Jak przenieść strategię firmy na strategię HCM (2) ebook

1. Wstęp

To już druga, uzupełniona edycja tego poradnika. Tym razem zaprezentowano bardziej szczegółowy obraz i omówienie procesu budowania strategii HCM[1] na podstawie strategii rozwoju firmy.

Również i tym razem całość opracowania oparta została na przykładzie. Pomimo, że niniejszy poradnik jest bardziej obszerny i prezentuje więcej omówień szczegółowych, nie oznacza to, że poprzednia edycja tego poradnika jest nieprzydatna. Wręcz odwrotnie: zapoznając się w pierwszej kolejności z poprzednią edycją, a potem z niniejszym poradnikiem — czytelnik w doskonały sposób odnajdzie inspiracje i podpowiedzi układające się w przysłowiową sekwencję „od ogółu, do szczegółu”.

Od razu zaznaczam: nie będzie łatwo… Jeśli chcesz opracować sensowną i spójną z biznesem strategię HR w firmie, nie unikniesz konieczności przejścia długiego procesu. Musisz „zmierzyć się” z menadżerami działów biznesowych, zarządem oraz nawykami i przekonaniami, że „ludzie z HR-u nie rozumieją biznesu”. A na dodatek, zanim pojawi się coś, co można nazwać „strategią HR”. potrzebne będzie wcześniejsze ustalenie kilku kluczowych rzeczy. I mimo, że są one kluczowe, to top management i tak wciąż nie ma na nie czasu…

Z niniejszej publikacji dowiesz się:

— Jak opracować założenia, konieczne do zbudowania strategii?

— Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HR korespondującą z potrzebami biznesu?

— Jak i za pomocą jakich narzędzi monitorować realizację strategii HR?

Stworzenie strategii HCM w firmie możliwe jest wówczas, gdy firma ma strategię. Truizm? Być może. Jednak praktyka podpowiada, że dość często można zaobserwować sytuację, gdy osoby odpowiadające za HRM w firmie miotają się od koncepcji do koncepcji, próbując stworzyć w miarę spójną strategię działania w obszarze, za który odpowiadają. I nic z tego nie wychodzi. Założenia sobie, a życie sobie. Krótko mówiąc: działania odbywają się na zasadzie „zarządzania przez wyjątki, a nie reguły”…. Niestety, jeśli firma nie ma strategii rozwoju i działa według mglistych założeń „od okazji, do okazji” rynkowej, to trudno opracować w omawianej materii coś sensownego i trwałego.

Dlatego spróbujmy to zmieniać…

Życzę wszystkim czytelnikom, aby po przeczytaniu tego poradnika powiedzenie, że: „Większość działów HR wie, co robi, część wie jak to robi, a mało który wie, dlaczego to robi” było dla Was tylko anegdotą…

Jacek Jędrzejczak

[1] HCM — z j. angielskiego, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim (Human Capital Management).

2. Aspekty praktyczne projektowania i wdrażania strategii personalnej

„Wszystkie dobrze brzmiące słowa już dawno zostały wybrane. Klucz do wyróżnienia się leży w tym jak zachowują się ludzie w Twojej organizacji” — Steve Kerr (były członek zarządu General Electric)

Określenie całościowej strategii personalnej nie może odbywać się w oderwaniu od jej źródła, czyli strategii funkcjonowania całej firmy. Konieczne jest zatem zastosowanie odpowiednich narzędzi i etapów tworzenia, które pozwolą zbudować strategię personalną w ścisłym związku ze strategią biznesową. To jedyne podejście do omawianej tutaj problematyki, które może sprawić, że to, co będziemy nazywać strategią personalną w naszej firmie, będzie postrzegane jako koherentny i niezbędny element dla odniesienia przez firmę sukcesu rynkowego.

Z tego materiału dowiesz się:

— Jakie analogie powinny wystąpić pomiędzy sposobem budowania strategii firmy i strategii personalnej?

— Jak opracować założenia, konieczne do zbudowania strategii HCM?

— Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HCM korespondującą z potrzebami biznesu?

— Jak sprawdzić, na ile strategia HCM wpisuje się w strategię firmy?

— Jak przedstawić strategię i substrategie HCM w powiązaniu z konkretnymi programami funkcjonalnymi?

— W jaki sposób analizować poprawność kluczowych faz opracowania strategii, aby zachować jej zbieżność z biznesem?

3. Czy na pewno trzeba budować strategię personalną, skoro mamy rynkową?

Jeśli komuś przychodzi do głowy takie pytanie proponuję, aby zastanowił w pierwszej kolejności nad dwoma kwestiami:

— Kto realizuje nasze strategie rynkowe? Ludzie czy maszyny?

— Co wynika z analizy wskaźników finansowych firmy np. za okres ostatnich 24 miesięcy?

Jeśli pojawiają się niekorzystne trendy, mogą one być skutkiem spadku wydajności pracy pracowników lub niezdolności kadry do realizacji założonych celów (np. przez brak odpowiednich kompetencji lub przeładowanie obowiązkami). Innymi czynnikami mającymi wpływ na poziom wskaźników finansowych mogą mieć niepożądane zachowania pracownicze, jak np. duża rotacja, częste absencje, brak inicjatyw i zaangażowania, konflikty w zespołach. Nie bez znaczenia mogą być również sygnały z otoczenia firmy. Do zewnętrznych czynników, które powinny skłonić właściciela firmy do wdrożenia dokładnie przemyślanej strategii personalnej, należy zaliczyć np. wzrost ilości reklamacji, wzrost oczekiwań klientów, spadek udziałów w rynku ze względu na odpływ klientów do konkurencji, pojawienie się nowych technologii, których my nie wykorzystujemy.

Może jednak ktoś stwierdzi, że w jego firmie najważniejsze wskaźniki są na dobrym poziomie, zatem nie ma konieczności budowania strategii personalnej. W tej sytuacji, parafrazując wypowiedź Petera Druckera, powiem tylko tyle: Pamiętaj, że pozycja lidera jest pozycją przejściową.

4. Ustalenie ważnych pojęć- zrozum zanim zaczniesz cokolwiek pisać…

Nie chcę zniechęcać czytelnika