Rozmowy o przywództwie na morzu i na lądzie ebook

Wstęp

Z Jackiem Santorskim poznaliśmy się latach 90. ubiegłego wieku. Łączyły nas zainteresowania biznesowe – obaj prowadziliśmy wydawnictwa i dzieliliśmy lokal biurowy na warszawskim Muranowie odziedziczony po WSS „Społem”.

Był to czas kształtowania się w Polsce wzorców i pierwszych od przeszło pół wieku modeli zarządzania i przywództwa nieopartych na tępym autorytecie władzy. Tak jak wszyscy prowadzący w tamtym czasie działalność gospodarczą uczyliśmy się tego na własnych błędach, podpatrując siebie nawzajem.

Potem Jacek poświęcił się temu, co chyba do dziś kocha najbardziej – poznawaniu ludzkich dusz i mechanizmów nami kierujących (zwłaszcza w obszarach biznesowych), ja zaś skoncentrowałem się na wydawnictwie, po którego sprzedaży założyłem nowe – łączące moje dwie życiowe pasje – wydawanie książek i żeglarstwo.

Nasze drogi, Jacka i moja, zeszły się ponownie w ubiegłym roku, w burzliwym, sztormowym czasie pandemii, kiedy w moim nowym projekcie – żeglarskim wydawnictwie Nautica – postanowiliśmy wydać książkę, która pokazywałaby związki pomiędzy dowodzeniem jachtami i statkami a przywództwem i zarządzaniem.

Temat przywództwa na lądzie i na morzu jest mi szczególnie bliski, bo to także moje doświadczenie. Jako lider zespołu i szef prywatnej firmy – dużego wydawnictwa książkowego – gromadziłem wokół siebie ludzi i szukałem metod, dzięki którym dobrze się czuli w pracy, mogli się w niej realizować, mieli poczucie wspólnoty w budowaniu nie tylko biznesu, lecz także ośrodka kultury i skupionego wokół nas środowiska. Było mi o tyle łatwiej, że stał za mną autorytet wynikający ze struktury i – nie da się ukryć – hierarchii służbowej.

Zgoła innym doświadczeniem było przewodzenie ludziom na morzu. Jako skiper kilkanaście lat temu zacząłem organizować rejsy i zapraszać na nie bliższych i dalszych znajomych oraz przyjaciół. Zmuszony byłem narzucać zasady, które nie zawsze były zrozumiałe dla żeglarskich nowicjuszy, choć ja wiedziałem, do czego dążę: do stosowania zasad dobrej praktyki morskiej i zapewnienia bezpieczeństwa pływającym ze mną ludziom. Podczas wydawania komend na morzu potrzebuję ciszy, spokoju i dyscypliny – a tu trzeba zapanować na grupą rozbawionych przyjaciół, czasem wręcz wymóc swoją wolę. Jak mocno mogę napierać na wdrożenie swoich zasad? Kiedy można, a nawet warto, odpuścić? Niekiedy są to pozorne drobiazgi – ktoś, kto mimo zakazu w śliskich klapeczkach na nogach wyrusza przy wzburzonym morzu na dziób jachtu bez żadnego zabezpieczenia, być może dobrze się bawi. Dla mnie jest to sytuacja, która w ułamku sekundy może zamienić się w walkę o życie załoganta, jeśli ten wypadnie za burtę. Gdzie wtedy przebiega granica między cudzą wolnością a wymogiem dbałości o bezpieczeństwo rejsu? Te myśli nieraz zaprzątały mi głowę, dlatego od dawna miałem zamiar porozmawiać z ludźmi morza o ich doświadczeniach, o zasadach, które stosują, wreszcie o źródłach ich autorytetu. A także o tym, skąd się biorą ich umiejętności przywódcze – czy są przedmiotem treningu, czy to raczej „kompetencja nieuświadomiona”?

Było dla mnie oczywiste, że nikt nie będzie lepiej rozmawiał na temat przywództwa i biznesu niż Jacek Santorski. Było też jasne, że Jacek – który żegluje pewnie przez ocean życia i z wieloma żeglarzami się przyjaźni, lecz sam żeglarzem nie jest – będzie potrzebował wsparcia merytorycznego kogoś, kto niejeden ocean przepłynął. Dlatego do współpracy zaprosiliśmy Małgorzatę Czarnomską – żeglarkę, autorkę książek, kapitana dużych żaglowców.

Ku naszej radości obydwoje, mimo wielu zajęć bieżących, z ochotą podjęli się stworzenia książki o przywództwie.

Pozostał jeszcze dobór rozmówców – jak łatwo się domyślić – nieprzypadkowy. Każda z osób, z którymi Małgosia i Jacek rozmawiali, jest wybitnym człowiekiem morza, dowódcą i przywódcą. Każda ma bagaż doświadczeń w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi i każda dowiodła, że bez względu na okoliczności i przeciwności jest w stanie osiągnąć sukces.

Starając się opanować te same żywioły – morski i ludzki – nasi bohaterowie wypracowali różne strategie działania. Strategie nieraz weryfikowane w sytuacjach, w których od decyzji lidera zależał nie tylko sukces zespołu, lecz także – nazywając rzecz po imieniu – czyjeś życie.

Nieczęsto zdarza się, by w jednej książce udało się zawrzeć taką porcję wiedzy o przywództwie. Jeszcze rzadziej wiedza ta zostaje na użytek Czytelników poddana analizie przez wybitnego eksperta i opisana słowami zrozumiałymi dla zwykłego śmiertelnika.

W tym przypadku, śmiem twierdzić, tak się stało.

Mam nadzieję, że Czytelnicy podzielą moją opinię i kolejna książka w serii TEAM SPIRIT – po Zwycięskiej załodze Brendana Halla – znajdzie w ich oczach uznanie.

Adam Widmański

Wydawnictwo Nautica

Wszechstronny lider

Kpt. Roman Paszke

Polski żeglarz regatowy. Pomysłodawca i organizator budowy pierwszego polskiego jachtu z włókna węglowego w 1989 roku. Wielokrotny mistrz Polski w klasach morskich. Zwycięzca prestiżowych regat Admiral’s Cup oraz Kieler Woche. W latach 2000–2001 na katamaranie „Warta-Polpharma” wziął udział w wokółziemskich regatach załogowych, plasując się na czwartym miejscu. Dwukrotnie podejmował próbę pobicia rekordu samotnego okrążenia świata bez zawijania do portów. Zdobywca wielu odznaczeń żeglarskich.

JACEK SANTORSKI: Panie Romanie, spotkaliśmy się już kiedyś na imprezie promocyjnej whisky pewnej marki. Pamiętam, że krótka rozmowa z panem w antrakcie była dla mnie właśnie jak łyk wybornego trunku. Powiedział pan, że na pewnym poziomie kompetencji, a konkretnie na poziomie najwyższym, ludzie rozumieją się bez słów. Jeżeli planuje pan udział w regatach i ma pomysł na skład załogi, a nie wszyscy ze sobą pływali i nie wszyscy się znają, to nie stanowi to problemu. O ile należycie do pierwszej dwunastki czy trzynastki na świecie, o tyle wystarczy wam, że spotkacie się na dwie czy trzy godziny przed regatami i powiecie sobie swoim językiem, kto, co, gdzie, na jakiej pozycji itp. Omówicie procedury awaryjne i na pewno dopłyniecie, a być może wygracie. W tym się ponoć przejawia profesjonalizm z najwyższej półki.

Mnie to zafascynowało, bo pracując z ludźmi, którzy mają długoterminowe osiągnięcia w biznesie, zauważyłem, że choć może tego tak nie formułują, to szukają ludzi podobnych sobie lub lepszych od siebie. Chcą zatrudniać tych z podobnej półki i jeśli ktoś nie pasuje, to po prostu bezwzględnie go eliminują. Chcą zagwarantować sobie to, że na kluczowych stanowiskach będą właściwe osoby. Kropka. Zero miejsca na jakiekolwiek kompromisy. Właściwa osoba jest kompetentna na osi iksów w tym, co robi, a na osi igreków – w odpowiednio pojętej dojrzałości. Kiedy trzeba, musi być i team playerem, liderem, który umie odczuwać radość zwycięstwa, ale również radzi sobie z niepowodzeniem i nie nazywa go porażką, nie szuka winnych, ale wyciąga wnioski. Czy dobrze przytoczyłem treść pana wypowiedzi?

ROMAN PASZKE: Oczywiście. Tyle, że do tego etapu nie dochodzi się od razu. Jest to długa praca. W załodze niekoniecznie ludzie muszą się ze sobą znać. Ja zawsze powtarzam, że rolą lidera w takich sytuacjach jest znalezienie odpowiedniej drużyny. Jeżeli mam cel i chcę go osiągnąć, to muszę przede wszystkim znaleźć takich ludzi, którzy będą mieć taki sam cel. Idealnym zespołem byłby taki, w którym każdy z zaangażowanych przeze mnie ludzi byłby lepszy ode mnie w jakimś konkretnym zagadnieniu. Uważam, że rolą lidera jest nie to, co można przeczytać w wielu żeglarskich książkach – że kapitan to jest bóg, który po prostu wszystko wie, wydaje polecenia i jest absolutnym guru. Nie ma czegoś takiego, a na pewno nie w dzisiejszym świecie. Może w XVI–XVII wieku, kiedy prosty marynarz nie potrafił zapisać kursu cyframi i trzeba było mu go przedstawić w postaci symboli na czymś przypominającym liczydło, zanim pojawił się kompas. On nie był w stanie przeczytać, że ma trzymać na przykład kurs 237 stopni, bo nie znał cyfr, więc stosowano alternatywne rozwiązania.

W dzisiejszych czasach mamy zupełnie inne realia. Istnieją bardzo podzielone struktury i wydzielone specjalizacje, które w tych strukturach funkcjonują. Nie zmienia to tego, że człowiek, który, przykładowo, dobrze prowadzi grot na łódce regatowej, musi mieć kompetencje w wielu innych dziedzinach. On musi mieć naprawdę olbrzymią wiedzę z zakresu hydro- i aerodynamiki. Musi wiedzieć, że na granicy wody i powietrza, na której my żeglujemy, różnica w gęstości jest 820-krotna, co i tak nie wystarcza, aby te dwa ośrodki od siebie całkowicie oddzielić. One są bardzo podobne. Musi wiedzieć, jaką strukturę ma wiatr, czyli musi się orientować w meteorologii. Musi znać strukturę szkwału – strukturę tego, co ma się za chwilę zdarzyć, żeby w odpowiednim momencie zareagować. Grot to jest drugi ster. Z drugiej strony, jeżeli jest dobry driver, czyli taki facet, który siada za sterem i potrafi fantastycznie objechać trasę, nie musi być w stanie jej zapamiętać. Oprócz wiedzy musi mieć wytrenowane czynności, które są jego specjalizacją. Tak jak Hołek, który jest mistrzem w prowadzeniu, ale bez człowieka obok nie przejechałby trasy.

Osiągnięcie wysokiego poziomu profesjonalizmu wymaga wytrwałości i determinacji

Oczywiście, że w przypadku toru Formuły 1 jest trochę inaczej. Wiemy, że Kubica jest w stanie zapamiętać, powiedzmy sobie, czwarte okrążenie sprzed dwóch lat, kiedy jechał na danym torze i gdzie się posypał albo gdzie minął przeciwnika. To jest tak jak u nas żeglowanie na desce i żeglowanie na jachcie załogowym. To pierwsze skupia się na jednej osobie, na której opiera się wszystko. Żeglowanie na jachcie załogowym polega na tym, że na skiperze spoczywa olbrzymia odpowiedzialność. Dotyczy ona między innymi osiągnięcia odpowiedniego wyniku, bo my dostajemy skądś pieniądze i musimy się z nich rozliczyć. Zdarzają się, rzecz jasna, skiperzy, którzy mają własne fundusze, tak jak na przykład Hasso Plattner, który jest współwłaścicielem firmy SAP SE. To bardzo bogaty człowiek, który ma kilka jachtów w różnych częściach świata, żeby ich nie transportować na nowe miejsce regat. Zamiast tego przyjeżdża na daną łódkę ze swoją załogą, która też może w różnych miejscach być inna. Jeżeli startuje na Sydney–Hobart, to może mieć załogę skompletowaną w części z autochtonów – Nowozelandczyków i Australijczyków. I tu wracamy do tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej. On, a prędzej człowiek, który się dla niego tym zajmuje, jest w stanie z tej grupy zawodowców zbudować zespół, który może wygrać. Każdy człowiek w tym zespole to jest ten właściwy. Jest długa droga dochodzenia do pewnego poziomu umiejętności i znalezienia się gdzieś na tej liście profesjonalistów. Za dzień regat oni kasują tyle a tyle plus koszty i zarabiają tym na życie, ale są w tym, co robią, perfekcyjni.

JACEK SANTORSKI: Z tym że, jeśli dobrze rozumiem, od pana jako lidera życie wymaga integracji, jakiegoś dopełnienia tych pozornych przeciwieństw. Z jednej strony jest ścisła specjalizacja, czyli w załodze muszą się znaleźć mistrzowie w swoich sektorach, którzy jednocześnie muszą mieć też bardzo szeroką perspektywę, z drugiej strony jest ktoś, kto to wszystko integruje i na jakimś poziomie ogarnia merytorycznie, technicznie i personalnie, a przy okazji jeszcze stoi na straży celu i wyniku. Musi być architekt. Rozumiem, że pan jest takim właśnie architektem, który nie tylko nadzoruje budowę, ale jest też przede wszystkim budowniczym. Teoretycznie można sobie wyobrazić pana działalność jako leadership, czyli samo przywództwo. Mamy w Polsce taki model. Pan jest dla mnie, przynajmniej w świetle legendy, którą znam, ideałem lidera. Jest tak, ponieważ pana wszechstronność wykracza poza kwestie morskie, żeglarskie, motorowodne czy nawigacyjne, a to już jest rzadko spotykane.

Na arenie biznesowej bywa tak, że firma chce mądrze zrobić coś dla swojej marki i, powiedzmy, zorganizować wielką kampanię na rzecz przymierających głodem Jemeńczyków. Marketing tej firmy wymyśla, że stworzy się jakiś projekt przyciągający publiczne zainteresowanie, a potem znajdzie się kogoś, kto zrobi koronę wulkanów – albo objedzie świat samochodem, albo opłynie jachtem. Trzeba będzie sprawdzić, czy lepszy będzie pan, czy może Kamiński ze swoimi pomysłami, i komuś powierzyć realizację tego przedsięwzięcia. O ile się orientuję, bierze pan udział w swoich własnych projektach lub innych, które pan realizuje. Jest pan zarówno architektem, czyli twórcą wizji jakiegoś przedsięwzięcia o charakterze marketingowo-misyjnym czy społecznym, jak i realizatorem. Pan to urzeczywistnia. Jeżeli jest problem ze znalezieniem jachtu, sam pan odkrywa, gdzie można taki jacht dostać lub kupić. Pan jest jak gdyby uosobieniem tej wizji marketingu, jak również wykonawcą. Potem pan skrzykuje zespół i zasiada za sterem na swojej docelowej pozycji. To jest niebywała wszechstronność!

ROMAN PASZKE: Brzmi to ładnie, ale rzeczywistość jest bardziej prozaiczna. Nikt takiej koncepcji nie wymyślił. Zmusiło nas do tego życie. W latach 70. i 80. startowaliśmy w regatach i zbieraliśmy kasę na każdy wyjazd. Sukces był wtedy, kiedy udało nam się pojechać na Zachód, bo przecież paszport dostawał człowiek raz czy dwa razy w roku. Trzeba było dopłynąć na miejsce startu regat. Innymi słowy, trzeba było pokonać na przykład 360 mil od Gdańska do Kilonii, bo tam się odbywa impreza Kieler Woche o światowym wymiarze. Zgodnie z tym, co mówi Wikipedia, w ciągu tej dziesięciodniowej imprezy Kilonię odwiedza około 25 milionów ludzi. Ciężko to sobie wyobrazić, ale tak jest. Żeby znaleźć swoje pole startowe, czyli wśród klas, które tam startują, a startuje ponad 3000 jachtów, musimy mieć mapę z zaznaczoną pozycją tego pola. Inaczej nie znajdziemy łódek swojej klasy. Mówiąc to, chcę przybliżyć obraz samej imprezy Kieler Woche.

Podobnie jest podczas Cowes Week w Anglii lub na tym samym akwenie w cieśninie Solent w czasie regat Round the Island Race, gdzie do jednego wyścigu startuje w krótkich odstępach czasu kilkanaście klas – razem około 2000 jachtów. My przybywaliśmy pełnomorskim dziesięcioosobowym jachtem na regaty, co kosztowało nas wiele trudu, a dopływaliśmy do mety jako ostatni. Tak się rodzi frustracja. Na swoim podwórku jesteśmy najlepsi, potem przypływamy na Kieler Woche, gdzie nie ma jeszcze co prawda ścisłej czołówki światowej, ale powiedzmy sobie, że są światowe wyżyny, i przegrywamy. Nie wiemy dlaczego.

Ja pamiętam z tych pierwszych regat, że na jachcie zbudowanym w Polsce, w stoczni Conrada, nie byliśmy w stanie wyjść na prowadzenie. Przez cały czas oglądaliśmy rufy innych jachtów. Człowiek ma wtedy wrażenie, że ta łódka jest za wolna, bo jeszcze nie myśli się o tym, że własne kwalifikacje nie są najwyższe. Z pewnością to wina tego pojazdu, że jest zbyt powolny. Co więc trzeba zrobić? No cóż, trzeba zbudować inny pojazd. Należy zrobić tak, żeby mieć coś lepszego. Ten inny pojazd w tej klasie, w której my wystartowaliśmy, kosztował wtedy mniej więcej milion marek. Przeliczając na euro, to dziś równoważnik miliona euro. I teraz pytanie: skąd wziąć w 1987 czy 1988 roku milion euro, żeby kupić taki jacht? Mieliśmy takie szanse jak Niemcy pod Stalingradem. Narodził się pomysł, żeby tę wymarzoną łódkę zbudować, ale do realizacji potrzebny był oczywiście projekt, którego w Polsce nikt nie był w stanie wówczas wykonać. Obawiam się, że dzisiaj też jeszcze byłyby z tym problemy. Myślę, że z budową już nie, tylko z zaprojektowaniem. Był jeszcze problem kolejnego etapu działań – kto nam da engineering i budowę? Jak się ma projekt, to jest tak jak z autem – auto Formuły 1 musi mieć odpowiednią strukturę i wytrzymałość, żeby przetrwało te wszystkie przeciążenia i było bezpieczne w czasie ewentualnej kolizji, wywrotki itp. Te wszystkie włókna węglowe trzeba tam po prostu przeliczyć, i to jest właśnie engineering. Chodzi o to, żeby to się trzymało kupy i nie rozpadło po starcie.

U nas jest jeszcze większy problem, ponieważ my pływamy w warunkach morskich, więc są to warunki zmienne. Taki regatowy jacht musi być tak policzony, czyli engineering musi być tak zrobiony, żeby ten czynnik bezpieczeństwa (jacht musi być w stanie wytrzymać o wiele większe przeciążenia niż te, którym w teorii będzie poddawany – przyp. red.) był w realu kilkunastokrotnie wyższy od tego, który teoretycznie powinien wystarczyć. Do tego trzeba zrobić taką strukturę, która będzie lekka. Skąd my w 1988 roku mieliśmy o tym wiedzieć? Mało tego, myśmy wtedy nie wiedzieli jeszcze, co to jest włókno węglowe. Nie było jeszcze internetu. Dziś robimy „cyk” i wszystko wiemy. Wiedzieć to jednak nie to samo co umieć zbudować. Cała ta droga była o wiele bardziej skomplikowana niż dzisiaj. Teraz łódkę można po prostu kupić, bo jak się znajdzie sponsora, to tych różnic wynikających z przewalutowania już nie ma. Można stworzyć załogę z tych ludzi w Polsce, którzy już mają odpowiednią wiedzę. Jest ich trochę i jesteśmy w stanie skompletować odpowiedni skład bardzo szybko. Co najważniejsze, mamy możliwość łatwego dotarcia do niezbędnych informacji. Przedtem nie było w ogóle dostępu do wiedzy.

MAŁGORZATA CZARNOMSKA: Skoro w 1988 roku musieliście organizować wszystko od podstaw, jak pozyskaliście projekt jachtu?

ROMAN PASZKE: Wraz z trójką przyjaciół napisaliśmy listy do trzech największych biur konstrukcyjnych na świecie. Jako pierwsza przyszła odpowiedź z biura ze Stanów. To było biuro Bruce’a Farra. Pisał, że oczywiście, on rozumie, studenci, pasja, że chcemy, i on nam taki projekt przygotuje za 50 procent ceny. Dorzuci do tego engineering. Na tym etapie byliśmy przeszczęśliwi, ale na końcu listu pojawiła się kwota – 25 tysięcy dolarów. Przy moich zarobkach wynoszących wówczas 26 dolarów miesięcznie był to pewien problem.

Z Anglii otrzymaliśmy podobną propozycję, tylko że w funtach. Natomiast z Niemiec, z Hamburga, dostaliśmy odpowiedź, czyli zwykły papierowy list, w którym były dwa zdania: „Drogi Romanie, przyślij mi, proszę, bilet lotniczy Hamburg – Gdańsk – Hamburg. Przylecę i porozmawiamy o projekcie”. Dopiero teraz zaczęły się schody, bo skoro mamy taką informację, to możemy wierzyć, że ta firma jest w stanie nam bardzo poważnie pomóc, ale jeszcze nie wiemy, na ile. Przez trzy tygodnie zbieraliśmy pieniądze na bilet lotniczy, o którym była mowa w liście, po znajomych i innych ludziach, bo kosztował wtedy 800 marek. Kiedy czekałem na lotnisku w Rębiechowie, do mojego fiata 126p podszedł George Clooney światowych projektów żeglarskich. Nie mógł znać problemów, jakie były w kraju za żelazną kurtyną. Wsiadł do malucha, a ja, oczywiście z nerwów, bo to przecież taka sława, urwałem linkę rozrusznika. Jak Rolf Vrolijk zobaczył, że odpalam silnik za pomocą zmiotki, zaniemówił. Dwa lata później powiedział mi, że wtedy nabrał pewności, że my sobie poradzimy z budową tego jachtu. Ten człowiek uznał, że jego firma jest na takim poziomie i ma taką misję, żeby takich ludzi jak my wspierać. W efekcie dostaliśmy coś, co było absolutnym marzeniem. Coś, co się zasadniczo nie zdarza. Otrzymaliśmy projekt jednej z najszybszych łódek na świecie w swojej klasie. Trzeba ją było jeszcze zbudować, o czym ja Rolfowi na początku nie powiedziałem, ale nadrobiłem to dwa miesiące później. „Rolf, jest jeszcze jeden problem. Żaden z nas nigdy nie budował jachtu”. On tak na mnie popatrzył i mówi: „Ale to nie jest problem, ja ci to wszystko przygotuję”. Stworzył booklet, czyli coś takiego jak instrukcja, która miała wtedy około 200 stron z rysunkami, często odręcznymi. Ten booklet to była swego rodzaju instrukcja z Ikei dotycząca budowy jachtu, takie „jak złożyć jacht krok po kroku”. Zbudowaliśmy łódkę w bardzo krótkim czasie, bo w ciągu trzech miesięcy, i powstało coś super. Ten poprzedni jacht miał dokładnie taką samą długość i szerokość. Sam kadłub ważył 2,5 tony, a myśmy zbudowali coś, co waży 360 kg. Po prostu przepaść. Problem jest taki, że wszystkie nowe technologie mają potem wpływ na zmianę techniki prowadzenia łódki. To wszystko w wymierny sposób przekłada się na nasze zawodowe życie. My sobie wtedy z tego w ogóle nie zdawaliśmy sprawy, podobnie jak z tego, o czym mówiłem wcześniej – znajomości struktury szkwału itd.

Dla człowieka, który prowadzi grot, dochodzi cała zmiana systemu myślenia i podejścia do sprawy. Podam bardzo prosty przykład. Na pewno byliście państwo kiedyś w marinie, gdzie jak jest wiatr, to słychać takie uderzenia linek o maszt. Takie dźwięki jak dzwonki. W procesie budowania tego jachtu i poznawania zastosowanej przy tym technologii dowiedzieliśmy się, że maszty regatowe – te aluminiowe i te robione całkowicie z węgla – mają specyficzną strukturę. Na przykład: aluminiowy maszt jest poddawany chemicznemu utwardzaniu powierzchniowemu. W jego wyniku na obwodzie masztu tworzy się mikropowierzchnia. Dzięki temu profil masztu jest znacznie bardziej sztywny przy swojej średnicy i zwiększa się jego wytrzymałość. Uderzenia tych linek, o których wspomniałem, mają miejsce wtedy, gdy się ich odpowiednio nie zabezpieczy, i powodują, że ta powłoka ulega mikrorozwarstwieniu, osłabiając tym samym strukturę profilu masztu. W efekcie taki maszt może się bardzo szybko osłabić, a w końcu złamać. To jest coś, czego nie widać, ale potem, jak wyjeżdżamy na wodę i nie zastosujemy odpowiedniej prewencji, może być kiepsko.

Celowo mówię o tym przypadku, bo to pokazuje wpływ na myślenie, na sposób przygotowania, na panowanie nad sprzętem, jakiego kiedyś w takim zakresie nie było. Nie było też takiej wiedzy, a maszty były z drewna, i nie tylko one. Chcę pokazać, że proces dochodzenia zespołu do wysokiego poziomu kompetencji trwa. Oczywiście nie wszyscy w tym zespole pozostali. Chodzi o to, że nie każdy sprawdza się w każdej sytuacji. Premier Churchill był świetny na okres wojny, a potem, po wojnie, już niekoniecznie.

Tak samo u nas była spora grupa zaangażowana w budowę jachtu, ale później, w czasie startów w regatach, część z tej grupy odpadła. Powiedzieli, że oni nie mają ani takiego zdrowia, żeby trenować, ani odpowiednich kwalifikacji, ani czasu. Ja sobie z tego wcześniej zdawałem sprawę i część osób, która brała udział w procesie budowy, wiedziała, że są tam tylko na czas tej przygody. A była to naprawdę przygoda życia, bo zbudowaliśmy coś, co było pierwszą taką konstrukcją w kraju. Pierwszym jachtem zrobionym z włókna węglowego, które było zresztą przemycane. Znajdowało się na liście materiałów i technologii, których nie wolno było z Zachodu sprowadzać do naszego kraju. Czyli na liście CoCom. Sprzedaliśmy stary kadłub, ten poprzedni, nie chwaląc się tym specjalnie. Wiedzieliśmy, że ten nowy jacht pomalujemy dokładnie tak jak stary, i nikt się nie zorientuje. Dowiedzieliśmy się od Rolfa w międzyczasie, że pieniądze wpłynęły na konto firmy nowych technologii w Szwajcarii i zakupione włókno węglowe trzeba było stamtąd przywieźć. Nie mogli go przecież legalnie wysłać. Trzeba było pojechać do Szwajcarii i potem jakoś wrócić. To wydaje się nam dzisiaj proste, ale wtedy takie nie było. Po pierwsze, wizy. Po drugie, paliwo, bo w tamtych czasach na paliwo w Polsce były kartki i na parę innych rzeczy też. Tak więc trzeba było tam pojechać, te pięć belek węgla o długości 1,2 metra rzucić z tyłu na pakę i z tej Szwajcarii przyjechać do Polski, przekraczając po drodze ileś granic. Na granicy francusko-holenderskiej o drugiej w nocy, na ostatniej stacji benzynowej, papiery celne, które otrzymaliśmy w Szwajcarii, powędrowały do kosza na śmieci. Podjechaliśmy do granicy i powiedzieliśmy z kolegą, że okradli nas we Francji. Mieliśmy papiery celne, ale już nie mamy, a wieziemy włókno szklane do Polski, żeby zbudować żaglówkę. Nie bardzo wiem, co ten holenderski celnik palił, ale prosił, żebym podyktował mu to, co ma napisać, i on nam wystawił odpowiedni dokument. Z tym dokumentem przyjechaliśmy do kraju oficjalnie nie z węglem, ale z włóknem szklanym. Wystarczyłaby jedna wpadka na tej linii, aby zaprzepaścić całe przedsięwzięcie. Trzeba było mieć ogromne szczęście. Ono nam dopisywało cały czas, począwszy od pojawienia się Rolfa, przez organizację tego zespołu, po transport materiałów do Polski.

Determinacja i otwartość pomagają pokonać drogę do sukcesu nawet wtedy, gdy jest ona wyboista

Zbudowaliśmy tę łódkę, a zespół potraktował to naprawdę jako największą przygodę życia. Wystartowaliśmy w naszych pierwszych regatach. Okazało się, że wśród startujących są między innymi Hasso Plattner, Larry Ellison, czyli dzisiejsza firma Oracle. Jest następca tronu Norwegii książę Harald i jest król Hiszpanii Juan Carlos. My nie mieliśmy zielonego pojęcia o tym, kto w tej klasie jest. Potraktowali nas wtedy jako taką fajną, zdeterminowaną nową grupę. W związku naszej klasy (One Ton Racing Circuit) wszyscy powiedzieli, że chłopcy zrobili dobrą robotę i coś, co jest absolutnie niewyobrażalne, więc trzeba im pomóc, żeby zostali w tej klasie. Rok później już znaleźliśmy sponsora, ale gdybyśmy wcześniej nie zbudowali tej łódki, toby nie było nic do dziś.

JACEK SANTORSKI: Widać tu sprzyjające panu szczęście, o którym pan z taką życiową pokorą mówi. Widać też, że robił pan wszystko, aby temu szczęściu pomóc. Ile było tam wizji i determinacji! Jest tu jeszcze jedno słowo klucz, które, mam wrażenie, w historii tego sukcesu jest istotne. Chodzi o relacje. Wyobrażam sobie, że gdyby pan nie stał się ważny dla tego waszego darczyńcy i dostarczyciela know-how, to projekt by nie ruszył. Gdybyście nie umieli spojrzeć w oczy lub w inny sposób ująć zarówno jego, jak i tego celnika czy urzędnika gdzieś na granicy, sukcesu by nie było. To jest kwestia jakiegoś daru, ale też pewnego rodzaju wyczucia relacji i kompetencji w tym zakresie. Dziś w biznesie zaczyna się to niebywale liczyć. Staje się widoczne, że z jednej strony znaczenie mają technologie i wiedza oraz determinacja, a z drugiej – relacje.

ROMAN PASZKE: Zgadza się. Relacje mają olbrzymie znaczenie. Jest ono troszeczkę mniejsze w przypadku regat krótkodystansowych, czyli takich, w jakich startowaliśmy na przykład na „MK Café”. Mieliśmy trzy wyścigi dziennie. Po pływaniu załogi rozchodziły się do hoteli, i tyle. Oczywiście była determinacja zwycięstwa, było też poczucie celu. Ja próbowałem to połączyć z relacjami. Zasugerował mi to Rolf. On był potem przez wiele lat takim moim przewodnikiem. Przekazywał mi wiedzę, bez której pewnie to wszystko by dużo dłużej trwało, o ile w ogóle miałoby miejsce. Powiedział mi jedną ważną rzecz po startowaniu na „Gemini”. Wtedy już ileś lat pływaliśmy w cyklu Grand Prix i byliśmy, można powiedzieć, stałymi bywalcami pierwszej dziesiątki. Regat jednak nie wygrywaliśmy. Pojedyncze wyścigi – owszem, ale żeby całe regaty wygrać, to nie. Potem zmieniała się formuła i zbudowaliśmy kolejny jacht – „MK Café” według projektu biura Rolfa, czyli Judel/Vrolijk Design. Swoją drogą miałem najkrótszą przerwę w braku sponsora trwającą 28 dni.

Po zbudowaniu „MK Café” Rolf mi poradził, że jak chcemy wygrywać imprezy, regaty, mistrzostwa świata, to musimy wziąć trenera. Pomimo że już tyle lat pływaliśmy w klasie, wtedy dopiero się dowiedziałem, że w ogóle istnieją trenerzy. Nie tacy jak w klasach olimpijskich, tylko trenerzy na duże łódki. Każdy z nich jest fantastycznym psychologiem. Mnie się udało zakontraktować na okres prawie dwóch lat najlepszego człowieka branży nazwiskiem Dee Smith. Był to Amerykanin, który przygotowywał też amerykańskie załogi do regat, między innymi do Volvo Ocean Race i do Pucharu Ameryki. Dee od razu ustalił zasady współpracy między nami. Powiedział tak: „Roman, ty jesteś ten dobry, a ja jestem ten zły policjant. To ja będę, niestety, zwalniał ludzi”. Uzgodniliśmy taką taktykę, że na początek wprowadzamy do dziesięcioosobowej załogi 50 procent zawodowców z Australii, Nowej Zelandii, Stanów, Niemiec i innych krajów. Jak zrobiliśmy ten miks w 1994 roku, to się okazało, że my od tych zawodowców zaczynamy się bardzo szybko uczyć.

Determinacja chłopaków, którzy czekali w kolejce i byli w rezerwie do głównego składu, okazała się tak duża, że tych zawodowców zagranicznych potrzeba było coraz mniej. Po dwóch latach zostało już tylko dwóch gości ze Stanów i jeden Australijczyk. Tym sposobem skład załogi w 70 procentach był już polski. Dee wprowadził kilka elementów, które zmieniały mentalność załogi. Były takie słowa, które on bardzo lubił. Jedno z nich brzmiało pushing. Chodziło między innymi o to, że jak my planowaliśmy trening na jutro, to on mówił: „Ale popatrzcie, ile mamy jeszcze dzisiaj czasu. Całe dwie godziny wolne. Może początek tego treningu zrobimy jeszcze dzisiaj”. Ja mu na to odpowiadałem, że ludzie są zmęczeni, a on: „Nie ma zmęczenia. Wstajemy o piątej rano i pracujemy dalej”. To był facet, który wprowadził autentyczny terror. Był taki moment, że część chłopaków z załogi szczerze pragnęła go zabić. To było nawet trochę śmieszne. Mimo wszystko, dzięki niemu po dwóch latach startów na „MK Café”, byliśmy autentycznym sportowym zagrożeniem dla topowych załóg na świecie. Chcę dodać, że jedyni polscy żeglarze, którzy trafili do załóg Pucharu Świata, pochodzili z mojej załogi, właśnie z „MK Café”. Byli doskonale przygotowani fizycznie i psychicznie. Zresztą tam skończył się pewien okres i zaczął się nowy. Zaczęliśmy brać przykład z żeglarzy zawodowych. Dla nich nie było różnicy między długim wyścigiem a krótkim. Cały czas jest pushing, cały czas jest walka i nie ma odpuszczania. Tam był po prostu absolutny reżim. Kiedy utworzyłem już ekipę na regaty dookoła świata, w których popłynęliśmy na „Warcie-Polpharmie”, to założenie co do załogi było następujące: to musieli być ludzie zdeterminowani i przygotowani psychicznie do spędzenia co najmniej trzech miesięcy bez zawijania do portów, na oceanie, w bardzo trudnych warunkach. Dodam do tego zimno, ponieważ Ocean Południowy jest lodowaty, a żegluga po nim stanowi mniej więcej połowę trasy w milach. Temperatura wody w okresie lata miała 5, może 7 stopni. Najniższa wysokość fali, jakiej doświadczyliśmy, wynosiła około 5 metrów. Tam są na okrągło sztormy. Taka jest statystyka, i to dotyczy nie tylko wód okalających przylądek Horn, ale także całego Oceanu Południowego. To specyficzny rejon świata. Australijczycy i Nowozelandczycy nazywają go Wielkim Oceanem Południowym, bo tam nie ma podziału na poszczególne oceany. To jest zlepek oceanów: Indyjskiego, Pacyfiku i Atlantyckiego.

MAŁGORZATA CZARNOMSKA: Spotkałam się z takim określeniem jak autostrada dookoła Ziemi.

ROMAN PASZKE: Tak. Jest to prawdziwa autostrada wiatrów, a właściwie układów barycznych, które przemieszczają się całymi rodzinami niżów z zachodu na wschód. Do tego dochodzą oczywiście bardzo trudne warunki pogodowe – sztormy i słaba widzialność. W zasadzie żadnego urozmaicenia. Katamaran dawał nam to, że mijaliśmy się wachtami, bo jedna część załogi mieszkała w jednym kadłubie, a druga – w drugim. Były takie przypadki, że niektórzy nie widzieli się przez ładnych kilka godzin. No i zdarzały się pytania typu: „No cześć, a gdzie ty byłeś?”. W okolicach Nowej Zelandii wychodzi jakiś kolega na wachtę i zmienia tego, który stoi za sterem. Ten za sterem pyta: „Co będziesz robił dzisiaj, w niedzielę?”, i pada odpowiedź: „Chyba sobie pożegluję trochę z kolegami”. Po dwóch miesiącach w morzu, jak się słyszy takie rozmowy, to świadczy o tym, że jest dobrze.

Humor to panaceumna negatywne emocje

MAŁGORZATA CZARNOMSKA: To musi być niezwykle trudne, aby dobrać odpowiednich ludzi. Takie przedsięwzięcie wymaga niemal nadludzkich możliwości.

ROMAN PASZKE: Ja mogę powiedzieć, że w dwóch przypadkach się trochę pomyliłem. Przed startem rozmawiałem z psychologiem o tym wszystkim. Powiedział mi, że potrzebowałby popracować z nami co najmniej przez pół roku, żeby stworzyć z nas grupę. To było absolutnie niemożliwe. Potem spotkaliśmy się drugi raz i stwierdził, że wydaje mu się, iż w tej załodze ja będę bardzo dobrym psychologiem.

Mój sposób rozwiązywania konfliktów polegał na tym, że rozmawiałem indywidualnie z ludźmi, bo było widać, kto siada psychicznie, a kto nie. Kiedy było trzeba, rozmawialiśmy w podgrupach. Starałem się wprowadzić taki model, żeby nie rozmawiać z całą załogą. Spotykaliśmy się wszyscy razem od wielkiego dzwonu, na przykład przy okazji mijania przylądka Horn. Robiliśmy pamiątkowe zdjęcia. Pomimo całej radości ciężko było wtedy o relaks – mieliśmy świadomość, że już za cztery godziny dopadnie nas ściana bardzo silnego wiatru. Dostaliśmy wtedy informację o zbliżającym się głębokim niżu, który otrzymał nawet swoją nazwę. Oznacza to sztorm o charakterze cyklonu tropikalnego.

JACEK SANTORSKI: Wszelkie studia poparte praktyką pokazują, że w większym gronie spotykamy się, żeby świętować sukces, a kameralnie – w sytuacjach złych czy trudnych. Po prostu nikt nie chce poddać się publicznej krytyce. Jednocześnie ludzie indukują się w zespołach, a przecież mogą się indukować również gniewem, lękiem czy oporem. Lepiej tę indukcję jakoś kameralizować. Te spotkania twarzą w twarz, bardzo kameralne lub z małą grupą, są kluczem do przechodzenia przez kryzysy z ludźmi i wspierania ich. Rozumiem, że pan to intuicyjnie odkrył i realizował.

ROMAN PASZKE: Starałem się. Był taki okres, ale to już w samej końcówce regat, że miewałem koszmary senne. One były dość zabawne, na przykład na dwa dni przed dotarciem do Marsylii śniło mi się, że przepływamy linię mety, podpływa do nas motorówka z komisją regatową i szef komisji krzyczy, że to „kółko” wokół Ziemi się nie liczy i że musimy wystartować jeszcze raz, od razu, do drugiego.

Dobry lider stara się wpływać tonująco na relacje między członkami grupy

Bardzo miłym akcentem było to, że kiedy staliśmy już w Marsylii, ja chyba o czwartej rano poszedłem z hotelu na łódkę. Nie mogłem spać, bo cały czas działałem w systemie wachtowym, a o czwartej miała być moja wachta. Wyszedłem z pokoju i poszedłem na jacht. Siedzę w kokpicie, a po kolei schodzą się chłopaki. Dodam, że każdy z nas spał w innym pokoju. Ten moment zmiany wachty okazał się dla nas podobny – wszyscy przyszliśmy na łódkę. Któryś powiedział wtedy: „Wiesz co, Roman? My żeśmy tak rozmawiali trochę wczoraj przy winie i stwierdziliśmy, że możemy w takim składzie popłynąć drugi raz”. Dla mnie to było bardzo ważne, ponieważ był to taki sympatyczny, podsumowujący wszystko komentarz. Oczywiście nasze drogi potem się rozeszły, przynajmniej większości z nas. Część rozpoczęła swoje własne projekty. To, że miała miejsce taka właśnie konkluzja rejsu, i to nie z mojej strony, ale ze strony grupy, świadczyło o tym, że przetrwaliśmy to wszystko bardzo mało poobijani. Było to dla nas ogromnie ważne doświadczenie. Ja miałem okazję zaobserwować, w jaki sposób tworzą się konflikty, i parę razy udało mi się zareagować dosłownie chwilę wcześniej, zanim ten konflikt powstał. To jest bardzo ważne, żeby w odpowiednim momencie zareagować, a nie dopiero po fakcie. Później bardzo trudno się wycofać jednej ze stron, a jeśli się zareaguje wcześniej, do konfliktu faktycznie nie dochodzi i atmosfera pozostaje czysta. Wszystko wychodzi w czasie rozmów w podgrupach liczących dwie lub trzy osoby. Jeśli widzę, że siedzą gdzieś i piją kawę, wystarczy dołączyć do nich w trakcie wachty i chwilę porozmawiać. Dzięki temu wie się więcej, a przede wszystkim to, w jakim momencie i w stosunku do kogo trzeba interweniować, wkroczyć i rozmawiać.

MAŁGORZATA CZARNOMSKA: Wydaje mi się, że takie monitorowanie nastrojów w załodze to uniwersalny obowiązek dowodzącego. Tak samo jest i na jachtach, i na żaglowcach. To jest bardzo ważne, żeby przewidywać konflikty i nie dopuścić do ich eskalacji. Trochę tak jak z pożarem.

ROMAN PASZKE: Na żaglowcach jest trochę inaczej. Ci kapitanowie w czapkach, jak ja ich nazywam, są na innej pozycji. Weźmy na przykład „Dar Młodzieży”, gdzie jest, powiedzmy, 150 osób. Oni są podzieleni na wachty, z których każda ma swojego oficera, opiekunów i tak dalej. Jest drabinka służbowa. Człowiek na szczycie nie jest w stanie opanować całej grupy. On rozmawia z oficerami, co nie znaczy wcale, że dostaje prawidłowy przekaz. Kapitan staje się dla załogi nieosiągalną legendą.

W dziewięcioosobowej załodze podczas