Jak motywować młodych ludzi. Przełomowe odkrycia psychologii rozwoju od 10. do 25. roku życia ebook

Tytuł oryginalny: 10 to 25: The Science of Motivating Young People: A Groundbreaking Approach to Leading the Next Generation - And Making Your Own Life Easier

Przekład: Tamara Woińska

Redakcja: Ilona Kisiel

Korekta: Agnieszka Anulewicz-Wypych

Skład i łamanie: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Okładka: Michał Duława

Ilustracje na okładce: StudioLondon | Shutterstock.com

Copyright © 2024 by David Yeager

All rights reserved

All rights reserved, including the right to reproduce this book or portions thereof in any form whatsoever. AVID READER PRESS and colophon are trademarks of Simon & Schuster, LLC Simon & Schuster: Celebrating 100 Years of Publishing in 2024

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes sp. z o.o.

mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-802-9 (epub)

ISBN: 978-83-8231-803-6 (mobi)

Dla Margot – mojej żony oraz najlepszej przyjaciółki,

dla Susan i Scotta – moich rodziców

oraz pociesznych dzieciaków Yeagerów:

Scarlett, Trippa, Jacka i Ronana

Wstęp

Można odnieść wrażenie, że gdziekolwiek się nie odwrócimy, wszędzie słyszymy, że starsi dorośli – przedstawiciele pokolenia X, milenialsów, oraz boomerów – określają współczesną młodzież w negatywnym tonie[1]. Podczas mojej 18-letniej kariery naukowca zajmującego się rozwojem człowieka oraz 13-letniej kariery rodzica słyszałem to zarówno na trybunach podczas rozgrywek sportowych moich dzieci, jak i w salach posiedzeń największych korporacji, w których pełniłem funkcję konsultanta, czy przy dystrybutorach z wodą w odwiedzanych przeze mnie szkołach. „Nic ich nie obchodzi. Mówią innym językiem. Są roszczeniowi. Są nadwrażliwi”. Wyobraźcie sobie jednak świat, w którym dojrzali dorośli wchodzą w interakcję z młodymi ludźmi w wieku 10–25 lat w sposób, dzięki któremu kolejne pokolenie poczuje się zainspirowane, nastawione entuzjastycznie oraz gotowe do współpracy, a nie zniechęcone, oburzone, zmartwione lub przytłoczone.

W takim świecie praca menedżera będzie o wiele łatwiejsza, ponieważ jego młodsi pracownicy będą się czuli zmotywowani oraz samowystarczalni. Rodzice będą szczęśliwsi, ponieważ wizja ich dzieci zmieniających się w nastolatków nie będzie ich przerażać. Wszelkiej maści dydaktycy będą mieli poczucie większej satysfakcji oraz mniejszego wypalenia zawodowego, ponieważ będą potrafili dotrzeć do zestresowanego oraz zniechęconego pokolenia młodych osób. A cała reszta odetchnie z ulgą, bo nie będzie trzeba toczyć wojny międzypokoleniową na wielką skalę.

Widziałem ten świat w życiu wspaniałych menedżerów, rodziców, edukatorów i trenerów. Zbadałem ich postępowanie oraz metody komunikacji. Wykorzystałem naukową metodę – hipoteza, eksperyment, dane, wnioski – aby zrozumieć, dlaczego ich działania są skuteczne. Napisałem tę książkę, ponieważ chcę się podzielić sposobem, jaki odkryłem. Ta pozycja jest dla każdego, kto chce stworzyć lepszy świat wzajemnych relacji z pokoleniem młodych w wieku 10–25 lat. Pokazuje, w jaki sposób przestać się ścierać, a jak zacząć inspirować.

Pomysł na tę książkę wykiełkował z prostej obserwacji, jaką poczyniłem dekadę temu: wiele uwielbianych programów promujących zdrowie oraz dobrostan młodzieży okazało się szokująco nieskutecznych. Dla przykładu, w połowie lat 80. XX wieku rząd federalny USA prowadził kampanię „Powiedz nie”[2] (Just Say No), która miała zachęcać młodych, aby powiedzieli nie, gdy zostaną poczęstowani papierosami, narkotykami lub alkoholem. Nie dość, że w wyniku kampanii młodzież nie ograniczyła nadużywania środków odurzających, to jak wykazały badania, kampania zwiększyła urok[3] palenia i spożywania narkotyków. Rząd wypróbował również edukacyjny program przeciwdziałania narkomanii D.A.R.E.[4]. Umundurowani policjanci podczas wizyt w szkołach informowali o polityce zero tolerancji dla wszelkich niedozwolonych substancji. Podczas wykładów dla uczniów stróże prawa rozdawali darmowe gadżety typu neonowe długopisy, nerki, naklejki na zderzak oraz T-shirty. W szczytowym okresie popularności programem objętych było 75 procent amerykańskich okręgów szkolnych[5]. Ten program również okazał się klapą. Na czym polegał problem? Według niektórych badań przyniósł efekt odwrotny od zamierzonego, popychając uczniów do sięgnięcia po narkotyki[6]. W 2007 roku Stowarzyszenie Nauk Psychologicznych wydało ostrzeżenie, że D.A.R.E. znalazł się na liście tych programów młodzieżowych, które potencjalnie mogą wyrządzić krzywdę[7]. Nie przeszkodziło to pomysłodawcom w tym, by kontynuowali wdrażanie programu w większości szkół w Stanach, w tym w szkole moich dzieci.

Im bardziej zgłębiałem fachową literaturę, tym więcej przykładów podobnych historii dostrzegałem. Przyjrzałem się próbom zredukowania przypadków znęcania się nad słabszymi czy otyłości wśród nieletnich[8], programom mającym poprawić zdrowie psychiczne młodzieży[9] oraz wysiłki skierowane na promocję zdrowszego korzystania z mediów[10]. Programy zachwalane przez ekspertów rzadko przynosiły korzyści. Co ciekawe, te same lub podobne programy często bywały skuteczne w przypadku młodszych dzieci. Moją obsesją stało się pytanie: „Dlaczego nasza umiejętność wywarcia pozytywnego wpływu na młode osoby znika w momencie, gdy tylko wejdą w okres dojrzewania płciowego?”.

Nie chodziło tylko o urzędowe programy. Przekonałem się, że niemal nikt – menedżerowie, rodzice, nauczyciele, trenerzy – nie miał poczucia, że wie, co dokładnie powiedzieć do młodej osoby w momencie, gdy miało to faktyczne znaczenie. Młodzi ludzie stanowili zagadkę. Niestety większość rad, jakie otrzymali dorośli ludzie chcący skutecznie porozumieć się z młodzieżą, nie działała. Usłyszałem, że czują się nieskuteczni, beznadziejni, a nawet wściekli. Ta oczywista i wyczuwalna frustracja sprawiała, że młodzi mieli jeszcze mniejszą ochotę ich słuchać. To błędne koło toczyło się na całym świecie, wzajemnie wykańczając dorosłych i młodzież. Zilustruję tę sytuację dwoma historiami.

Dylemat mentora

Pewnego dnia w San Francisco poszedłem na kawę ze starym przyjacielem, dr. Alexem Sweeneyem. To wysoki, przystojny chirurg. Jest typem, którego inni słuchają od czasów liceum i kariery rozgrywającego w trakcie studiów. Po ukończeniu jednej z najlepszych uczelni medycznych w kraju dostał prestiżowe stypendium. Obecnie jest profesorem na topowej uczelni, specjalistą otolaryngologiem. Alex spędza dużo czasu, wszczepiając implanty ślimakowe przywracające ludziom słuch – dosłownie dokonuje biblijnych cudów. Miał jednak problem i chciał zasięgnąć mojej rady. Sprawował bowiem opiekę nad studentami i lekarzami rezydentami, którzy mieli ponad 20 lat. Kiedy coś zrobili źle, dawał im jasny i bezpośredni komunikat zwrotny oraz nakazywał wykonać zadanie w inny sposób lub poprosić o drugą opinię. Jednak rezydenci nie naprawiali błędów przy kolejnym zadaniu. Powielali je, jakby uwagi Alexa nigdy nie padły z jego ust. Przyjaciel nie potrafił zrozumieć dlaczego. „To frustrujące”[11] – powiedział. Całymi dniami pomagał pacjentom słyszeć, ale nie mógł sprawić, żeby jego stażyści słuchali.

Oto kolejna historia. Podczas pisania tej książki przez rok obserwowałem[12] pracę świeżo upieczonego menedżera oraz jego 23-letniej bezpośredniej podwładnej. Pracowali dla dużej znanej firmy akcesoriów modowych. (Prosili, żebym nie ujawniał ich tożsamości). W świecie mody młodzi ludzie są niezbędni, ponieważ szybciej niż starszyzna potrafią wyczuć trendy. W bardzo wymierny sposób sukces menedżera zależał od odwagi młodej pracownicy w wyrażaniu szczerych opinii. Ona jednak tego nie robiła. Jej menedżer z kolei przeczytał każdą książkę o zarządzaniu, subskrybował kanał na Instagramie wielu profesorów ze szkół biznesowych i słuchał każdego możliwego podcastu. Zależało mu na karierze podwładnej. Jednak cała ta konwencjonalna wiedza zawodziła.

Podczas jednego ze spotkań z wyższą kadrą kierowniczą menedżer zadał młodej pracownicy banalnie łatwe pytanie, chcąc usłyszeć jej opinię jako przedstawicielki docelowej grupy demograficznej. Nie wykazała się, a kierownictwo nie było zachwycone. W rozmowie w cztery oczy menedżer powiedział jej, że straciła zarówno okazję do podzielenia się swoją opinią, jak również szansę na awans. Młoda kobieta rozpłakała się, a jej kierownik się zdenerwował. Jak się okazało, młoda pracownica poczuła się niesprawiedliwie skrytykowana i postawiona w niezręcznej sytuacji, jakby opiekun w nią nie wierzył. Sądziła, że usiłuje ją przedstawić w niekorzystnym świetle przed kierownictwem, aby odsunąć od siebie winę za jej ewentualną porażkę. Na tym polegał rozdźwięk między nimi. Menedżer starał się nadać tempa jej karierze, natomiast ona poczuła się publicznie zawstydzona oraz prywatnie pozbawiona wsparcia. Nikt nie dostał tego, czego pragnął. Miesiąc później kobieta odeszła z firmy.

Zarówno Alex, jak i menedżer z drugiego przykładu padli ofiarą dylematu mentora[13]. Chodzi w nim o to, że niezwykle trudno jest jednocześnie krytykować czyjąś pracę oraz motywować tę osobę, ponieważ krytyka może zmiażdżyć pewność siebie. Jest to faktyczny dylemat, jako że przywódcy, liderzy mają poczucie, że tkwią między dwoma złymi wyborami. Mogą albo znosić kiepską pracę (ale być miłym), albo wymagać wyższego standardu (ale być okrutnym). Żadna z opcji nie jest idealna. Zbyt często obie strony – starsza i młodsza – wychodzą z takiej interakcji sfrustrowane lub obrażone, nawet mimo że na początku obie nastawione były na rozwój.

Dylemat mentora został po raz pierwszy zidentyfikowany przez Geoffreya Cohena, psychologa społecznego z Uniwersytetu Stanforda. Przedmiotem badań Cohena byli profesorowie college’u, którzy swoim studentom dawali surowe i krytyczne informacje zwrotne dotyczące zadanych prac pisemnych lub prezentacji. Zaobserwował zagadkową tendencję: studenci zabierali do domu pierwszą wersję esejów z naniesionymi poprawkami, ale drugą wersję prac oddawali w zasadzie niezmienioną. Zauważył, że wywoływało to w profesorach frustrację i zniechęcenie. Myśleli (podobnie jak Alex w przypadku swoich rezydentów): „Poświęciłem tyle czasu na nanoszenie poprawek i wszystko na marne. Nigdy nic nie poprawiają. Jaki to ma sens?”.

Trenerzy stają w obliczu tego samego dylematu, kiedy zawodnicy nie poprawiają swojej techniki po otrzymaniu bezpośredniego komentarza, partnerzy w firmach prawniczych, gdy muszą poprawiać streszczenia spraw sądowych sporządzone przez młodszych rangą prawników, projektanci wyrobów przemysłowych, gdy krytykują pracę młodszych projektantów, a każdy rodzic, kiedy dziecko ignoruje jego prośby. Bez względu na dokonany wybór, sprawy nie przyjmują takiego obrotu, na jaki mieli nadzieję.

Jak można rozwiązać dylemat mentora? Wiele osób wierzy w skuteczność tak zwanej metody kanapki. Polega ona na ukryciu krytycznego komentarza między dwoma warstwami mdłej pochwały. Coś w stylu: „Podoba mi się twój entuzjazm (pozytyw), twoja praca odstaje jakościowo i wymaga poprawy (negatyw), ale dzięki za takie świetne podejście (pozytyw)”. Nietrudno zauważyć, dlaczego niektórzy są entuzjastami tej metody. Dwa komplementy niosą dwukrotnie większy ładunek pozytywny niż brutalnie szczery negatywny komentarz. Stosując prostą arytmetykę, interakcja miała nadwyżkę pozytywności. Co się tu może nie podobać?

W tym właśnie leży problem. Młodzi ludzie nie lubią metody kanapki. Wynika to z faktu, że nie zadają sobie pytania, czy ich szef, trener, rodzic lub nauczyciel jest pozytywną osobą. Nauka mówi nam, że kiedy młodzi zostają poddani krytyce ze strony autorytetu, zadają sobie głębsze, bardziej egzystencjalne pytanie: „Czy ta osoba, która ma władzę nad moim życiem, uważa, że jestem niekompetentny?”. Zanim usłyszą krytykę i zrozumieją, czym właściwie jest – pomocną radą, jak w lepszy sposób mogą osiągać swoje cele – muszą się poczuć bezpiecznie. Metoda kanapki stanowi próbę wykreowania poczucia bezpieczeństwa, jednak problem polega na tym, że komplement dotyczy czegoś trywialnego. Mdła pochwała za coś nieznaczącego i nieodnoszącego się do sukcesu osobistego lub zawodowego nie odwołuje się do głównego lęku młodego człowieka. Jeżeli już, to potwierdza obawy młodych, że ich przywódca uważa ich za nieudolnych. Lider nie mówi niczego pozytywnego na temat ich pracy, a co gorsze, sądzi, że jego oczywista próba udobruchania młodej osoby pustą pochwałą zadziała. Z takiej wypowiedzi słuchacz pojmuje jedynie krytykę i przyjmuje ją za osobisty atak[14].

Fakt, że pospolite pomysły – jak metoda kanapki – mają się świetnie mimo braku skuteczności, sugeruje, że potrzebujemy systematycznej sztuki motywowania młodych ludzi. Opiszę w tej książce precyzyjne eksperymenty, jakie zostały przeprowadzone, w celu ukazania różnicy między zdrowym rozsądkiem a jego brakiem.

Eksperyment: mądra informacja zwrotna

W 2014 roku opublikowałem eksperyment naukowy[15] przeprowadzony wraz z Geoffreyem Cohenem (i innymi) dotyczący prostego, ale skutecznego rozwiązania dylematu mentora. Nazwaliśmy go mądra informacja zwrotna. Instruktorzy mieli za zadanie być w swoich komentarzach krytyczni, ale tej krytyce miało towarzyszyć jasne określenie powodów, dla których udzielają takiej właśnie informacji zwrotnej, czyli zakomunikowanie, że przy odpowiednim wsparciu uczeń może osiągnąć wyższy poziom pracy. Tak zwana mądra informacja zwrotna jest mądra lub dopasowana do położenia młodego człowieka, który nie chce, by wymagano od niego osiągnięcia niemożliwego poziomu, ale który nie chce również, aby zwracano się do niego w sposób protekcjonalny.

Eksperyment przeprowadziliśmy z udziałem gimnazjalistów na lekcjach nauki o społeczeństwie. Uczniowie napisali pierwszą wersję pięcioakapitowej rozprawki o swoich osobistych bohaterach. Następnie nauczyciele nanieśli na prace krytyczne komentarze oraz sugestie: „Musisz tu wstawić przecinek. Rozwiń głębiej myśl. Zmień układ tego zdania”. Zanim uczniowie dostali swoje prace z powrotem, zespół badaczy dołączył do nich odręcznie napisane przez nauczycieli notatki – albo omawiające cel otrzymanych uwag, albo zwykłe notatki kontrolne. (Nauczyciele sporządzili notatki, nie wiedząc, który uczeń je dostanie ani co jest celem eksperymentu).

Połowa uczniów, przypisana losowo, otrzymała notatkę zawierającą mądrą informację zwrotną, która brzmiała: „Napisałem ci te komentarze, ponieważ staram się utrzymać wysoki poziom i wiem, że możesz go osiągnąć”. Druga połowa uczniów otrzymała zdawkową notatkę skierowaną do grupy kontrolnej: „Napisałem ci te komentarze, żebyś miał jakąś informację zwrotną dotyczącą twojej pracy”. Te notatki nie zawierały żadnego konkretnego powodu komentarzy. Nauczyciele oddali prace uczniów w zaklejonych kopertach, aby nie wiedzieli, jaki rodzaj notatki dostali poszczególni uczniowie. Następnie uczniowie dostali tydzień na poprawienie swoich wypracowań lub zostawienie ich w pierwotnej formie.

Mieliśmy nadzieję, że mądrze podana informacja zwrotna zmotywuje uczniów do ciężkiej pracy nad poprawą tekstów. Ale nawet nas zaskoczyło, jak stanowczo zareagowali. Uczniowie, do których prac dołączono notatki z podanym powodem komentarzy, dwukrotnie chętniej podjęli się poprawy swoich wypracowań: zrobiło to 80 procent uczniów. Natomiast w grupie kontrolnej prace poprawiło 40 procent. Rok później, kiedy powtórzyliśmy eksperyment z nową grupą na zajęciach u tych samych nauczycieli, poprosiliśmy, aby wszyscy uczniowie obowiązkowo poprawili swoje wypracowania. Chcieliśmy sprawdzić, czy otrzymanie notatki z jasno określonym powodem komentarzy zmotywuje do większego wysiłku uczniów, którzy znaleźli ją przy swojej pracy. Tym razem praktyka również okazała się skuteczna. Okazało się, że uczniowie wzięli pod uwagę ponad dwukrotnie więcej sugestii nauczycieli – 2,2 punktu w grupie kontrolnej i 5,5 punktu w grupie, która otrzymała mądrą informację zwrotną.

Co więcej, w przypadku tej grupy wyniki były bardziej sprawiedliwe. Wszyscy odnieśli korzyści z otrzymania mądrej informacji zwrotnej, ale uczniowie należący do grup mniejszościowych (w tym przypadku byli to czarnoskórzy) odnieśli największe korzyści. Mądrze podana informacja zwrotna drastycznie zmniejszyła dysproporcje rasowe w kwestii chęci poprawy prac.

Ilustracja 1. Wpływ mądrej informacji zwrotnej na poprawę wypracowań przez gimnazjalistów.

Oto wniosek: kiedy stawiasz młodych ludzi w obliczu wysokiej poprzeczki i jasno dasz do zrozumienia, że wierzysz w osiągnięcie przez nich tego poziomu, wykazujesz się szacunkiem, ponieważ traktujesz ich poważnie. Młodzi ludzie stają na wysokości zadania, aby sprostać wyzwaniu, ponieważ motywuje ich poczucie bycia szanowanym. Co więcej, prowadzi to do podniesienia poziomu wszystkich uczniów i zapobiega poczuciu dyskryminacji.

W tej książce przedstawię jeszcze więcej tego typu przykładów. Są to proste, skuteczne sposoby na stworzenie więzi i zmotywowanie młodych ludzi. Udowodnię, że są skuteczne bez względu na płeć, rasę czy przynależność etniczną, narodowość czy wyznawaną religię. Powód takiego stanu rzeczy również jest prosty. Te działania trafiają w sedno tego, co znaczy być młodym człowiekiem usiłującym znaleźć swoje miejsce w świecie dorosłych.

Zastosowanie opartych na nauce strategii zawartych w tej książce może wymagać odrobiny namysłu, ale nie musi wymagać poświęcenia dużej ilości czasu. Notatka z mądrą informacją zwrotną składała się zaledwie z 19 słów. To sprawia, że metoda ta jest dostępna dla każdego.

Lata temu, kiedy podzieliłem się wynikami tego eksperymentu[16] z dr. Alexem Sweeneyem, pomogło mu to uświadomić sobie, dlaczego nie mógł zmusić swoich stażystów, aby go słuchali. Byli przestraszeni. Jego krytyczne uwagi odbierali jako sygnał, że nie uważa ich za dobrych lekarzy, a nie jako sygnał, że stara się z nich zrobić lepszych lekarzy. Alex zmienił podejście. Zaczął wyjaśniać rezydentom, że jego uwagi spowodowane są jego wiarą, że mogą stać się lepsi oraz że bardzo poważnie podchodzi do nich i do ich potencjału. Młodzi stażyści zareagowali podobnie do gimnazjalistów. W odpowiedzi na informację zwrotną stali się bardziej otwarci na pracę nad poprawą swoich umiejętności medycznych oraz na uwagi krytyczne. Obecnie Alex stoi na czele jednego z czołowych wydziałów chirurgicznych uniwersytetu medycznego. Słynie ze wspaniałych wyników oraz pozytywnej kultury szkolenia lekarzy i rekrutowania najlepszych pracowników.

Mózg człowieka w wieku 10–25 lat

Mogłoby się wydawać, że najlepszy sposób radzenia sobie z 10-latkiem nie ma nic wspólnego z najlepszym sposobem radzenia sobie z 25-latkiem. W wieku 10 lat dzieci nie przejawiają prawie żadnych zewnętrznych oznak dojrzewania[17]. W wieku 25 lat mogliby już od 7 lat służyć w wojsku. Jednak wygląd może mylić. W rzeczywistości zakres 10–25 lat kryje w sobie wiele neurobiologicznych oraz motywacyjnych podobieństw[18]. Mniej więcej około 10. roku życia rozpoczyna się dojrzewanie płciowe, co z punktu widzenia biologii jest sygnałem wchodzenia w dorosłość. Dojrzewanie wiąże się z lawiną zmian w poziomie hormonów, w mózgu, ciele oraz życiu społecznym, a wszystko to przyczynia się do stworzenia dorosłego, który może przysłużyć się przeżyciu grupy, w której funkcjonuje.

Neurobiolodzy wiedzą, że ta lawina zalewa nas jeszcze w wieku 25 lat. Architektura połączeń 24- lub 25-letniego mózgu nadal podlega wpływom otoczenia[19]. Nie oznacza to, że mózg 20-latka z plusem jest niereformowalnie niedojrzały. Oznacza to po prostu, że wciąż się adaptuje i nie wykształcił jeszcze stałych przyzwyczajeń. To jest logiczne, gdy zdamy sobie sprawę, że obecna gospodarka światowa, która jak nigdy ceni sobie wyszkolenie techniczne[20], spowodowała przesunięcie stałej dorosłej kariery na późniejsze lata życia w stosunku do wszystkich wcześniejszych pokoleń. Mózgi młodych dorosłych wciąż jeszcze adaptują się do otoczenia, ponieważ to jest dobre dla ich własnego (oraz społecznego) przeżycia. To oznacza, że mózgi – oraz motywacja – młodych ludzi w wieku 10–25 lat mają o wiele więcej wspólnego, niż nam się wydaje. To dobra wiadomość, bo możemy wyciągnąć lekcję z szerokiego wachlarza sytuacji i nauczyć się ogólnych zasad, które po zastosowaniu mogą poprawić nasze wzajemne relacje z kolejnym pokoleniem, a przy okazji ułatwić nam życie.

Jaka ważna zmiana w 10-latku nie przestaje kształtować jego motywacji do co najmniej połowy dwudziestki? To motywacja, by doświadczać poczucia statusu i szacunku. Neurobiolodzy wykazali, że w okresie dojrzewania mózg dopasowuje się do statusu oraz szacunku społecznego[21]. Jest spragniony społecznie satysfakcjonujących doświadczeń, jeszcze zanim reszta ciała zacznie wykazywać inne ważne zmiany związane z dojrzewaniem. Początek tego okresu – w szczególności powiększenie się gonad, co prowadzi do osiągnięcia dojrzałości rozrodczej oraz regulacji takich hormonów jak testosteron i estradiol – ma silny wpływ[22] na rejony mózgu stanowiące część układu nagrody (jak chociaż jądro półleżące składające się przede wszystkim z neuronów wykazujących ekspresję receptorów dopaminergicznych). To sprawia, że nasz mózg łaknie doświadczać dumy, podziwu i szacunku. To również sprawia, że mózg odczuwa awersję w stosunku do społecznie bolesnych doświadczeń, takich jak upokorzenie i wstyd. Od momentu rozpoczęcia dojrzewania do chwili, gdy przyjmiemy dorosłe role społeczne, rozwijamy apetyt na głębsze i bardziej znaczące doświadczenia szacunku lub –jak określają to antropolodzy kultury – zasłużony prestiż[23].

Za każdym razem, gdy młodzi ludzie wchodzą w interakcję z osobami o silnej pozycji społecznej – menedżerami, rodzicami, nauczycielami lub trenerami – na pierwszy plan wysuwają się status oraz szacunek. Ponieważ młodzi ludzie są wyczuleni na różnice w statusie, we wszystkim, co mówimy, czytają między wierszami, starając się interpretować ukryte implikacje naszych słów, aby się przekonać, czy wykazujemy wobec nich szacunek, czy też jego brak. Stwarza to wszechobecną sprzeczność pomiędzy tym, co zamierzają przekazać dorośli, kiedy zwracają się do młodych, a tym, co młodzi słyszą w naszych słowach. To właśnie miało miejsce w grupie kontrolnej eksperymentu mądra informacja zwrotna oraz w przypadku doświadczeń Alexa w szpitalu. Młodzi ludzie otrzymali krytyczną informację, która narodziła się z dobrych intencji, ale usłyszeli ją jako komunikat: „Nie jesteś wystarczająco dobry i patrzę na ciebie z wyższością”. Mówimy jedno, oni słyszą drugie, a obie strony spierają się o błędną interpretację, podsycając jedną z najczęstszych form konfliktu międzypokoleniowego.

Hipoteza status i szacunek, którą po raz pierwszy zaproponowałem[24] wraz z moimi współpracownikami, Ronem Dahlem i Carol Dweck, około 2015 roku, stała w sprzeczności z popularnym poglądem społecznym dotyczącym postrzegania dojrzewania jako nieuchronnie frustrującego etapu rozwoju. Nasza hipoteza twierdziła, że młodociani mają po prostu inny zestaw potrzeb, które pozostają niezaspokojone. Nie mówimy przecież, że niemowlęctwo jest z natury złym okresem, ponieważ dzieci płaczą i grymaszą. Zamiast tego wykazujemy zrozumienie, że wśród ich potrzeb rozwojowych znajduje się potrzeba snu oraz zaspokojenia głodu, które muszą zostać spełnione, aby dzieci mogły się rozwijać i rosnąć. Sprawdzamy, czy nasze dziecko jest głodne lub zmęczone, po czym albo je karmimy, albo kładziemy na drzemkę.

Status i szacunek są dla młodych ludzi tym, czym sen i pożywienie dla niemowlaka – głównymi potrzebami, które zaspokojone mogą odblokować lepszą motywację oraz lepsze zachowanie. Zaspokajanie potrzeb rozwojowych młodych ludzi zapobiega najgorszemu z możliwych dziecięcych zachowań, które tak zachodzi za skórę dorosłym. Jeżeli zdamy sobie sprawę z tych potrzeb, wtedy jako rodzice, nauczyciele, menedżerowie lub trenerzy, którzy stanowią wsparcie dla młodych ludzi, zamiast rwać włosy z głowy, będziemy mogli z dumą obserwować ich dokonania, mając pewność, że stają się kompetentnymi członkami społeczeństwa.

Eksperyment mądra informacja zwrotna stanowił drogowskaz do rozwiązania dylematu mentora: nadać status i szacunek młodym ludziom. Nie dostarczał jednak w pełni zadowalającej odpowiedzi, ponieważ skupiał się na badaniu reakcji na jedno stwierdzenie, jeden przekaz. Chciałem wiedzieć, w jaki sposób liderzy mogą przejść od jednorazowej notatki do całej relacji – albo całej kultury – charakteryzującej się wysokimi standardami oraz mocnym wsparciem. Kiedy opuściłem swoje laboratorium i zacząłem rozmawiać z praktykami, zacząłem zauważać, jak taktyka mądrej informacji zmienia życie młodych ludzi. Jednym z najbardziej nieoczekiwanych miejsc, w jakich przyszło mi to obserwować, był świat, w którym trenuje się młodych graczy National Basketball Association (NBA).

Historia Chipa Engellanda

Kiedy drużyna NBA w pierwszej rundzie draftu amatorów wybiera 19-letniego żółtodzioba, zazwyczaj czuje się on pewny siebie i dumny – nie mówiąc o rumieńcach wywołanych milionami na koncie. Pewność siebie może być zagrożona, gdy tuż po wyborze zawodnika trener drużyny oświadcza, że musi on popracować nad rzutem – tą samą rzeczą, dzięki której dostał się do drużyny. Prowadzi to do poważnego pytania: „Czy drużyna uważa, że w ogóle jestem wystarczająco dobry?” lub: „Co, jeśli kombinowanie przy moim rzucie spowoduje, że nie będzie już dobry, przez co posadzą mnie na ławce rezerwowych albo wyrzucą z drużyny?”.

Odpowiedzi na te pytania niosą ze sobą poważne konsekwencje, poczynając od publicznego poniżenia, na bankructwie kończąc. Dlatego też trenerzy NBA stają przed pewną wersją dylematu mentora. Jeżeli skrytykują rzut zawodnika, może przyjąć postawę defensywną albo odmówić zmiany. Jeżeli nie skrytykują rzutu, gracz może nie osiągnąć swojego potencjału, a tym samym doprowadzić do utraty posady swojej oraz trenera.

Zaskoczyło mnie, że ze wszystkich ludzi to właśnie trenerzy koszykówki dysponują satysfakcjonującym rozwiązaniem tego dylematu. Dla wielu osób stereotypowy skuteczny trener to wrzeszczący, toczący pianę z ust facet, który rzucając krzesłami, wymusza niemożliwie wysokie osiągi, śmiertelnie straszy zawodników, łamie ich, aby stali się bardziej posłuszni. W końcu w bezwzględnym świecie NBA, gdzie na szali leżą niebotyczne sumy pieniędzy, zawodowi trenerzy nie marnują czasu na głupców. Takim trenerem z największą reputacją „doprowadzającego do zawału” i „przerażającego”[25] jest legendarny Gregg Popovich z San Antonio Spurs. Czy wiedzieliście jednak, że jego styl w niczym nie przypomina tego stereotypu? Mimo że drużyna Spurs faktycznie utrzymuje wysoki poziom, zespół trenerski Popovicha stanowi dla graczy prawdziwe wsparcie. Są jak rodzina, w której dochodzi do kłótni, ale która nie wątpi we wzajemną miłość. Przez ponad półtorej dekady dominacji Spurs w NBA, w trakcie której dwukrotnie zdobyli mistrzostwo, chodzącym ucieleśnieniem mądrej informacji zwrotnej był jeden z trenerów pomocniczych Popovicha. Mowa o Chipie Engellandzie.

Chip Engelland, o którym może w ogóle nigdy nie słyszeliście, prawdopodobnie jest jednym z najlepszych trenerów. Zawodnicy i dziennikarze sportowi opisują go jako „geniusza”[26], „mistrza w swoim fachu”[27], „guru”[28], „shot doktora”[29], „legendę”[30], a także „nazwisko, które przeszło do legendy”[31]. Chip był kapitanem drużyny z Uniwersytetu Duke, trenowanej przez Mike’a Krzyzewskiego, która jako pierwsza zdobyła mistrzostwo konferencji. Pod koniec międzynarodowej kariery Chip został trenerem, prowadząc popularne, choć wymagające obozy koszykarskie[32]. Na przełomie końcówki lat 90. i początku lat 2000. dzięki opinii, jaka się o nim rozeszła, pracował u boku takich gwiazd NBA jak Grant Hill, Steve Kerr czy Shane Battier[33]. Po dwóch latach w ekipie kilku drużyn NBA Chip został zatrudniony przez Gregga Popovicha jako pełnoetatowy trener San Antonio Spurs. Podczas 17-letniej kariery w drużynie poprawił technikę oddawania rzutów wielu koszykarzy, w tym legendarnego Tony’ego Parkera i Kawhiego Leonarda, oraz pomógł zespołowi dwukrotnie zdobyć mistrzostwo.

Zanim jednak Chip rozpoczął pracę z Parkerem, za każdym razem, gdy ten oddawał rzut, Popovich myślał: „Oto strata piłki”. Teraz, po latach wspólnych treningów z Chipem, nazwisko Parkera trafiło do Koszykarskiej Galerii Sław. „Jest najlepszy – mówił o Chipie koszykarz Grant Hill. – Dlatego ma go najlepsza drużyna”[34]. Obecnie Chip pracuje dla drużyny przeciwnika, Oklahoma City Thunder, która po dwóch latach wspólnej pracy zwiększyła skuteczność rzutów za trzy punkty o 20 procent i podwoiła liczbę zwycięstw. Chip jest jednoosobową firmą brokerską świetnego inwestowania[35] w zawodników. Menedżerowie drużyn mogą pozyskiwać niedocenianych zawodników z przeciętnymi umiejętnościami rzutów z wyskoku, aby po około roku treningów z Chipem stali się oni gwiazdami lub sportowcami na sprzedaż. Tam, gdzie pojawia się Chip, pojawia się sukces.

Czy Chip bezwzględnie skupia się na wadach graczy? Czy stara się zniszczyć technikę oddawania rzutu zawodnika i odbudować ją od podstaw? Czy skupia się jedynie na pracy i nie da się go zadowolić? Nic takiego. Oto w jaki sposób opisał go jeden z członków drużyny Thunder, którego procentowa skuteczność rzutów wolnych podskoczyła z około 65 procent do mniej więcej 80 procent:

Pod koniec lat 90. Steve Kerr był wybornym strzelcem weteranem w Chicago Bulls, jednak jego celność spadała. Chip pomógł mu uświadomić sobie[37], że wypuszcza piłkę ze środkowego palca, zamiast ze wskazującego. To wprawiało piłkę w drgania, przez co jego rzut był niepewny. Wkrótce Kerr znowu zaczął oddawać piękne rzuty za trzy punkty.

Kiedy Chip zrobił z Kawhiego Leonarda supergwiazdę, poprawiając jego punkt wypuszczenia piłki podczas oddawania rzutu, powiedział: „Byłem zdania, że jego rzutu nie trzeba było całkowicie przerabiać. Z lekkim dostrojeniem mógł się stać bardzo celnym, jeżeli nawet nie świetnym graczem”. Kiedy Leonard dostał się do drużyny, nikt nie sądził, że wymaga dostrojenia. Uważano, że potrzebuje kompletnie nowej techniki oddawania rzutu (albo miejsca na ławce). Jednak Chip miał odmienną opinię. Mimo że był wymagający – zmuszając Leonarda, aby przestał rzucać piłkę ponad ramieniem – ostrożnie wspierał zawodnika psychologicznie, nigdy nie okazując mu braku szacunku. W przyszłości Leonard również trafił do Koszykarskiej Galerii Sław.

Shane Battier, były mistrz NBA i NCAA oraz zawodnik Duke’a, wyjaśnił mi[38], jakie to uczucie, kiedy mądra informacja zwrotna Chipa skierowana jest właśnie do ciebie. Pewnego lata, gdy Battier pracował na obozie koszykarskim dla młodzieży organizowanym przez Uniwersytet Duke’a, w mieście przebywał właśnie Chip. Zaoferował Battierowi, że wspólnie potrenują. Pod koniec Chip powiedział: „Twój rzut jest dobry. Jesteś świetnym graczem”[39]. Zrobiło to na nim wrażenie, ponieważ w tamtym czasie eksperci od draftów NBA wątpili, czy rzuty Battiera w ogóle znajdą zastosowanie w NBA. Mimo że Chip zauważył jego potencjał, był zdania, że chłopak poradzi sobie lepiej po kilku poprawkach. Od razu zawiązała się między nimi pewna więź. „Sprawił, że uwierzyłem, iż mogę zostać graczem NBA. To mi dodało pewności do pracy nad rzutami” – usłyszałem od niego.

Jakim sposobem? Chip nie nadmuchał ego Battiera komplementem kanapki. Zrobił to wysokimi wymaganiami. Opracował sesje, które stopniowo podnosiły poziom wyzwania, a jednocześnie wymagały od Battiera stałej formy bez względu na to, czy wychodził na atak, odbierał podanie, czy oddawał rzut po dryblingu. Głównym celem Chipa było wyeliminowanie wszelkich niepotrzebnych ruchów, przez które strzały Battiera były za każdym razem nieprzewidywalne. Bezlitośnie zmieniał drobne szczegóły, takie jak pozycja palca wskazującego na piłce lub rozkład kciuka kontrolującego piłkę podczas oddawania rzutu. Był nieustępliwy, jeśli chodzi o potrzebę wyćwiczenia nowej techniki w coraz to trudniejszych sytuacjach symulujących grę. Przez cały czas wykazywał nadzwyczajne wsparcie. Jeżeli Battier oddawał rzut, który według Chipa nie był dobry, nie wrzeszczał: „Stop, co robisz? Zrób to w ten sposób!”. Zamiast tego pytał: „Co czułeś?”. Chip szanował autonomię swoich zawodników i chciał, aby myśleli samodzielnie, ponieważ to oni, a nie on, brali udział w grze. Często zwracał się do nich: „To wasz scenariusz, nie mój. To wy go piszecie. Jak wam tylko pomagam dostrzec, w jaki sposób chcecie go poprawić”.

Czasami zmiana sposobu oddania rzutu była stresującym, nielinearnym, frustrującym procesem. Chip nie pozwalał się poddawać. Zapewniał zawodników o swoim wsparciu. Kiedy zaczął pracować z Tonym Parkerem ze Spursów, powiedział: „Jestem z tobą podczas wzlotów, upadków i wszystkim pomiędzy. Nie zostawię cię, nawet jeżeli nie zadziała od razu”. Potem przez kolejną dekadę krytykował rzuty Parkera, aż się poprawiły. Oczekując wiele, Chip traktuje swoich zawodników poważnie. Jednak przez cały proces udziela im wsparcia. Dlatego też gracze ufają mu wystarczająco, aby w desperackim akcie wiary spróbować zmienić technikę swoich rzutów.

Ostatecznie Battier udoskonalił swój rzut i wyrzeźbił sobie 10-letnią karierę w NBA, zwieńczoną znakomitym występem w decydującym siódmym meczu finałów NBA w 2013 roku, podczas którego trafił sześć rzutów za trzy punkty, zapewniając Miami Heat, grającej przeciwko prowadzonej przez Chipa drużynie Spurs, mistrzostwo. (Spurs zemścili się w kolejnym roku). „On jest kimś więcej niż trenerem koszykówki – powiedział mi Battier. – On jest psychologiem koszykówki”.

Musiałem się z tym zgodzić, gdy poznałem Chipa osobiście. „Dylemat mentora do mnie przemówił[40] – powiedział mi Chip. – Jako trener stale próbuję, żeby młodzi sportowcy przyjmowali moje opinie bez poczucia zagrożenia”. Wyjaśnił mi, że „zasadniczo chodzi o równowagę między wyzwaniem a bezpieczeństwem”. Wyzwanie (wysoki poziom) pomaga zawodnikom wzrastać w obszarze swoich słabości, podczas gdy bezpieczeństwo (wsparcie) pomaga im zaufać, że nie zostaną zranieni, emocjonalnie lub fizycznie, wychodząc poza swoją strefę komfortu.

Chip przyjął identyczne podejście – wysoki poziom, mocne wsparcie – pracując z młodymi zawodnikami. Ujawnia się tu podobieństwo optymalnych strategii w wieku 10–25 lat. Na koszykarskich obozach dla młodzieży Chip oczekiwał nie tylko tego, że dzieci będą wielokrotnie powtarzać to samo ćwiczenie. Chciał, żeby prowadziły także serie ćwiczeń. Zanim nastał wtorek drugiego tygodnia obozu, to gracze prowadzili ćwiczenia, a nie trenerzy. Przestrzegali w tym norm precyzji i czasu, przekazywali sobie krytyczne uwagi i wzajemnie się rozliczali. Chip zdecydował się na taki krok, ponieważ starał się dać im coś więcej niż rzut z wyskoku. Chciał, żeby mieli własnego „trenera w swojej głowie”, który mógłby im pomóc stawać się coraz lepszymi na długo po zakończeniu obozu.

Chip unaocznił mi, że działania połączone z mądrymi komentarzami mogą być skuteczne nawet w sytuacjach wysokiego napięcia i przy poważnych ograniczeniach czasowych. Rzecz jasna nauczenie graczy, jak prowadzić obóz, wymagało od Chipa planowania, ale drugi tydzień był znaczenie łatwiejszy zarówno dla niego, jak i innych współprowadzących. W sumie w trakcie pracy nad tą książką widziałem wiele przykładów, że doświadczeni menedżerowie, dydaktycy oraz rodzice mają niezależnych, odpornych, pełnych inicjatywy młodych ludzi niewymagających stałego kierowania nimi, aby realizowali swoje zadania. Na dłuższą metę takie podejście zaoszczędziło wszystkim czas (oraz oszczędziło frustracji). Kiedy liderzy zrobili użytek z nauki i sztuki motywowania następnego pokolenia, zobaczyli skutki swoich działań, wówczas odczuwali satysfakcję z pomagania innym, co czyniło życie wszystkich łatwiejszym i bardziej satysfakcjonującym. Co więcej, mogli spojrzeć wstecz na linię czasu osobistego sukcesu oraz znaczącego wpływu na innych. To rozwiązanie korzystne dla obu stron.

Historia Pete’a i Leony

Był lipiec 2019 roku. Około 150 osób zgromadziło się na nabożeństwie żałobnym Pete’a Sumnersa[41] w jego biurowcu w Lufkin w Teksasie. Z plastikowych talerzyków jedli mięso z grilla i placek z nadzieniem brzoskwiniowym, starając się stać jak najbliżej klimatyzatora. Rodzina i przyjaciele Pete’a dzielili się opowieściami o jego dobroci i poczuciu humoru. Pracownicy rozmawiali o stanowiskach, jakie stworzył, i o karierach, którym pomógł rozkwitnąć. Rozmawiali także o tym, jak 80 lat wcześniej mało zabrakło, aby wkład Pete’a nigdy nie zaistniał.

W pewien listopadowy piątek 1939 roku Pete załadował cały dobytek do Forda A i ruszył w kierunku rodzinnej farmy położonej w niewielkim miasteczku Conroe w Teksasie. W tamtym czasie był 16-letnim studentem Uniwersytetu Rice’a w Houston na wydziale inżynierii mechanicznej. Tamtego ranka postanowił rzucić studia.

Zaledwie trzy miesiące wcześniej Pete jechał na Rice przepełniony pewnością i dumą. Był pewny siebie, może nawet zarozumiały. Był przecież piłkarzem i wzorowym uczniem liceum w Conroe, a ze średnią ocen 94,6 był trzeci w roczniku. Tyle że Rice to nie Conroe. Kiedy Pete dostał arkusz ocen, okazało się, że jest zagrożony z pięciu przedmiotów na sześć. Zaczął się zastanawiać, czy zasłużył, aby studiować w tym miejscu. Oburzony i przygnębiony, zestresowany i niespokojny nie widział innego wyjścia, jak tylko zrezygnować ze swojego marzenia.

Podczas podróży do domu tamtego dnia w 1939 roku rozmyślał nad tym, co powie matce Leonie o swojej decyzji rzucenia nauki i jak kobieta na to zareaguje. Leona była stanowczą, ale kochaną kobietą, której udało się przeprowadzić swoją rodzinę przez okres wielkiego kryzysu. Jej ciepła choć wymagająca postawa sprawiła, że była jedną z najbardziej lubianych nauczycielek w całym niezależnym okręgu szkolnym Houston. Kilka lat wcześniej nabawiła się przewlekłej choroby układu oddechowego, pracując w fabryce azbestu. Jej zdrowie i siły słabły. Może nie wznieci awantury, myślał Pete, jeżeli wyjaśnię, że po prostu nie nadaję się do college’u. Na farmę dotarł późną piątkową nocą. Następnego ranka czekała na niego niespodzianka. „Może i była chora – powiedział Pete podczas wywiadu historii mówionej udzielonego w późniejszym okresie życia – ale tamtej soboty znalazła w sobie wystarczająco dużo siły, żeby mnie sponiewierać”.

„Inteligencja nie ma tu żadnego znaczenia” – wykrzyknęła Leona. Nie zdeprecjonowała obaw syna, ale nie zaakceptowała również jego wymówek. Stanowczo zażądała, żeby wytrwał, ponieważ drzemał w nim potencjał. Zaproponowała, że wspólnie poszukają dla niego wsparcia. Ponieważ Pete miał problemy, żeby samemu się zorganizować, znalazła mu zakwaterowanie u znanego lekarza w Houston. Był mężem starej przyjaciółki, która miała zadbać o to, żeby chłopak nie wypadł z torów. Miała go również karmić. Zanim zapadł wieczór, Pete znowu siedział w swoim samochodzie i jechał do Rice. Leona nie pozwoliła mu nawet zostać i zrobić prania.

Tamten pamiętny dzień stanowił punkt zwrotny trajektorii życia Pete’a. Punkt, który 80 lat później stał się tematem rozmów podczas nabożeństwa żałobnego. Pete wrócił na uniwersytet i poświęcił się nauce. Tam też poznał swoją żonę, Opal, z którą podczas 75 lat małżeństwa stworzył dużą rodzinę. Po ukończeniu studiów w 1943 roku został wysłany na Pacyfik, gdzie trwały działania wojenne II wojny światowej. Mając zaledwie 21 lat, w bazie na wyspie Tinian wykorzystał swój dyplom inżynierski, kierując konserwacją floty bombowców B-29, które odegrały kluczową rolę w zwycięstwie aliantów. Żadna z tych rzeczy nie miałaby miejsca, gdyby Leona pozwoliła mu zrezygnować ze studiów.

Po wojnie niewielki biznes Pete’a zaopatrywał domy i biura Lufkin w klimatyzatory powietrza. Uwielbiał opowiadać historie o czasach we wschodnim Teksasie przed wynalezieniem klimatyzacji. Powietrze było nieznośnie gorące i parne. Bardzo często mężczyźni zmieniali koszule nawet trzy, cztery czy pięć razy dziennie. Chcąc zasnąć, trzeba było otwierać okna w nadziei na powiew wiatru. Ale otwarte okna stanowiły zaproszenie do szturmu komarów. Tak wyglądał codzienny diabelski układ. Pojawienie się inżynierów Pete’a w domu czy biurze i zainstalowanie klimatyzacji było niczym objawienie. Mężczyzna czerpał satysfakcję komfortu, jaki podarował tysiącom mieszkańców wschodniego Teksasu. To również mógł zrobić tylko dlatego, że w odpowiednim czasie surowe, lecz pełne miłości wskazówki Leony pozwoliły mu trzymać się ścieżki prowadzącej ku dyplomowi inżyniera.

Największym wkładem Pete’a było prawdopodobnie to, co zrobił dla swoich pracowników. Jego majster Tinker przeszedł drogę od niewykwalifikowanego nastolatka do współwłaściciela firmy. Inny z pracowników, Jimmy, zachorował na depresję. Pete wykazał się w stosunku do niego cierpliwością i nie zwalniał go nawet w okresach, gdy nie można było na nim polegać, co tylko wpędziłoby go w głębszą depresję. Kiedy jednak Jimmy czuł się dobrze, Pete wiele od niego wymagał. Jimmy podziękował mu za uratowanie życia.

Pete zatrudnił Janice na stanowisku sekretarki, kiedy dziewczyna miała 17 lat i była świeżo po liceum. Obarczył ją odpowiedzialnością, ale stworzył jej również warunki, by się uczyła. Zanim 40 lat później przeszła na emeryturę, zarządzała całym interesem. Podczas nabożeństwa żałobnego Janice wyjaśniła, że dzięki Pete’owi dała swoim dzieciom to, czego jej samej nie dane było nigdy doświadczyć: wyższe wykształcenie. Jedno z jej dzieci jest lekarzem, a drugie prawnikiem. „Moje dzieci mogą robić to, co robią dla wielu innych ludzi dzięki temu, co Pete zrobił dla mnie” – usłyszałem od niej. Przez lata Pete traktował swoich pracowników w taki sam sposób, w jaki Leona potraktowała jego. Stawiał wobec nich wysokie oczekiwania, ale dawał im także swoje wsparcie. To odmieniło ich życie, tak jak Leona odmieniła życie Pete’a.

Historia syna i matki pokazuje coś więcej niż tylko odwrócenie decyzji o rzuceniu studiów. Ilustruje, co dorośli mogą zrobić dla młodych na każdym rozdrożu życia i jak mogą wspomóc ich, by poszli drogą prowadzącą ku lepszej przyszłości z korzyścią dla wszystkich.

Historia Pete’a interesuje mnie również z pobudek osobistych. Tak się składa, że Pete był moim dziadkiem, a Leona moją prababcią. Nigdy jej nie poznałem, ponieważ zmarła w 1941 roku, ale jestem kontynuacją jej dzieła. Leona była tą osobą, dzięki której Pete poznał moją babcię Opal, a ta dała życie mojej matce – kobiecie o podobnym usposobieniu, która odcisnęła swój wielki wpływ z kolei na mnie.

Zagłębiałem się w te opowieści, gdy dorastałem, ale nigdy ich naprawdę nie rozumiałem. Zawsze się śmialiśmy, że Leona była twarda wobec starego Pete’a. Skupialiśmy się na tym, jak surowo egzekwowała swoje wysokie wymagania. Bagatelizowaliśmy jej wsparcie. Dopiero niedawno zdałem sobie sprawę, że nasze zaślepienie wobec prawdziwego znaczenia działań prababci mówi coś niezwykle ważnego o naszej kulturze. Uważamy, że istnieją tylko dwa sposoby interakcji z młodymi ludźmi: twardy lub miękki, podły lub miły, autorytarny lub pobłażliwy. Nie zdajemy sobie sprawy, że można czerpać z obu: kierować się wysokimi standardami oraz wykazywać duże wsparcie, tak jak w notatce z mądrą informacją zwrotną. Ponieważ nie przyjmujemy tego do wiadomości, często naśladujemy tylko połowę działań podjętych przez Leonę – albo wykopujemy syna z domu, albo nie żałujemy mu darmowego zakwaterowania. Wtedy też, ponieważ robimy to dobrze zaledwie w połowie, źle komunikujemy się z młodymi, uniemożliwiając im zrealizowanie własnego potencjału. To ogromnie irytujący cykl. A co gdybyśmy mogli się z niego wyrwać?

Tamtego dnia, gdy rozmawiałem z Janice w gabinecie Pete’a w Lufkin, moja edukacyjna podróż przybrała charakter personalny. Poczułem determinację, by odnaleźć takie Leony i takich Pete’ów tego świata. Chciałem przebadać ich tajemnice. Byłem gotów przetrząsnąć miejsca pracy, domy, szkoły i czasopisma naukowe, aby dowiedzieć się, w jaki sposób najlepsi menedżerowie, rodzice i edukatorzy wydobywają z młodych ludzi ich pełny potencjał, skłaniając ich do bycia najlepszymi, jednocześnie nie łamiąc w nich ducha. Napisałem tę książkę, aby podzielić się tym, czego się nauczyłem.

Zwróćcie uwagę, że jestem w trakcie tej samej edukacyjnej podróży, co wy. Ja również potrzebuję tych informacji. W moim laboratorium badawczym nadzoruję pracę młodych osób. Jestem ojcem czwórki dzieci, z których najstarsze wkracza właśnie w okres nastoletni. Trenuję drużynę koszykówki oraz baseballu. Uczyłem kiedyś gimnazjalistów, a teraz wykładam w college’u. Wypróbowałem wszystkie pomysły zawarte w tej książce. Nie mogę powiedzieć, że zrobiłem to idealnie, ale mogę potwierdzić, że w tych momentach, w których zastosowałem je w prawidłowy sposób, było warto.

Ci z nas, którzy znajdują się w tej podróży, potrzebują rzeczywistej, praktycznej wiedzy, jak skutecznie wchodzić w interakcję z młodymi ludźmi. Z tego powodu dla każdego rozdziału stworzyłem zestaw pytań oraz sugestii, jak wcielić te pomysły w życie. Pojawiają się kolejno na końcu książki.

Pragnę powitać was na kolejnym etapie edukacji na temat wspaniałego, irytującego oraz inspirującego świata motywowania i wpływania na młodych ludzi.

Rozdział 1Co robimy źle

Terrie na łożu śmierci

Szpitalna sala w Winston-Salem w Karolinie Północnej była zwykle zarezerwowana dla pacjentów terminalnie chorych, jednak 8 września 2013 roku wykorzystywano ją jako prowizoryczne studio filmowe. Amerykańskie Centra Kontroli i Zapobiegania Chorobom (Centers for Disease Control and Prevention, CDC) nagrywały pożegnalną radę Terrie Hall[42], która dwa dni później zmarła na raka. W 2000 roku Terrie znalazła po wewnętrznej stronie policzka niedużą rankę. Biopsja wykazała, że był to guz. Kolejne badania nie pozostawiły złudzeń co do tego, że rak dał już przerzuty z ust do gardła. W trakcie kolejnych 13 lat Terrie przeszła radioterapię, chemioterapię oraz kilka operacji, w trakcie których usunięto jej część żuchwy oraz krtań, przez co musiała mieć elektroniczną protezę krtani, dzięki której mogła mówić. Tym właśnie surowym, syntetycznym, świszczącym głosem podzieliła się z CDC oraz ze światem swoją ostatnią lekcją.

Terrie zachorowała na raka, ponieważ była uzależniona od papierosów. Tak jak 90 procent[43] dorosłych palaczy wpadła w nałóg przed 18. rokiem życia. „Pierwszego papierosa zapaliłam w wieku 13 lat, a kiedy miałam 17, zaczęłam palić regularnie” – mówiła. W 1964 roku Biuro Naczelnego Chirurga USA (Office of the Chief Medical Officer) opublikowało przełomowy raport zatytułowany Palenie a zdrowie[44], w którym informowało świat, że palenie stanowi w skali globalnej wiodącą przyczynę raka oraz zgonów nim spowodowanych. Chociaż raport był dla przemysłu tytoniowego przegraną bitwą, ten wciąż wygrywał wojnę. Lobby zainwestowało miliony dolarów, aby przedstawić palenie jako cool[45]. Stworzono postać Marlboro Mana – krzepkiego kowboja ujarzmiającego dzikie tereny, zawsze z papierosem w dłoni – oraz Joe Camela – szykownego czarusia prowadzącego światowe życie w otoczeniu pięknych kobiet i dymu papierosowego. Kiedy rząd oświadczył, że palenie jest niebezpieczne, mogło to nawet pomóc sytuacji, w jakiej znalazły się firmy tytoniowe. Pokazało to bowiem nastolatkom, że palenie stanowi formę buntu, dzięki któremu zdobędą podziw rówieśników.

Terrie jako pierwszoklasistka[I] w liceum Forbush w 1977 roku była popularną cheerleaderką, stale zapraszaną na imprezy. Jej przyjaciele palili, a ona chciała spędzać z nimi czas, więc również zaczęła palić. „To było takie cool” – powiedziała w nagraniu dla CDC. Wkrótce wypalała dwie paczki dziennie. I tak przez dziesięciolecia, aż do momentu chirurgicznego usunięcia krtani. Leżąc na łożu śmierci, powiedziała: „Teraz boję się, że nie zobaczę, jak moje wnuki kończą szkoły lub zawierają małżeństwa”. I żaliła się: „Ten chrapliwy syntetyczny głos jest jedynym głosem, jaki zna mój wnuczek. Żałuję, że nie mogę mu zaśpiewać kołysanki”. Jednak Terrie przyświecał cel. Chciała zmienić przyszłość. Miała nadzieję, modliła się, że CDC albo ktokolwiek inny, kto jej słucha, wymyśli lepszy sposób uchronienia młodych ludzi przed takim końcem, jaki ona sobie zgotowała.

W 1998 roku, po przełomowej decyzji prawnej[46] przeciwko przemysłowi tytoniowemu, przedsiębiorstwa z branży zostały zmuszone przez rząd federalny do przeprowadzenia antynikotynowej kampanii reklamowej w telewizji, na łamach gazet i magazynów, na billboardach oraz na antenie radiowej. W jednej chwili te same firmy reklamowe, które zarobiły miliony na opracowaniu haseł zachęcających nastolatków do palenia, najęto do wymyślenia czegoś zupełnie odwrotnego[47]. Hasło jednej z kampanii głosiło: „Pomyśl. Nie pal”. Inne brzmiało: „Tytoń to dziwactwo, kiedy jesteś nastolatkiem”. Spodziewano się, że z im większą liczbą tego typu kampanii zetkną się nastolatki, tym mniej ochoczo będą sięgać po tytoń. Tak się jednak nie stało. Gdy wnikliwe niezależne badanie[48] poddało ocenie kampanie przeciw paleniu, uzyskany wynik wskazywał, że oba przytoczone powyżej hasła jeszcze bardziej spowodowały, że młodzież zaczęła uważać palenie za fajne i buntownicze, pozytywniej odnosiła się do firm tytoniowych oraz pokładała większą ufność w to, że te firmy dbają o ich zdrowie. Antynikotynowe kampanie spowodowały również, że młodzi chętniej próbowali palenia. Eksperci zdrowia publicznego byli zdumieni, a przemysł tytoniowy kontynuował zarabianie pieniędzy.

Kampanie antytytoniowe nie są jedynymi podjętymi wysiłkami, które kończą się klapą. Czy wiedzieliście, że najczęstszym efektem programów mających zapobiegać otyłości wśród młodych ludzi jest przyrost wagi w porównaniu z osobami, które nie uczestniczyły w programie? A wiedzieliście, że edukacyjne programy przeciw znęcaniu się nad słabszymi skierowane do uczniów gimnazjum oraz szkoły średniej powodują wzrost liczby przypadków takiego zachowania? Jako społeczeństwo chcemy dotrzeć do konkretnych grup wiekowych, aby zapobiec ekstremalnym zdarzeniom, takim jak samobójstwo czy przemoc w szkole, ale większość najpopularniejszych programów albo obraca się przeciwko nam[49], albo okazuje się po prostu bezużyteczna.

Jeżeli chcemy pomóc milionom osób takich jak Terrie, które przez dziesięciolecia cierpią z powodu możliwych do uniknięcia wyborów dokonanych w młodości, musimy stawić czoła niezdolności naszego społeczeństwa do zrozumienia i wywarcia wpływu na młodych ludzi. Przytłaczająca porażka tak wielu programów społecznych skierowanych do młodych powinna stanowić dla nas sygnał, że musimy głębiej przyjrzeć się naszym podstawowym modelom myślowym. Jesteśmy zmuszeni zadać sobie trudne pytanie: „A co, jeśli problem leży bardziej po naszej stronie i sposobie, w jaki traktujemy kolejne pokolenie, niż po stronie młodych i tego, kim są?”.

Zażywanie lekarstw

Dr Steven Alexander od kilkudziesięciu lat sprawuje funkcję profesora pediatry w najlepszym centrum transplantologii nerek dla młodzieży na Uniwersytecie Stanforda w Stanach Zjednoczonych. Kiedy go poznałem, opowiedział mi o fascynującej serii wyzwań[50], przed jakimi stoi jego klinika nefrologiczna.

Jak inni lekarze zajmujący się przeszczepem nerek, dr Alexander jest sprzedawcą szczęścia oraz wolności. Nerki odfiltrowują z naszego ciała toksyny wydalane następnie z moczem. Gdy utracą swoją funkcję, potrzebujemy urządzenia do dializy, czyli odfiltrowania toksyn. Ten męczący zabieg, który chory przechodzi trzy razy tygodniowo, trwa trzy i pół godziny. W dzień przed dializą człowiek jest obrzmiały i brakuje mu oddechu, ponieważ jamy ciała wypełnione są płynami przemiany materii. W dzień dializy chory odczuwa ból spowodowany odprowadzeniem z organizmu litrów płynu. Kiedy klinika Alexandra przeprowadzi udany przeszczep nerki, wyswabadza pacjenta z łańcuchów urządzenia do dializy[51], sprawiając, że może w końcu wieść on w miarę normalne życie.

Kiedy Alexander rozpoczął karierę nefrologa w 1976 roku, procedury przeszczepu nerki były jeszcze względną nowością. Dzieci i nastolatkowie rzadko długo cieszyli się przeszczepionymi narządami. W tamtym czasach mniej niż 30 procent[52] dzieci żyło po transplantacji trzy lata lub dłużej. Obecnie wskaźnik przeżywalności powyżej trzech lat jest bliski 95 procent[53].

Przemysł medyczny wydał miliardy na rozwój nowych technik chirurgicznych oraz farmaceutyków. Opracowano rozległą infrastrukturę pozwalającą na utrzymanie organów w dobrym stanie tak długo, aby mogły trafić do biorcy, oraz przeszkolono światowej klasy chirurgów. Najważniejszym odkryciem były wysoce skuteczne leki zapobiegające odrzuceniu przez organizm przeszczepionej nerki. Te leki, zwane immunosupresantami[54], powstrzymują system immunologiczny przed atakowaniem nerki pochodzącej z obcego ciała. Cud pobierania organu od jednej osoby i wszywania go w ciało potrzebującego dziecka stał się obecnie rutyną.

Mimo to każdego roku organizm wielu pacjentów dr. Alexandra odrzuca przeszczep w sytuacji, gdy nie powinno do tego dochodzić. Powód, dla którego tak się dzieje, jest łatwy do zdiagnozowania, ale trudny do rozwiązania: lekarze nie są w stanie zmusić pacjentów w wieku 10–25 lat do regularnego przyjmowania immunosupresantów.

„Wydaje mi się, że mówię jasno, tak wyraźnie jak tylko się da, a dwa tygodnie później oni przyjmują te tabletki nie tak, jak powinni”[55] – usłyszałem od jednego rozdrażnionego lekarza.

„Mielibyśmy stuprocentową przeżywalność po transplantacji nerek, gdyby udało się chirurgom zmusić młodych ludzi do brania leków” – powiedział Alexander. Faktycznie, badanie przeprowadzonych do dziś przeszczepów w Stanach Zjednoczonych wykazało, że w przypadku dzieci poniżej 10. roku życia liczba przypadków odrzucenia przeszczepu jest bliska zera, ponieważ rodzice dbają o regularne przyjmowanie tabletek. Ale z każdym rokiem w wieku 10–17 lat, kiedy młode osoby dostają coraz więcej wolności i autonomii, wskaźnik odrzuconych transplantacji wzrasta. Pozostaje wysoki do 25. roku życia, w którym to momencie zaczyna drastycznie spadać. Wynika stąd, że wiek 10–25 lat to okres problematyczny.

Przedstawiam historię usłyszaną niegdyś od pielęgniarki[56] z kliniki nefrologii dziecięcej na Uniwersytecie Stanforda. Zatelefonowała do rodziców pacjenta, którego wyniki krwi wskazywały na pewne problemy. Powiedziała: „Wyniki krwi państwa syna wykazują zerową obecność leków, a syn ma objawy. Czy jesteście państwo pewni, że przyjmuje leki?”. Usłyszała, jak matka zadaje synowi pytanie: „Bierzesz leki, prawda?”, po którym ze strony chłopaka nastąpiło głośne i odpychające: „Oczywiście, mamo!”. Pielęgniarka spokojnie wyjaśniła, że jest biologicznie niemożliwe, żeby krew pacjenta nie wykazywała śladów medykamentów, jeżeli je przyjmuje, chyba że cierpi na rzadkie zaburzenie, wskutek którego metabolizuje lekarstwa, zanim zaczną działać. Obydwa scenariusze zakładały, że pacjent musi natychmiast pojawić się w klinice na dalsze testy. Po długiej pauzie pielęgniarka ponownie usłyszała matkę i jej słowa: „Okej, powiedział mi, że nie zażywa lekarstw. Zacznie je brać. Dziękuję za telefon”.

Rodzice mogą być pełni współczucia, ale nerki nie wykazują się takim zrozumieniem. Bez immunosupresantów ciało zaczyna odrzucać organ w ciągu jednego dnia. „Przeszczepione nerki nie wybaczają. Koniecznie trzeba przyjmować leki immunosupresyjne każdego dnia” – wyjaśnił mi Alexander. Po kilku dniach organizm odrzuca przeszczepioną nerkę. Młody pacjent wraca na dializę na wiele lat albo na zawsze.

Nie jest to problem jedynie dr. Alexandra. 35–45 procent wszystkich młodocianych i młodych dorosłych, którzy są po przeszczepie – nerki, wątroby, serca, komórek macierzystych – nie przyjmuje przepisanych farmaceutyków[57]. Mimo coraz bardziej rozwiniętych technik chirurgicznych oraz farmakologii problem nie znika. Pewien znany lekarz prześledził niedawno całą historię przeszczepów nerek u dzieci i doszedł do ponurych wniosków: „Nie jesteśmy bliżsi rozwiązania problemu niestosowania się do zaleceń, niż byliśmy 40 lat temu”. W kwestii wskaźników przeżycia ten problem „pozostaje szkodą krytyczną i często nie do pokonania”. Jeżeli chodzi o zmianę zachowania młodych ludzi w decydującym oknie pomiędzy 10. a 25. rokiem życia, medycyna nie przynosi sukcesów. Dlaczego?

Jedna podpowiedź wyłania się po głębszej refleksji na temat wad kampanii antytytoniowych „Pomyśl. Nie pal” oraz „Tytoń to dziwactwo”. Obie przekazują młodzieży co robić (czyli „Nie pal” jest rozkazem). Potencjalnie nie bardzo pasuje to do tego, jak nastolatki chcą się czuć na poziomie neurobiologicznym. Podobnie edukacyjne sesje dotyczące przeszczepów obejmują mówienie, mówienie i mówienie. Lekarze, pielęgniarki i farmaceuci odbywają trzy osobne rozmowy z młodymi pacjentami oraz ich rodzicami. Te autorytety opisują konsekwencje nieprzyjmowania immunosupresantów, po czym zmuszają młodego pacjenta, aby powtórzył wszystko, co usłyszał – jak w teście na zrozumienie treści. Obowiązek słuchania i podporządkowania się spoczywa na młodym człowieku.

„Nikt nas nie uczy, jak rozmawiać z młodocianymi – usłyszałem od doświadczonego lekarza. – Lekarze są przeszkoleni w zakresie przekazywania informacji naukowych, a nie żeby zwracać uwagę na to, co powstrzymuje ludzi przed działaniem na podstawie tych informacji. Tak więc wszystko, co mówimy, robi wrażenie groźby w stylu: «Jeżeli tego nie zrobisz, będę zmuszony zwiększyć ci dawkę leków»”[58]. Faktycznie, jeden z pacjentów po przeszczepie wygłosił przemówienie programowe skierowane do lekarzy i pielęgniarek podczas konferencji medycznej. „Lekarze wypróbowali na mnie wiele taktyk zastraszania – oznajmił. – Nie podziałało”[59]. W tamtym czasie był po pierwszym odrzuceniu przeszczepu i miał już kolejną nerkę.

Ograniczony zakres tej rozmowy może zostać odebrany jako brak szacunku wobec młodych ludzi, ponieważ nie porusza ona na poważnie kwestii, w jaki sposób lek wpłynie na pacjentów. „Nienawidzę tych tabletek. Wydaje się, że nie podchodziłem poważnie do ich zażywania” – mówił jeden z biorców. „Ludzie nie zdają sobie sprawy, jak trudno brać leki dwa razy dziennie” – powiedział mi inny pacjent.

Oto niektóre z efektów ubocznych immunosupresantów: biegunka, przyrost masy ciała, drętwienie kończyn oraz owocowy zapach oddechu. „Po jednych pojawiło się u mnie nadmierne owłosienie – powiedział mi pacjent. – Wyglądałem trochę jak wilkołak i miałem monobrew”[60]. Od innego usłyszałem: „Czuję się jak gruby dzieciak. Nie mogę przy dziewczynie zdjąć koszulki”. No i lekarze zabraniają spożywania alkoholu. Pomyślcie, w jaki sposób te efekty uboczne[61] kolidują z planami życia towarzyskiego nastolatka. Nefrolog w białym kitlu i z podkładką na dokumenty mówi wam, żebyście zaakceptowali bez jakiegokolwiek sprzeciwu swoje nowe życie jako zarośnięty, otyły dzieciak z problemami trawiennymi, zdrętwiałymi kończynami i śmierdzącym oddechem, który nie może imprezować i wstydzi się pływać bez koszulki. Pomijanie tabletek – oraz ich efektów ubocznych – pozwala młodemu pacjentowi na tymczasowe zapomnienie, że jest inny. Jest sposobem, aby poczuć się społecznie normalnym, choćby na krótką chwilę.

W związku z tym same lekarstwa stanowią potencjalne zagrożenie dla społecznego przeżycia. Być może niektórzy młodzi ludzie faktycznie słuchają. Wielu przytakuje, symulując mową ciała tak, aby wyglądało, że słuchają, choć tak naprawdę jedynie udają. Ich neurony nie przetwarzają informacji. To jest powód, dlaczego standardowy proces edukacyjny pacjentów nie zawsze przekonuje młodych, aby dostosowali swoje zwyczaje oraz rutynę do poważnego traktowania leczenia.

Dlatego też, mimo miliardów dolarów wydanych w ostatnich 40. latach, aby zmienić cud pediatrycznych transplantacji organów w rutynowy zabieg chirurgiczny, największa nierozwiązana naukowa zagadka nie ma nic wspólnego z nefronami czy układem odpornościowym. Jest za to w pełni związana z poruszaniem się po skomplikowanym świecie zmian w zachowaniu nastolatków.

Dr David Rosenthal, lekarz pediatra z Uniwersytetu Stanforda specjalizujący się w przeszczepach serca, powiedział mi, że jego doświadczenie pracy z nastolatkami sprawia, że czuje się, jakby żył w rzeczywistości alternatywnej do tej, w której żyją jego pacjenci: „Nie mogę sobie wyobrazić, co oni myślą”. Podobnie dr Alexander ostrzegał, że „musimy zrozumieć, czego potrzebują młodzi ludzie i im to zapewnić albo przygotować się na konsekwencje”.

Kwestionowanie naszego modelu młodych

Nieudane próby zmotywowania i wywarcia wpływu na młodych ludzi – takie jak „Pomyśl. Nie pal” – lub konwencjonalne podejście do edukowania pacjentów w większości klinik transplantacyjnych wynikają z czegoś, co nazywam modelem niekompetencji neurobiologicznej. Zgodnie z nim młoda osoba jest traktowana jak istota obarczona ułomnym myśleniem, która nie potrafi zrozumieć przyszłych konsekwencji swoich działań. Dlatego też dorośli, którzy wiedzą lepiej, muszą młodym ludziom wielokrotnie mówić, co mają myśleć. Zauważcie na przykład, że hasło „Pomyśl. Nie pal” jest rozkazem wydanym przez rzekomo mądrzejszego i inteligentniejszego, a także bardziej odpowiedzialnego dorosłego eksperta zdrowia publicznego, insynuującego, że młodzi ludzie nie myślą.

Od ponad 20 lat w dziedzinie badań nad młodymi trwa naukowa rewolucja. Została przeciwstawiona modelowi niekompetencji neurobiologicznej. Utrzymuje, że młodzi nie są problemem do rozwiązania, ale zasobami, które należy rozwijać. Ten nowy naukowy konsensus został przedstawiony na łamach dwóch obszernych raportów. Pierwszy został opublikowany w 2019 roku przez zespół placówek wchodzących w skład doradczej społecznej organizacji Narodowe Akademie Nauk, Inżynierii i Medycyny (National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine) pod tytułem Obietnica młodości[62]. Drugie, bardziej skrócone podsumowanie[63] wyszło mniej więcej w tym samym czasie spod pióra naukowców z Centrum Rozwoju Młodzieży Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles (UCLA Center for the Developing Adolescent, CDA) oraz instytutu badawczego FrameWorks. Oba raporty zawierały spostrzeżenia ponad 25 czołowych neurobiologów, ekspertów w dziedzinie hormonów, psychologów, antropologów oraz przedstawicieli innych nauk.

Raport uniwersytetu UCLA (University of California, Los Angeles) proponował wyjaśnienie, dlaczego większość przykładów zachowania młodych ludzi, które nas irytują lub martwią, nie jest wynikiem tego, że osoby w wieku 10–25 lat są z natury nieudolne. Spowodowane są raczej tym, że ta grupa wiekowa próbuje się nauczyć, jak odnieść sukces o wymiarze społecznym w świecie. Zazwyczaj oznacza to pozycję społeczną w oczach grupy rówieśniczej oraz dorosłych autorytetów wspólnoty, w której funkcjonują. Mówiąc inaczej, młodzi ludzie chcą statusu i szacunku ze strony rówieśników oraz mentorów[64] wypracowanego przez znaczący wkład, jaki poczynili. Sugeruje to, że jeżeli zdołamy pojąć ich perspektywę oraz odkryjemy, czego naprawdę pragną, to te same napędy motywacyjne, które prowadzą do problematycznego zachowania – takiego jak palenie, niezdrowe nawyki żywieniowe lub znęcanie się nad innymi – mogą zostać przekierowane na działanie na rzecz wspólnoty, grupy społecznej, rodziny.

Dr Ron Dahl, lekarz z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley oraz badacz neurobiolog, a także współzałożyciel Centrum Rozwoju Młodzieży, lubi podpierać się historią ilustrującą główny wniosek płynący z raportu UCLA[65]. Historia krąży wokół dyskusji, jaką odbył z różnorodną grupą naukowców zajmujących się edukacją, w której znaleźli się Dalajlama oraz uczeni wywodzący się z tradycji tybetańskiego buddyzmu. Kiedy Dahl podzielił się kilkoma spostrzeżeniami na temat potrzeby osiągnięcia statusu oraz szacunku w wieku dojrzewania oraz wczesnej młodości, usłyszał, jak uczeni chichoczą. Przez tłumacza dowiedział się, że oni również często obserwują młodych chłopców demonstrujących prześmieszne wersje polowania na status oraz szacunek. W buddyjskim klasztorze prestiż oraz szacunek najłatwiej zdobywa się dzięki uprzejmości, współczuciu oraz empatii. To spowodowało, że młodzi starali się prześcignąć w tych cechach. Wyobrażam ich sobie, jak mówią: „Ty pierwszy!”, „Ależ nie, ty pierwszy!” ikażdy usiłuje przebić życzliwość pozostałych. Był to przykład sytuacji, w której chłopcy rozpoznali kulturową wartość statusu i szacunku – prowadzenie życia duchowego zgodnie z zasadami w służbie innym. Byli wewnętrznie zmotywowani, aby się wykazać i zdobyć prestiż zapewniający szacunek wspólnoty, biorąc pod uwagę wartości, jakimi kieruje się grupa. Pokazuje nam to, że wiek dojrzewania nie jest destrukcyjny – jest pouczający. Rozpala pragnienie młodych ludzi, aby stać się wartościowymi członkami grupy. „Nie powinniśmy się bać wieku dojrzewania. Powinniśmy pomóc młodym nauczyć się okiełznać go dla czegoś dobrego” – powiedział mi Dahl.

Co interesujące, jedna z najlepszych ilustracji tego nowego naukowego konsensusu pochodzi z jedynej publicznej próby, która wpłynęła na zmianę zachowania w kwestii palenia: kampanii „Prawda”.

Kampania „Prawda”

Pewnego wiosennego dnia w 1998 roku[66] stara gwardia instytucji odpowiedzialnych za ochronę zdrowia publicznego stanęła naprzeciw nowej gwardii podczas spotkania, które ostatecznie w radykalny sposób doprowadziło do poprawy jednego z najdłuższej trwających publicznych kryzysów zdrowotnych w Stanach Zjednoczonych.

Spotkanie zostało zwołane przez urzędników stanu Floryda, którzy usiłowali dokonać wyboru agencji mającej opracować wartą miliony dolarów kampanię zmniejszającą używanie tytoniu przez młodzież. Fundusze na kampanię miały pochodzić z ugody w sprawie pozwu zbiorowego pomiędzy Florydą a firmami tytoniowymi jako rekompensaty za koszty poniesione przez stan w związku z leczeniem raka u palaczy[67].

Po jednej stronie sali konferencyjnej zasiadł pluton konwencjonalnie wyszkolonych rządowych epidemiologów, naukowców specjalizujących się w zapobieganiu rozprzestrzeniania się chorób. Starą gwardię zaproszono, aby upewnić się, że wybrana agencja będzie przestrzegać tak zwanej zatwierdzonej strategii CDC mającej zapewnić powstrzymanie fali palenia wśród nastolatków. Po drugiej stronie stołu zasiadł Alex Bogusky, dyrektor kreatywny startującej wówczas agencji Crispin Porter + Bogusky, która próbowała wygrać konkurs. Lider nowej gwardii, Bogusky, miał około 35 lat, ale wyglądał na 10 lat młodszego. Uśmiechał się łobuzersko z iskierkami w oczach, które sprawiały wrażenie, że tuż za rogiem czai się szalony pomysł. Miał szczupłą, wysportowaną sylwetkę zbudowaną dzięki dekadom uprawiania kolarstwa górskiego oraz innych sportów ekstremalnych. Obok Bogusky’ego siedzieli jego dyrektorzy artystyczni, sami 20-latkowie.

Jak brzmiała zatwierdzona strategia CDC? Zawierała trzy przekazy dla nastolatków: (1) palenie powoduje raka, (2) palenie sprawia, że żółkną ci zęby, (3) palenie nie jest sexy. CDC wymagało, żeby kampania Bogusky’ego wdrukowała te informacje w umysły młodych na tyle, na ile jest to możliwe.

Strategia zaaprobowana przez CDC była wynikiem hiperracjonalnego sposobu postrzegania przez epidemiologów zachowania młodych ludzi zakorzenionego w klasycznym ekonomicznym myśleniu. Zgodnie z tym modelem ludzie podejmują decyzje, ważąc względne koszty oraz korzyści, jak również prawdopodobieństwo wyniku oraz horyzont czasowy. Oznacza to, że jeżeli nastolatki będą sądzić, że palenie da im niemal pewne prawdopodobieństwo odniesienia korzyści w najbliższym czasie (haj nikotynowy), ale bardzo mało prawdopodobny koszt w odległej przyszłości (rak), raczej sięgną po papierosa. Z tej perspektywy prawidłowa reakcja organów zdrowia publicznego to (1) sprawić, aby długofalowe koszty wydały się o wiele bardziej pewne (palacze na pewno zachorują na raka), (2) sprawić, aby krótkoterminowe koszty również wydały się pewniejsze, na przykład zmiany w wyglądzie (żółte zęby) lub w życiu towarzyskim (brak atrakcyjności seksualnej).

Bogusky był zdania, że cała ta teoria – oraz wprowadzenie jej przez CDC – była z góry skazana na porażkę. Kilka tygodni wcześniej wysłał swoich młodych dyrektorów artystycznych, aby pod przykrywką przetestowali zatwierdzoną strategię CDC w skateparkach oraz centrach handlowych[68]. Wszyscy młodzi ludzie, z którymi rozmawiali, potrafili elokwentnie opisać, trzymając między palcami zapalonego papierosa, jak palenie prowadzi do raka oraz rozedmy płuc. Nie potrzebowali, aby ktokolwiek im to wyjaśniał. Czy martwiła ich wizja żółtych zębów? Może gdy będą po pięćdziesiątce! Ale nie teraz. Poza tym uznawali palenie za główny powód, dla którego uprawiali bardzo dużo seksu. Dzięki paleniu ich życie było fantastyczne! Analiza Bogusky’ego wykazała, że nawet gdyby udało się dotrzeć z kampanią do milionów nastolatków, nie powstrzymałoby ich to przed paleniem. Strategia CDC przekazywała informacje, których młodzi albo byli już świadomi, albo znali je jako nieprawdziwe. Nie dość więc, że były niepotrzebne, to jeszcze z ich punktu widzenia obrażały ich. Mówienie nastolatkowi czegoś, co w jego mniemaniu już wie – szczególnie kiedy mówi to dorosły „dla jego dobra” – brzmi jak afront dla autonomii i kompetencji młodego człowieka[69]. Jest lekceważące.

W sali konferencyjnej Bogusky ostrożnie dobierał słowa. Jego firma potrzebowała tego zlecenia. Byli małym, ale utalentowanym zespołem, pracującym dla klientów średniego szczebla handlujących rowerami górskimi oraz obuwiem. Antynikotynowa kampania Florydy miała stanowić przełom w ich karierze na dodatek wart miliony dolarów. Jednak zatwierdzona strategia mocno kolidowała z planami Bogusky’ego. Nie chodziło o to, że była nijaka, tylko o to, że była szkodliwa. „To jest podstęp ze strony firm tytoniowych – oznajmił Bogusky zespołowi z Florydy. – To zawoalowany sposób koncernów, żeby zatrudnić mnie do zwiększenia liczby palaczy”. Jego oświadczenie wynikało z faktu, że w ugodzie z przemysłem tytoniowym zawarto jeden warunek: pieniądze musiały zostać wydane na przekonanie młodych ludzi, żeby nie palili. Zdaniem Bogusky’ego obrana strategia popchnęłaby miliony nastolatków do palenia, przez co pieniądze trafiłyby z powrotem do kieszeni firm tytoniowych. „Jeżeli w taki sposób chcecie wydać pieniądze z ugody, nie chcę brać w tym udziału” – powiedział Bogusky władzom Florydy.

Powiedział tak, ponieważ w zatwierdzonej strategii CDC dostrzegł bardzo subtelną i zgubną wadę. O ile potrafił stwierdzić, strategia nie była oparta na żadnej wartości, jakiej pragnęli młodzi ludzie. Zazwyczaj pierwszym pytaniem, jakie zadają sobie dyrektorzy do spraw reklamy, jest: „Czy ludzie już chcą ten produkt, czy jeszcze nie?”. Istnieje powód, dla którego samochody, piwo czy fast foody są klejnotami koronnymi portfolio większość agencji reklamowych. Są to produkty najczęściej pożądane przez ludzi. Reklama ma jedynie dać im przyzwolenie na ich kupno i tym sposobem wszystkie strony na tym zarabiają[70]. Dla odróżnienia kampanie reklamowe, które mają zachęcić ludzi, aby zaczęli dbać o zdrowie[71], nie są tak skuteczne z prostego powodu: większość osób nie ma ochoty zachowywać środków ostrożności, jeżeli chodzi o zdrowie. Strategia CDC zachęcała nastolatków, aby wykorzystując samokontrolę, odmówili sobie czegoś, na co mieli ochotę. Bogusky, jak zresztą każdy dyrektor reklamowy, wiedział, że strategia wyrzeczenia zawsze przegra ze strategią skierowaną na danie ludziom przyzwolenia na realizację tego, czego najbardziej pożądają.

Podejrzewał, że eksperci CDC nie mieli zielonego pojęcia, co daje nastolatkom palenie. W związku z tym nie mieli również pojęcia, jak zaproponować alternatywę, która mogłaby je zastąpić. Dlatego też wsadził kij w mrowisko i postawił pytanie: „Czy kiedykolwiek zapytaliście jakiegoś nastolatka, dlaczego pali, co mu to daje?”. Odpowiedziało mu milczenie. Bogusky był rozczarowany, ale rozumiał powód milczenia. „Uważali, że nastolatki są durne” – powiedział mi później. Jak większość ekspertów zdrowia publicznego w tamtych czasach eksperci CDC wywodzili się ze starej szkoły, którą dzisiaj znamy jako model neurobiologicznej niekompetencji. Według tego modelu jedyny powód, dla którego młoda osoba wybrałaby długoterminową pewną krzywdę (np. raka) nad długoterminową pewną korzyścią zdrowotną wynika z ułomnego procesu decyzyjnego. Według tego poglądu nastoletni mózg jest krótkowzroczny i niezdolny do prawidłowego oszacowania długoterminowego ryzyka. Nie miałoby znaczenia, dlaczego młodzi podjęli nieracjonalny wybór. Znaczenie miałoby jedynie to, że nieprawidłowo wykonywali obliczenia maksymalizacji użyteczności. Zgodnie z tym modelem każda nowa kampania reklamowa powinna przedstawiać dorosłego mówiącego im, jakiego wyboru dokonać.

Wyjściowe założenia Bogusky’ego były inne. Uważał, że generalnie nastolatkowie są inteligentni. A palą dlatego, że firmy tytoniowe znalazły sposób przedstawienia palenia jako rozwiązania problemów, z którymi młodzi się borykają. Kluczowym faktem, który kierował jego logiką, było to, że w tamtym okresie papierosy paliło około 30 procent Amerykanów, z których blisko 90 procent, jak w przypadku Terrie Hall, zaczęło w wieku nastoletnim. Co więcej, większość dorosłych chciało rzucić palenie, ale nie mogło z powodu uzależnienia. Tak więc Bogusky i jego zespół doszli do wniosku, że palenie musiało odpowiadać na potrzebę charakterystyczną dla wieku dorastania, a nie dorosłych. W końcu większość dorosłych wcale nie chciała palić.

Czym była ta potrzeba młodych? Według analizy Bogusky’ego palenie służyło młodym ludziom jako publiczny, widoczny sposób ogłoszenia swojego statusu jako osoby dorosłej. Wraz z przechodzeniem z wieku, w którym wszystkie decyzje były podejmowane za nich, do wieku, w którym to oni przejmowali kontrolę, nastoletni palacze chcieli zakomunikować wszystkim dookoła, że podejmują własne decyzje dotyczące ich ciała. Firmy tytoniowe doskonale to rozumiały. Wiedziały – potwierdzając to badaniami rynku – że akt palenia komunikuje światu, że masz całkowitą kontrolę nad swoim życiem i śmiercią. W związku z tym masz status i prawa przynależne dorosłym. Fakt, że palenie może w odległej przyszłości doprowadzić do śmierci, nie czyni z nastolatków głupków. Sprawia, że czują się jak odważni obrońcy własnego prawa do samostanowienia.

Antropolodzy lubią podkreślać, że nasi przodkowie często organizowali ceremonie – rytuały przejścia – w których w obecności całej wspólnoty deklarowali, że stali się dorosłymi[72]. Poza kilkoma tradycjami o charakterze religijnym lub kulturowym współczesne społeczeństwo zatraciło praktykowanie ceremonii przejścia[73]. Nie oznacza to jednak, że podstawowa potrzeba, na którą ten rytuał odpowiadał w ewolucyjnej przeszłości, została wyeliminowana. Palenie wypełnia te lukę. „Papierosy były najlepszym produktem, który odpowiadał na potrzebę nastolatków, aby zademonstrować ich status dorosłego – powiedział mi Bogusky. – Kiedy już to zrozumieliśmy, zaczęliśmy się zastanawiać, dlaczego wskaźnik palących nastolatków nie wynosi w takim razie 100 procent”.

Pomaga to wyjaśnić, dlaczego konwencjonalne strategie antynikotynowe nigdy nie będą skuteczne. Nie można powiedzieć młodej osobie, żeby zignorowała swoją podstawową potrzebę pokazania swojego statusu wszystkim, na których opinii jej zależy. Równie dobrze można powiedzieć niemowlakowi, żeby przestał odczuwać głód lub zmęczenie. Jeżeli chcemy zapobiec problematycznemu zachowaniu, potrzebujemy zastąpić czymś potrzebę leżącą u jego podstaw zachowania. Nie przyszło to do głowy ekspertom CDC. Byli zaślepieni uproszczonym modelem aktora racjonalnego.

Bogusky przyjął nowe podejście. Ośmieli młodych, aby stawili opór chciwym, drapieżnym korporacyjnym siłom, które wabią nastolatków w szpony śmiertelnego uzależnienia. „Skoro mieliśmy wywrócić stolik przemysłu tytoniowego, założyliśmy, że nie możemy odebrać młodym narzędzia buntu, nie proponując im nic w zmian – napisał w artykule z 2001 roku Jeffrey Hicks, prezes CP + B. – Atak na dwulicowość i manipulacje przemysłu tytoniowego stały się buntem «prawdy»”[74]. Tamtego dnia w Miami, jak w scenie z serialu Mad Men