Metaskrypt Lidera ebook

Wstęp

Jacka Santorskiego

Dziś nie wystarczy mieć zadekretowaną władzę, żeby efektywnie tworzyć zespoły, firmy i prowadzić ludzi przez turbulencje i zmiany. Potrzebujemy autentycznego szacunku i autorytetu, a żeby to osiągnąć, trzeba mieć wizję, unikalne kompetencje i być sobą. A żeby móc sobie na to pozwolić, trzeba być kimś. W tych kilku zdaniach zawiera się esencja naszego podejścia do

nowoczesnego przywództwa. Skrypt w ujęciu psychologicznym to program, mapa poznawcza, scenariusze i programy działania. „Metaskrypt” to perspektywa oglądu siebie z dystansu, wewnętrznej wolności wyboru właściwej drogi spośród różnych możliwych scenariuszy oraz narzędzia takiego zarządzania sobą, by odpowiadać adekwatnie do sytuacji, w spójności z celami i wartościami, które uznajesz i deklarujesz.

Adepci Akademii Psychologii Przywództwa, z myślą o których powstał „Metaskrypt”, przechodzą ewolucję od mechanicznej, nie w pełni świadomej realizacji zazwyczaj jednego, skutecznego, lecz zawężającego skryptu, do szerokiego spektrum możliwości w kierowaniu relacjami, zespołami, prowadzeniu całych organizacji poprzez różne etapy rozwoju i nieuchronne kryzysy. „Metaskrypt” to także pojęcie oddające sposób narracji niniejszego opracowania. Nie trzymasz w rękach jednego podręcznika do jednego modelu czy wybranej metody, lecz zbiór inspirujących syntez i praktycznych wskazówek.

Zaprezentowane tu materiały powstawały w okresie minionych dwóch lat jako eseje w dwumiesięczniku „Coaching” i opracowania dla „Thinktank Magazine”. Dziękuję gorąco Redaktorom tych wydawnictw – Katarzynie Sroczyńskiej i Pawłowi Rabiejowi. Esej pt. „To twoja wina” napisaliśmy z Markiem Matkowskim, senior trenerem Akademii Psychologii Przywództwa i Values. Dziękuję Ci Marku, i całemu zespołowi APP za inspiracje i wspólne doświadczenia, dzięki którym wypracowujemy unikalny i być może jedyny model przywództwa dostosowany w pełni do realiów polskich firm w procesie przemian drugiej dekady XXI wieku.

Rozdział „Od skryptu do metaskryptu” powstał w oparciu o opracowanie, które zrealizowałem z panią dr Małgorzatą Sidor-Rządkowską dla wydawnictwa Wolters Kluwer.

Dziękuję też Grafikowi i Wydawcom, a więc synom: Andrzejowi i Kubie Santorskim, oraz Jarkowi Szulskiemu, za spójną z duchem książki prostotę i estetykę jej formy.

Rob Kaiser, nasz partner i przyjaciel, współtwórca modelu Versatile Leadership, na którym opieramy podejście do przywództwa, mawia: takim jesteś liderem, jakim człowiekiem… Mam nadzieję, że wspólna praca nad „Metaskryptem”, jak i lektura książki pomoże nam w stawaniu się lepszymi liderami i dobrymi ludźmi.

Wstęp

KatarzynySroczyńskiej

redaktorki naczelnej magazynu „Coaching”

Gdybyście mogli podarować swoim pracownikom jedną jedyną cechę, jakiej im brakuje, co by to było? To pytanie zadaje menedżerom podczas szkoleń znakomita trenerka Natalia de Barbaro. I dostaje zadziwiająco podobne odpowiedzi: kreatywności, inicjatywy, samodzielności i odpowiedzialności. A jaką jedną jedyną cechą pracownicy chcieliby obdarzyć swoich szefów, gdyby mieli moc złotej rybki (z powodu kryzysu liczba życzeń została zredukowana z trzech do jednego)?

Pytałam o to przez wiele miesięcy w korporacjach i małych firmach, pytałam księgowych, dziennikarzy, sprzedawców, piekarzy, piłkarzy i przedszkolanki. Kogo tylko się dało. I dostawałam zadziwiająco podobne odpowiedzi. Ich charakter najlepiej oddaje to, co powiedział mi pewien doświadczony kolega po fachu: „Mój szef powinien być boski”. A widząc moje zaskoczone spojrzenie dodał: „Żeby obdarzyć mnie wolną wolą”.

Jacek Santorski przez kilka ostatnich lat prowadził na łamach magazynu „Coaching” Akademię Przywództwa, dzieląc się co dwa miesiące z naszymi czytelnikami wiedzą i doświadczeniem. Zachęcał liderów do rozwijania wszechstronności i przestrzegał przed przeginaniem mocnych stron. Namawiał do wyjścia z bunkrów, w których dla bezpieczeństwa lubimy się zamykać w trudnych czasach, i do wejścia na „piąty poziom przywództwa”. Pokazywał, że da się zintegrować stoickie podejście Jima Collinsa i taoistyczne koncepcje Boba Kaplana i Roba Kaisera. I przypominał, że receptę na zarządzanie w czasach kryzysu znamy od dawna: biada tym, którzy nie pokochają zmian. Cieszę się bardzo, że te felietony, uzupełnione innymi tekstami Autora, trafiają dziś do Państwa zebrane w jednym tomie. Wierzę, że ich lektura pomaga stawać się lepszym liderem i dobrym człowiekiem. Czytajcie, bo przecież tam, w biurach, wytwórniach, szpitalach, piekarniach i redakcjach czekają na Was ci, od których oczekujecie samodzielności. Może postanowicie sprawdzić, czego oni od Was oczekują.

Naturalny 

lider

DNA lidera

Liderzy na trudne czasy

Szympansy i pszczoły

Fanatyk czy autorytet/(o charyzmie)

Yin i Yang przywództwa

Forte-Piano lidera

Czarodziej czy czarownik

DNA lidera

Lider to ktoś, kto bierze na siebie realizację wizji i celów, a ludzie naturalnie za nim podążają. Albo ktoś, kto wykorzystuje chciwość, lęk i manipuluje innymi, by robili to, co chce. Z punktu widzenia krótkoterminowego to rozróżnienie ma bardziej charakter etyczny niż pragmatyczny. Pewien chiński imperator w obliczu wielkiej wojny postanowił zaciągnąć do armii kobiety. Zgromadzono kilkaset kobiet i próbowano nauczyć je musztry. Tyle, że one na zajęciach chichotały, zamiast się poddać wojskowej dyscyplinie. Sprowadzono zatem Sun Tzu, biegłego w sztuce wojennej. Obiecał rozwiązać problem w 12 godzin, jeśli imperator przekaże mu wszystkie swoje uprawnienia. Cesarz wahał się chwilę, ale się zgodził. Dwanaście godzin później po placu manewrowym maszerowała zdyscyplinowana armia kobiet. – Jak tego dokonałeś? – zapytano Sun-Tzu. – Skorzystałem z uprawnień imperatorskich i kazałem zabić co dziesiątą – odpowiedział Sun-Tzu. Słynny autor „Sztuki wojny” tym razem zastosował rozwiązanie krótkoterminowe, równie okrutne, co skuteczne.

Jeśli prowadzimy projekt, który ma na krótko zaistnieć i zniknąć, przynosząc „szybką kasę”, to stosowanie zastraszenia czy zasady „dziel i rządź” może wystarczyć, by osiągnąć cel. Bywa, że zasada „cel uświęca środki” staje się wyznacznikiem kultury firmy na dłuższe czasy. Na każdym dworze, także w korporacji, wykorzystuje się manipulacyjne metody gry o władzę czy uwodzenia – opisał je Robert Greene w książce „48 praw władzy”, przypominające rady Sun-Tzu, Machiavellego czy Cialdiniego. Tego rodzaju przywództwo coraz słabiej się jednak sprawdza w naszej epoce wiedzy i relacji, zwłaszcza gdy na pokładzie są pracownicy dojrzali emocjonalnie i samodzielni intelektualnie. Warto jednak umieć rozpoznawać dworskie i biznesowe manipulacje, choćby dlatego, żeby wiedzieć, „jak się nie dać” i czego unikać, na przykład w kontaktach z nieczysta grą dostawcy.

W końcu XX wieku Jim Collins na liście 1000 największych firm USA znalazł 11 takich, k tóre przetrwały przynajmniej 30 lat i rosły w tempie wyższym niż przeciętne. Analizując to, jak były zarządzane, Collins opisał model „przywództwa piątego poziomu” i przedstawił go w książce „Good to Great”. Lider „piątego poziomu” nie musi być „charyzmatyczny”, potrafi budować pasję i determinację ludzi poprzez swoje autentyczne zaangażowanie, realizm i wiarę. Kryzys ekonomiczny, z którym mieliśmy ostatnio do czynienia, okazał się nie tylko kryzysem finansowym, ale przede wszystkim kryzysem zaufania. Naturalny lider potrafi „zarządzać zaufaniem”. Budzi wiarę, a jego prośba wywołuje w innych ludziach zobowiązanie. Naturalny lider zarządza bezpośrednio – ma bliski kontakt z ludźmi, którymi kieruje, oraz sieć kontaktów w całej firmie i otoczeniu. Paradoksalnie wiele cech, które według Collinsa charakteryzowały na przełomie wieków elity, dziś w kryzysie staje się warunkiem sine qua non przetrwania dla każdego: realizm, biznesowa pokora, wiara, dyscyplina, pasja i wizja (bo ludzie chcą wiedzieć, co będzie, gdy „mgła opadnie”).

Naturalny lider pociąga innych za sobą przede wszystkim dlatego, że jest sprawczy i odpowiedzialny. Ludzie widzą, że zarządza sobą, że ma wpływ na swoje życie, nie skarży się i nie oskarża. Prowadziłem niedawno coaching Barbary, ambitnej menedżerki, której powierzono rozwój na Ukrainie oddziału dużej międzynarodowej firmy. Jako świetna specjalistka znająca rosyjski i lokalne realia zaczęła tam tworzyć swoje mikroimperium. Wzięła na siebie pracę w wymiarze chyba większym niż 2,5 etatu. Rezygnowała z pomocy oferowanej z centrali w Warszawie, powątpiewając w jej profesjonalizm. Biznes rozwijał się ponad rok do momentu, kiedy kryzys dotarł do branży, w której pracuje, i na Ukrainę. Odkąd zaczęła mieć kłopoty, nadal rezygnując ze wsparcia z centrali i niechętnie przyjmując obecność członka zarządu, którego oddelegowano do pomocy, stała się opryskliwa, nadmiernie emocjonalna, nie tylko w rozmowach z kolegami z centrali w Warszawie, ale nawet w majlach i dokumentach. Jednocześnie wcześniej dobrze współpracujący partnerzy zorientowali się, że o cokolwiek ją poproszą, mogą oczekiwać, że „spuści ich po brzytwie”.

W procesie coachingu odkryliśmy, jak wkręciła się w tzw. trójkąt dramatyczny. Najpierw podejmując misję, weszła w rolę wybawiciela, który bierze cały jej ciężar na siebie. Gdy pojawiły się trudności i przemęczenie, zaczęła biznesowych partnerów traktować jak prześladowców, a siebie jak ofiarę. Na kolejnym etapie sama zaczęła się zapisywać w ich świadomości jako prześladowca, a oni zwrócili się do nas z prośbą o „coaching ratunek”. Barbara uważała, że pracując tak wiele, ma usprawiedliwienie dla swojej opryskliwości. Trudno jej było wziąć odpowiedzialność za to, jak zorganizowała swoją pracę, czuła się skrzywdzona, w końcu zaczęła być „prześladowcą” kolegów. W efekcie budziła raczej zniecierpliwienie lub troskę niż szacunek. Sprawy potoczyłyby się inaczej, gdyby poprosiła wcześniej o dodatkowych współpracowników i większy budżet. Na posterunku gospodarza człowiek często gubi się w tym, na co ma wpływ, a na co nie. Zdarza się, że szef oddziału międzynarodowej korporacji gra przed pracownikami ofiarę spisku kogoś z odległej centrali. Daje komunikat: ratujcie mnie, a ja uratuję was. Może być postrzegany przez pracowników jako źródło korzyści lub zagrożeń, ale morale zespołu spada, a jego akcje jako lidera także. Międzynarodowa centrala rozpatrywała powołanie Barbary na szefa regionu. Ten epizod na pewno odsunął awans na kilkanaście miesięcy.

Z perspektywy modelu wszechstronnego przywództwa Boba Kaplana i Roba Kaisera z ośrodka Kaplan DeVries (Greensboro w USA) Barbara „przegięła” swoje mocne strony. Zdarza się, że menedżer popada w skrajność, dokonuje imponującego wyczynu, lecz potem trudno mu zbudować stabilny zespół lub odzyskać równowagę w kryzysie.

Podczas gdy menedżer „układa robotę”, lider powoduje, że ludzie angażują się w jej wykonanie. Może to osiągnąć, popychając ich, „goniąc i wabiąc” jak szczury w labiryncie, czyli stosując metodę kija i marchewki (może ona być jawna lub dobrze zakamuflowana w systemie bonusów, rozmów oceniających i systemu motywacyjnego), lub prowadząc i wspierając, co uruchamia w podświadomości podwładnych atawistyczny imperatyw „podążaj za nim”, rozpoznanie na pierwotnym poziomie, że jest samicą lub samcem alfa. Ten pierwotny odruch może iść w parze z zaangażowaniem tzw. neuronów lustrzanych i najdojrzalszych ewolucyjnie struktur i procesów mózgu. Już kilka lat temu badania obrazowe mózgu wykazały, że szef opierający się na systemie nagród i kar („zjebki i piwa”, jak mawiają w niektórych korporacjach) krótkotrwale pobudza ośrodki strachu i nagrody. Jeśli zaś dysponujący autentycznym autorytetem szef ustali z ludźmi ambitne cele i zadania, które rozumieją, wierzą w nie i się z nimi identyfikują, wyzwala się trwała determinacja, którą charakteryzuje trwałe pobudzenie całych półkul mózgu!

Liderzy

na trudne czasy

Receptę na zarządzanie w czasach kryzysu znamy i stosujemy od lat: biada tym, którzy nie pokochają zmian.

Świat mierzy się właśnie z drugą odsłoną kryzysu, który ujawnił się w 2008 roku. Z szoku rozczarowania „starą ekonomią” i niefrasobliwością bankowców pierwsi otrząsnęli się biznesowi konsultanci oraz wydawcy. Już kilka miesięcy po wydarzeniach na Wall Street ściągaliśmy z USA świetną książkę „Enough!” Johna Bogla (złożoną do druku w przeddzień katastrofy) o tym, jak świat traci biznesową, społeczną i etyczną równowagę, oraz „Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in the Down turn” Rama Charana, napisaną w pierwszych dniach kryzysu. Zakasali też rękawy przedsiębiorcy i ich sztaby – większość firm zaczęła szukać strategicznych rozwiązań i modeli przywództwa dostosowanych do nowych realiów albo raczej „nierealnego świata”, w którym się znaleźli. Docenili to obywatele. Z badania, które przysłał nasz amerykański partner Rob Kaiser z Kaplan DeVries z Greensboro wynika, że zaufanie Amerykanów do rządu i rządzących spadło i dalej maleje, do Wall Street opada i rośnie na przemian, natomiast przedsiębiorcy (czytaj: firmy i ich top management) odzyskują zaufanie!

W Polsce to badanie wypadłoby zapewne lepiej dla rządu, bo mimo długiej listy zastrzeżeń, jakie mamy my, przedsiębiorcy, wobec rządzących, mieli oni udział w tym, że przynajmniej na jakiś czas okazaliśmy się względnie odporni na finansowe spekulacje (co będzie dalej, czas pokaże). A menedżerowie i ich konsultanci z wyjątkową zgodnością i konsekwencją pokazują nam od dwóch, trzech lat, co „działa” w zachowaniu liderów.

Nieaktualne mapy

Pewne jest tylko jedno: ciągłe zmiany. I teraz uwaga! Jeżeli przejrzymy odpowiedzi zachodnich ekspertów na pytanie: „jak zarządzać w dekadzie turbulencji” („leading in turbulent times” – można je wyszukać choćby za pomocą Google), okaże się, że ta wiedza towarzyszy nam nad Wisłą już od blisko dwudziestu lat! Dlaczego? Bo w odróżnieniu od liderów GE, Nissana, Toyoty czy Coca Coli, którzy mieli za sobą długie lata rozwoju kapitalizmu, nam przyszło działać w nowych, trudno przewidywalnych warunkach demontażu gospodarki PRL i pierwszej generacji kapitalistycznych przedsiębiorstw. W 1997 roku, we wstępie do książki „Jak żyć, żeby nie zwariować” cytowałem za prof. Januszem Grzelakiem: „tylko jedno jest dziś pewne – stare mapy są nieaktualne”. Dziś przerabiają to wszyscy! Polscy przedsiębiorcy uczyli się, jak budować wszystko od nowa, bez przewodników i prognoz. Pierwsza idea, którą wyłuskiwaliśmy z zachodnich szkół zarządzania, głosiła: „jedyna niezmienna okoliczność to to, że wszystko się ustawicznie zmienia” oraz „biada tym, którzy nie pokochają zmian”. Koncepcje przywództwa, które na zachodzie jawiły się wtedy jako ekscentryczne ciekawostki, np. model „lidera piątego poziomu” Jima Collinsa, „resonant leadership” czy „direct leadership”, przyjęliśmy jako receptę na nasze społeczno-ekonomiczne realia. Potrzebowaliśmy z jednej strony dyscypliny i pokory, a z drugiej – wyczucia i podmiotowego podejścia do ludzi. W podobnym procesie uczestniczyłem trzydzieści lat temu, gdy jako drugie pokolenie pionierów psychoterapii, ignorując zachodnią klasykę – psychoanalizę i behawioryzm, sprowadziliśmy do Polski terapie humanistyczne. „Przeskoczyliśmy” benchmarki.

Nawet jeśli te moje historyczne spekulacje są zbyt uproszczone, jedno jest pewne: znamy od ładnych paru lat i stosujemy w praktyce, a przynajmniej popularyzujemy poprzez szkolenia i coaching to, co wielki świat odkrywa dopiero dziś jako receptę na przywództwo w trudnych czasach. Zobaczcie na przykład świetny materiał stanowiący ofertę instytutu IMD w Szwajcarii: „Six pillars for dealing with your emotions in turbulent times” prof. Bena Bryanta albo „Leading in Turbulent Times” Rosemary Mathewson, Jareda Bleaka, Amelie Villeneuve z Duke Coporate Education czy „Transforming Anxiety into Energy” Wendy Mack. Słowa klucze z tych nowatorskich opracowań powinny być Wam dawno znane: panoramiczna percepcja, mindfulness/przytomność umysłu, empatia (działania stanowcze, lecz z szacunkiem i zrozumieniem), zawieranie/amortyzacja emocji podwładnych (containment), dialog/bezpośredni kontakt, jasne decyzje, więcej akcji niż wstrzymywania działań, uczciwa analiza niepowodzeń i odbudowa morale przez uczenie się upadania i powstawania.

Otwartość i przytomność

Kryzysem nie da się zarządzać, siedząc w bunkrze. Szczególnie chciałbym podkreślić w tym miejscu dwa elementy. Po pierwsze, w stresie zawęża się świadomość. Mamy skłonność do tunelowej percepcji i uproszczonego myślenia, ucieczki w stereotypy (np. swoi/obcy) lub tłumaczenia się i obwiniania, podczas gdy zjawiska społeczne są zazwyczaj złożone i można je interpretować i oceniać z różnych perspektyw. W imię prostoty i szybkości oceniania oraz podejmowania decyzji nie można poświęcić roztropnej samooceny i przytomnego działania.

Drugi temat to otwartość, kontakt i komunikacja. „Kryzysem nie da się zarządzać, siedząc w bunkrze”. Właśnie w trudnych sytuacjach menedżer powinien być z ludźmi, słuchać ich, przekonywać, wyjaśniać decyzje, dodawać odwagi i redukować niepokój poprzez własne działania. I rozmawiać. Do bólu uczciwie, szczerze i zarazem z szacunkiem, pamiętając, że każdy ma swój świat, swoją perspektywę. Jeżeli podwładni mają nas słuchać i rozumieć, my musimy ich słuchać i okazywać im swoje zrozumienie.

Tuż przed końcówką kampanii wyborczej w 2011 r. politycy wsiedli w autobusy i praktykowali „managing by walking around”. To klasyczna, sprawdzona, skuteczna i ryzykowna (bo prawda nie musi być „politycznie atrakcyjna”) metoda. W biznesie to podwalina budowy zaufania. Pod warunkiem że stosujemy ją przez 360 dni w roku. Z politykami bywa różnie. Zwłaszcza dziś.

Uważność(mindfulness)

„Jednym z niebezpieczeństw zbyt dużego poziomu niepokoju jest utrata świadomości otaczającej sytuacji. Wpływ stresu może powodować błędne koło bezmyślnych działań. Bycie uważnym pozwala twojemu umysłowi przyjąć więcej informacji oraz poprawia twoją reakcję na każdą sytuację. Uważność pomaga lepiej zrozumieć mechanizmy, które Tobą kierują, lepiej zrozumieć to, co się dzieje, to, co motywuje Ciebie i ludzi dookoła.”

prof. Ben Bryant

•

W czasach turbulencji rozwijaj aktywność!

Przywództwo w czasach turbulencji oznacza przewodzenie w sposób widoczny, ciągłą obecność „na zewnątrz”, pozostawanie w ciągłej łączności z otoczeniem. Oprócz chwil koniecznych do ustalenia właściwej perspektywy i odpowiedniej oceny sytuacji, w trudnych czasach liderzy nie mogą dowodzić z „wnętrza bunkra”. Odkrywanie wartości i tworzenie możliwości wymaga energii, optymizmu i skupienia na przyszłości. Pasywne, defensywne przywództwo nie doprowadzi do rozwoju i może być zagrożeniem dla przetrwania. Liderzy muszą pokazywać, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, że niepewność stwarza szanse oraz że dobrze zarządzana organizacja widzi możliwości rozwoju zarówno w dobrych, jak i złych czasach.

Skup się na efektach, podejmuj trudne rozmowy. Kiedy liderzy i menedżerowie są świadomi strategicznych celów i wyników organizacji, są bardziej skłonni dbać o dobro ogólne firmy niż jedynie o sukces ich konkretnego działu. Ta cecha wyraża się przez gotowość menedżerów do produktywnych, trudnych rozmów. Co dziś działa? Na czym się skoncentrować? Co wyłączyć?

Ważne rozmowy, szczególnie w trudnych czasach, dotyczą nowych priorytetów oraz szczerej oceny przyszłości biznesu bądź przetrwania poszczególnych inicjatyw. Z naszego doświadczenia wynika, że menedżerowie i firmy świadomi swoich długoterminowych celów i wartości lepiej dbają o zdrowie – i ludzi, i firmy.

W firmach, w których docenia się i prowadzi takie rozmowy, nie ma „cichych sabotażystów”, założycieli toksycznych subkulturani kierowników czy menedżerów niezdolnych do szybkich działań sojuszniczych.

Źródło: Duke Corporate Education

Szympansy

i pszczoły

Niektórzy uważają, że w czasach kryzysu potrzeba przywództwa „twardej ręki”. To nieprawda.

Potrzebujemy liderów, którzy potrafią balansować pomiędzyprzeciwstawnymi stylami zarządzania.

W poszukiwaniu przesłania i celów na rok 2012 zadałem kilka pytań współpracownikowi Akademii Psychologii Przywództwa – Robowi Kaiserowi z ośrodka Kaplan DeVries w Greensboro w USA. Oto fragmenty jego odpowiedzi.

Co się liczy we współczesnym przywództwie?

Lider ma jednoczyć ludzi wokół wspólnego celu i wspomagać ich tak, aby razem osiągnęli więcej niż osobno. Z tego punktu widzenia kadra kierownicza wielonarodowej korporacji czy menedżer zespołu high-tech w Krakowie stają przed takim samym wyzwaniem jak samorządowcy w Kentucky czy nowa prezydent Danii Helle Thorning-Schmidt. Przed takim samym wyzwaniem, jakiemu sprostał Lech Wałęsa, przewodząc Solidarności w roku 1980 czy też wódz plemienia łowiecko-zbieraczego na afrykańskiej sawannie tysiąc lat temu. Największą trudność stanowi nakłonienie egocentrycznych indywidualistów do współpracy na rzecz nadrzędnego, grupowego celu. W budowaniu wydajnego zespołu liczy się przede wszystkim postawienie długoterminowego interesu zespołu ponad krótkoterminowymi korzyściami osobistymi jednostek.

Jakie są najważniejsze elementy procesu budowania zespołu?

Podstawową sprawą jest wpływanie na ludzi tak, aby uzmysłowić im, że razem mogą osiągnąć o wiele więcej niż osobno. To może być trudne, bo ludzka natura jest egocentryczna. Ale mam też dobrą wiadomość: bywa skłonna do współpracy. Amerykański psycholog Jon Haidt mawia, że człowiek jest w 85 proc. samolubnym szympansem, a w 15 proc. uczynną pszczołą. Sztuka polega na aktywowaniu pszczoły.

Egocentryzm jest naturalny – nie musieliśmy z żoną uczyć naszych dzieci, by brały od siebie nawzajem potrzebne im rzeczy – wpadły na to same. Musieliśmy za to nauczyć je współpracy, tzn. przekonać je, że gdy utworzą zespół, mogą być skuteczniejsze niż osobno. Ludzie są do tego zdolni, ale często potrzebują pomocy, by to odkryć. I tu zaczyna się rola przywódcy.

Jedną z ważniejszych, a jednocześnie najbardziej niedocenianych funkcji przywództwa jest uświadomienie członkom zespołu, że przeciwnik nie siedzi po drugiej stronie stołu, w innym dziale czy piętro wyżej, lecz na zewnątrz, w innej firmie. Ileż wysiłku marnujemy na wewnętrzne gry i wojenki!

Nasze życie rozgrywa się na dwóch polach: wewnątrz plemienia i pomiędz yplemionami. Jako jednostki rywalizujemy o władzę i pozycję w plemieniu, ale musimy się także zmobilizować jako zespół, aby zdystansować wrogie plemiona. Problem polega na tym, że jesteśmy zbyt skupieni na wyniszczającej rywalizacji wewnętrznej. Wiecie, jak nazywa się najsilniejszy członek najsłabszego plemienia? Deser! Zostaje zjedzony na końcu. O wiele lepiej być szeregowym zawodnikiem zwycięskiego teamu niż kapitanem przegranego.

Najważniejszą częścią budowania zespołu jest zatem pomoc ludziom w zidentyfikowaniu się z nim, przekroczeniu egocentrycznych ograniczeń i skoncentrowaniu się na służbie w imię długoterminowego celu grupy. Ale to nie mogą być tylko ładne słowa. Lider musi wejść w swoją rolę i być w niej wiarygodny. Musi się odwoływać do określonych wartości i je reprezentować – mówić „my” zamiast „ja”, uczyć poświęcenia dla wspólnego dobra. To pozwala lepiej wszystkim uzmysłowić, kto jest tym prawdziwym rywalem, a nic nie jednoczy ludzi bardziej niż wspólny wróg.

Dodam jeszcze, że tak naprawdę ten cel nigdy nie jest osiągnięty w stu procentach. Lider odgrywa rolę szeryfa, co zwykle rodzi napięcia wewnątrz grupy. Jako szeryf egzekwuje odpowiedzialność za osiągnięcia i zaangażowanie jednostek, reaguje też, gdy ktoś nie przestrzega ustalonych norm. To brudna robota, ale ktoś na tym Dzikim Zachodzie musi przecież zaprowadzić porządek.

Czego potrzeba, aby być liderem, który zgromadzi ludzi wokół siebie i zmobilizuje ich do działania?

Peter Drucker powiedział, że „lider to ktoś, kto ma naśladowców”. Większość dyskusji na temat przywództwa koncentruje się na osobie lidera, tymczasem to błąd. Lepiej przyjąć perspektywę szeregowców, bo bez ich woli i zaangażowania przywództwo nie istnieje.

Naukowcy długo zastanawiali się, jakich cech ogół grupy szuka u lidera. Wyniki badań okazały się zaskakująco spójne na wszystkich szeroko ściach geograficznych. Wymienię cztery kluczowe czynniki, które przewijają się najczęściej:

– UCZCIWOŚĆ – zdecydowanie najważniejsza cecha. Musimy ufać komuś, zanim podążymy za nim. Pierwsze pytanie, które zadajemy potencjalnemu liderowi, brzmi: czy mogę ufać, że ten ktoś nie nadużyje swojej władzy w imię osobistych korzyści.