Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem ebook

Tytuł oryginału: The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You

Przekład: Aleksandra Samson-Banasik

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Maria Żółcińska

Skład: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Projekt okładki: Tomasz Ortyl

Copyright © 2019 by Julie Zhuo

Illustrations by Pablo Stanley

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Copyright © 2020 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2020 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Zaktualizowane wydanie w nowej szacie graficznej

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-808-1 (epub)

ISBN 978-83-8231-809-8 (mobi)

Mike’owi, z którym zarządzam tym wspaniałym życiem

Recenzje książki Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem

W startupach rzadko przygotowuje się świeżo upieczonych menedżerów do ich nowej roli. Julie Zhuo daje im narzędzia, których tak bardzo potrzebują, by poprowadzić swoich ludzi i swoje organizacje do zwycięstwa.

Sam Altman

współzałożyciel i dyrektor generalny OpenAI

Co mają wspólnego osoby, które po raz pierwszy zostają menedżerami? Zwykle dwie rzeczy. Po pierwsze, nie chcą być podobne do tych wszystkich koszmarnych menedżerów, przez których cierpiały w przeszłości. Po drugie, nie mają żadnych wytycznych, które pozwoliłyby im uniknąć takiej reputacji. Ty na szczęście już masz. Skorzystaj z tego mądrego, praktycznego przewodnika, by od samego początku po mistrzowsku zarządzać celami, ludźmi i procesami.

Michael Bungay Stanier

autor poradnika Nawyk coachingu

Żałuję, że nie miałem tej książki, gdy zaczynałem zarządzać zespołem w Instagramie. Julie kompleksowo opisuje drogę menedżera – od pierwszych rozmów z ludźmi po wspólną realizację ambitnych założeń.

Mike Krieger

współzałożyciel Instagrama i dyrektor do spraw produktu w Anthropic

Julie Zhuo, której rola w odnoszącym sukcesy startupie gwałtownie się rozrastała – i to w dynamicznych warunkach Doliny Krzemowej – musiała błyskawicznie opanować tajniki zarządzania. W książce Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem dzieli się wiedzą, którą zdobyła po drodze, często niemałym kosztem. Łączy nowoczesne spojrzenie na funkcjonowanie organizacji z przystępnymi, ciekawymi przykładami, pokazując – również na podstawie własnych sukcesów i potknięć – jak teoria przekłada się na codzienną praktykę.

Gretchen Rubin

autorka książki Projekt szczęście

Nowa książka Julie Zhuo to wielce pożądane remedium na anachroniczne koncepcje z czasów Petera Druckera, wciąż pokutujące w organizacjach. Praktyczne rady autorki obejmują pełne spektrum zagadnień, od coachingu, rekrutacji i prowadzenia spotkań po budowanie relacji, przemawianie, a nawet stawanie się lepszym człowiekiem. Jej książka z całą pewnością będzie wsparciem dla każdego menedżera – zarówno nowicjusza, jak i tego zaprawionego w bojach – który usiłuje zrozumieć zasady prowadzenia biznesu w czasach, gdy technologia daje nam możliwość nieograniczonej komunikacji, a jednocześnie tak bardzo utrudnia pozyskanie ludzkiej uwagi.

John Maeda

wiceprezes do spraw projektowania i sztucznej inteligencji w Microsofcie

Każdy menedżer – zarówno początkujący, jak i doświadczony – powinien sięg­nąć po przełomowy przewodnik Julie Zhuo o przywództwie. Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem uczy nie tylko, jak zarządzać zespołem, ale przede wszystkim, jak stać się takim liderem, za którym ludzie chcą podążać. Julie niezwykle klarownie i z olbrzymią pokorą dzieli się swoimi nierzadko trudnymi doświadczeniami, pomagając innym uniknąć typowych błędów i zbudować zespół, w którym każdy może zrealizować swój potencjał.

Deb Liu

autorka książki Take Back Your Power

Nikt nie rodzi się wybitnym menedżeremto wspaniały, przystępny i wyczerpujący przewodnik dla osób, które stawiają pierwsze kroki w świecie zarządzania. Bez wahania wręczylibyśmy go nowym menedżerom w Slacku – mógłby z powodzeniem wyznaczać nowe standardy.

Stewart Butterfield

współzałożyciel Slacka

Wielokrotnie widziałem ludzi wepchniętych do świata zarządzania bez dostatecznego wsparcia. Od teraz będę im wręczał tę książkę. Jej praktyczna mądrość stanowi nieocenioną pomoc dla świeżo upieczonego menedżera – a i dla nas weteranów też.

Ev Williams

współzałożyciel Twittera (obecnie X)

Jako przedsiębiorca i osoba na stanowisku kierowniczym przeczytałem bodajże wszystkie książki biznesowe, ale to właśnie do tej lektury będę stale wracać po wskazówki, jak wspierać swój zespół w rozwoju. Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem to manifest przywództwa dla wszystkich organizacji, od startupów po międzynarodowych gigantów.

Brit Morin

współzałożyciel Offline Ventures

Jesteś świeżo upieczonym menedżerem? Czujesz nerwowe ściskanie w żołądku? Bez obaw. Z pomocą Julie Zhuo nie tylko wejdziesz na właściwą ścieżkę, ale też zdołasz na niej pozostać. Kiedy Julie została menedżerką w jednym z najpotężniejszych startupów naszych czasów, nie czuła się na to gotowa, jednak stopniowo wdrożyła się w swoją rolę i dziś chce ci towarzyszyć w twojej własnej drodze. Skupiając się na trzech olbrzymich obszarach przywództwa – celach, ludziach i procesach – kieruje naszą uwagę tam, gdzie rodzi się sukces i największa satysfakcja.

Daniel H. Pink

autor bestsellerów Kiedy i Drive

Julie jest jak najlepsza przyjaciółka dająca nieocenione rady przy kawie. Jej przystępny styl przebija się przez branżowy żargon i trafia w samo sedno tego, jak być pewnym siebie przywódcą i wydobywać z ludzi to, co najlepsze.

Nir Eyal

autor poradnika Skuszeni

Julie w znakomity sposób rozkłada rolę menedżera na czynniki pierwsze. Z humorem i szczerością opowiada o niezręcznych, trudnych i zabawnych momentach związanych z pierwszymi krokami w zarządzaniu, a następnie zabiera czytelnika w angażującą podróż. Przedstawia klarowny plan działania, który pozwala osiągać realne efekty i w pełni wykorzystać potencjał zespołu. Początkujący menedżerowie nauczą się, jak pewnie wystartować, a ci bardziej doświadczeni – jak wznieść swoje umiejętności na wyższy poziom.

Logan Green

współzałożyciel Lyft

To idealna książka dla tych, którzy rozumieją, że zarządzanie to rzemiosło, które można doskonalić. Julie Zhuo dzieli się praktycznymi wskazówkami i zapadającymi w pamięć historiami, które pomogą ci stać się lepszym liderem w każdej sytuacji – i czerpać radość z zarządzania.

Fidji Simo

dyrektor generalna OpenAI Applications

WprowadzenieNikt nie rodzi się wybitnym menedżerem

Pamiętam spotkanie, podczas którego moja menedżerka zaproponowała, żebym sama przyjęła stanowisko menedżerskie. To było zupełnie nieoczekiwane – co najmniej tak, jakby w trakcie porannej przebieżki potknąć się o skrzynię ze skarbem piratów. A to ciekawe, pomyślałam.

Siedziałyśmy w dziesięcioosobowej sali konferencyjnej, na przeciwległych krańcach stołu. „Nasz zespół się rozrasta” – wyjaśniła moja przełożona. „Potrzebujemy kolejnego menedżera, a ty ze wszystkimi się dogadujesz. Co o tym sądzisz?”

Miałam wtedy dwadzieścia pięć lat i pracowałam w start­upie. Wszystko, co wiedziałam o zarządzaniu, można było zgrabnie podsumować w dwóch słowach: spotkania i AWANS. Bo to był przecież awans, prawda? Wszyscy chyba zdają sobie sprawę, że taka rozmowa to odpowiednik nocnej wizyty Rubeusa Hagrida w domu Harry’ego Pottera – pierwszy krok do ekscytującej i satysfakcjonującej kariery. A ja nie zamierzałam odrzucać takiego zaproszenia.

Dlatego powiedziałam „tak”.

Dopiero później, wychodząc z pokoju, zaczęłam się zastanawiać nad tym, co powiedziała moja menedżerka. Ze wszystkimi się dogadywałam. Z całą pewnością w zarządzaniu liczyło się coś jeszcze. Co konkretnie? Wkrótce miałam się tego dowiedzieć.

* * *

Pamiętam pierwsze spotkanie z moim bezpośrednim podwładnym. Pojawiłam się pięć minut po umówionej godzinie, zziajana i sfrustrowana własnym spóźnieniem. To nie jest dobry początek, pomyślałam.

Widziałam go przez szklane drzwi sali konferencyjnej – tej samej, w której spotkałam się poprzednio ze swoją menedżerką. Wzrok miał wlepiony w ekran telefonu. Jeszcze wczoraj byliśmy kolegami z zespołu, siedzieliśmy w sąsiadujących boksach i wzajemnie komentowaliśmy swoje projekty. A potem przyszła radosna nowina i oto jestem jego menedżerką.

Nie jestem zdenerwowana, powtarzałam w myślach. To będzie świetna rozmowa. O czym? Tego nie do końca byłam pewna. Po prostu chciałam, żeby było normalnie, tak jak wczoraj i przedwczoraj. Nawet jeśli nie był zachwycony faktem, że zostałam jego przełożoną, miałam nadzieję, że chociaż to zaakceptuje.

Nie jestem zdenerwowana.

Kiedy weszłam do sali konferencyjnej, mój nowy podwładny podniósł wzrok znad telefonu, a na jego twarzy malowała się gburowata nonszalancja godna nastolatka, który jest zmuszony uczestniczyć w urodzinowym przyjęciu swojego dziesięcioletniego kuzyna, przebranego za Pokemona.

„Cześć” – powiedziałam, opanowując jakoś drżenie głosu. „No więc, hm, nad czym teraz pracujesz?”

Jego grymas tylko się pogłębił. Czułam, jak na czoło występują mi krople potu, a w skroniach coraz mocniej pulsuje krew.

Nie byłam lepszym projektantem niż on. Nie byłam mądrzejsza ani bardziej doświadczona. Sposób, w jaki na mnie patrzył, rozwiewał jakąkolwiek nadzieję na to, że mógłby zaakceptować naszą nową relację. Jego przekaz był tak czytelny, jakby wymalował go czarną farbą na białym tle:

Nie masz pojęcia o zarządzaniu.

A ja w tamtej chwili czułam, że ma całkowitą rację.

* * *

Nie da się ukryć, że droga, która zawiodła mnie do stanowiska wiceprezeski do spraw projektowania produktów w Facebooku (obecnie Meta), a następnie do roli założycielki startupu, wydaje się dość nieprawdopodobna. Dorastałam w gęstej sieci ulic Szanghaju, a potem na dusznych peryferiach Houston. Jako imigrantka nie miałam bladego pojęcia o kultowości Gwiezdnych Wojen, Michaela Jacksona i E.T. Jako nastolatka kilkakrotnie słyszałam termin Dolina Krzemowa, ale rozumiałam go całkowicie dosłownie. Wyobrażałam sobie otulone wzgórzami rzędy niewielkich fabryk, w których produkuje się czipy komputerowe. Gdyby zapytać mnie, czym zajmują się projektanci, odpowiedziałabym: „Robieniem fajnych ubrań”.

Wiedziałam natomiast dwie rzeczy, i to już bardzo wcześ­nie: uwielbiałam rysować i budować. Mam zdjęcie z dzieciństwa, na którym uśmiechnięta od ucha do ucha dumnie prezentuję zestaw klocków LEGO z pirackim statkiem – prezent gwiazdkowy, o który błagałam przez cały rok. Nie zabrakło w nim nawet małpy i rekina!

W gimnazjum podczas przerw wymieniałam się z moją przyjaciółką Marie zeszytami pełnymi wyszukanych malunków. Z kolei w liceum odkryłyśmy magię HTML-a, co pozwoliło nam przekuć zamiłowanie do rysunku i pasję tworzenia w idealną rozrywkę: budowanie stron internetowych, na których prezentowałyśmy swoje ilustracje. Przez całe ferie obsesyjnie pochłaniałam samouczki dotyczące obróbki zdjęć w Photoshopie („Jak uzyskać realistyczne odcienie skóry”) i przerabiałam swoją stronę, chwaląc się nowymi sztuczkami z wykorzystaniem JavaScript (np. linkami, które podświetlały się po najechaniu na nie myszką). Nie wyobrażałam sobie lepszego zajęcia.

Kiedy wylądowałam w Stanford, wiedziałam, że chcę studiować informatykę. Zapisałam się na zajęcia z algorytmów i baz danych, żeby dobrze przygotować się do podjęcia pracy w poważanym, zaprawionym w bojach Microsofcie lub nieco ekscentrycznym, lecz dobrze zapowiadającym się Google’u, gdzie pracowało wielu spośród moich szkolnych znajomych. Jednak ledwo zaczęłam drugi rok studiów, a już całe Stanford ogarnęła nowa obsesja. „Wyobrażasz to sobie?” – ekscytowaliśmy się na korytarzach i podczas posiłków. „Na tej stronie możesz podglądać zdjęcia gościa z chemii organicznej, w którym się bujałaś, albo się dowiedzieć, czego słuchają ludzie z twojego akademika, albo zostawiać wiadomości na »ścianach« swoich znajomych!”

No i przepadłam z kretesem. Facebook nie przypominał niczego, co dotychczas znałam. Miało się wrażenie, że to żywa istota, dynamiczna wersja naszych studenckich tożsamości, która wprowadzała je w świat online i pozwalała nam poznawać się na zupełnie nowych płaszczyznach.

Słyszałam, że Facebooka założyło kilku niedoszłych absolwentów Harvardu, ale o startupach wiedziałam niewiele. Przynajmniej do czasu, kiedy na ostatnim roku studiów zapisałam się na zajęcia z przedsiębiorczości w Dolinie Krzemowej. I wtedy zrozumiałam: Aha, to kraina głodnych sukcesu, naiwnych marzycieli, którzy dostali szansę zrealizowania swojej wizji przyszłości z niewielką pomocą wróżek chrzestnych vel inwestorów; kraina innowacji będących owocem połączenia błyskotliwych umysłów, żelaznej determinacji, dobrego wyczucia czasu i ogromnych ilości taśmy klejącej.

Jeśli kiedykolwiek miałam spróbować swoich sił w start­upie, to dlaczego nie teraz, kiedy byłam młoda i nie miałam nic do stracenia, pracując nad produktem, którego używałam codziennie i który uważałam za genialny? Mój dobry znajomy, Wayne Chang, dołączył do Facebooka pół roku wcześniej i nie mógł się go nachwalić. „Co ci szkodzi spróbować?” – wiercił mi dziurę w brzuchu. „Zgłoś się chociaż na staż, żeby zobaczyć, jak się tu pracuje”.

Postanowiłam pójść za radą Wayne’a i wzięłam udział w rozmowie kwalifikacyjnej. Wkrótce siedziałam w ozdobionym graffiti lobby firmy, jako pierwsza w historii Facebooka stażystka działu inżynieryjnego. W tamtym czasie cała firma mogłaby się zmieścić w średniej wielkości przydomowym ogródku. Nie było jeszcze News Feeda i nikt poza licealistami i studentami nie wiedział o naszym istnieniu. W świecie mediów społecznościowych pozostawaliśmy w cieniu potęgi MySpace, na którą składało się 150 milionów użytkowników.

A jednak, nie zważając na karłowate rozmiary, mieliśmy nieproporcjonalnie wielkie marzenia. Pisaliśmy kody do późnych godzin nocnych, podczas gdy z głośnika dudniło Daft Punk. Pewnego dnia – obiecywaliśmy sobie – będziemy więksi niżMySpace. A potem, uśmiechając się z lekka, bo brzmiało to zupełnie niedorzecznie, dodawaliśmy: Aż w końcu połączymy cały świat.

Po upływie dwóch miesięcy od rozpoczęcia stażu postanowiłam zostać na cały etat. A ponieważ wiedziałam, jak obsługiwać Photoshopa, mój przyjaciel Ruchi Sanghvi zasugerował, żebym dołączyła do grupy projektantów i wraz z nimi decydowała, co powinno pojawiać się na ekranie. No proszę. Mam zawodowo projektować strony internetowe? – pomyślałam. Wchodzę w to!

Ponieważ byliśmy startupem, nikomu nie wydawało się dziwne, że ni stąd, ni zowąd zaczęłam przedstawiać własne propozycje nowych cech i funkcjonalności. Wszyscy łapaliśmy wtedy kilka srok za ogon, rozwiązując bieżące problemy i balansując między kodami a pikselami. I w ten właśnie sposób, raczej przez przypadek niż w wyniku skrupulatnie zaplanowanego działania, zostałam projektantką.

Trzy lata później, po tamtej przełomowej rozmowie z moją menedżerką, znów nieoczekiwanie przyszło mi przyjąć nową rolę. Nasz zespół rozrósł się niemal dwukrotnie od czasu, kiedy zaczynałam. A skoro przetrwałam tych kilka pierwszych lat w startupie, który rozwijał się w błyskawicznym tempie, uważałam, że jestem przyzwyczajona do zmian. Miałam niemałą wprawę w „pierwszych razach” i skokach przez przeszkody.

A jednak nie byłam przygotowana na to, jak bardzo wymagająca okazała się moja nowa rola. Przede wszystkim zarządzałam zespołem projektantów produktu, a trzeba jasno powiedzieć, że zanim pojawiłam się w firmie, nie wiedziałam nawet o istnieniu takiej dyscypliny. Po drugie, miałam wrażenie, że między obowiązkami wynikającymi z zarządzania ludźmi i ich wspólną pracą a pisaniem kodów czy tworzeniem interfejsów istnieje przepaść, którą musiałam pokonać jednym krokiem. W pierwszych miesiącach wszystko wydawało mi się nowe i trudne.

Pamiętam, jak pierwszy raz rekrutowałam kogoś do swojego zespołu. Chociaż miałam w tej sytuacji zdecydowaną przewagę – to przecież ja zadawałam pytania, ja decydowałam o przebiegu rozmowy i ja miałam na koniec wydać werdykt – ręce trzęsły mi się przez całe czterdzieści pięć minut. A co, jeśli kandydatka uznała moje pytania za głupie? Co, jeśli dostrzegła we mnie oszustkę, którą notabene się czułam? Co, jeśli niechcący dałam jej do zrozumienia, że praca w naszym zespole to cyrk na kółkach?

Pamiętam, jak po raz pierwszy musiałam przekazać komuś złe wieści. Startowaliśmy wtedy z nowym, ekscytującym projektem, o którym wszyscy dyskutowali z wypiekami na twarzy. Dwoje z moich podwładnych zgłosiło chęć pokierowania tym przedsięwzięciem, a ja jednemu z nich musiałam powiedzieć „nie”. Ćwiczyłam przebieg tej rozmowy przed lustrem w łazience, wyobrażając sobie najkoszmarniejsze scenariusze. Czy to w ogóle była dobra decyzja? Czy rujnowałam czyjeś marzenia? Czy ktoś z tego powodu przestanie mnie lubić?

Pamiętam, jak pierwszy raz stanęłam przed dużą publicznością. Miałam przedstawić efekty pracy zespołu podczas naszej pierwszej firmowej konferencji, oślepiona morzem neonowych świateł. Nigdy wcześniej nie organizowaliśmy wydarzenia na tak ogromną skalę, więc to była wielka sprawa. Przez kilka tygodni poprzedzających imprezę stale majstrowałam coś przy swojej prezentacji, dopracowując każdy najdrobniejszy szczegół. Tak bardzo chciałam dobrze wypaść, ale wystąpienia publiczne napawały mnie trwogą. Przechodziłam prawdziwe męki nawet wtedy, gdy ćwiczyłam swoje przemówienie przed grupą życzliwych współpracowników.

Pamiętam trzy uczucia, które towarzyszyły mi w przeprawie przez odmęty mojej nowej roli: strach, zwątpienie i czy to normalne, że tak się czuję? Wydawało mi się, że wszyscy wokoło świetnie sobie radzą. Innym wszystko zdawało się przychodzić z łatwością.

Nigdy nie twierdziłam, że zarządzanie jest proste. Wciąż tak nie uważam.

Dziś, po prawie dziesięciu latach od chwili, gdy wkroczyłam na tę ścieżkę, mój niewielki zespół projektantów powiększył się o kilka rzędów wielkości. Byliśmy odpowiedzialni za doświadczenie ponad dwóch miliardów osób, które klikają niebieską ikonkę z literą f w swoich telefonach. Z największą starannością analizowaliśmy, w jaki sposób ludzie dzielą się swoimi przemyśleniami, komunikują się z przyjaciółmi, wchodzą w interakcje poprzez rozmowy czy lajki i tworzą społeczności. Wiedzieliśmy, że jeśli dobrze wykonamy swoją pracę, ludzie na całym świecie – od Belgii po Kenię i od Indii po Argentynę – poczują, że są sobie bliżsi.

Po niemal czternastu latach pracy w Meta postanowiłam wrócić do punktu wyjścia i założyć własną firmę, Sundial, której misją jest wspieranie przedsiębiorstw na całym świecie w podejmowaniu lepszych i szybszych decyzji z wykorzystaniem danych. Budowanie własnego biznesu od podstaw – a zaczynaliśmy w trudnych warunkach pandemii, po której nastąpiła wszechogarniająca recesja – codziennie uświadamia mi, jak dynamiczna jest rola lidera i jak wiele muszę się jeszcze nauczyć. W gruncie rzeczy projektowanie i analiza danych pociągają mnie z tych samych powodów co zarządzanie – postrzegam te wszystkie działania jako głęboko ludzką potrzebę podnoszenia szeroko pojętych możliwości jednostki. Absolutnie nie uważam się za eksperta w dziedzinie zarządzania. Uczyłam się w głównej mierze poprzez działanie i choć zawsze miałam najlepsze intencje, popełniłam po drodze mnóstwo błędów. Ale czy nie na tym właśnie polega życie? Próbujemy czegoś nowego. Zdajemy sobie sprawę, że pewne rozwiązania działają, a inne nie. Wyciągamy wnioski na przyszłość. Stajemy się lepsi. I tak w kółko.

Miałam też spore wsparcie w postaci niesamowitych szkoleń z zakresu przywództwa (moje ulubione to Kluczowe rozmowy), książek, po które regularnie sięgałam (takich jak High Output Management czy Świadomy biznes), i – przede wszystkim – w moich współpracownikach. Wspaniałomyślnie dzielili się ze mną swoją mądrością i niezmiennie inspirowali mnie do stawania się lepszą. To wielkie szczęście móc pracować z Markiem Zuckerbergiem, współzałożycielem Sundial, Chandrą Narayananem, oraz wieloma innymi osobami obecnymi w moim życiu zawodowym zarówno w przeszłości, jak i dziś, od których tak wiele się nauczyłam.

Kolejnym taktycznym posunięciem w moim samokształceniu było podjęcie decyzji o prowadzeniu bloga. Stwierdziłam, że jeśli raz w tygodniu usiądę przed czystym ekranem i przeanalizuję plątaninę myśli kłębiących się w mojej głowie, zdołam nadać jej jakiś sens.

Blog otrzymał nazwę The Year of the Looking Glass, co było oczywistym nawiązaniem do Alicji po drugiej stronie lustra. Tak jak ona „wiem, kim byłam, kiedy wstałam dziś rano, ale myślę, że od tamtej pory musiałam się zmienić kilka razy”. Wyobrażałam sobie, że pewnego dnia, w odległej przyszłości, będę czytać swoje posty i wspominać drogę, którą przeszłam. Oto wszystko, z czym się zmagałam. Oto wszystko, czego się nauczyłam.

Ludzie zaczęli czytać moje artykuły i wysyłać je swoim znajomym. Nieznajomi podchodzili do mnie w trakcie wydarzeń i konferencji, żeby przedyskutować coś, o czym pisałam. Mówili, jak bardzo są mi wdzięczni za to, że otwarcie mówię o swoich zmaganiach. Wielu z nich dopiero co objęło stanowiska menedżerskie; inni mieli już doświadczenie, ale borykali się z podobnymi wyzwaniami w zakresie wzrostu i skali; jeszcze inni dopiero się zastanawiali, czy zarządzanie zespołem to coś, co chcieliby robić.

„Powinnaś napisać książkę” – sugerowali niektórzy rozmówcy. Obracałam to w żart, bo przecież nie mogli mówić poważnie. Było tyle rzeczy, których musiałam się jeszcze nauczyć. Może kiedyś, u schyłku kariery, kiedy już odkryję sekret wybitnego przywództwa i zarządzania zespołem, rozsiądę się w kraciastym fotelu i przy trzaskającym ogniu w kominku przeleję na papier te nieprzebrane zasoby mądrości, które zgromadziłam.

Powiedziałam o tym swojemu przyjacielowi, na co znacząco przewrócił oczami. „No tak, ale po latach nie będziesz pamiętać, jak to było na początku, kiedy wszystko wydawało się nowe, trudne i szalone. Będziesz już zbyt oddalona od tych emocji”. Miał w tym trochę racji. Wydano mnóstwo książek napisanych przez dyrektorów czołowych firm i ekspertów do spraw zarządzania. Można przebierać w publikacjach na temat najnowszych trendów w biznesie i wyników badań organizacji, dzięki którym osoby na kierowniczych stanowiskach mogą stale podnosić swoją skuteczność.

Jednak większość menedżerów nie należy do najwyższej kadry kierowniczej. Większość stoi na czele małych zespołów, nierzadko pośrednio, a ich nazwiska nie pojawiają się na łamach „Fortune”czy „Forbesa”. Ale mimo wszystko są menedżerami i kieruje nimi ta sama pobudka: chcą pomóc grupie ludzi osiągnąć wspólny cel. Są wśród nich nauczyciele, dyrektorzy szkół, kapitanowie drużyn sportowych, trenerzy, administratorzy i planiści.

Kiedy to do mnie dotarło, pomyślałam: Może ta książka byłaby ważna dla pewnej grupy osób właśnie teraz – dla świeżo upieczonych menedżerów wrzuconych na głęboką wodę, menedżerów przytłoczonych rozmyślaniem o tym, jak pomóc swoim podwładnym, menedżerów dynamicznie rozwijających się zespołów, ale też wszystkich osób, które po prostu ciekawi zarządzanie. Jeszcze niedawno byłam jedną z nich.

Prowadzenie zespołu jest trudne, ponieważ dotyczy ludzi, a przecież wszyscy jesteśmy wielowymiarowymi, złożonymi istotami. I tak jak nie istnieje jeden zestaw wytycznych, które mówiłyby, jak być człowiekiem, tak nie ma tylko jednego właściwego sposobu zarządzania grupą ludzi.

A jednak to dzięki pracy zespołowej świat idzie do przodu. Razem jesteśmy w stanie tworzyć rzeczy o wiele ambitniejsze i bardziej spektakularne niż w pojedynkę. Tak wygrywa się bitwy, wprowadza innowacje i odnosi sukcesy w organizacjach. Tak dokonują się wszystkie wielkie rzeczy.

Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem – wierzę w to całym sercem. Wybitnym menedżerem można natomiast się stać. Skoro czytasz tę książkę, jesteś na dobrej drodze.

Drogi czytelniku, mam nadzieję, że ta książka okaże się cennym wsparciem w twojej menedżerskiej codzienności. Przede wszystkim jednak mam nadzieję, że pomoże ci zrozumieć wszystkie dlaczego. Dlaczego potrzebujemy menedżerów? Dlaczego należy spotykać się z podwładnymi w cztery oczy? Dlaczego powinno się zatrudnić kandydata A, nie kandydata B? Dlaczego tak wielu menedżerów wciąż popełnia te same błędy? Dopiero wtedy, gdy wiemy dlaczego, możemy skutecznie odpowiedzieć na pytanie jak.

Niektóre z historii, które zostały tu opisane, mogą być specyficzne dla środowisk, w których pracowałam – dynamicznie rozwijających się startupów technologicznych. Być może rekrutacja nie będzie twoim chlebem powszednim. Być może spotkania nie będą pochłaniały wielu godzin w twoim kalendarzu. Jednak znaczna część pracy menedżera – dawanie feedbacku, pielęgnowanie zdrowej kultury czy planowanie przyszłości – jest w gruncie rzeczy uniwersalna.

Mam też nadzieję, że będziesz chętnie wracać do tej książki, w dowolnym momencie, zaczynając lekturę od dowolnego miejsca. Być może nawet przeczytasz ją ponownie, gdy nagle zaczniesz postrzegać swoją rolę w nowym świetle.

Choć moją największą pasją jest projektowanie, to nie jest książka o tym, jak tworzy się nowe produkty. Nie znajdziesz w niej głębokich refleksji o cechach świetnych projektów, nowatorskich technologii czy zwycięskich strategii.

To książka o tym, jak ktoś bez formalnego przygotowania nauczył się być pewnym siebie menedżerem. Żałuję, że nie miałam takiej książki, kiedy sama zaczynałam, pełna obaw, wątpliwości i pytań z serii Czy ja zwariowałam?

To książka, która ma ci uzmysłowić, że twoje obawy i wątpliwości są zupełnie normalne i – tak jak w moim przypadku – w końcu przestaną spędzać ci sen z powiek.

Gotowy? Zaczynamy!

Rozdział 1Czym jest zarządzanie?

Gdy w maju 2006 roku, będąc na ostatnim roku studiów, podjęłam swoją pierwszą pracę, nie zdawałam sobie sprawy, ilu rzeczy jeszcze nie wiedziałam.

Facebook był wtedy siecią społecznościową dla studentów i licealistów, więc wydawało mi się, że byłam idealną kandydatką. Któż mógł znać odbiorców Facebooka lepiej niż świeżo upieczony absolwent? Chciałam jakoś zaistnieć w świecie, zostawić po sobie ślad i nie ciążyło na mnie nic, co mogłoby mnie przed tym powstrzymać. Nie byłam ofiarą jakiejkolwiek instytucjonalnej indoktrynacji ani nie miałam na koncie żadnych traumatycznych porażek. Po czterech latach wkuwania do egzaminów, setkach napisanych referatów i niezliczonych całonocnych maratonach kodowania z ciężką pracą byłam za pan brat.

Nie obyło się jednak bez trudności, z których największą był mój brak doświadczenia. Podobnie jak w większości start­upów, w naszym zespole nacisk kładło się przede wszystkim na realizację zadań, a nie na hierarchię. Przez pierwszy rok pracy nie miałam nawet żadnego bezpośredniego przełożonego. Dopóki jedna z naszych starszych projektantek, Rebekah, nie objęła stanowiska menedżera, byliśmy luźnym kolektywem, w którym każdy pomagał jak mógł, tam, gdzie akurat był potrzebny. Dwa lata później to ja zostałam menedżerem.

Było wiele rzeczy, których musiałam się wtedy nauczyć. Ale kiedy patrzę wstecz, najbardziej zaskakuje mnie to, jak niewiele wiedziałam o istocie zarządzania.

Oczywiście wszyscy znamy przykłady dobrych i złych menedżerów, od M, zwierzchnika Jamesa Bonda, i Jean-Luca Picarda ze Star Treka, po Ebenezera Scrooge’a z Opowieści wigilijnej i Mirandę Priestly z Diabeł ubiera się u Prady.

Nie chodzi mi bynajmniej o to, że menedżer jest jakimś rzadkim, egzotycznym gatunkiem. Większość pracujących osób ma przecież jakiegoś przełożonego. Kiedy byłam dzieckiem, rodzice zawsze rozprawiali przy stole, co danego dnia zrobili lub czego nie zrobili ich szefowie. Kiedy w szkole średniej, a później w koledżu podejmowałam się różnych dorywczych prac, też miałam menedżerów, którzy wprowadzali mnie w tajniki moich zadań.

Jednak gdyby ktoś mnie zapytał, na czym polega rola menedżera, zanim sama nim zostałam, najprawdopodobniej odpowiedziałabym tak:

Zadaniem menedżera jest…

spotykanie się z podwładnymi i wspieranie ich w rozwiązywaniu problemów,

udzielanie informacji zwrotnej o tym, co idzie dobrze, a co wymaga poprawy i

decydowanie o tym, kto powinien zostać awansowany, a kto zwolniony.

Trzy lata później, poznawszy pracę menedżera „od kuchni”, odpowiedziałabym raczej tak:

Zadaniem menedżera jest…

zbudowanie dobrze współpracującego zespołu,

wspieranie członków zespołu w osiąganiu ich celów zawodowych i

tworzenie procesów, dzięki którym praca w zespole przebiega gładko i wydajnie.

Jak widać, moje wyobrażenie o roli menedżera ewoluowało od podstawowych, codziennych czynności (takich jak organizacja spotkań i udzielanie feedbacku) do długoterminowych celów (takich jak budowanie zespołu i wspieranie rozwoju zawodowego pracowników). Te zaktualizowane odpowiedzi wydają się znacznie mądrzejsze i dojrzalsze. Brawo ja!

Sęk w tym, że nie są one całkowicie zgodne z prawdą. Pewnie zastanawiasz się teraz: Czego konkretnie im brakuje? Przecież świetni menedżerowie robią wszystkie te rzeczy z obydwu powyższych list.

Owszem, ale problem polega na tym, że te odpowiedzi obejmują cały wachlarz czynności. Gdybym cię zapytała, co jest zadaniem piłkarza, czy odpowiedź brzmiałaby: „Trenowanie, podawanie piłki innym zawodnikom i oddawanie strzałów na bramkę”?

Oczywiście, że nie. Usłyszałabym zapewne, dlaczego te czynności są ważne. Usłyszałabym: „Zadaniem piłkarza jest wygrywanie spotkań”.

Co w takim razie jest zadaniem menedżera? Dopóki nie pozna się odpowiedzi na to pytanie, trudno o pełny sukces w zarządzaniu zespołem. I o tym właśnie będzie ten rozdział.

Jednozdaniowa definicja roli menedżera

Wyobraź sobie, że chcesz otworzyć stoisko z lemoniadą. Uwielbiasz ten napój i sądzisz, że to doskonały pomysł na biznes.

Na początku twoje zadania wydają się całkiem jasne. Idziesz do sklepu, kupujesz torbę cytryn, wyciskasz z nich sok, dorzucasz kilka kopiastych łyżek cukru i dolewasz wodę. Kupujesz też dzbanek, kubeczki, lodówkę turystyczną, składany stolik i krzesło. Następnie przygotowujesz uroczy szyld, który będzie informować potencjalnych klientów o twoim wyśmienitym produkcie (i konkurencyjnych cenach!), po czym ustawiasz stoisko przy ruchliwym skrzyżowaniu i radośnie pytasz przechodniów, czy nie są spragnieni.

Dopóki stanowisz jednoosobowy biznes, wszystko wydaje się proste. To twoje dłonie wyciskają sok z dziesiątek cytryn, twoje stopy przemierzają dystans między sklepem, kuchnią a stoiskiem, i to twoje ramiona taszczą ciężką lodówkę. Jeśli kredowy napis na tablicy reklamowej jest niedbały i krzywy, to wyłącznie z twojej winy. Jeśli lemoniada jest za słodka lub zbyt kwaśna, możesz mieć pretensje tylko do siebie. Nic nie zostanie zrobione, dopóki sam tego nie zrobisz.

Ale jest dobra wiadomość! Lato przynosi falę ekstremalnych upałów i nagle wszyscy rozpaczliwie łakną lemoniady. W kolejce do twojego stanowiska tłoczą się klienci, gotowi zapłacić za łyk nostalgii i cytrynowego orzeźwienia. Nie dajesz już rady w pojedynkę, więc prosisz o pomoc Henry’ego i Elizę, mieszkających w sąsiedztwie. Zaoferujesz im sprawiedliwą zapłatę, a oni będą dla ciebie pracować.

Gratulacje! Właśnie zostałeś menedżerem!

„No raczej!” – kwitujesz. „Zatrudniłem ich i będę im płacił, więc to jasne, że jestem menedżerem, szychą, bosem czy CEO. Jak zwał, tak zwał”.

Prawda jest jednak taka, że menedżerem byłbyś nawet wtedy, gdybyś nie zatrudnił Henry’ego i Elizy. Zarządzanie nie ma bowiem nic wspólnego ze statusem zatrudnienia. Chodzi o to, że nie działasz już w pojedynkę.

Z trzema parami rąk i stóp na pokładzie możesz sprzedawać lemoniadę znacznie szybciej! Jedna osoba może przygotowywać napój, podczas gdy druga przyjmuje pieniądze. Możecie pracować w trybie zmianowym i tym samym wydłużyć godziny otwarcia stoiska. Być może znajdziesz nawet czas, żeby rozejrzeć się za tańszymi składnikami.

Jest jednak druga strona medalu – zatrudniając pracowników, przekazujesz im pewien stopień kontroli. Od teraz nie wszystkie decyzje należą do ciebie i jeśli coś nie pójdzie w zgodzie z planem, to niekoniecznie będzie to twoja wina. Jeśli Eliza zapomni dodać cukier do lemoniady, będziesz musiał zmierzyć się z tłumem nadąsanych, niezadowolonych klientów. Jeśli Henry będzie patrzył wilkiem na potencjalnych kupujących, coraz mniej przechodniów będzie się zatrzymywało przy twoim stoisku.

Mimo to uznałeś, że warto zaryzykować. Dlaczego? Bo twój cel się nie zmienił: uwielbiasz lemoniadę i uważasz, że jej sprzedaż może okazać się sukcesem. Chcesz, aby więcej osób mogło rozsmakować się w twoim niepowtarzalnym napoju, i wierzysz, że masz większą szansę doprowadzić do tego z Elizą i Henrym na pokładzie.

W tym właśnie tkwi sedno zarządzania: to wiara, że zespół jest w stanie osiągnąć więcej niż jedna osoba. To zdanie sobie sprawy, że nie musisz być we wszystkim najlepszy i nie musisz robić wszystkiego sam, ani nawet wiedzieć, jak to zrobić.

Twoim zadaniem jako menedżera jest umożliwianie grupie współpracujących osób osiągania lepszych wyników.

Z tej prostej, jednozdaniowej definicji wypływa cała reszta.

Jak odróżnić świetnego menedżera od przeciętnego?

Kiedyś myślałam, że kompetencje menedżera można ocenić w taki sam sposób, jak ocenia się umiejętności nastoletniego kandydata na kierowcę. Są różne testy i każdą pozytywnie zaliczoną próbę odfajkowuje się na liście. Czy jest poważany przez współpracowników? Czy potrafi rozwiązywać poważne strategiczne problemy? Czy jego prezentacje robią piorunujące wrażenie? Czy jest w stanie odhaczyć dwadzieścia istotnych zadań w ciągu jednego dnia? Czy odpowiada na maile, stojąc w kolejce po kawę? Czy potrafi rozładować napięcie w zespole? Czy zawsze udaje mu się zamknąć sprzedaż? Itd.

Te wszystkie umiejętności są niewątpliwie ogromnymi atutami i o wielu z nich będziemy mówić nieco później. Jednak test, który ma ustalić, czy jest się świetnym menedżerem, wcale nie musi być tak skomplikowany.

Jeśli zadanie menedżera jest zdefiniowane jako umożliwianie grupie współpracujących osób osiągania lepszych wyników, to zespół świetnego menedżera będzie konsekwentnie uzyskiwał ponadprzeciętne wyniki.

Jeśli celem jest stworzenie dochodowego biznesu opartego na sprzedaży lemoniady, zespół świetnego menedżera będzie uzyskiwał większe obroty niż zespół przeciętnego menedżera. Z kolei zespół fatalnego menedżera będzie tracił pieniądze.

Jeśli celem jest edukowanie dzieci, zespół świetnego menedżera lepiej przygotuje młodych ludzi do przyszłych wyzwań niż zespół przeciętnego menedżera. Zespół fatalnego menedżera nie przekaże dzieciom umiejętności ani wiedzy, które są niezbędne do optymalnego rozwoju.

Jeśli celem jest tworzenie fantastycznych projektów, zespół świetnego menedżera będzie raz po raz prezentował nadzwyczajne koncepcje. Zespół przeciętnego menedżera będzie wykonywał powierzone mu zadania, ale w sposób, który niczym się nie wyróżnia. Zły menedżer będzie regularnie zadawał sobie pytanie: Czy naprawdę nie stać nas na nic lepszego?

Andy Grove, legendarny menedżer, założyciel i CEO firmy Intel, pisał, że oceniając czyjąś pracę, powinno się brać pod uwagę „wyniki, a nie tylko działania, które do nich doprowadziły. To oczywiste, że efektywność sprzedawcy ocenia się przez pryzmat liczby zamówień (wyniki), a nie wykonanych telefonów (działania)”[1].

Możesz być najmądrzejszym, najbardziej lubianym i najgorliwiej pracującym menedżerem na świecie, ale jeśli twój zespół regularnie osiąga przeciętne wyniki, to obiektywnie rzecz biorąc, nie można cię uznać za świetnego menedżera. Niestety.

Bynajmniej nie oznacza to, że ocena czyjejś pracy zawsze jest trafna i miarodajna. Doskonały menedżer, którego poproszono o poprowadzenie nowego zespołu, może potrzebować czasu na rozwinięcie skrzydeł i początkowo osiągać mało imponujące wyniki. I odwrotnie – kiepski menedżer może przez jakiś czas prezentować doskonałe wyniki, na przykład po przejęciu utalentowanego zespołu albo na skutek stosowania presji, która skłania ludzi do ślęczenia po nocach.

Jednak z czasem prawda zawsze wychodzi na jaw. Najlepsi pracownicy nie będą latami trwać u boku menedżera, który źle ich traktuje lub którego nie szanują. Z kolei utalentowany menedżer jest w stanie sprawić, aby słaby zespół zaczął osiągać imponujące wyniki, jeśli tylko zapewni mu się przestrzeń do działania.

Przez długi czas moim bezpośrednim przełożonym był Chris Cox, główny dyrektor do spraw produktu w Meta. Pamiętam, że podczas jednej z naszych pierwszych rozmów zapytałam go, w jaki sposób ocenia pracę menedżera. Uśmiechnął się wtedy i odparł: „Stosuję bardzo prosty model”. Połowa jego oceny bazowała na wynikach mojego zespołu – czy nasze aspiracje dotyczące tworzenia wartościowych, przyjaznych użytkownikowi i dobrze wykonanych projektów zostały zrealizowane? Druga połowa odzwierciedlała siłę i poziom satysfakcji mojego zespołu – czy zatrudniłam właściwych ludzi i umożliwiłam im rozwój? Czy moi podwładni byli zadowoleni i dobrze ze sobą współpracowali?

Pierwsze kryterium w modelu Coxa skupiało się zatem na bieżących wynikach naszego zespołu; drugie zaś na tym, czy byliśmy przygotowani do osiągania imponujących wyników w przyszłości.

Zaczęłam stosować ten model oceniania pracy menedżerów w swoim własnym zespole. Bycie świetnym wymaga długofalowego zaangażowania, budowania nienagannej reputacji i ciągłego dążenia do doskonałości. Choćby każdego dnia setki rzeczy wymagały twojej pilnej uwagi, nigdy nie zapominaj, po co tutaj jesteś. Masz pomagać swojemu zespołowi w osiąganiu świetnych wyników.

[1] Andrew S. Grove, High Output Management, Vintage Books, New York 2015, s. 17.