Bezpieczeństwo zdrowotne w firmie ebook

Podziękowanie

Swoje podziękowanie kieruję do całej kadry i wszystkich pracowników firmy PROTEC Sp. z o.o. z Chróścic w województwie opolskim. Jestem pod ogromnym wrażeniem Waszego zaangażowania, lojalności i kreatywności.

Bardzo dziękuję za możliwość naszej współpracy.

Krzysztof Kras

Wstęp

Zadzwonił mój telefon.

Właśnie przed chwilą postanowiłem zakończyć swoją pracę.

Numer nie był mi znany.

Nie wiedzieć dlaczego, odebrałem ten telefon.

Intuicja?

— Dzień dobry!

— Dzień dobry! — odpowiedziałem.

— Poznałem pana na biznesowym spotkaniu jakieś dwa lata temu. Zaciekawiła mnie pańska prezentacja i zakres działania pana firmy. Potrzebuję pomocy w zorganizowaniu imprezy integracyjnej dla ok. dwudziestu pracowników mojej firmy. Wie pan, takiej trochę traperskiej wyprawy — z chodzeniem po lesie i noclegami pod namiotami. Da się to zrobić?

— Dobrze pan trafił! Zajmujemy się takimi wyzwaniami! — w moim głosie na pewno było słychać entuzjazm, bo pojawiła się kolejna okazja do zorganizowania przygody (a ja bardzo lubię organizować takie przygody!).

Dalsza rozmowa potoczyła się standardowo: zdiagnozowałem szczegółowe cele tej imprezy, oczekiwania i potrzeby uczestników oraz ogólne ramy finansowe.

Miała to być jednodniowa gra terenowa w stylu traperskim, z jednym noclegiem pod namiotami.

Przedstawiłem też drugi wariant: trzydniową imprezę w formie scenariuszowej terenowej gry edukacyjnej pt. „Ucieczka z Twierdzy Srebrnogórskiej”, z dwoma noclegami. Do tego zaproponowałem warsztaty podsumowujące tę grę (w trakcie których uczestnicy wyciągają wnioski pod kątem codziennej pracy w swojej firmie), kreatywną sesję diagnozowania problemów oraz pisaną burzęmózgów. Trzeciego dnia (w niedzielę), w turystycznej części imprezy, uczestnicy będą mogli skorzystać z licznych atrakcji turystycznych, jakie oferuje Srebrna Góra i jej okolice.

W efekcie naszej rozmowy zamówiony został drugi wariant.

Impreza odbyła się zgodnie z zaproponowanym scenariuszem.

Gdy dmuchnąłem w gwizdek i wystartowałem grę, zobaczyłem, z jaką energią i zaangażowaniem członkowie patroli ruszyli szukać ukrytych w zakamarkach fortu Wysoka Skała żółtych kopert. Od razu wiedziałem, z kim mam do czynienia!

Od ponad czterdziestu lat organizuję takie imprezy i niejedno już widziałem. Ta gra scenariuszowa była wyjątkowa nie ze względu na program, pogodę czy jakieś niespodziewane sytuacje, ale ze względu na atmosferę, jaką stworzyli jej uczestnicy.

Prezes Zarządu i Dyrektor Generalny (osoba, która wymyśliła takie działanie i zleciła mi jego organizację) dali dobry przykład, angażując się niezwykle w role „zewnętrznych doradców” — nie dlatego, że wcześniej zapewnili duże środki finansowe na zorganizowanie całej imprezy, ale przede wszystkim dlatego, że są (jak się później okazało) ludźmi pełnymi pasji i zaangażowania w każdy aspekt prowadzenia firmy. A pasja i zaangażowanie są zaraźliwe.

Gdy wieczorem usiedliśmy przy ognisku, aby zakończyć naszą grę terenową, wyłonić zwycięzców i wręczyć nagrody, magia fortu zadziałała: na zmęczonych twarzach zobaczyłem radość, wzruszenie, dumę i… zachwyt!

„Zwyciężyliśmy!” — to słowo, które najlepiej opisuje efekt srebrnogórskiej przygody pracowników tej firmy.

Zwyciężyliśmy wszyscy. Połączyliśmy się w synergiczny zespół, który pomimo początkowej rywalizacji pomiędzy patrolami przekształcił się we współpracującą drużynę, połączoną jedną ideą: najważniejsze jest osiągnięcie synergii

„Team” w wolnym tłumaczeniu znaczy „Razemkażdyosiągawięcej!”

Właśnie to oznacza w praktyce synergię.

Na drugi dzień moje zdumienie było jeszcze większe: punktualnie o godz. 8.30 wszyscy uczestnicy siedzieli w sali szkoleniowej, czekając na warsztaty podsumowujące wydarzenia z poprzedniego dnia. A przecież wszyscy poszliśmy spać około drugiej w nocy. Dla niektórych ośmiokilometrowa górska wędrówka po lesie, odkrywanie tajemnic poszczególnych fortów Twierdzy Srebrna Góra oraz realizacja zadań sportowych, kreatywnych, intelektualnych, traperskich i twórczych też były dużym wyzwaniem. Zwykle w takich okolicznościach na sali siedzi garstka punktualnych, a zdecydowana większość się spóźnia, i to znacznie. Nie w tym przypadku. I to właśnie w tym momencie pomyślałem sobie: To są wyjątkowi ludzie i firma! Zasłużyli sobie, abym potraktował ich wyjątkowo.

Pomimo że sam byłem również bardzo zmęczony intensywnością doznań, koniecznością koncentracji związanej z przebiegiem tej gry, będącej „żywym organizmem” reagującym na dynamiczne zmiany, dałem z siebie wszystko, co najlepsze.

Dzień wcześniej wszyscy byliśmy zmuszeni do adaptacji związanej z nieprzewidywalnością zdarzeń, zmiennych warunków zewnętrznych oraz konsekwencjami decyzji podejmowanych przez patrole — bo taka jest istota gry scenariuszowej tego typu.

Drugiego dnia czekała nas nie mniej ciężka praca — tym razem intelektualna. Każde większe działanie musi być zakończone sesją warsztatową „Wyciągamy wnioski pod kątem codziennej pracy w firmie”. Wysiłek jest po to, aby na bazie doświadczeń wyciągnąć wnioski.

Ja i mój zespół trenerów-instruktorów tej gry zaangażowaliśmy swoje umysły i serca, aby każda minuta warsztatów była maksymalnie wykorzystana i przyniosła wymierne korzyści ich uczestnikom.To samo zrobili wszyscy.

Patrole zapisały swoje mocne i słabe strony oraz wyciągnęły wnioski pod kątem jakości pracy zespołowej oraz indywidualnych postaw. A potem wspólnie popatrzyliśmy na te wnioski pod kątem codziennej pracy w firmie: co należy zmienić, co poprawić, co udoskonalić?

Następnie, „rozgrzani” taką pracą, zrealizowaliśmy grupową sesjędiagnozowania problemów i wyzwań, której efekty zdumiały Prezesa Zarządu.

Pracownicy w krótkim czasie otwarcie i odważnie zapisali problemy i „wąskie gardła” (z ich punktu widzenia) oraz określili „ciężar poszczególnych problemów”. Dzięki temu od razu przypisaliśmy priorytety pod kątem realizacji działań naprawczych.

O wielu z tych zapisanych problemów/wyzwań Zarząd nie wiedział ani nie był ich świadomy.

Ostatnim akcentem tej pracy była pisana burza mózgów. Wędrując w całkowitej ciszy wokół stołu z rozłożonymi arkuszami pytań otwartych, uczestnicy przez siedem minut zapisywali kreatywne pomysły rozwiązań problemów/wyzwań zdefiniowanych chwilę wcześniej. Efekt? Ponad 150 pomysłów i sugestii. W 7 min.! Pokażcie mi, proszę, drugie takie narzędzie!

Wieczorem zagraliśmy w grę „Mafia”, w której dobra zabawa łączy się z efektem edukacyjnym. A to nie był jeszcze koniec tej imprezy! Ostatniego dnia, w niedzielę, naszą pracę nagrodziła natura: na błękitnym niebie nie było ani jednej chmurki! Dla mnie było to symboliczne. Energia słońca towarzyszyła nam w zwiedzaniu fantastycznego pałacu w Kamieńcu Ząbkowickim i spacerowaniu po uroczej Srebrnej Górze, ogrzewała twarze w trakcie luźnych rozmów w małych grupkach (takich bez presji czasu i konkretnego celu).

Gdy żegnaliśmy się przed odjazdem, mieliśmy poczucie, jakbyśmy się znali bardzo długo i byli przyjaciółmi. Ściskając sobie ręce, niektórzy mieli w oczach łzy wzruszenia spowodowane żalem, że nasza przygoda właśnie się skończyła.

Być może nie tylko ja wiedziałem, że to nie jest „Żegnaj”, tylko „Do widzenia” i że to nie koniec, a zaledwie początek wspólnej drogi! W głowie zrodził mi się pewien plan…

Tak właśnie rozpoczęła się historia mojej współpracy z firmą PROTEC Sp. z o.o.,z Chróścic w województwie opolskim.

Zakończyliśmy już pierwszą fazę realizacji asysty rozwojowej zaplanowanego na kilka lat twórczej pracy. Osiągnęliśmy już sporo.

Pomimo pandemii (która zaskoczyła nas jak chyba wszystkich) rozwijamy dynamicznie firmę i zatrudniamy nowych pracowników, mamy bardzo dobre wyniki finansowe, wchodzimy na nowe rynki i oferujemy nowe produkty. Zmieniliśmy kulturę organizacyjną, wypłaciliśmy premie specjalne wszystkim pracownikom, założyliśmy Akademię PROTEC, wypracowaliśmy misję, wizję ikanon wartości firmy oraz nowe strategie działania. A to tylko część naszych wyników.

Co było źródłem tego sukcesu i jak go odnieśliśmy?

Dlaczego bezpieczeństwo zdrowotne pracowników stało się podstawowym warunkiem wykorzystania kryzysu gospodarczego do wprowadzenia pozytywnych zmian w firmie i zdynamizowania kolejnego etapu rozwojowego firmy?

Na te właśnie pytania (i wiele innych) odpowiadam w tej książce.

Czapki z głów przed właścicielami i Zarządem firmy PROTEC, że zdecydowali się mi zaufać oraz podjęli duże wyzwanie i ryzyko. Nagrodą jest to, co już osiągnęliśmy. Nie upajamy się sukcesem, celebrujemy jednak w naszych sercach radość!

Pomyślałem sobie, że najlepszym prezentem, jaki mogę wręczyć firmie PROTEC z okazji 30-lecia jej funkcjonowania (jubileusz przypada na rok 2021), będzie ta właśnie książka, opisująca wysiłek wszystkich pracowników włożony w rozwój ich firmy w tak turbulentnym czasie.

Opisane tu dobre praktyki, które wykorzystaliśmy w naszej pracy, mogą być również prezentem dla Ciebie, Drogi Czytelniku!

Dzielimy się szczerze i otwarcie swoimi inspiracjami, doświadczeniami i sukcesami. Skupiamy się na dobrych praktykach, które już jutro możesz wdrożyć w swojej firmie.

To nasz dar dla Ciebie!

Potraktuj tę książkę jako zachętę do proaktywnego działania pomimo wszystko, pomimo tego, czego doświadczamy i co nas jeszcze czeka w niedalekiej przyszłości, pomimo tych wszystkich trudności, kłopotów i nieoczekiwanych zdarzeń.

Co nas nie zabija — to nas wzmacnia!

To jedna z zasad życiowych, którą zaszczepili mi moi kochani rodzice, którzy wspierają mnie z innego wymiaru rzeczywistości. Drugą zasadę wymyśliłem już sam i przekazałem ją mojej ukochanej córce:

Aby coś się mogło stać, to coś się musi dziać!

Jeżeli chcesz wykorzystać kryzysy zewnętrzne jako energię do nowych działań, które przyniosą Twojej firmie sukces, to… działaj pro!

Skorzystaj z zamieszczonych w tej książce praktycznych porad i zapisz swój plan rozwojowy na czas kryzysu — a potem konsekwentnie go zrealizuj. Sukces jest bardzo prawdopodobny!

Zależało mi na tym, aby ta książka była praktyczna.

Pierwsza edycja tej książki jest tylko wstępem do edycji drugiej — poszerzonej, którą zamierzam napisać. Dlatego będę Ci wdzięczny za zapisywanie propozycji i komentarzy. Wielką wartością będą dla mnie uwagi Czytelników, co w tej książce warto dodać, a co zmienić.

Byłoby też wspaniale, gdybyś podzielił się, Drogi Czytelniku, również swoimi dobrymi praktykami, doświadczeniami i sukcesami, adekwatnymi do zakresu tematycznego tej książki. Chętnie umieszczę je w drugiej edycji i w ten sposób wzbogacimy jej treść dla kolejnych czytelników.

Zapraszam do współpracy każdego, kto chce się włączyć do pomocy firmom mającym kłopot z odnalezieniem się w tej trudnej rzeczywistości.

W tym trudnym czasie bądźmy razem i stwórzmy synergiczną sieć firm proaktywnych!

Zapraszam do kontaktu ze mną i życzę korzyści z lektury!

Bezpieczeństwo zdrowotne jako główna potrzeba pracowników w okresie kryzysu

No i stało się!

Niewidzialny wróg zaatakował cały świat z niezwykłą podstępnością!

Coś, co jeszcze rok temu oglądaliśmy tylko na filmach typu „Epidemia strachu”, dzisiaj jest tragiczną rzeczywistością. Pandemia wywołana wirusem Sars-CoV-2 odciska swoje piętno w naszym życiu.

Zagrożeni czujemy się wszyscy i to praktycznie w każdym miejscu przebywania i w różnych obszarach naszego życia. Jeden z tych obszarów jest szczególnie wrażliwy na działania tego wirusa — to gospodarka.

Coś, co stanowi podstawę bytu każdego człowieka, zostało zatrzymywane na dłuższe lub krótsze okresy w wyniku decyzji Państwa, które dramatycznie poszukuje różnych sposobów i środków ochrony zdrowia i życia swoich obywateli.

Wydaje się, że nie ma wyboru i trzeba sięgać po środki prawie ostateczne. Tyle tylko, że okazuje się, iż nie zawsze są one dobrze przemyślane i profesjonalnie wdrażane. Po roku funkcjonowania w okresie pandemii i zebraniu wielu doświadczeń różnych państw czas zweryfikować te strategie, które nie są już wystarczająco skuteczne.

Jedną z takich strategii jest lockdown: drakońskie obostrzenia, nakazy i zakazy, które w dobrej intencji zostały wprowadzone w początkowej fazie pandemii. Obecnie w wielu branżach całkowicie zatrzymują rzeczywistą działalność gospodarczą co budzi wiele kontrowersji.

Firmy w takich branżach, jak: gastronomia, hotelarstwo, organizacja eventów czy fitness, branża szkoleniowa czy te działające w kulturze zagrożone są bankructwem. Prawie wszystkie pozostałe branże wpadają w coraz większy kryzys, a masowe zwolnienia pracowników są prawdopodobnie kwestią czasu.

W gabinetach wielu prezesów i właścicieli firm codziennie odbywają się narady strategiczne na temat działań ratunkowych, których celem jest uruchomienie różnych instrumentów zarządzania kryzysowego.

Utrzymanie rentowności firmy i poziomu zatrudnienia pracowników to teraz dla wielu firm główny cel strategiczny. Tak sprecyzowany cel ma jednak słabość: jest pasywny i wychodzi z przestrzeni lęku.

Podświadomie boimy się zagrożeń, które mogą zmusić nas do redukcji zatrudnienia oraz spadku rentowności firmy, dlatego chcemy przynajmniej utrzymać to, co mamy do tej pory, albo — mówiąc inaczej — nie chcemy nic stracić.

Jest to strategia obronna. Ona nie porywa, nie dodaje energii, prawdopodobnie nie daje też szansy na wzrost czy rozwój. W takiej strategii nie ma oczywiście nic złego i rozumiem, że w niektórych okolicznościach trzeba ją zastosować, bo innego wyjścia nie ma. Obronienie firmy przed groźbą bankructwa już jest wielkim sukcesem.

Doskonale rozumiem taką sytuację, bo sam przeżyłem w swojej firmie okres, gdy z powodu okoliczności zewnętrznych (których nie dało się przewidzieć i na które nie miałem żadnego wpływu) walczyłem tylko o jej przetrwanie, i wiem, jaki byłem z siebie dumny, gdy tę firmę uratowałem.

W lutym 2020 r. wszyscy byliśmy zaskoczeni tym, co się wydarzyło. I wtedy wiele firm zastosowało najpierw strategię obronną. Było to tym bardziej zrozumiałe i rozsądne, że pierwszy raz od dawna pandemia zaatakowała nas na taką skalę. Nikt nie wiedział, co się wydarzy za miesiąc czy dwa, jak ta sytuacja będzie się rozwijać dalej, jakie jeszcze inne zagrożenia mogą wystąpić itp. W takich warunkach trudno myśleć o rozwoju, sukcesie czy ekspansji firmy.

Po pewnym czasie wiedzieliśmy jednak już trochę więcej, a gospodarka została w części odblokowana po całkowitym zamknięciu. I to był właśnie ten moment, kiedy można było pomyśleć o nowej strategii — tej aktywnej, wychodzącej z przestrzeni odwagi.

Wiem, że wtedy wiele firm zdecydowało się wprowadzić taką strategię, dostrzegając szanse stwarzane przez kryzysy. Zdecydowana większość jednak albo nie wychwyciła tego momentu, albo nie wiedziała, jak pozytywnie wykorzystać kryzys. Nie chcąc ryzykować, przeszła ze strategii obronnej na strategię przetrwania.

Nie wszyscy zarządzający potrafią zobaczyć w zagrożeniach pandemii i kryzysu gospodarczego szansę na zmiany i rozwój firmy. Aby tak się stało, konieczne jest pozytywne spojrzenie na kryzys: spojrzenie pod kątem możliwości, jakie może on przynieść. To kwestia odpowiedniego nastawienia mentalnego.

W niektórych branżach takie myślenie nie jest jednak możliwe, ponieważ jakiekolwiek posunięcia uniemożliwiają im działania rządu, który w zamian niestety nie oferuje firmom wystarczającej pomocy albo nie udziela im jej wcale.

Sytuacja firm z tych branż jest dramatyczna, dlatego się nie dziwię, że podejmują one działania wręcz desperackie, by obronić się przed bankructwem. Walka o przetrwanie to jedyne, co tym firmom pozostaje — żadne pozytywne myślenie, szukanie szans czy możliwości rozwoju nie wchodzi tu w grę.

Dla tych firm powinno się stworzyć specjalny program ratunkowy, bo bez zewnętrznej i kompleksowej pomocy same sobie nie poradzą.

Kilka takich firm wspieram i wiem, w jakiej są sytuacji. Bywa tak, że cała kilkudziesięcioletnia praca, jaką właściciel włożył w wybudowanie małego hotelu z basenem, za chwilę może zostać całkowicie zmarnowana, bo wszystkie oszczędności zostały już wyczerpane, banki nie chcą udzielić kredytu, a miesięczne koszty stałe (które trzeba opłacać terminowo) rujnują finanse firmy.

Co pozostaje? Bankructwo? Depresja? Samobójstwo? To są prawdziwe tragedie i rozumiem, jak się właściciele takich firm czują, co przeżywają, w jakim są stanie psychicznym.

Dlatego zaznaczam, że spojrzenie na kryzys, opisywane w dalszej części tej książki, nie jest propozycją dla firm, które przeżywają najtrudniejszy okres w swojej historii lub są o krok od bankructwa. W takim przypadku potrzebne jest zupełnie inne wsparcie i pomoc zewnętrzna, głównie ze strony państwa.