Czas na reset. Jak zmienić to, co nie działa ebook

Tytuł oryginalny: Reset: How to Change What’s Not Working

Przekład: Aleksandra Samson-Banasik

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Ewa Kujaszewska

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser,

Grafiki w środku: Ruth Lee-Mui

Projekt okładki: Sebastian Cabaj | instagram.com/pan_cabaj/

Zdjęcie na okładce: Wikipedia

Copyright ©2025 by Dan Heath

AVID READER PRESS and colophon are trademarks of Simon & Schuster, LLC

Linki podane w książce były aktualne w momencie oddania jej do druku.

Autor i wydawca nie ponoszą odpowiedzialności za zmiany na stronach internetowych osób trzecich.

Wszelkie prawa zastrzeżone, w tym prawo do reprodukcji tej książki lub jej części w jakiejkolwiek formie.

Copyright ©2026 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright ©2026 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rob to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-848-7 (epub)

ISBN 978-83-8231-849-4 (mobi)

INNE KSIĄŻKI AUTORSTWA DANA HEATHA

Upstream. Rozwiązuj problemy, nim się pojawią

KSIĄŻKI AUTORSTWA CHIPA I DANA HEATHÓW

Przyczepne historie. Dlaczego niektóre treści przykuwają uwagę, a inne zostają zapomniane

Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić

Decyduj! Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i pracy

Decydujące momenty. Jak budować doświadczenia, które mogą zmieniać, poruszać i motywować

Amandzie, Josephine i Julii, moim trzem miłościom

Wszystkie DODATKOWE MATERIAŁY opisane w podsumowaniach rozdziałów i dostępne pod linkiem

https://danheath.com/reset-links

możecie również znaleźć po zeskanowaniu poniższego QR kodu

data dostępu: 28.01.2026

Wstęp do wydania polskiego

Czy wiesz, kim była Grace Brewster Murray Hopper (1906–1992)? To amerykańska naukowczyni i admirał United States Navy, która pracowała przy jednym z pierwszych komputerów, słynnym Harvard Mark I, była pionierką programowania, twórczynią COBOL (akronim od COmmon Business-Oriented Language) i przez to nazwano ją „Babcią COBOL”. Miała rację, stwierdzając, że jednym z najbardziej niebezpiecznych zdań w każdym języku jest: „Zawsze robiliśmy to w ten sposób”.

Wprowadzałem zmiany w dużych i mniejszych firmach, w Polsce i za granicą, w spółkach z udziałem Skarbu Państwa i w globalnych korporacjach. Nie zliczę, ile razy już to zdanie słyszałem. Od zwykłego: „Nie da się”, przez: „To nie pierwsza próba zmiany tego w naszej firmie”, aż po: „Nie tacy jak pan chcieli to zmieniać”.

„Przecież zawsze tak było” usłyszał też Paul Suett, o którego historii już za chwilę przeczytasz więcej. Dan Heath na pomysł na tę książkę wpadł jesienią 2021 roku podczas wizyty w restau­racji Chick-fil-A. Był pod wrażeniem wydajności ich punktu drive-thru i zastanawiał się, jak sprawić, by coś działało lepiej, albo inaczej – jak zresetować system i jak zmienić coś, co przestało działać?

Inercja i siła przyzwyczajenia? Wielość opcji i paraliż decyzyjny? Gaszenie bieżących pożarów albo spory małej i dużej polityki biurowej? Co powstrzymuje Cię przed zmianą? Jak zmienić w organizacji system, proces, narzędzia pracy czy wreszcie kulturę firmy? Jak zmienić nawyki i sposób pracy? Co może pomóc? Jak zbudować przewagę konkurencyjną i wdrażać w firmach zmiany taniej, szybciej i skuteczniej niż konkurencja?

Osobiście od lat stosuję metodykę, którą w modelu ADKAR® zawarł Jeff Hyatt. Zbuduj świadomość potrzeby zmiany (Aware­ness), powiedz „dlaczego taka zmiana i dlaczego teraz”. Do tego dodaj chęć (Desire), przedstaw każdej osobie w zespole, co ta zmiana oznacza dla niego i dla niej, co z tego będą mieli. Na tym buduj wiedzę (Knowlegde) i sprawdź, czy za wiedzą idą umiejętności (Ability). Wtedy wdrażaj nowe rozwiązanie i upewnij się, że masz plan, jak zmianę utrwalić (Reinforcement).

Daleko mi jednak do dogmatyka i w czasie zajęć w programach MBA prowadzonych na Uniwersytecie Warszawskim i Koz­minski University często sięgam do modelu 8 kroków Johna Kottera. Zacznij od stworzenia poczucia pilności zmiany (Create a sense of urgency), później zbuduj koalicję na rzez zmiany (Build a guiding coalition). Do tego opracuj wizję i strategię zmiany (Form a strategic vision and initiatives) i je komunikuj, żywo i konsekwentnie (Communicate the change vision). Piąty krok to usuwanie barier (Enable action by removingbarriers), w szóstym generuj krótkoterminowe sukcesy (Create short-term wins), pokaż nisko wiszące owoce (low hanging fruits). One budują wiarę w zmianę, pokazują sens wysiłku przynoszącego pierwsze efekty. Wzmacniasz tych, którzy zmiany chcieli i osłabiasz argumenty sceptyków i oponentów. Siódmy krok to utrwalanie postępów i wprowadzanie kolejnych zmian (Sustain acceleration). I wreszcie na finał: zakorzeniaj nowe podejście, nowy sposób działania w kulturze organizacyjnej, codziennych decyzjach, w systemach i stylach przywództwa.

Dan Heath poszedł dalej poza te dwa i wiele wcześniej opisanych modeli zmiany. Dokonał przeglądu istotnych badań z psychologii i innych dziedzin nauki i dodał analizę najskuteczniejszych podejść prowadzących do przełamywania inercji i osiągania realnych postępów w krótkim czasie – przejrzał metodykiagile i scrum, terapię skoncentrowaną na rozwiązaniach, system dowodzenia w sytuacjach nadzwyczajnych (ICS), do tego Kaizen, sprinty projektowe, działania restrukturyzacyjne i projekty typu Rapid Results.

Dwa i pół roku poszukiwań, ponad 240 rozmów z przedstawicielami różnych branż i mamy książkę, z której dowiemy się, „dlaczego środkowy etap zmiany bywa najtrudniejszy, w jaki sposób niewydajne działanie może przyspieszyć postępy, dlaczego nakłanianie ludzi do zmiany to niewłaściwa droga, oraz dlaczego tak często ulegamy błędnemu przekonaniu, że rozumiemy systemy, na których polegamy”. Na końcu, jak obiecuje autor, „czeka na nas prosta, aczkolwiek bezcenna nagroda: ulga związana z porzuceniem złych nawyków. Przyjemność płynąca z doświadczenia ruchu tam, gdzie wcześniej panował zastój. Nieoczekiwane poczucie sprawczości, które pojawia się wraz z refleksją, że możemy coś zmienić”.

Wiele z kroków, jakie Dan Heath opisuje w pierwszej części, każda z osób wdrażających zmiany tak czy inaczej podejmuje lub podejmowała. Każdy szanujący się konsultant i każda szanu­jąca się konsultantka idą zobaczyć proces i chcą z bliska obserwować przebieg pracy. Szukają dróg alternatywnych, czyli „odkrywają cel celu”. Do tego analizują osiągnięcia, co działa, czyli „skupiają się na jasnych punktach”. I wreszcie „celują w ograniczenia”, zatem szukają głównych czynników blokujących zmiany, aby wreszcie „zmapować system” i zlokalizować obiecujące pola do działania. Ale to już w łacińskiej sentencji „Sapientis est ordinare” stwierdzono, że „rzeczą mędrca jest porządkowanie”. Heath zbiera i porządkuje te etapy, okraszając je bogato przykłada­mi i historiami, a na końcu każdego rozdziału przedstawia podsumowanie „w pigułce” i podsuwa dodatko­we rekomendacje.

Czytając rozdział „Idź i zobacz proces”, zastanawiałem się, kto nie zderzył się z refleksją, że firmy nie pytają swoich pracowników o to, co nie działa, a nawet jeśli pytają, to i tak niewiele z tym się dzieje, nic się nie zmienia i pracownicy mają poczucie, jakby pisali na Berdyczów. Swoją drogą, to też ciekawa zmiana – pierwotnie to wyrażenie oznaczało, że list na pewno trafi do adresata, a Berdyczów był ważnym i dobrze działającym centrum handlowym i pocztowym. Ale to już temat na inne analizy.

Podczas lektury przypomniała mi się też historia, którą o słuchaniu swojego zespołu pisał w artykule w „Harvard Business Review” w numerze z lipca–sierpnia 2018 roku Chip Bergh, emerytowany już prezes firmy Levi’s, „The CEO of Levi Strauss on Leading an Iconic Brand Back to Growth”. Zaczął swoją misję we wrześniu 2011 roku od listening tour – trasy słuchania. Spotykał się na godzinę z każdym z 60 najwyższych menedżerów firmy. Wcześniej wysłał im e-mailem taki zestaw pytań:

Jakich trzech rzeczy absolutnie nie powinniśmy zmieniać?

Jakie trzy rzeczy koniecznie musimy zmienić?

Jaką jedną rzecz – twoim zdaniem – powinienem zrobić?

Jakiej jednej rzeczy obawiasz się, że mogę zrobić?

Jak pisze: „Po około 15–20 takich spotkaniach miałem już dość jasny obraz problemów”. Tylko tyle i aż tyle.

O ile w pierwszej części książki Dan Heath, żeby ruszyć głaz blokujący drogę przemian, proponuje pięć metod poszukiwania punktów nacisku, to w drugiej części przedstawia sześć strategii odzyskania i wykorzystania dostępnych zasobów i minimalizacji kosztów rezygnacji z innych działań. Stąd podejmij wysiłek i „zacznij od zrywu”. Po drodze porzucaj wszystko, co nie służy realizacji celu. Do tego: „Zrezygnuj z działań o niskiej wartości na rzecz tych, które przynoszą większe korzyści” i daj pierwszeństwo temu, co jest konieczne i pożądane. Nie zapom­nij dać zespołowi autonomii w realizacji zmian i słuchaj informacji zwrotnej, przez co przyspieszysz naukę i lepiej dostosujesz dalsze działania.

Pierwszą książkę Dana Heatha dostałem od jednego z najlepszych szefów, z jakimi miałem zaszczyt pracować. W latach 2008–2011 wprowadzaliśmy z sukcesem na rynki Polski, Czech, Słowacji i Węgier brytyjską firmę prawniczą Bird & Bird. Dekadę później Stephen Kines, bo o nim mowa, zaprosił mnie do następnego projektu. Po jednym ze spotkań znalazłem na biurku książkę Made to Stick[1], a w niej dedykację: „Chciałem podzielić się z Tobą jedną z moich ulubionych książek z Doliny Krzemowej. Twoja rola w tym przedsięwzięciu to nie tylko przekazać to, co chcemy powiedzieć, ale zrobić to tak, by zostało zapamiętane. Z niecierpliwością czekam na wspólną pracę nad tym projektem”.

„Z niecierpliwością czekam na rezultaty Twoich zmian. Tych dużych i tych mniejszych” – po latach ja mogę dopisać swoją dedykację. Nieżyjący już uczony i myśliciel biznesowy Sumantra Ghoshal powiedział kiedyś, że przywództwo oznacza sprawianie, by działo się to, co w innym przypadku by się nie wydarzyło. Życzę Ci Czytelniku i Czytelniczko sprawiania tego, co w innym przypadku by się nie wydarzyło i żeby zmiany, jakie przyjdzie Ci wdrażać, były dobre i trwałe, nawet, a zwłaszcza wtedy, gdy będą trudne. Z tą książką powinno być łatwiej.

Miłej lektury!

Paweł Dudek

Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju biznesu, konsultant w firmach doradczych: Silfra Consuling oraz Gekko AdvisoryNOW.

W latach 2020–2024 Organizational Change Manager (OCM) w międzynarodowych korporacjach z obszaru biotechnologii, farma­cji, energetyki, robotyzacji i automatyzacji.

Był prezesem zarządu WARS S.A., pracował dla: Bird & Bird, Medi­cover oraz Norwich Union, doradzał zarządom spółek z branży teleko­munikacyjnej oraz usług profesjonalnych.

Prowadzi zajęcia dla studentów programów MBA w Akademii Leo­na Koźmińskiego oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Jeden z pięciu w Polsce certyfikowanych instruktorów amerykańskiej metodyki zarządzania zmianami Prosci®.

Absolwent „Leadership Development Program” (Harvard Business School w Bostonie), „Blockchain Technologies: Business Innovation and Application” (MIT Sloan School of Management) oraz studiów podyplomowych SGH w Warszawie.

Wprowadzenie

1.

W dziale odbioru i dystrybucji dostaw szpitala Northwestern Memorial stał czerwony telefon, który dzwonił niemal bez przer­wy[2]. Najczęściej telefonowała pielęgniarka lub inny członek personelu, dopytując o przesyłkę: „Kiedy w końcu dostanę swoje zamówienie?Czekam od kilku dni!”.

Osoba odbierająca telefon ruszała wtedy na poszukiwania – zadanie niełatwe, bo cały dział przypominał strych pato­logicznego zbieracza. Zdjęcie pochodzące z tamtego okresu znakomicie oddaje panujący tam chaos.

W 2016 roku dostarczenie przesyłki z punktu odbioru do miejsca docelowego w szpitalu zajmowało średnio trzy dni. Trzy dni.

Zatrzymajmy się na chwilę, by w pełni uzmysłowić sobie absurd tej sytuacji: pielęgniarka zamawiała fiolki z lekiem, FedEx był w stanie dostarczyć je z drugiego końca kraju w 24 godziny, a przetransportowanie ich z magazynu na przykład na trzecie piętro tego samego budynku trwało trzy dni.

W istocie było nawet gorzej ze względu na dużą zmienność w długości opóźnień. Gdyby czas dostawy był przewidywalny – na przykład zawsze wynosił trzy dni – personel szpitala mógłby się dostosować: wliczyć dodatkowy margines czasowy. Ale przesyłka raz docierała po jednym dniu, innym razem po pięciu, więc wszelkie próby planowania spełzały na niczym. To doprowadzało ludzi do szału.

Skutki tego stanu rzeczy były nader dotkliwe. Czasem leki wymagające przechowywania w niskiej temperaturze psuły się, zanim je rozpakowano. Zdarzało się też, że personel – sądząc, że przesyłka przepadła – ponawiał zamówienie, nierzadko dopłacając za ekspresową dostawę, a to znacznie podnosiło wydatki. Część osób próbowała nawet omijać punkt dostaw i kierować przesyłki bezpośrednio na oddziały, co z kolei uniemożliwiało prowadzenie rzetelnej ewidencji.

Nikt nie był zadowolony z działania tego systemu, ale że był on niewydolny od tak dawna, jego niesprawność zaczęła uchodzić za normę. Oczywiście, że dostarczenie przesyłki trwa trzy dni. Przecież zawsze tyle trwało.

Zespół odpowiedzialny za dystrybucję dostaw utknął w martwym punkcie.

Ta książka jest o wychodzeniu z impasu. Dowiesz się, jak zresetować nieefektywny system, by znów zacząć robić realne postępy.

Tkwienie w miejscu jest przygnębiające. Brak rozwoju stopniowo zaczyna rzutować na to, jak postrzegamy samych siebie. „Nic się nie zmienia” bardzo łatwo może się przerodzić w „Niemogę niczego zmienić”.

Właśnie takie defetystyczne nastawienie panowało w punkcie magazynowym Northwestern Memorial. „Byliśmy szpitalnymi pariasami” – wspomina Paul Suett, który został zatrudniony w 2016 roku na stanowisku menedżera ds. efektywności łańcucha dostaw, by zapanować nad tym szaleństwem. „Moim zadaniem było pokazanie zespołowi, że istnieje inna droga, że może nam się udać”.

Suett wiedział, że jeśli chce ruszyć z miejsca, musi skłonić ludzi do refleksji nad ich sposobem działania. Jak ujął to kiedyś Paul Batalden, ekspert w dziedzinie ochrony zdrowia: „Każdy system przynosi dokładnie takie wyniki, do jakich został stworzony”. Innymi słowy, gdy zmieniają się cele – gdy zaczynasz dążyć do innych wyników – bieżący system siłą rzeczy przestaje być odpowiedni, ponieważ został skonstruowany, niekoniecznie celowo, z myślą o dotychczasowych rezultatach.

Suett przejął system, który służył dostarczaniu przesyłek w trzy dni. A ponieważ miał doświadczenie w zakresie usprawniania procesów, kilka pomysłów nasunęło mu się natychmiast.

To jednak nie wystarczyło, by zmodyfikować system. Zmiany, które wydały mu się oczywiste, musiały stać się oczywiste także dla członków zespołu – i to oni musieli chcieć je wdrożyć.

„Jeśli wam pokażę, jak usprawnić waszą pracę, i sprawię, że będzie łatwiejsza, czy wyruszycie ze mną w tę drogę?” – zwrócił się do nich. Zgodzili się go wysłuchać.

Suett rozpoczął od zbadania ich własnych zażaleń: co utrudniało im wykonywanie pracy szybko i niezawodnie? Kilka osób wspomniało o wózkach do rozwożenia przesyłek – ich kółka często się zacinały, co było wyjątkowo irytujące i spowalniało pracę.

Nowy menedżer bez wahania zdecydował się kupić sprawny sprzęt. Był to niewielki wydatek w skali kosztów operacyjnych działu, a zespół otrzymał jasny sygnał: Naprawdę was słucham.

Suett wyznaczył pracownikom działu nowy cel: dostarczanie przesyłek w ciągu jednego dnia od momentu przyjęcia. Jak argumentował, właśnie tego oczekiwali ich „klienci” – osoby, którym służyli w szpitalu – i właśnie to należało im zapewnić.

Zaproponował, by wspólnie przeanalizowali, w których miejscach systemu dochodzi do marnotrawstwa. Marnotrawstwo (koncepcja szerzej omówiona w rozdziale 7) to każda czynność, która nie wnosi wartości z perspektywy klienta. Członkowie zespołu Suetta szybko dostrzegli, że mają do czynienia z tym zjawiskiem za każdym razem, gdy sięgają po słuchawkę czerwonego telefonu. Za każdym razem. Przecież ich klienci wcale nie chcieli ciągle dopytywać o swoje przesyłki! Nawet jeśli rozmowa przebiegała sprawnie i uprzejmie, wciąż była niepotrzebna. Przekleństwo złych nawyków polega na tym, że z czasem wszystkie zbędne czynności zaczynają uchodzić za nieodzowne.

Gdyby udało się wyeliminować konieczność odbierania telefonów, można by przeznaczyć zaoszczędzony czas na proaktywne działania. Dlatego przez kolejnych 12 dni roboczych, codziennie przez godzinę, zespół wspólnie „przechodził przez cały proces”, obserwując przebieg pracy, identyfikując problemy i zadając pytania.

Pracownicy zgodzili się, by Suett nagrywał ich działania na wideo, a następnie pokazywał im wybrane fragmenty niczym trener analizujący zapis meczu. Uchwycił między innymi, jak jedna z osób pięciokrotnie podnosi tę samą paczkę, zanim ostatecznie zajęła się nią. „Każdy z tych pięciu ruchów pociągał za sobą jakieś koszty” – skomentował Suett. „Po co to wszystko? Podnosisz raz i od razu działasz”. Pracownik nie miał pojęcia, że postępuje w ten sposób.

Gdy członkowie zespołu przeanalizowali poszczególne etapy swojej pracy, odkryli, że jedynie 38 procent czasu poświęcanego na obsługę przesyłek przekładało się na realną wartość dla odbiorcy ich usług. Cała reszta to było czyste marnotrawstwo. Ta świadomość pobudziła ich do działania – rozpoczęli gruntowną przebudowę całego procesu.

Być może najważniejszą zmianą, jaką wprowadzono, było odejście od techniki grupowania zadań (batching). Polega ona na wykonywaniu tej samej czynności na określonej partii przedmiotów (w tym przypadku przesyłek), zanim przejdzie się do kolejnego etapu. Przykładowo: jedna osoba nakleja etykiety na 10 paczek, następnie układa pudła na wózku i odwozi do kolejnego stanowiska, gdzie ktoś inny wprowadza dane do systemu i tak dalej. Taki model wydawał się logiczny. W końcu zajmowa­nie się tylko jedną paczką naraz byłoby nieefektywne, prawda?

A jednak właśnie to podejście generowało zbędne opóźnienia. Żeby to unaocznić, Suett przeprowadził ćwiczenie. Poprosił dziesięciu pracowników, by usiedli przy długim stole – po pięciu z każdej strony – i zachęcił drużyny do rywalizacji. Cel? Jak najszybsze zebranie podpisów każdej z osób na pięciu karteczkach samoprzylepnych.

Był jednak pewien haczyk: po jednej stronie stołu każdy uczestnik miał podpisać wszystkie karteczki i dopiero wtedy przekazać cały plik następnej osobie. (Ta strategia odzwiercied­lała technikę grupowania). Po drugiej stronie pierwsza osoba podpisywała tylko jedną karteczkę i od razu podawała ją dalej, po czym zabierała się za kolejną i tak dalej.

Różnica była widoczna od razu: w drugim wariancie wszyscy pracowali równocześnie. Nikt nie pozostawał bezczynny. Karteczki płynnie przesuwały się z rąk do rąk. Cały proces przebie­gał znacznie szybciej niż w przypadku grupowania. „Wszystkim otworzył w ten sposób oczy” – skwitował Charles Shipley, jeden z uczestników. „Tym jednym eksperymentem zyskał sobie wielu zwolenników. To było naprawdę przekonujące”[3].

Po tym doświadczeniu zespół podjął się gruntownej przebudowy procesów opartych na grupowaniu zadań: usuwano zbędne kroki na rzecz płynniejszego trybu działania. Suett powtarzał jak mantrę: „Utrzymujcie przepływ”.

I rzeczywiście – praca płynęła jak wartka rzeka. W ciągu sześciu tygodni wydarzyło się coś, co wcześniej wydawało się niemożliwe.

90 procent odbiorców w szpitalu zaczęło otrzymywać codzienne dostawy. Obraz ponownie mówi więcej niż słowa.

Zdumiony dyrektor szpitala przyprowadził grupę współpracowników do strefy odbioru dostaw, by na własne oczy zobaczyli tę przemianę. Jej efekty szybko przełożyły się na funkcjonowanie całej placówki. W miarę jak rosło zaufanie do zespołu Suetta, członkowie personelu przestali kierować przesyłki bezpośrednio do swoich działów. A ponieważ mieli pewność, że zapasy można teraz sprawnie i terminowo uzupełnić, zrezygnowali też ze składania zamówień „na wyrost”.

John Nicholas, Hussam Bachour i Suett podają w swoim opracowaniu przypadku, że łączne oszczędności wynikające z udrożnienia systemu oszacowano na ponad 20 milionów dolarów.

Czerwony telefon przestał dzwonić.

Od tamtej pory minęło wiele lat, a dział odbioru dostaw szpitala Northwestern Memorial wciąż funkcjonuje bez zarzutu.

Każdy system przynosi dokładnie takie wyniki, do jakich został stworzony[4].

2.

Jesienią 2021 roku pojechałem do restauracji Chick-fil-A po kolację dla rodziny i dość niespodziewanie wróciłem do domu nie tylko z frytkami i nuggetsami (to akurat nie było zaskoczeniem), ale też z pomysłem na książkę. Byłem pod ogromnym wrażeniem wydajności tamtejszego punktu drive-thru (więcej o tym w rozdziale 4), co skłoniło mnie do poszukiwania odpo­wiedzi na pytanie: Jak sprawić, by coś działało lepiej?

Z czasem jednak zorientowałem się, że słowo „lepiej” nie do końca oddaje to, co naprawdę miałem na myśli. „Lepiej” może bowiem oznaczać dowolną poprawę, na przykład wtedy, gdy olimpijczyk zdoła urwać setną sekundy z i tak już znakomitego wyniku. Mnie interesowały sytuacje, w których coś ewidentnie nie działało poprawnie – nie dramatyczne kryzysy, lecz raczej przypadki stagnacji czy też „niekorzystnej równowagi”: stanu rzeczy, który jest niezadawalający, a mimo to trwa, jak choćby w przypadku systemu przetwarzania dostaw w North­western Memorial.

Z pewnością wszyscy znamy takie sytuacje. Każdemu z nas zdarza się utknąć – i nietrudno zrozumieć dlaczego. Wstrzymuje nas siła przyzwyczajeń: sposób działania, do którego przywykliśmy (inercja). Rozważamy tak wiele możliwych opcji zmian, że nie potrafimy wybrać żadnej (paraliż decyzyjny). Tracimy czas na niekończące się spory o to, co powinniśmy zrobić, i w końcu nie robimy nic (polityka). A do tego pochłaniają nas bieżące problemy, przez co stajemy się krótkowzroczni (gaszenie pożarów).

Jak zatem zresetować system? Jak zmienić coś, co przestało działać?

Przez ponad dwa i pół roku szukałem odpowiedzi na te pytania. Zasady, które tu przedstawiam, są wypadkową 240 rozmów z przedstawicielami najróżniejszych branż, przeglądu istotnych badań z psychologii i innych dziedzin nauki oraz dogłębnej analizy najskuteczniejszych podejść, które służą przełamywaniu inercji i osiąganiu realnych postępów w krótkim czasie. Mam tu na myśli między innymi: metodyki agile i scrum[5], terapię skoncentrowaną na rozwiązaniach, system dowodzenia w sytuacjach nadzwyczajnych (ICS), wydarzenia Kaizen, sprinty projektowe, działania restrukturyzacyjne i projekty typu Rapid Results.

Zacznijmy od początku.

Gdy tkwisz w impasie, to tak, jakby na twojej drodze leżał ogromny głaz. Trzeba go przesunąć, ale jak to zrobić? Jest zbyt ciężki. „Musimy dostarczać wszystkie paczki w ciągu jednego dnia od momentu przyjęcia”. Oczywiście byłoby wspaniale, ale skoro NIGDY DOTĄD TEGO NIE ROBILIŚMY, to dlaczego teraz miałoby się nam udać? To przytłaczające. Często mylnie zakładamy, że ugrzęźliśmy, bo nie wkładamy w pracę wystarczająco dużo wysiłku. Tymczasem w szpitalnym magazynie to nie lenistwo było problemem. Przeciwnie, utrzymy­wanie wadliwego systemu pochłaniało zapewne jeszcze więcej energii. Wszak ktoś musiał odbierać te wszystkie telefony.

Innymi słowy, nie wystarczy rzucić się na głaz z impetem. Pchanie ze wszystkich sił to kiepski plan (chyba że chcesz nadwyrężyć kręgosłup).

Żeby poruszyć skałę, potrzebujesz nie siły, lecz sprytu i dobrej strategii. Sytuacja, z którą się zmagasz, jest zbyt złożona, by naraz zmienić wszystkie jej aspekty lub chociaż większość z nich. Ba, nie zmienisz nawet przyzwoitej ich części. Niemniej przy odrobinie inicjatywy i zachęty możesz coś zmienić. Coś, co będzie miało głęboki sens. Od teraz będziemy nazywać to „sensowne coś” punktem nacisku[6], posługując się terminem spopularyzowanym przez orędowniczkę myślenia systemowego Donellę Meadows.

Punkty nacisku to obszary, w których już niewielki wysiłek przynosi nieproporcjonalnie duże rezultaty. Spośród całego wachlarza działań, które można podjąć, to właśnie te powinno się zrealizować. W przypadku zespołu Paula Suetta jednym z decydujących posunięć tego typu była rezygnacja z grupowa­nia zadań.

Nie uda ci się odmienić swojego sposobu działania, dopóki trafnie nie zidentyfikujesz punktu nacisku. Na poprzedniej ilustracji widać jednak, że głaz nadal leży nieruchomo. Nic dziwnego, bowiem samo wskazanie punktu nacisku nie wystarczy, by przesunąć skałę. Żeby unieść tak olbrzymi ciężar, trzeba przyłożyć siłę po przeciwległej stronie dźwigni. Ujmując rzecz dosłownie, należy umieścić pewne zasoby na wybranym punkcie nacisku[7].

Być może zastanawiasz się, skąd wziąć te środki. Otóż ty i twój zespół już teraz dysponujecie wieloma zasobami – czasem, pieniędzmi, entuzjazmem, procesami – które są wykorzystywane na rozmaite sposoby.

Sztuką jest ich właściwa alokacja i wykorzystanie siły wspólnego oddziaływania. Innymi słowy, należy zgromadzić zasoby wokół punktu nacisku.

Oto podstawowy model postępowania, który rozłożymy na czynniki pierwsze w kolejnych rozdziałach: żeby coś zmienić, trzeba znaleźć punkty nacisku i zgromadzić zasoby dokładnie w tych miejscach.

Banalne, prawda? Wystarczy zrobić tylko te dwie rzeczy i – voilà – zmiana gotowa!

Cóż, to faktycznie może być takie proste, ale najpierw czeka cię trochę żmudnej pracy.

Na początek należy zidentyfikować miejsca w systemie, w które nie trzeba wiele inwestować, by otrzymać nieproporcjonalnie duże zyski.

Tylko jak rozpoznać te magiczne punkty? Gdyby to było takie oczywiste, pewnie już dawno ktoś by je odkrył. (W maga­zynie centralnym szpitala Northwestern Memorial przez lata nikomu nie przyszło do głowy, że grupowanie zadań mogło być przyczyną opóźnień).

Pierwsza część niniejszej książki będzie poświęcona właśnie tej detektywistycznej pracy – poszukiwaniu punktów nacisku. Omówimy pięć metod, które pomogą ci je zlokalizować:

Idź i zobacz proces (rozdział 1). Obserwuj przebieg pracy z bliska.

Odkryj cel celu (rozdział 2). Poszukaj alternatywnych dróg do miejsca, w którym chcesz się znaleźć.

Skup się na jasnych punktach (rozdział 3). Analizuj i powielaj swoje największe osiągnięcia.

Celuj w ograniczenia (rozdział 4). Wskaż główny czynnik, który blokuje twój postęp.

Zmapuj system (rozdział 5). Wznieś się ponad podziały i zlokalizuj najbardziej obiecujące pola do działania.

W drugiej części skupimy się na gromadzeniu zasobów – zadaniu, które niesie ze sobą zupełnie nowy zestaw wyzwań. Największe z nich? Prawdopodobnie nie dysponujesz mnóstwem niewykorzystanych środków, które można łatwo uruchomić na rzecz wprowadzenia zmiany. Masz to, co widać. A to oznacza, że jeśli chcesz mocniej nacisnąć na wybrany punkt, musisz wycofać zasoby z innego bieżącego przedsięwzięcia.

Chcąc zainicjować zmianę, nie powinniśmy myśleć w kategoriach „I to, i tamto”, lecz raczej „To, zamiast tamtego”. Mniej jednego, więcej drugiego. Takie decyzje bywają bolesne. Zapewne żaden z członków twojego zespołu nie uważa, że to, czym się obecnie zajmuje, jest zbędne – a więc nikt nie będzie skłonny bez oporu przekie­rować swoją energię na nowe obszary. Skąd zatem wziąć zasoby potrzebne do obciążenia punktu nacisku, skoro wszystkie są już w coś zaangażowane?

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się sześciu strategiom pozwalającym odzyskać i odpowiednio wykorzystać dostępne zasoby, minimalizując jednocześnie koszty związane z rezyg­nacją z innych działań. Oto, jak można przegrupować siły:

Zacznij od zrywu (rozdział 6). Podejmij intensywny, skoncentrowany wysiłek.

Zarządzaj marnotrawstwem (rozdział 7). Porzuć działania, które nie służą realizacji celu.

Rób mniej i więcej (rozdział 8). Zrezygnuj z działań o niskiej wartości na rzecz tych, które przynoszą większe korzyści.

Wykorzystaj motywację (rozdział 9). Daj pierwszeństwo zadaniom, które są zarówno konieczne, jak i pożądane.

Oddaj ster (rozdział 10). Daj zespołowi autonomię w realizacji zmian.

Przyspiesz naukę (rozdział 11). Dostosuj działania dzięki szybszej i rzetelniejszej informacji zwrotnej.

Gdy zaczniesz wdrażać to podejście, przypuszczalnie natrafisz na poważne przeszkody: przywiązanie do tradycji, opór, biurokrację i obojętność. Jeśli jednak uda ci się poruszyć głaz – przesunąć go choćby o kilka centymetrów – odkryjesz, że po twojej stronie działa potężna siła. I to taka, której być może zupełnie się nie spodziewasz.

Rozważmy badanie przeprowadzone przez Teresę Amabile i Stevena Kramera. Naukowców interesowało „wewnętrzne życie zawodowe” pracowników: „myśli, emocje i motywacje wywołane codziennymi wydarzeniami w pracy”. Chcąc je uchwycić, badacze poprosili uczestników o prowadzenie dzienników, w których mieli każdego dnia opisywać swoje doświadczenia. Ostatecznie pozyskano 12 tysięcy takich wpisów od 238 osób z siedmiu różnych firm.

Z analizy zgromadzonego materiału wyłonił się jednoznaczny wniosek, który Amabile i Kramer nazwali zasadą postępu: „Spośród wszystkich czynników, które mogą korzystnie wpływać na nastrój, motywację i wrażenia podczas dnia pracy, dalece najistotniejszym jest poczucie postępu w znaczących zadaniach”. Z relacji pracowników wynika, że 76 procent ich najlepszych dni miało związek z posuwaniem się w przód; tylko 13 procent – z niepowodzeniami.

Postęp dodawał ludziom energii i wprawiał ich w dobry nastrój. Przeciwności działały odwrotnie. Żaden inny mechanizm związany ze środowiskiem zawodowym nie wywierał tak silne­go wpływu na wewnętrzne życie pracowników.

Szczególnie uderzający wniosek z badań – jak podają Amabile i Kramer w książce Zasada postępu – dotyczył tego, jak bardzo przełożeni pozostawali ślepi na rolę postępu jako pozytywnego bodźca. „Gdy poprosiliśmy menedżerów z różnych stron świata o uszeregowanie czynników motywujących względem ich ważności, tylko 5 procent wskazało progres jako najważ­niejszy” – powiedziała Amabile podczas jednego z wystąpień. „Poczucie postępu zajęło ostatnie miejsce”[8].

To zdumiewające wręcz niedopatrzenie: najważniejszy czynnik motywujący pracowników w ogóle nie znajduje się w polu widzenia przeciętnego szefa.

Ty jednak możesz uniknąć tego błędu. Możesz uczynić postęp swoją tajną bronią – tak jak zrobił to Paul Suett, który pokazał swojemu zespołowi ze szpitala Northwestern Memorial, jak pracować sprawniej: Nie trzeba podnosić tego samego pudełka pięć razy ani grupować paczek. Wystarczy utrzymywać swobodny przepływ.

A jego ludzie świetnie na to zareagowali. To dzięki ich pracy i zaangażowaniu dział przeszedł prawdziwą metamorfozę. Frank Marasso, który spędził w tym miejscu większość swojej wciąż trwającej, 42-letniej kariery zawodowej, powiedział: „Z chwilą, gdy naprawdę udało nam się przetworzyć i dostarczyć wszystkie przesyłki FedEx i UPS – nie mniej niż 600 sztuk – i pod koniec dnia pomieszczenie było puste, pomyślałem sobie: No, to dopiero coś”. Przyznał, że początkowo był sceptyczny wobec pomysłów Suetta. Jednak wyniki mówiły same za siebie. „Mówię ci, chłopie, pusta strefa dostaw to piękna rzecz”, wspomina.

Ta przemiana nie wymagała zatrudnienia dodatkowych osób ani innych kosztownych inwestycji. Zespół był ten sam, przestrzeń ta sama, cel ten sam: przyjmować paczki i dostarczać je personelowi szpitala. Jednak dzięki bardzo starannemu przeformu­łowaniu trybu swojej pracy, „wyrzutkowie” stali się superbohaterami.

W kolejnych rozdziałach zobaczymy, jak inne grupy stawiły czoła przytłaczającym wyzwaniom: biblioteka na skraju likwidacji, spółka giełdowa tracąca klientów w niepokojącym tempie, małżeństwo na granicy rozpadu i szpital z wypalonym personelem.

Wszystkim udało się przesunąć głaz.

Będziemy mieć do czynienia z samolotami wojskowymi, aplikacjami muzycznymi, klinikami radiologicznymi, niedzielnymi nabożeństwami, salonami samochodowymi i zawodami łuczniczymi. Zgłębimy też kilka intrygujących zagadek: dlaczego środkowy etap zmiany bywa najtrudniejszy, w jaki sposób niewydajne działanie może przyspieszyć postępy, dlaczego nakłanianie ludzi do zmiany to niewłaściwa droga, oraz dlacze­go tak często ulegamy błędnemu przekonaniu, że rozumiemy systemy, na których polegamy. (Uwaga, spoiler: uzmysłowienie sobie tego ostatniego potrafi być dla wielu zaskoczeniem – więcej na ten temat w kolejnym rozdziale).

Dowiesz się również, jak ocalono 5 milionów kocich istnień, oraz – poproszę o werble – jak pewien ojciec sprawił, że jego dzieci posprzątały swój pokój… i to z entuzjazmem.

Na końcu czeka na nas prosta, aczkolwiek bezcenna nagroda: ulga związana z porzuceniem złych nawyków. Przyjemność płynąca z doświadczenia ruchu tam, gdzie wcześniej panował zastój. Nieoczekiwane poczucie sprawczości, które pojawia się wraz z refleksją, że możemy coś zmienić.

Wczoraj kręciliśmy się w kółko. Dziś resetujemy system i ruszamy naprzód.

Ogromne podziękowania dla mojego przyjaciela i kolegi po fachu, autora książek biznesowych Jake’a Knappa, który wpadł na pomysł ilustracji przedstawiającej głaz/dźwignię/punkt podparcia i wykonał rysunki. Bardzo podoba mi się to, co wnoszą one do książki i jestem mu za to wdzięczny.

[1] Wyd. pol. Chip Heath, Dan Heath, Przyczepne historie. Dlaczego niektóre treści przykuwają uwagę, a inne zostają zapomniane, tłum. Monika Malche­rek, MT Biznes, Warszawa 2020.

[2] Opis wydarzeń powstał na podstawie studium przypadku, serii wywiadów oraz wizyty w szpitalu Northwestern Memorial w kwietniu 2022 r. John Nicholas, Hussam Bachour i Paul Suett opracowali studium przypadku i materiały dydaktyczne szczegółowo opisujące proces reorganizacji tamtejszego działu odbioru i dystrybucji dostaw: J. Nicholas, H. Bachour, P. Suett, Northwestern Memorial Hospital: Smoothing Material Flow through the Receiving Area, Ivey Publishing 2019; rozmowy z Paulem Suettem w latach 2022–2024 oraz osobno z Frankiem Marasso i Charlesem Shipleyem w kwietniu 2024 r.

[3] Trzeba jednak podkreślić, że konsolidacja zadań nie zawsze jest zła. Jak to zwykle bywa, wszystko zależy od kontekstu. W magazynie ten model się nie sprawdził, ale to nie znaczy, że dla zachowania płynności pracy powinno się prać ubrania po jednej sztuce na raz.

[4] Cytat pochodzi z tego nagrania z 2014 r.: https://www.youtube.com/watch?v=doQOKmrptDU. Paul Batalden mówi w nim o możliwości trwałego i zrównoważonego podnoszenia jakości opieki zdrowotnej. Jego komentarz został również przytoczony przez Dana w książce Upstream, między innymi w kontekście chicagowskich szkół publicznych, które nieświadomie stworzyły system sprzyjający wysokiemu odsetkowi rezygnacji z nauki (a następnie w nieoczekiwany i inspirujący sposób zdołały odwrócić niekorzystny trend).

[5] Analiza metodyki agile i modelu kaskadowego pochodzi z wywiadu z J.J. Suther­landem przeprowadzonego w styczniu 2024 r. oraz z książki Scrum: J. Suther­land, Scrum. Jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, tłum. Małgorzata Dąbkowska-Kowalik, Witold Sikorski, Wydawnictwo Nauko­we PWN, Warszawa 2017.

[6] Punkt nacisku nazywany jest również punktem dźwigni. W polskim tłumaczeniu książki Myślenie systemowe Donelli Meadows, autorki tej koncepcji, pojawia się jednak ten pierwszy termin – przyp. tłum.

[7] Nie jestem fizykiem, więc im mniej dosłownie potraktujemy tę analogię, tym lepiej.

[8] Informacje o badaniach nad zasadą postępu zostały zaczerpnięte z książki Teresy Amabile i Stevena Kramera: T. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, Brighton, Massachusetts 2011 (polskie wydanie Zasada postępu. Małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowaniai kreatywności w pracy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013); oraz arty­kułu ich autorstwa: The Power of Small Wins, „Harvard Business Review”, maj 2011, https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins.