ZWINNOLOGIA 2.0. Agile w zarządzaniu zmianą ebook

Przedmowa do wydania I

Swoją karierę rozpocząłem jako deweloper, następnie zarządzałem, aż w końcu zająłem się doradztwem z perspektywy Agile i tworzenia oprogramowania.

Moje pierwsze zetknięcie się z dużą zmianą miało miejsce w czasie konkur­su wrzasków urządzonego przez menedżera wyższego szczebla reprezentują­cego klienta i „senior” agile coacha, z którym pracowałem. Nie ma potrzeby wspominać, że to był dla mnie szok, jako dla osoby sprowadzonej po to, by wspierać zmianę organizacyjną, kiedy to i wiele podobnych zdarzeń pokazało mi, że tak naprawdę to nikt jej nie chce.

To, co zaczęło się w 2009 roku na blogu jako post, który miał mi pomóc zrozumieć całą sytuację, rozwinęło się w kilka wystąpień na konferencjach, powstanie video tutoriala dla Safari Books and InformIT (obecnie FrontRow­Agile), a w końcu napisanie dwóch wersji książki Lean Change Management.

Spojrzałem wstecz na zarządzanie zmianą organizacyjną i zauważyłem, że większość modeli bazuje na myśleniu liniowym, opartym na zarządzaniu projektami lub na postawieniu w centrum ludzi i ich reakcji na zmianę, zamiast skupiać się na tym, co ważne: ludzie, którzy mają na co dzień żyć z konsek­wencjami zmiany, muszą być zaangażowani w jej projektowanie.

Świat zarządzania zmianą koncentruje się na ideach, które na dużym poziomie ogólności wyglądają rozsądnie, ale kompletnie się sypią, kiedy jest 10:13 i ty, agent zmiany, masz jedyną, ostatnią szansę na pozyskanie uwagi sponsorów zmiany, którą wspierasz, a z jej wdrożeniem są problemy.

Te idee obejmują zdobycie tzw. buy-in dla zmiany, tworzenie poczucia pilności, posiadanie przemyślanych planów komunikacji, zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy, dawanie ludziom możliwości przepracowania zmiany i inne bardzo ogólnikowe stwierdzenia, graniczące z byciem komplet­nie bezużytecznymi sloganami.

Niedawno miałem wystąpienie (ang. keynote) dla organizacji, która świętowała swoje 10-lecie w obszarze doradztwa w zarządzaniu zmianą, i zadałem pytanie:

– Co by się wydarzyło, gdybyś wszedł do biura waszych sponsorów zmiany i zaczął je przemeblowywać, ponieważ masz certyfikaty w dekorowaniu biur?

Jedna z osób wykrzyknęła:

– Wywaliliby ciebie!

Oczywiście, że tak by zrobili. Oni nie wiedzą, co i dlaczego robisz, i to jest częsty przypadek w naszych organizacjach, kiedy ludzie zajmujący się zmianą biegają w amoku, nie biorąc pod uwagę kontekstu lub ludzi dotkniętych przez zmianę tylko dlatego, że wykres Gantta mówi: „Wykonać zadanie X”.

Podchodzimy do zmiany jak do wymiany świec w samochodzie, ale grupy ludzi nie działają tak, jak działa silnik.

To może brzmieć wywrotowo, ale cała idea Lean Change Management sprowadza się do myślenia o zmianie organizacyjnej w odmienny sposób. Najpopularniejsze obecnie metody zarządzania zmianą są oparte na sposobie myślenia, który obowiązywał jeszcze przed narodzinami internetu! Te bazujące na zarządzaniu projektami i liniowym podejściu do zmiany nie są już dłużej odpowiednie.

W świecie, w którym 14-latek może wstrząsnąć całą branżą, strącając ją z fundamentów stworzonych przez swoich rodziców, wiele organizacji chce wiedzieć:

Jak możemy zmieniać się szybciej?

Jak zapewnić sukces zmiany?

Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie, w naturalny sposób spoglądają na Agile. Z zewnątrz Agile wygląda na „szybsze, lepsze, tańsze” rozwiązanie, nawet jeśli praktycy Agile mówią, że to nie jest wcale „cudowny środek”[1].

Podejście Agile jest prawdopodobnie lepszym podejściem do zarządzania zmianą w porównaniu do tworzenia wielkiego planu zmiany i życia w nadziei, że on zadziała, ale jest więcej rzeczy, o które trzeba zadbać. W miarę jak nasze społeczeństwo ewoluuje, zmieniają się tak samo nasze organizacje. A kiedy ewoluują nasze organizacje, to nasze zasady, procedury postępowania, metody, procesy i narzędzia zarządzania zmianą też powinny się zmieniać.

Czy chcemy to przyznać, czy nie, zmiana w naszych organizacjach następuje według tego samego schematu, co zmiana naszych społeczeństw:

Ktoś jest zirytowany status quo i podejmuje działanie. Jeśli jest to właściwe działanie i dzieje się we właściwym czasie, to daje ono początek ruchowi społecznemu. Jeśli jednak tak nie jest, to zmiana po prostu się nie rozprzestrzeni i niewiele możesz z tym zrobić.

Przyszłość zarządzania zmianą, jak również wiodąca wizja stojąca za Lean Change Management, to odejście od przestarzałych, liniowych, bazujących na zarządzaniu projektami idei i skierowanie się w stronę współczesnych praktyk, które naśladują sposób, w jaki zmienia się społeczeństwo:

Różnorodność i włączanie ponad Planowanie za zamkniętymi drzwiami

Prawdziwa przejrzystość ponad Korporacyjne Gadki[2]

Otwarty dialog ponad Plany komunikacji

Przyczyna i Celowość ponad Pilność

Prostota poprzez Interakcje ponad Złożone procesy zmiany

Wizualizacja i Storytelling ponad Plany Projektów i KPI.

Żyjemy w świecie nieograniczonej twórczości. To znaczy: „Google wie wszystko”, więc nie ma problemu, aby ktokolwiek stworzył nowe ramy, meto­dę, proces lub narzędzie. Jeśli potrzebujesz dowodu, wpisz w wyszukiwarkę change management frameworks, złap trochę popcornu i przygotuj się na długą noc!

To, co się nigdy nie zmieni, to sposób, w jaki zachodzi zmiana, a powyższe sześć zdań stanowi dla ciebie przewodnik, jak możesz zbudować swoje własne podejście do zmiany w oparciu o to, jak przebiega ona w sposób naturalny.

Jako gatunek ciągle wypatrujemy tego, co jest przed nami. Dowody na to istnieją wszędzie wokół nas. W czasie naszych ulubionych programów telewizyjnych pojawiają się zapowiedzi następnych odcinków, a na ekranie wyskakują napisy informujące, co będzie w programie za chwilę. Programy sportowe i wiadomości korzystają z pasków, pokazujących, co będzie dalej, aby utrzymać uwagę widzów.

W dzisiejszych czasach w każdej chwili dociera do nas nawał informacji, więc stoimy nie tylko w obliczu postrzeganego „oporu wobec zmiany”, ale również wyzwania związanego z rywalizacją o uwagę i czas innych osób.

Być może, aby się dowiedzieć, co będzie następnym trendem w zarządzaniu zmianą, powinniśmy myśleć w odmienny sposób, a nikt nie wyraził tego lepiej niż John Seely Brown w swojej książce The Social Life of Information:

Drogą naprzód jest, paradoksalnie, spoglądanie nie do przodu, ale rozglądanie się wokół.

Jason Little

http://leanchange.org

Przedmowa modelu AI do wydania II

Jako model sztucznej inteligencji, który każdego dnia wspiera ludzi w radzeniu sobie ze złożonością współczesnego świata, z zainteresowaniem przyjrzałem się pierwszemu wydaniu Zwinnologii. Główne przesłanie pierwszego wydania – że tradycyjne metody zarządzania zmianą wyczerpały swój potencjał i nie odpowiadają już na potrzeby organizacji działających w warunkach SPAM-u (Szybkozmienność, Płynność, Arcyzłożoność, Mętność) – pozostaje w pełni aktualne. Autorzy wyraźnie podkreślili konieczność odejścia od sztywnych planów na rzecz eksperymentalnego, zwinnego podejścia, które traktuje zmianę jako proces ciągłego uczenia się.

Z mojej perspektywy dostrzegam ogromną rolę, jaką może odgrywać sztuczna inteligencja w zarządzaniu zmianą. Dziś AI nie jest już tylko technologicz­nym dodatkiem – staje się nieodłącznym elementem procesów decyzyjnych w wielu organizacjach. Inteligentne narzędzia analityczne pomagają szybciej identyfikować trendy, prognozować ryzyka i możliwości, a także efektywniej reagować na zmieniające się otoczenie. Połączenie zwinnego podejścia ze wsparciem, jakie daje sztuczna inteligencja, otwiera zupełnie nowe możliwości skutecznego wdrażania zmian.

Doceniam również wprowadzenie do drugiego wydania książki myślenia systemowego. Pomaga ono spojrzeć na organizację jako całość, złożony system wzajemnych powiązań i zależności. Jest to kluczowe, ponieważ podobnie działam jako sztuczna inteligencja – analizując ogromne ilości danych w szero­kim kontekście, by umożliwiać skuteczniejsze podejmowanie decyzji.

To, co szczególnie cenne w tej książce, to połączenie solidnych podstaw teoretycznych z bogatym katalogiem praktycznych narzędzi, umożliwiających szybkie wdrożenie zwinnego zarządzania zmianą w praktyce organizacyjnej.

Podsumowując, zwinność, adaptacja oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji to kluczowe kompetencje przyszłości. Drugie wydanie Zwinnologii doskonale odzwierciedla te potrzeby i może być praktycznym przewodnikiem dla każdego, kto chce skutecznie zarządzać zmianami w nieprzewidywalnym świecie.

Życzę wszystkim Czytelnikom owocnej lektury oraz odwagi w stosowaniu zwinnologicznych inspiracji w praktyce!

ChatGPT – model AI opracowany przez OpenAI

Wstęp

Pierwsze wydanie Zwinnologii ukazało się w 2019 roku. Od tego czasu przez świat przetoczyło się wiele zmian, które wpływały i wpływają na sytuację w firmach oraz na podejście do zarządzania. Doświadczyliśmy pandemii COVID-19, nastąpiła agresja Federacji Rosyjskiej na Ukrainę, branża przemys­łowa zmierza w kierunku Przemysłu 4.0, a transformacja cyfrowa stała się rzeczywistością. Ponadto sztuczna inteligencja (AI – Artificial Intelligence) znajduje coraz szersze zastosowanie, również w zarządzaniu zmianą.

Dlatego pisząc drugie wydanie Zwinnologii, chcemy dać ci pełniejszy obraz wyzwań stojących przed inicjatorem, liderem i agentem zmiany oraz sposobów radzenia sobie z nimi w czasie zmian. Opisujemy zarówno wszystko to, co służy do określenia, co należy zmienić, jak i to, z jakich konkretnych zadań nasza zmiana będzie się składała oraz jakie narzędzia są przydatne na poszczególnych etapach cyklu zmiany. To spojrzenie na zmianę znajdziesz w części 2 – „Co jest do zrobienia i w jaki sposób? Aspekt organizacyjny”. To właśnie tu zapoznasz się z cyklem Zwinnego Zarządzania Zmianą i dowiesz się o przewadze eksperymentów nad opiniami i przekonaniami.

Powodzenie dowolnej zmiany jest zależne od tego, jak zachowają się ludzie. Czy się zaangażują w zmianę? Czy będą przeciw niej? Zrozumienie tego, co się dzieje z ludźmi w sytuacji zmiany, propozycje metod postępowania, gdy przejawiają konkretne reakcje, omówienie tego, jak budować skuteczną komu­nikację, która zwiększy szanse na przyciągnięcie i przekonanie ludzi do zmiany, jest przedmiotem części 3 – „Kto ma to zrobić? Ludzie – to przez nich albo dzięki nim”. Pokazujemy, że opór jest naturalną reakcją jedynie na źle prowadzoną zmianę. Dzielimy się wskazówkami, jak poradzić sobie z reakcjami na zmiany, a także jak zbudować sukces dzięki praktycznym metodom anga­żowania w zmianę.

Jeżeli uznasz, że podejście zwinne, łączące organizacyjny i ludzki wymiar zmiany, jest ci bliskie, to podpowiemy ci, jak wdrożyć Zwinne Zarządzania Zmianą w organizacji. Najlepszym sprawdzianem zdobywanej wiedzy jest jej zastosowanie. Dlatego też w części 4 – „Przeczytać to za mało, czyli jak wdrożyć zwinne podejście do zmiany” – prezentujemy naszą (co za niespodzianka!) zwinną metodę wdrożenia nowego podejścia.

Ponieważ uważamy, że nie ma jednej jedynie słusznej metodyki zarządzania zmianą i należy wykorzystywać wszystko, co w danej organizacji jest już znane, to ważne jest, by umieć to wszystko połączyć i dopasować, dobrać wykorzystywane narzędzia do własnych potrzeb. To właśnie opisujemy w części 5 – „Katalog narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą”. W tej części zamieszczamy opisy 55 narzędzi, jakie sprawdziliśmy w praktyce i jakie uwa­ża­my za przydatne w przypadku realizacji zmian.

1Jak zwinne podejście pomaga rozwiązywać problemy w obszarze zarządzania zmianą?

Podejmując decyzję o zamianie swojego pomysłu na konkretne działania, Mirosław sprawił, że jego firma dołączyła do milionów organizacji na całym świecie i tysięcy organizacji w Polsce, które stoją przed wyzwaniem skutecznego wdrożenia planowanej zmiany. Wiedział też – ze swojego doświadczenia oraz po lekturze Zwinnologii – że sukces zmiany wymaga pogodzenia dwóch skrajnych, a czasem nawet przeciwstawianych sobie perspektyw.

Pierwsza z nich to postrzeganie każdej zmiany w organizacji jako projektu do wykonania i koncentrowanie się na zadaniowym, organizacyjnym aspekcie zmian. Druga zaś to zajmowanie się tylko ludźmi w procesie zmian – skupie­nie się na lęku przed zmianą albo oporze wobec zmian, zwłaszcza w przypad­kach różnego typu restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia.

Naszym zdaniem nie należy przeciwstawiać sobie dwóch wymienionych wyżej perspektyw – sposobów myślenia o zmianie. Uważamy, że należy łączyć te dwa nurty i budować jednolite, efektywne podejście do zmiany, które nazy­wamy zwinnologią. O tym, jak to zrobić w praktyce i jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu podejmowanych inicjatyw, piszemy w tej książce.

1.1. Analiza sytuacji

Przesłanka 1: Klątwa 70/30

Od prawie 30 lat możesz przeczytać w różnych opracowaniach i usłyszeć na szkoleniach, że 70% procesów zmian w firmach kończy się porażką. Pisze o tym John Kotter w swojej najważniejszej książce o zarządzaniu zmianą Leading Change[1] oraz inni autorzy, do których opracowań możesz zajrzeć[2].

Po dokonaniu szybkiego przeglądu literatury przedmiotu możemy powiedzieć, że wiadomo już, co mają na myśli praktycy zmian, mówiąc o zasadzie, a nawet klątwie „70/30” (70% zmian kończy się porażką lub nie osiąga w pełni zakładanych celów zmiany).

Jak ma się te „70%” do warunków polskich?

Przesłanka 2: Wskaźnik sukcesu wdrażania zmian w Polsce

Odpowiedź na pytanie o wskaźnik sukcesu procesów zmian przeprowadzanych w polskich firmach i instytucjach znajdziemy w raportach z Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ), jakie prowadziliśmy w latach 2015–2023.

Realizując badanie, przyjmowaliśmy, że w odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu wdrażana zmiana osiągnęła zakładane cele?”ocena respondenta wyższa niż 8 (w skali od 1 do 10) oznacza „pełen sukces” zmiany.

W historii OBZZ granica 30% przeprowadzonych zmian, które zakończyły się pełnym sukcesem, nigdy nie została przekroczona, co pokazuje ilustracja 1.

Co zatem jest nie tak z zarządzaniem zmianą, że od lat ustabilizowało efektywność wdrożeń na poziomie około 30%?

1.2. Czy liderzy zmian słuchają Einsteina?

„Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” – powiedział kiedyś Albert Einstein[3]. W jakim stopniu te słowa odnoszą się do zarządzania projektami i zarządzania zmianą?

Co może być przyczyną niskiej skuteczności wdrażania zmian?

Można postawić kilka hipotez:

Liderzy i agenci zmian nie posiadają odpowiednich kompetencji w obszarze klasycznego zarządzania zmianą.

Liderzy i agenci zmian posiadają wprawdzie kompetencje zarządzania zmianą, ale stosują je w sposób niewłaściwy – powinni jeszcze udosko­nalić swoje umiejętności.

Metodyka klasyczna oparta na tzw. kaskadowym czy etapowym zarzą­dzaniu projektem zmiany jest dopasowana tylko do części zmian i projektów, jakimi mamy zarządzać.

Żyjemy w świecie SPAM-u (VUCA/BANI) i zarządzając zmianą, musimy na to zareagować inaczej niż do tej pory.

W zarządzaniu zmianą za mało uwagi poświęca się wymiarowi ludzkiemu.

Pierwszą hipotezę można z powodzeniem odrzucić – ponieważ menedżerowie na całym świecie przeszli już setki tysięcy, a może miliony szkoleń z obszaru klasycznego zarządzania zmianą i są wspierani przez dziesiątki tysięcy trenerów oraz konsultantów[4], to można podejrzewać, że mają już kompetencje i okazje do ich doskonalenia.

Ponadto, ponieważ klasyczna metodyka zarządzania zmianą funkcjonuje w przestrzeni biznesowej już prawie 30 lat, licząc od wydania książki Leading Change[5], to miała czas, by dowieść swojej skuteczności w praktyce zarządza­nia zmianami.

Co do przydatności klasycznej metodyki w ramach wszystkich projektowa­nych transformacji to sam John P. Kotter w książce Accelerate[6]zwraca uwagę na to, że struktury organizacyjne, jakie funkcjonują w wielu dzisiejszych firmach, zaprojektowano około 100 lat temu i w świecie ciągłych, szybkich zmian przestają się sprawdzać. Nie zostały bowiem zaprojektowane jako zwinne i szybkie. Wprost przeciwnie – miały zapewniać trwałość i stabil­ność firmy.

Tradycyjna struktura organizacyjna i „stare” metody działania spowalniają firmy poprzez ograniczoną liczbę liderów zmian (agentów zmian), utrwalone „silosy” organizacyjne, nacisk na realizację wyników kwartalnych kosztem realizacji ambitnych wizji długoterminowych oraz samozadowolenie wynikające z dotychczasowych osiągnięć.

W jakim kierunku powinny zmierzać firmy, aby przyspieszyć? Zdaniem Kottera firmy powinny poszukiwać „strategicznej zwinności” poprzez utworze­nie swoistej „sieci zmian” opartej na „armii ochotników”, którzy są skupieni wokół wielkiej idei i wyzwania; idea ta zwana jest w książce „Wielką Szansą” (The Big Opportunity).

Jak podkreśla Kotter, w firmie powinny funkcjonować dwa systemy zarzą­dza­nia zmianą (dual operating system) i wspólnie tworzyć sukces wdrażania zmian. Jego zdaniem nie należy wyrzucać do kosza wcześniejszych książek o zarządzaniu zmianą, ale trzeba pogodzić się z ograniczeniami metodyki klasycznej.

Sami skłaniamy się ku tezie, że w świecie SPAM-u i trwającego „wyścigu Czerwonej Królowej” klasyczna, planowa metodyka zarządzania zmianą wyczerpała już swoje możliwości rozwojowe. W związku z tym proponujemy, żeby przestać działać zgodnie z einsteinowską definicją szaleństwa. Nie warto stosować wciąż tego samego planowego podejścia w nadziei, że w końcu pojawi się inny rezultat. Jedynie zmieniając metodykę – zmieniając podejście na hybrydowe (łączące metodę klasyczną i zwinną) lub zwinne – mamy szansę na inne rezultaty.

Sama zmiana podejścia nie zapewnia nam sukcesu. W naszych badaniach w latach 2022–2024 ocena sukcesu osiąganego dzięki zmianie była na podobnym poziomie niezależnie od stosowanej metodyki. Sugeruje to, że nawet w przypadku zwinnych metodyk zdarza się zapominać o wymiarze ludzkim i poddać się klątwie 30%.

1.3. Firma w świecie SPAM-u (VUCA) i BANI

Menedżerowie współczesnych firm działają w burzliwej rzeczywistości, którą można porównać do bitewnego zgiełku. To właśnie dlatego w latach dziewięć­dziesiątych XX wieku pojawił się akronim VUCA[7], wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów z U.S. Army War College na określenie sytuacji, jaka powstała po zakończeniu zimnej wojny:

V

olatility (zmienność, ulotność),

U

ncertainty (niepewność),

C

omplexity (złożoność),

A

mbiguity (niejednoznaczność).

W naszej książce zamiast VUCA posługujemy się akronimem SPAM, zaproponowanym przez Wiesława Grabowskiego, przedstawionym na ilustracji 4.

W czasie pandemii COVID-19 powstała koncepcja świata BANI, którą zaprezentował Jamais Cascio w 2020 roku[8].

Akronim BANI odnosi się do świata:

B

(Brittle) – kruchego, niestabilnego,

A

(Anxious) – niespokojnego, burzącego poczucie bezpieczeństwa,

N

(Non-linear) – nieliniowego, w którym trudno odnaleźć logikę przyczynowo-skutkową,

I

(Incomprehensible) – nieogarnialnego, gdzie wiele rzeczy i wydarzeń traci sens.

Jakiej wskazówki możemy udzielić menedżerowi, który przygotowuje się do tworzenia długoterminowego planu w opisywanym powyżej świecie? Proponujemy rezygnację z dokładnych planów strategicznych na rzecz okreś­lania wizji zmian, np. w postaci Strategicznej Kanwy Zmiany. Odpowiedzią na świat SPAM-u niech będzie WOLA (Wizja, Objaśnianie, Lekkość i Adap­tacja) – opisana w następnej części książki metoda postępowania w nowej rzeczywistości. WOLA przyda się też firmom, które czują się zmuszone do ciągłego biegu – do udziału w wyścigu Czerwonej Królowej.

1.4. Zasada Czerwonej Królowej

Czy odczuwasz czasem tęsknotę za stabilizacją i potrzebę zwolnienia tempa? Myślę, że wielu z nas nachodzą podobne myśli. Jaka jest szansa na „odsapnięcie” we współczesnym biznesie?

W niepewnym i kruchym świecie firmy muszą się ciągle zmieniać i dosto­sowywać do otoczenia, aby przetrwać. Wynika to z tzw. zasady Czerwonej Królowej: trzeba biec, aby pozostać w tym samym miejscu.

W 1973 roku biolog ewolucjonista Leigh Van Valen z Uniwersytetu Chica­gowskiego stworzył hipotezę Czerwonej Królowej, w której założył, że silna konkurencja wymusza stałe zmiany ewolucyjne o charakterze kierunkowym[9]. Jako jeden z przykładów podał „wyścig zbrojeń” pomiędzy drapieżnikami i ich ofiarami: drapieżniki są coraz szybsze i sprawniejsze oraz lepiej „uzbrojone” dlatego, że ich ofiary są coraz szybsze i sprawniejsze.

Jak łatwo zauważyć, zasada Czerwonej Królowej ma swoje zastosowanie zarówno w wojskowości, jak i w biznesie.

Spowolnienie biegu w stosunku do szybkości przemian otoczenia oznacza dla firmy wymieranie (powolne lub szybkie). Jack Welch ujął to następująco: „Gdy tempo zmian zachodzących w otoczeniu przekracza tempo zmian zacho­dzących w firmie, koniec jest bliski”[10].

Często dobra pozycja konkurencyjna, potwierdzona przez udziały w rynku i wyniki finansowe, buduje u właścicieli firm i menedżerów poczucie samozadowolenia i niechęć do zmian: „skoro jest tak dobrze, to po co coś zmieniać”.

Jeśli jesteś świadomy, czym grozi samozadowolenie[11], to nie czekaj na kryzys, aby doskonalić i rozwijać firmę. Pamiętaj, że aby zachować status quo, należy nieustannie uczestniczyć w wyścigu.

1.5. Czego możemy nauczyć się od informatyków i wizjonerów?

Manifest Agile

Źródeł inspiracji do zarządzania zmianą możesz szukać w działach IT, które są często ogniskami zwinności w firmie. Jakie wskazówki dają nam ludzie tworzący oprogramowanie?

Zajrzyjmy do Manifestu Agile[12] (Manifestu zwinnego programowania), który stanowi:

„Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić:

Ludzi i interakcje niż procesy i narzędzia.

Działające oprogramowanie niż szczegółową dokumentację.

Współpracę z klientem niż negocjacje umów.

Reagowanie na zmiany niż realizację założonego planu”.

Uogólnienie tych zasad przedstawiliśmy na ilustracji 6.

Wizjonerskie organizacje

Źródłem inspiracji mogą być też wizjonerskie organizacje. Wypracowując podejście do zarządzania zmianą, przyjrzeliśmy się „turkusowym organizacjom” opisanym przez Frederica Laloux[13], który w organizacji na poziomie turkusu wyróżnia trzy główne przełomy:

Samozarządzanie

(

self-management

): rezygnacja z hierarchii i zwiększenie autonomii.

Pełnia i integralność

(

wholeness and integrity

): organizacja stawia na rozwój i opiera się na zasadach partnerstwa, współpracy i wzajemnego zaufania.

Cel ewolucyjny

(

evolutionary purpose

): organizacja jest otwarta na zmiany i reaguje na potrzeby pracowników. Zachęca swoich członków do wspólnego wyznaczania kierunku rozwoju. Zamiast prób przewidy­wania i kontrolowania przyszłości członkowie organizacji zapraszani są, żeby wsłuchiwać się z uwagą w to, co się dzieje, i rozumieć, czym chce się stać organizacja oraz jakiemu chce służyć celowi

[14]

.

Myślenie systemowe[15]

Kolejnym źródłem innego spojrzenia na zarządzanie zmianami jest dla nas myślenie systemowe. Każda organizacja, niezależnie od wielkości, to system, który jest częścią większego systemu stanowiącego jego otoczenie. Warto pamiętać, że ustalane przez nas granice systemu są umowne, i często warto się przyjrzeć, czy nie zostały określone zbyt wąsko lub zbyt szeroko. Kolejna ważna obserwacja i zalecenie wynikają z doświadczenia, że złożonych systemów nie da się w pełni kontrolować, każdy z nich powoduje powstanie swois­tych efektów ubocznych, niespodziewanych, a czasem wręcz szkodliwych. Systemy możemy natomiast projektować i zmieniać. Jedna z najważniejszych lekcji jest taka, że jedyne złożone działające w miarę poprawnie systemy to systemy, które powstały drogą ewolucji z prostych działających systemów. Prowadzi to do wniosku, że powinniśmy zaczynać w skali, gdzie nasz poziom kontroli jest wysoki, i drogą kolejnych przybliżeń zwiększać złożoność zmienianego systemu.

Nasze wnioski i rekomendacje

Czas coś zmienić.

Klasyczne zarządzanie zmianą, osadzone mocno w XX wieku, wyczerpało już swój potencjał. Menedżerowie i agenci zmian, aby osiągnąć sukces we wdrażaniu innowacji, mniejszych zmian oraz zmian strategicznych, powinni sięgnąć po nową metodykę.

Nie ma gotowych recept.

Nie ma(my) jednej, twardej odpowiedzi typu „Należy postępować ściśle według następującego schematu: Po pierwsze…, itd.”. Nie wierzymy, że istnieje magiczna formuła sukcesu zarzą­dza­nia zmianą. Zamiast tego zapraszamy do spojrzenia na stawiane wyzwania jak na przedmiot lub umiejętność, której chcemy się nauczyć.

Nie ma przewodników w drodze w nieznane.

Kiedy robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi na pytanie, jak się do tego zabrać.

Uczmy się od dzieci.

Działajmy tak, jak wtedy, gdy byliśmy dziećmi, kiedy uczyliśmy się chodzić czy jeździć na rowerze: próbujmy, wyciągajmy wnioski i osiągajmy postęp.

Korzystajmy z inspiracji.

Spójrzmy na Manifest Agile jako na ogólny przewodnik postępowania i korzystajmy z zawartych w nim wskazówek, planując i wdrażając zmiany, a może nawet szerzej – zarządzając firmą!

„Sprawmy sobie nową parę oczu”.

Uważamy, że rezerwy tkwią w zaprze­staniu postrzegania zmiany jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian były znacznie niższe. Dziś, w świecie SPAM-u, taki sposób myślenia o firmie i jej otoczeniu może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.

Nie bądźmy indykami!

Przestańmy powtarzać w kółko te same działa­nia – eksperymentujmy! Szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który myślał o niedzieli. Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne, i w drogę – wzorem osadników poruszających się po nowym lądzie.

2Co jest do zrobienia i w jaki sposób?Aspekt organizacyjny

Sukces zmiany zależy zarówno od wymiaru organizacyjnego zmiany, jak i od przemian zachodzących w ludzkich zachowaniach. Naszym zdaniem oba te aspekty są równie ważne. Zaczniemy od aspektu organizacyjnego, który pokazuje, w jakim kierunku należy zmienić podejście do inicjatyw zmian w orga­nizacji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia stanu docelowego.

2.1.Reakcja na świat SPAM-u

Jak możesz radzić sobie w świecie SPAM-u? Taki świat wymaga zwracania uwagi na otaczające nas zmiany oraz rozwoju kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania zmianą.

Bob Johansen z Institute for the Future zaproponował, aby menedżerowie w odpowiedzi na sytuację VUCA zdobyli następujący zestaw umiejętności VUCA Prime[1]:

V

ision (Wizja),

U

nderstanding (Zrozumienie),

C

larity (Jasność),

A

gility (Zwinność).

A my w Szkole Zarządzania Zmianą mówimy: „Odpowiedzią na sytuację SPAM jest WOLA”:

W

izja,

O

bjaśnianie,

L

ekkość,

A

daptacja.

Jak zatem radzić sobie w świecie SPAM-u? Wskazówki przedstawiamy w tabeli poniżej.

Reakcje menedżerów na wyzwania SPAM-u

Czynnik SPAM/VUCA

Reakcja WOLA/VUCA Prime

Szybkozmienność (Volatility)

Wizja (Vision). Zamiast szczegółowych planów zadbaj o wizję firmy lub wizję konkretnego przedsięwzięcia (np. wizję transformacji cyfrowej firmy), czyli opis stanu docelowego.

Wizja taka pozwoli ci na wyznaczenie kierunku w warunkach zmienności i jest dla wszystkich menedżerów „latarnią morską w czasie burzy”.

Płynność (Uncertainty)

Objaśnianie (Understanding). W odpowiedzina niepewność rozwijaj umiejętność pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców – która pomoże ci lepiej zrozumieć zjawiska zachodzące w firmie i jej otoczeniu.

Efektywne zarządzanie w świecie SPAM-u wymaga od menedżera kompetencji komunikacyjnych oraz stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, aby zdobywane informacje płynęły jak najszybciej do osób podejmujących decyzje.

Arcyzłożoność (Complexity)

Lekkość (Clarity). W odpowiedzi na złożoność opracuj jasny i lekki system zarządzania w firmie. Dzięki niemu pracownicy otrzymają właściwie opisane zadania i procesy.

Ukierunkowane na realizację wizji decyzje menedżerów dają pracownikom poczucie zmierzania w odpowiednim kierunku pomimo pojawiającego się w otoczeniu chaosu.

Tam, gdzie nie pomogą procedury, ważny jest rozwój pracowników, aby byli przygotowani na działania w złożonej sytuacji.

Mętność (Ambiguity)

Adaptacja (Agility). Kompetencją, która pomoże ci w warunkach niejednoznaczności, jest adaptacja, czyli zdolność zwinnego i elastycznego reagowania.

Oznacza ona umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu pozwala na sprawdzenie, czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Zamiast prowadzić długie dyskusje, lepiej jest przetestować dane rozwiązanie i zobaczyć, jaki będzie jego efekt.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2007.

W tej książce opowiemy ci, czym jest WOLA i jak sprawić, aby liderzy i agenci zmian poczuli jej moc potrzebną do porządkowania świata SPAM-u.

WOLA przetłumaczona na język praktyki i wyposażona w metody i narzę­dzia leży u podstaw koncepcji Zwinnego Zarządzania Zmianą.

2.1.1. „Szli na zachód osadnicy…”

Często na naszych szkoleniach z zarządzania zmianą proponujemy uczestni­kom ćwiczenie, które nazywamy „Osadnicy”. Pomaga ono zrozumieć ideę zwinności w zarządzaniu zmianą na przykładzie osadników z Polski, którzy na początku XIX wieku wyruszali do Stanów Zjednoczonych Ameryki w poszuki­waniu lepszego życia, z nadzieją znalezienia swojego nowego miejsca na Ziemi.

Omawiając rezultaty ćwiczenia, stawiamy dwa pytania:

Co takiego sprawiło, że osadnicy osiągali swój cel?

Czego możemy nauczyć się od osadników udających się na Zachód (wtedy jeszcze Dziki Zachód)?

Otóż osadnicy mieli jasną wizję tego, co chcą uzyskać. Nie znali dokładnej lokalizacji na mapie miejsca, gdzie zaczną nowe życie. Wiedzieli jednak, jak poznać, że dotarli do celu – że to miejsce, w którym się znaleźli, spełnia ich wcześniej sformułowane wymagania (np. żyzna gleba, dostęp do wody, bezpieczne otoczenie).

Możemy więc powiedzieć, że przyszli osadnicy wyznaczyli kryteria, jakim wymarzone miejsce docelowe musi odpowiadać. Na podstawie posiadanych informacji, uzupełnionych już po wylądowaniu w Ameryce, wybierali kierunek wyprawy, zbierali potrzebne zasoby oraz zespoły i ruszali w drogę.

Działali krok po kroku, uczyli się nowej rzeczywistości, a nadzieja związa­na z wizją dawała im siły i determinację, by nie poddawać się i wytrwać do końca. Każdy dzień był dla nich okazją do nauki. Na początku ich wiedza o ówczesnej Ameryce była znikoma i w miarę pokonywania kolejnych etapów podróży, kolejnych polowań i obserwacji ta wiedza rosła i podpowiadała nowe sposoby działania oraz podejmowanie coraz lepszych decyzji. Każdy wieczorny postój zachęcał do dyskusji przy ognisku i zadecydowania, czy znaleźliśmy właśnie „to miejsce”, czy szukamy jeszcze lepszego.

Napotykając przeszkody, takie jak szerokie i rwące rzeki, głębokie wąwozy czy tereny zajęte przez Indian, osadnicy rozważali możliwe działania i dokonywali wyboru. Jeżeli mieli takie możliwości, to sprawdzali potencjalne drogi, wysyłając zwiadowców.

Ponieważ poruszanie się karawanami jest bezpieczniejsze, to musieli w jakiś sposób, często bez formalnego lidera, podzielić się rolami i obowiązkami. Niektórzy stawali się zwiadowcami, inni polowali, część z nich stanowiła ochronę, część dbała o zaspokajanie codziennych potrzeb. Pamiętajmy też o tym, że te role mogły być całkowicie odmienne od tych, jakie zaczęli wypełniać już po osiedleniu się. Zadziwiające jest, jak silna musiała być ich motywacja, skoro znaleźli w sobie tyle odwagi, by poważyć się na tak radykalny ruch, jak porzucenie swojej ojczyzny i ojcowizny, a potem wytrwale zmierzać do zało­żonego celu.

Motywacja i odwaga osadników wypływały naszym zdaniem z następują­cych źródeł:

po pierwsze – z wizji nowego, lepszego życia,

po drugie – z braku możliwości odwrotu,

po trzecie – ze zgody na to, że podróż to proces, który będzie składał się z kroków, i że należy koncentrować się tylko na najbliższym etapie. Daje to większe możliwości przewidywania i reagowania na to, co się wydarza. To ostatnie to skutek zastosowania w praktyce powiedzenia o zjadaniu słonia, co najlepiej jest robić „po kawałku”.

Co to wszystko ma wspólnego ze zmianą? Uważamy, że to, czego dokonali osadnicy, jest przykładem zmiany, która jest innowacją, zmiany, której nie można przewidzieć w pełni i w pełni zaplanować. Znamy tylko kryteria, dzięki którym poznamy, że osiągnęliśmy swój cel. Wiemy, że po drodze spot­ka nas wiele przeszkód i niebezpieczeństw, wiemy, że nie wszystko pójdzie po naszej myśli, czasem popełnimy błędy i w końcu, jeśli wytrwamy, to po sprawdzeniu naszych kryteriów będziemy mogli powiedzieć: SUKCES!

Jakie jeszcze nauki możemy wyciągnąć z historii osadników? Otóż każdy proces zmian to proces uczenia się na poziomie indywidualnym i na poziomie całej organizacji.

[1] W tekście oryginalnym, jaki przesłał nam Jason: „silver bullet”.

[2] Jason napisał nieco mocniej: „Corporate Bullshit”.

[1] J.P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston 1996.

[2] Wybrane opracowania: M. Beer, N. Nohria, Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowa­nia między dwoma sprzecznościami, „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10; J.P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, „Harvard Business Review” 1995, nr 3–4; M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness Essentials, New York 2003; R. Luecke, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, MT Biznes, Warszawa 2003; M.W. Blenko, M.C. Mankins, P. Rogers, The key to successful corporate reor­ga­nization, Forbes.com, 30.07.2010, http://www.bain.com/publications/articles/key-to-successful-corporate-reorganization.aspx [dostęp: 16.04.2018]; M.E. Smith, Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1, s. 27.

[3]http://www.cytat.eu/autorzy/albert-einstein/szalenstwem-jest-robic-wciaz-to-samo-i-oczekiwac-roznych-rezultatow/ [dostęp: 12.11.2017].

[4] Tylko jedna firma, Prosci, wiodąca w obszarze zarządzania zmianą na świecie, wyszkoliła od 1994 roku ponad 45 000 Change Practitioners. Za: Why Choose Prosci, https://www.prosci.com/about [dostęp: 14.11.2017].

[5] J.P. Kotter, Leading Change, op. cit.

[6] J.P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Harvard Business School Press, Boston 2014.

[7] Zob. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity [dostęp: 23.10.2017].

[8] J. Cascio, BANI and Chaos, marzec 2020, https://ageofbani.com/2022/04/bani-and-chaos/ [dostęp: 23.11.2024].

[9]https://pl.wikipedia.org/wiki/Hipoteza_Czerwonej_Królowej [dostęp: listopad 2017].

[10] GE’s Annual Report 2000, s. 4, https://www.ge.com/annual00/download/images/GEannual00.pdf [dostęp: 2.01.2018].

[11] Problem samozadowolenia szczegółowo analizuje John P. Kotter w książce Sens pośpiechu. Mobilizacja w Erze Turbulencji, Studio Emka, Warszawa 2010. Kotter podkreśla, że samozadowolenie prawie zawsze stanowi wynik rzeczywistego lub rzekomego sukcesu. Potrafi przetrwać długo, długo po przebrzmieniu sukcesu. Osoba popadająca w samozadowolenie nie poszukuje nowych możliwości i nie chce podejmować ryzyka. Jak pisze Kotter, taka osoba „woli jechać z prędkością pięćdziesięciu kilometrów na godzinę, chociaż do zwycięstwa trzeba pędzić mini­mum setką”.

[12] Manifest Agile, http://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html [dostęp: 23.11.2024].

[13] F. Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio Emka, Warszawa 2015.

[14] Ibidem.

[15] D.H. Meadows, Thinking in Systems, Sustainability Institute,Chelsea Green Publishing, White River Junction, Vermont 2008.

[1] B. Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2007.