outsourcingowym, ale większość z nich była niskopłatna. Polska była postrzegana jako atrakcyjny kraj dla inwestycji ze względu na niskie koszty pracy i dużą liczbę wykwalifikowanych pracowników.

W tych ciekawych czasach szukałem partnerów gotowych podjąć ryzyko, zainwestować swój czas i energię w tworzenie firmy, którą właśnie wymyśliłem. Zacząłem od swojego najbliższego otoczenia, czyli od AIESEC Polska. Szukałem ludzi, których już znałem i mog­łem im zaufać.

Pod koniec 1999 roku spotkałem się z trzema osobami, z którymi – jak zakładałem – mógłbym rozpocząć działalność w Polsce. Dwie z nich odmówiły, trzecia zaś od razu wyraziła swoje potencjalne zainteresowanie. Tą osobą był Rafał Szczepanik, z którym 7 lutego 2000 roku zawiązałem spółkę Communication Partners (była to pierwsza oficjalna nazwa firmy). Rafał, mimo młodego wieku, pracował jako dziennikarz dla „Businessman Magazine”, miał doświadczenie PR z AIESEC, a oprócz tych kompetencji wniósł do zespołu energię i umiejętność budowania relacji. To on pisał pierwsze profile pracodawców, reklamował Pracuj.pl na dniach kariery na uczelniach i wprowadził nas do „Gazety Praca”, która (nie widząc jeszcze zagrożeń ze strony internetowych serwisów rekrutacyjnych) reklamowała naszą stronę na swoich łamach. Rafał był „łącznikiem” – kimś, kto potrafił nawiązywać kontakty w świecie mediów i przekonywać innych do naszego projektu.

Wspólnie z Rafałem doprecyzowaliśmy wtedy nasze silne strony oraz potwierdziliśmy, jakich kompetencji dalej poszukujemy. Na tej podstawie powstała lista osób, z którymi chcielibyśmy porozmawiać w pierwszej kolejności i które wkrótce do nas dołączyły.

Maciej Noga studiował w Katowicach i został także prezydentem komitetu lokalnego AIESEC przy Akademii Ekonomicznej. W trakcie mojej prezydentury pomagał mi w tworzeniu różnych prezentacji i wtedy się zaprzyjaźniliśmy. Wiedziałem, że jest bardzo kreatywny, gotowy do ciężkiej pracy i nie boi się wyzwań. Mimo leżącej na stole opcji wyjazdu na praktykę do Niemiec od razu powiedział „tak” i mocno zaangażował się we współtworzenie firmy, skupiając się na marketingu i rozwijaniu biznesu. Maciek był niesamowicie elastyczny, dzięki czemu doskonale potrafił się odnaleźć w stale zmieniającym się otoczeniu. W odróżnieniu od reszty mocno analitycznego zespołu – był (i jest do dzisiaj!) bardzo spontaniczny, emocjonalny i pozytywnie zakręcony. Często miał odmienne zdanie niż reszta zarządu, co skłaniało pozostałych do refleksji i spojrzenia na sytuację z innej perspektywy, jakże niezbędnej na początkowym etapie rozwoju organizacji.

Paweł Leks porzucił swoje plany pracy w międzynarodowej instytucji finansowej i doskonale uzupełnił zespół, budując stronę internetową. Mistrz w zarządzaniu projektami, spokojny i cierpliwy. Pomagał nam znaleźć wspólny język i podejmować racjonalne decyzje, dokładając do tego swoje finansowe zainteresowania. To on stał za stworzeniem pierwszej wersji strony Pracuj.pl, wyborem partnera technologicznego, przeniesieniem wytwarzania produktu do organizacji i, w kolejnych latach, tworzeniem nowych produktów.

Do grupy założycielskiej dołączyła także Oksana Świerczyńska. Pracowała wcześniej przy projekcie „Grasz o Staż” organizowanym przez PwC w Polsce i świetnie poprowadziła projekt wydawania naszych publikacji „Pracodawcy” oraz „Praktyki”. Po kilku miesiącach do zespołu dołączył też Marcin Pietras, który z Krakowa koordynował proces składu i druku naszych pierwszych przewodników, a później budowę biznesu edukacyjnego i ekspansję na Wschód.

Na wejściu było wiadomo, że każdy z nas miał swoje mocne strony, które – chcieliśmy w to wierzyć – będą się wzajemnie uzupełniały. Ta różnorodność się sprawdziła. Pozwoliła nam podejmować lepsze decyzje, pokonywać trudności i stopniowo wyróżnić się spośród innych graczy na rynku. Nie mieliśmy żadnego z ich atutów, czyli pieniędzy i doświadczenia, ale naszą siłą były otwartość na nowe pomy­sły i technologie, gotowość do ciężkiej pracy, zaangażowanie w nasz wspólny biznes i ogromna chęć sukcesu.

Mieliśmy już właściwych ludzi na właściwych miejscach. Z tą drużyną, z czasem zmodyfikowaną, przeszedłem przez kilka etapów rozwoju: start-up, szybkie skalowanie oraz ekspansję międzynarodową i stworzenie Grupy Pracuj.

Wchodzimy do gry

Przełom drugiego i trzeciego tysiąclecia w Polsce był dziwnym czasem. Gospodarka, wciąż szukająca swojej tożsamości po transformacji, borykała się z wieloma problemami, w tym z wysokim bezrobociem. Równolegle światowe rynki kapitałowe ciężko zniosły pęknięcie bańki internetowej dotcomów, co wywołało powszechny sceptycyzm wobec spółek internetowych. Startowaliśmy w otoczeniu, w którym rodziły się też inne, dziś już wiodące polskie marki. Wirtualna Polska istniała od 1995 roku, Onet od 1996, a Allegro powstało zaledwie rok przed nami, w 1999 roku. Te firmy budowały horyzontalne platformy, zaś my zdecydowaliśmy się pójść własną drogą i wejść na rynek budowania wizerunku pracodawców oraz ogłoszeń o pracę skierowanych do studentów i absolwentów wyższych uczelni.

Rynek tradycyjnych ogłoszeń rekrutacyjnych był zdominowany przez „Gazetę Praca”, dodatek do „Gazety Wyborczej”, zaś liderami w sieci były wtedy Jobaid.pl, Jobpilot.pl czy HRK. Siłą Pracuj.pl w tej nierównej rywalizacji był fakt, że stworzyliśmy organizację, w której każdy myślał jak przedsiębiorca. Przez pierwsze trzy lata zespół wzrósł raptem z sześciu do dziesięciu osób, a wszystkie kluczowe decyzje podejmowaliśmy w gronie założycieli. Może nie mieliśmy najlepszej technologii czy największych funduszy, ale mieliśmy do siebie zaufanie i wierzyliśmy, że się nam uda. Tak jak w latach 90. znajomość języka angielskiego i wyższe wykształcenie były przepustką do kariery w świecie korporacji, tak kilka lat później otwartość na nowe technologie i eksplodujący internet stały się przewagą dwudziestokilkulatków. Nasi konkurenci byli zarządzani przez osoby starsze od nas o kilkanaście lat, a w świecie tworzącej się wtedy technologii to była właściwie przepaść. U nas nikt nie myślał w kategoriach: „Czy powinienem to zrobić? ”, każdy czuł się odpowiedzialny za rozwój biznesu i działał, jakby to był jego własny projekt.

Rzeź spółek internetowych na rynkach kapitałowych w 2000 roku pokazała, że sukces w tej branży wymaga nie tylko dobrego pomysłu, ale też solidnego planu, pokory i umiejętności błyskawicznego dostosowywania się do realiów. Dlatego postanowiliśmy testować różne podejścia, by znaleźć to, które przyniesie największą wartość naszym klientom i pozwoli nam zarabiać.

Publikacje drukowane cieszyły się na świecie dużą popularnością, więc na pierwszy ogień wzięliśmy pomysł pożyczony z Londynu. Debiutancki przewodnik „Pracodawcy” ukazał się w październiku 2000 roku, a sześć miesięcy później, w kwietniu 2001 wyszły „Praktyki”. Przychody z tych pierwszych wydawnictw pokryły koszty ich wydania i dystrybucji, a także pozwoliły na promocję uruchomionej w marcu 2000 roku strony internetowej, czyli www.pracuj.pl. Oprócz różnego rodzaju treści edukacyjnych i informacji o pracodawcach pojawiła się na niej sekcja z ogłoszeniami o pracę dla studentów i absolwentów.

Już po kilku miesiącach zobaczyliśmy, że ponad połowa użytkowników klikała w mały przycisk o nazwie „oferty pracy”. To uświadomiło nam, że kandydaci nie szukali tylko wiadomości o pracodawcach, ale przede wszystkim konkretnych ogłoszeń praktyk, staży i stałej pracy. Chcieli konkretnej wartości, realnych ofert, a nie analiz rynku czy teoretycznych porad. To wymagało przedefiniowania naszego myślenia o tym, czym ma być Pracuj.pl. Zamiast edukacyjnej platformy z treściami staliśmy się miejscem, gdzie nasi rówieśnicy mogli znaleźć pracę szybko, efektywnie i wygodnie.

W drugiej połowie 2001 roku uznaliśmy, że skoro z naszej strony masowo korzystają studenci i absolwenci, to powinniśmy rosnąć razem z nimi i udostępniać oferty także dla specjalistów i menedżerów. Historia pokazuje, że wielu innych również wybrało tę drogę. Serwisy Facebook, Dropbox czy Google zaczynały od rozwiązań skierowanych do studentów wyższych uczelni, którzy stali się ich pierwszymi użytkownikami (tzw. early adopters), i na tej bazie zbudowały globalne projekty.

Walka z technologią i monetyzacja

Rynek nam sprzyjał. Kandydaci zaczynali dostrzegać, że internet jest szybkim i wygodnym sposobem na znalezienie pracy i w rezultacie liczba użytkowników rosła z tygodnia na tydzień. Coraz więcej pracodawców chciało publikować swoje ogłoszenia online. W grudniu 2001 w serwisie było 350 ogłoszeń, a w czerwcu 2002 roku już 1000. Szybki wzrost liczby użytkowników, oprócz tego, że nas bardzo cieszył, niósł ze sobą poważne wyzwanie. Nasz serwis od strony technologicznej był bardzo prosty, dodatkowo w tamtych czasach infra­struktura była daleka od ideału. Nie istniały gotowe rozwiązania technologiczne, wszystko musieliśmy budować od podstaw. Paweł Leks nieustannie bawił się w kotka i myszkę z technologią. Równolegle tworzył właściwie dwie strony, pod Explorera i Netscape’a, i walczył o to, by strona przestała się dławić, gdy odwiedzało nas do 10 tysięcy szukających pracy dziennie.

To jednak i tak było łatwiejsze niż monetyzacja serwisu. Zarabialiśmy na profilach i reklamach firm zamieszczanych w publikacjach o pracodawcach oraz w internecie, jednak przez pierwsze trzy lata nikt nie chciał myśleć o płaceniu za ogłoszenia rekrutacyjne. Pozycja „Gazety Praca” i jej wydanie papierowe były niepodważalne.

Agora miała pieniądze, renomę, kontakty, ale jednocześnie popełniła typowy błąd lidera na rynku, lekceważąc nowy trend rekrutacji w internecie, który w ciągu kolejnej dekady miał wywrócić do góry nogami rynek ogłoszeń rekrutacyjnych. Ale i my sami nie sądziliśmy, że tradycyjna rekrutacja przez gazety za chwilę odejdzie w niepamięć i nawet nie wyobrażaliśmy sobie, że możemy mieć kiedyś przychody wyższe niż „Gazeta Praca”, która według nas około 2005 roku generowała 150 milionów złotych przychodów. Jednak okoliczności zewnętrzne bardzo nam sprzyjały, dostęp do sieci rósł, a wraz z nim liczba różnego rodzaju usług dostępnych online, także tych związanych z poszukiwaniem pracy i pracowników. Agora nie chciała zabić swojej kury znoszącej złote jajka, a jak już zauważyła, że rynek się zmienia i otworzyła własny serwis rekrutacyjny, było za późno. My dostosowywaliśmy się szybciej, wprowadzaliśmy nowe funkcje, eksperymentowaliśmy z modelem biznesowym. I to pozwoliło nam wygrać.

Nie mogliśmy konkurować na budżety reklamowe, ale mogliśmy być sprytniejsi. Skupiliśmy się na pozyskaniu największych klientów jeden po drugim. Były to w większości nowoczesne, międzynarodowe firmy, które nie bały się eksperymentować i korzystać z nowych technologii. Ich obecność przyciągnęła firmy polskie, a potem coraz więcej małych i średnich organizacji. Rosnąca liczba ogłoszeń przyciągała coraz więcej kandydatów, którzy aplikowali bezpośrednio na ogłoszenia pracodawców. A im więcej kandydatów, tym większe zadowolenie ze strony firm i coraz większa chęć zamieszczania ogłoszeń w sieci. W serwisie internetowym oferty były zawsze aktualne, firmy mogły je edytować po publikacji, zaś kandydaci aplikowali nawet kilka minut po ich zamieszczeniu. Wszystko to za ułamek kosztów ogłoszeń w prasie tradycyjnej.

Nasz rozwój wymagał jednak nie tylko właściwego produktu, ale przede wszystkim skutecznej sprzedaży. Tego drugiego nauczyłem się wcześniej od Jeremy’ego Hunta. Jego mantrą, którą wciąż pamiętam, były słowa: „Nawet świetny serwis bez dobrego zespołu sprzedaży przegra. Przeciętny, z bardzo dobrym zespołem handlowym – wygra”. Dlatego od samego początku połowę naszego czasu zajęła sprzedaż. W 2003 roku stworzyliśmy pierwszy zespół, który w kolejnych latach przeszedł prawdziwą rewolucję. Z początkowego grona zaledwie pięciu handlowców szybko zbudowaliśmy zespół liczący 130 osób. Ta zmiana była możliwa dzięki kompetencjom Bartosza Piecucha, który wcześniej pracował u naszej konkurencji, czyli w JobPilot. Bartek wprowadził model sprzedaży pakietów ogłoszeń oraz pierwsze procesy, które pomogły zrekrutować i wyszkolić kolejnych handlowców, rozwijając nas jako organizację sprzedażową.

Po stronie użytkowników zrobiliśmy to samo: precyzja zamiast fajerwerków. Zespół marketingu prowadzony przez Maćka Nogę szukał najtańszych i najskuteczniejszych kanałów dotarcia, najpierw do studentów i absolwentów (niektórzy pamiętają prezerwatywy z logo Pracuj.pl rozdawane podczas targów pracy), a następnie do specjalistów i menedżerów. Śmiałe przejęcie w 2002 roku serwisu Jobaid.pl dało nam gotową bazę klientów i kandydatów w tym segmencie. Kropką nad „i” była pierwsza kampania telewizyjna serwisu pracy w Polsce w 2006 roku, która wyraźnie odróżniła nas od konkurencji i przyspieszyła akwizycję klientów.

Efekt? W ciągu sześciu lat działalności nasze przychody wzrosły z 400 tysięcy do 17 milionów złotych. Wiedzieliśmy już wtedy, że znaleźliśmy się we właściwym miejscu z właściwym produktem i zespołem głodnym dalszego wzrostu.