Wygrać dziś, wygrać jutro ebook i audiobook

Mojej wielkiej i hałaśliwej rodzinie, w której nie brak silnych osobowości – czego najlepszymi przykładami są moja mama (86 lat i świetnie się trzyma) i tata (który zmarł dawno temu). Moim dwóm synom Ryanowi i Johnowi. Ich żonom Heather i Kris­tel. Ośmiorgu moich wnucząt – Hannah „Banana”, Xavie­rowi „X Manowi”, Samancie, Matthew, Robertowi „Skeeterowi”, Adeline „Addie-Lion”, Jacobowi i Kaii, a właściwie „Kaii-Gator”. Dzięki nim ciągłość pokoleniowa nabiera barw! W szczególności jednak mojemu synowi Ryanowi, który tak bardzo mnie przestraszył, zapowiadając swoje przyjście na ten świat, że w końcu zebrałem się w sobie i zacząłem dbać o mój rozwój zawodowy. No i mojej kochającej i wspaniałej żonie Maureen, która przez lata zachęcała mnie do napisania książki i która na wszystkim się zna. Wcale nie żartuję…

Wprowadzenie

Każdy, kto kieruje zespołem czy organizacją – niezależnie od ich wielkości – najpewniej na co dzień styka się z tym samym, na pozór niemal nierozstrzygalnym dylematem: skupiać się na osiągnięciu założonych wyników już teraz, choćby nawet kosztem przyszłej kondycji firmy, czy też postawić na strategie długoterminowe i nie przejmować się wynikami kwartalnymi czy rocznymi?

W korporacjach większość menedżerów i dyrektorów stawia na pierwszą opcję i stosuje strategię „od kwartału do kwartału” ze szkodą dla wyników długoterminowych. Liderzy, owszem, cenią ambitnie zdefiniowane założenia, takie jak zrównoważony rozwój, konkurencyjność czy wzrost, potrafią też kwieciście opowiadać o przywiązaniu do celów długoterminowych, kiedy jednak przychodzi co do czego i trzeba rozdysponować niewystarczające zasoby, zwykle skupiają się na realizacji planu na rok bieżący i robią wszystko, co tylko w ich mocy, aby osiągnąć cele założone na ten okres. Wydaje im się przy tym, że nie mają wyjścia, ponieważ aby utrzymać stanowisko, muszą zadowolić swoich szefów i akcjonariuszy już dziś, a nie jutro.

Niewiele jest przekonań równie zgubnych i równie powszechnych we współczesnym biznesie, jak to, że nie da się jednocześnie realizować celów długo- i krótkoterminowych, w związku z czym liderzy nie mają wyboru i siłą rzeczy muszą się ograniczyć do krótkiego okresu. Z badań firmy McKinsey wynika tymczasem, że od 2001 do 2014 roku firmy realizujące strategie długoterminowe uzyskały wycenę rynkową o 7 miliardów dolarów wyższą niż firmy o nastawieniu na krótki okres, ich przychody rosły średnio o 47 procent szybciej, a zyski zwiększały się o 36 procent[1]. Mimo to w ramach jednego z badań z 2014 roku ustalono, że dwie trzecie członków rad dyrektorów i menedżerów najwyższego szczebla odnotowało „w ciągu ostatnich pięciu lat wzrost nacisków na skuteczną realizację planów krótkoterminowych”[2]. Myślenie krótkookresowe to zjawisko tak powszechne, że najbardziej wpływowi liderzy decydują się podjąć z nim walkę i głośno wypowiadają się na rzecz rozluźnienia rygorów dotyczących raportowania wyników przez firmy notowane na giełdzie, aby w ten sposób uwolnić ich kierownictwo od silnej i nieustającej presji na poprawę bieżących wyników.

Nie da się jednak usankcjonować prawnie nastawienia na długi okres, mamy tu bowiem do czynienia ze zjawiskiem niezwykle złożonym i głęboko zakorzenionym w świadomości ludzi. Aby cokolwiek się zmieniło, potrzebne jest przedefiniowanie mentalności liderów i menedżerów wszystkich szczebli. Z jakiegoś powodu nabraliśmy powszechnie przekonania, że jeśli chce się myśleć o przyszłości, trzeba poświęcić wyniki krótkoterminowe. To jednak nie jest prawda. Nie jest prawdą, że dobre wyniki krótko- i długookresowe wzajemnie się wykluczają. Liderzy nie tylko mogą, ale wręcz muszą zabiegać o jedne i drugie jednocześ­nie, w przeciwnym bowiem razie ani oni sami, ani ich zespoły czy organizacje nie wykorzystają w pełni swojego potencjału.

Moja walka z myśleniem krótkoterminowym

Na dość wczesnym etapie mojej kariery zawodowej, gdy pracowałem na różnych stanowiskach finansowych i zarządczych w General Electric, mieliśmy z kolegami absolutnego bzika ma punkcie wyników kwartalnych i rocznych. Zdarzało nam się oczywiście myśleć o kolejnym roku, ale tylko wtedy, gdy nie dało się od tego uciec. Nie do końca rozumiałem, dlaczego tak bardzo skupiamy się na „teraz”, zapominając o „jutrze”. Gdy firma przez większość roku dobrze sobie radziła, zatrudnialiśmy tysiąc nowych pracowników, żeby wspierać jej wzrost. Potem w październiku i listopadzie, na etapie kreślenia planów na kolejny rok, dochodziliśmy do wniosku, że założonych wyników nie uda się osiągnąć, jeśli nie zwolnimy tysiąca osób. Przeprowadzaliśmy więc redukcję zatrudnienia, siejąc zamęt w środowisku firmy i życiu tych ludzi. Dlaczego, zastanawiałem się wtedy, nie pomyś­leliśmy o tym z wyprzedzeniem? Dlaczego nie zatrudniliśmy dwustu osób zamiast tysiąca? Jednak podobnie jak większość liderów, wychodziłem wtedy z założenia, że właściwie nie mieliśmy wyboru. Pracowaliśmy przecież tak ciężko, staraliśmy się najlepiej, jak umieliśmy, i wydawało nam się, że innego wyjścia nie ma.

Dla mnie szansa na zmianę tego podejścia pojawiła się w lutym 2002 roku, gdy objąłem stanowisko dyrektora generalnego w konglomeracie przemysłowym Honeywell. Była to firma warta 22 miliardy dolarów, która zajmowała się techniką lotniczą, systemami kontrolnymi, motoryzacją i chemią. Przez kilka ostatnich lat borykała się z pewnymi trudnościami, ponieważ w 1999 roku nie popisała się w sprawie fuzji z AlliedSignal, przeżyła kilka zmian na stanowisku dyrektora generalnego i bez powodzenia usiłowała sprzedać się najpierw United Technologies Corporation, a potem General Electric. Rekruterzy, dyrektorzy i parę innych osób zapewniali mnie jednak – a moje własne analizy zdawały się to potwierdzać – że w co najmniej kilku różnych dziedzinach firma dobrze sobie radzi i że jest po prostu nie najlepiej zarządzana. Można było odnieść wrażenie, że jeśli tylko znajdzie się ktoś, kto zdoła ustabilizować organizację i skupi się na jej przyszłości, to wyniki Honeywell szybko wrócą na dawne tory.

Już w pierwszych miesiącach po objęciu stanowiska, po wstępnej ocenie sytuacji organizacji i jej działalności operacyjnej, stało się dla mnie jasne, że Honeywell opiera się na zdecydowanie mało solidnych fundamentach, że nie jest to stabilna konstrukcja, lecz tylko fasada. Firma okazała się wrakiem znajdującym się o krok od całkowitego rozpadu. Zobowiązania z tytułu odszkodowań za zanieczyszczenie środowiska i stosowanie azbestu szły w miliardy, poza tym firma dopuszczała się celowych zaniedbań w finansowaniu pracowniczego funduszu emerytalnego, wszyscy myśleli w kategoriach bieżącego kwartału i angażowali się w najróżniejsze wewnętrzne intrygi. W organizacji brakowało liderów z prawdziwego zdarzenia, nikt nie podejmował żadnych prób usprawnienia działalności operacyjnej, nikt nie myślał o globalizacji czy jakimkolwiek otwarciu na szerszy świat, a nowe produkty czy usługi były mocno niedofinansowane. Lista problemów zdawała się nie mieć końca.

Jednak na tym się nie kończyło. Z niezrozumiałych dla mnie powodów ustępujący dyrektor generalny i rada dyrektorów odmawiali mi dostępu do danych finansowych aż do lipca 2002 roku, kiedy zostałem prezesem rady. Gdy to się zmieniło, przeżyłem szok. Zespół finansowy poinformował, że będziemy musieli istotnie zmniejszyć poziom zysków zakładanych na bieżący rok. W rezultacie w ciągu zaledwie kilku tygodni obniżyliśmy prognozy na drugą połowę roku o 26 procent łącznie, co wywołało bardzo nerwową reakcję analityków i inwestorów, którzy już wcześniej we mnie wątpili – wiedzieli bowiem, że nie znalazłem się w finałowym gronie kandydatów na następcę Jacka Welcha w General Electric i że nie byłem kandydatem pierwszego wyboru, jeśli chodzi o Honeywell. Obniżając prognozy zysków krótko po objęciu stanowiska – i to nie raz, lecz dwukrotnie – utwierdziłem jedynie inwestorów w ich obawach, że oto mają do czynienia z zawodnikiem wagi lekkiej, który nie podoła wyzwaniom związanym z kierowaniem firmą tak wielką jak Honeywell.

W tym czasie, gdy ja analizowałem przyczyny trudności w osiągnięciu założonych wyników, spełniały się moje największe obawy co do Honeywell. Okazało się, że nasza księgowość radzi sobie, oględnie rzecz biorąc, nie najlepiej. To nie tak, że księgowi dopuszczali się naruszenia prawa – wszystkie ich poczynania mieściły się w standardach księgowych – niemniej w całej organizacji powszechnie stosowano najróżniejsze sztuczki, które miały gwarantować osiąg­nięcie celów założonych na dany kwartał (w poprzedniej dekadzie z każdego dolara zysków udawało nam się wygenerować jedynie 69 centów gotówki, co dowodziło dość agresywnego podejścia do księgowości). Skutek był taki, że liderzy nie mieli jasnego i prawdziwego obrazu sytuacji. Dane księgowe to podstawowe źródło informacji, na ich podstawie podejmuje się decyzje i gdy te informacje są nieadekwatne, to decyzje również. Nasi liderzy odhaczali kolejne punkty z listy zadań, symulując jedynie działania strategiczne, a niekiedy wykazując się jawną niekompetencją. Panował wielki chaos, a myślenie krótkoterminowe zbierało straszliwe żniwo.

Honeywell na nowej ścieżce

Byłem oszołomiony, wkurzony, zniesmaczony i sam już nie wiem jaki jeszcze, ale nie zamierzałem się poddawać. Pewnego dnia, w samym środku wygrzebywania się z tego finansowego bałaganu, włączyłem telewizję CNBC i trafiłem na dyskusję dotyczącą mojej osoby. Komentatorzy używali sobie bez opamiętania, twierdząc, że ktoś taki jak ja nie poradzi sobie z Honeywell. Wysłuchałem ich, wzruszyłem ramionami i wróciłem do pracy. Jedna z osób, które wtedy były ze mną w pokoju, wyraziła potem zdumienie, że nie rzuciłem czymś ciężkim w telewizor. Tylko że ja nie byłem zły. Myślałem wtedy: Ja im pokażę! Znajdę sposób na to, żeby rozwiązać te problemy i wyprowadzić firmę na prostą.

W tamtym okresie wypracowywałem sobie właśnie nawyk rezerwowania odrobiny czasu tylko dla siebie. To był taki moment, kiedy siadałem w samotności, zapominałem na chwilę o wszystkim, co mam do zrobienia, i po prostu myślałem o firmie. Podczas jednej z takich sesji pod znakiem błękitnego notesu – tak je nazywałem, nawiązując do koloru oprawy notatnika, w którym zapisywałem swoje przemyś­lenia – postanowiłem nakreślić kolejne działania, które mogły pchnąć Honeywell na nowe, lepsze tory. Gdy tak się nad tym zastanawiałem, przyszło mi do głowy, że będziemy musieli zainwestować w nowe produkty i usługi, usprawnić procesy, przeprowadzić ekspansję geograficzną i tak dalej. Zważywszy jednak na negatywne opinie inwestorów na mój temat, niezbędny był nam również jakiś sukces krótkoterminowy – w przeciwnym bowiem razie szybko straciłbym stanowisko. Nie mogłem przesuwać inwestycji na święty nigdy, ale nie mogłem też z nimi przesadzić, bo wówczas znów rozczarowalibyśmy inwestorów. Trzeba było znaleźć sposób na to, aby upiec dwie pieczenie na jednym ogniu – osiągnąć coś dziś i jednocześnie stworzyć sobie dobre perspektywy na przyszłość.

Dotarło do mnie, że to da się zrobić. Cele krótko- i długo­terminowe okazują się powiązane ze sobą ściślej, niż mogłoby się wydawać. Odpowiednie działania zmierzające do usprawnienia bieżącej działalności operacyjnej mogły zapewnić nam większą skuteczność operacyjną w przyszłości. Równocześnie istniała też zależność odwrotna, to znaczy krótkoterminowe sukcesy mogły stanowić sygnał, że obrana przez nas strategia długoterminowa jest właściwa. Poza tym wykoncypowałem sobie, że przestrzegając moich Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie, możemy triumfować zarówno dziś, jak i jutro.

Trzy Zasady Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie

1. Urealnić praktyki księgowe i biznesowe.

2. Inwestować w przyszłość, ale bez przesady.

3. Rozwijać się przy utrzymaniu kosztów stałych na niezmiennym poziomie.

Po pierwsze, należało się przyjrzeć niezdrowym praktykom księgowym i biznesowym i zadbać o to, aby odzwierciedlały one naszą rzeczywistość biznesową. Po drugie, należało wykazać się odwagą i zainwestować w przyszłość część naszych dzisiejszych zarobków – ale bez przesady, to znaczy tak, żeby w krótkim okresie też dobrze wypaść. Po trzecie, poniekąd w związku z poprzednimi dwiema kwestiami, trzeba było wykazać się zdecydowanie większą dyscypliną w działalności operacyjnej i podjąć trud zwiększenia wydajności i efektywności firmy, aby rozwijać się przy zachowaniu kosztów stałych na dotychczasowym poziomie. W ten sposób mogliśmy zapewnić sobie elastyczność niezbędną do jednoczesnego zaspokajania oczekiwań inwestorów i rea­lizacji naszych inicjatyw związanych z usprawnianiem działalności operacyjnej i stymulowaniem wzrostu. Zakładałem, że kiedy te działania zaczną przynosić skutek, uruchomi się samonapędzający mechanizm: będziemy uzyskiwać lepsze wyniki i w ten sposób więcej zarabiać; część tych większych zarobków będziemy mogli przeznaczyć na inwestycje, co w przyszłości zwiększy nasze przychody, i tak dalej.

Takie przyjąłem podstawowe założenia i na szczęście okazały się one słuszne. Przez kilka następnych lat dokonaliśmy na pozór niemożliwego: ustabilizowaliśmy firmę i osiągnęliśmy postępy na wielu frontach jednocześnie. Udało nam się wyeliminować agresywne praktyki księgowe, stawić czoło problemom natury prawnej, w szczególności związanym z odszkodowaniami z tytułu zanieczyszczenia środowiska. Usprawniliśmy też procesy i zmieniliśmy na lepsze kulturę organizacji. Zaczęliśmy inwestować w przyszłość, w tym w relacje z klientami, fuzje i przejęcia, badania i rozwój oraz globalizację. Najogólniej rzecz ujmując, wcielaliśmy w życie moje trzy zasady, przy podejmowaniu każdej decyzji rozpatrując zarówno krótko-, jak i długookresowe jej konsekwencje. Ustanowiliśmy normy kulturowe i operacyjne, dzięki którym nasza firma zawsze generowała większą wartość. Zyskaliśmy zdolność skutecznego wypracowywania wyników. Potrafiliśmy zadowolić inwestorów zainteresowanych danymi kwartalnymi, a jednocześnie pracowaliśmy nad atutami istotnymi z perspektywy długoterminowej, takimi jak elastyczność, wydajność, innowacyjność i nastawienie na klienta.

Kiedy w 2008 roku nastał wielki kryzys finansowy, staliśmy już całkiem mocno na nogach, ponieważ jednak cały czas wychodziliśmy z założenia, że myśleć należy jednocześ­nie o krótkim i długim terminie, zdecydowaliśmy się na kilka dość nieoczywistych posunięć, dzięki którym po zakończeniu recesji mogliśmy wystrzelić do przodu. I wystrzeliliśmy. Gdy w 2018 roku odchodziłem z firmy, jej wartość rynkowa wzrosła z 20 miliardów dolarów aż do 120 mi­liar­dów. Honeywell zdołała wygenerować zwroty na poziomie mniej więcej 800 procent (2,5-krotnie wyższe niż właściwe dla indeksu S&P 500) i miała na swoim koncie prestiżowe nagrody za przestrzeganie standardów odpowiedzialności w zakresie finansów i ochrony środowiska. Dzięki naszym działaniom 2,5 tysiąca posiadaczy kont emerytalnych zostało milionerami (nasi pracownicy przez lata inwestowali w Honeywell – przy czym 95 procent spośród nich stanowiły osoby zajmujące stanowiska poniżej dyrektorskich, a najmniej zarabiający z posiadaczy konta emerytalnego odbierał roczne wynagrodzenie w wysokości zaledwie 43 tysięcy dolarów).

Chcąc wyciągać jakiekolwiek wnioski z naszych doświadczeń, należało stwierdzić, że nie trzeba być geniuszem, aby dobrze sobie radzić zarówno w krótkim, jak i w długim terminie (bo do miana geniuszy z pewnością nam daleko). Nie trzeba też znać żadnych magicznych sztuczek (my żadnych nie znaliśmy – jeśli oczywiście nie liczyć Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie). Aby ten cel osiągnąć, trzeba natomiast wierzyć, że da się pogodzić dwa pozornie sprzeczne cele, a mianowicie wyniki krótkoterminowe i inwestycje w przyszłość. Potem zaś należy na co dzień podejmować takie działania operacyjne, które pozwolą to założenie wcielić w życie. Trzeba skłonić siebie i pozostałych członków organizacji bądź zespołu do przekraczania – na każdym kroku – pozornych granic własnych możliwości. Przywództwo ma znaczenie, naprawdę! Zwykłem przy tym mawiać, że cała sztuka polega na tym, aby to faktycznie robić. Większość liderów wie, jakie działania operacyjne i strategiczne powinno się podejmować. Wiedzą, że trzeba zadbać o klientów, wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, dążyć do globalizacji działalności, motywować pracowników i tak dalej. Niestety większość firm niezbyt dobrze sobie z tym radzi. Aby wypracowywać dobre wyniki dziś, a jednocześ­nie inwestować w jutro, trzeba faktycznie robić to, co wszyscy inni twierdzą, że robią. To zaś jest możliwe tylko wtedy, gdy lider od samego początku tego właśnie oczekuje od swoich ludzi i konsekwentnie od nich to egzekwuje.

O książce

W kolejnych rozdziałach będę wyjaśniać, co możesz zrobić, aby niezależnie od okoliczności zapewnić twojej firmie czy organizacji zdolność do sprawnego wypracowywania wyników. Przedstawię dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych, które wypracowaliśmy na podstawie Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie. W części pierwszej, zatytułowanej „Podstawy”, główny nacisk kładę na wysiłek intelektualny, jaki trzeba podjąć, aby równocześnie realizować założenia krótko- i długoterminowe. Jak się przekonamy w rozdziale pierwszym, trzeba najpierw nauczyć się myśleć o firmie w sposób bardziej zdyscyplinowany i ambitny, jednocześnie skupiając się na tym, jak można pomóc ludziom wokół nas. Trzeba zatem dużo wymagać zarówno od siebie, jak i od innych. Trzeba się uwolnić od dychotomii i równocześnie podejmować pozornie sprzeczne ze sobą działania. W rozdziale drugim będę wyjaś­niać, że intelektualna dyscyplina i ciekawość mają zasadnicze znaczenie również na etapie planowania strategicznego, w tym obszarze trzeba bowiem wykazać się uczciwością i transparentnością, a także gotowością do prowadzenia autentycznych rozmów na temat firmy czy organizacji, stojących przed nimi wyzwań oraz ich przyszłości.

Część druga książki, zatytułowana „Optymalizacja organizacji”, skupia się na inwestycjach, które trzeba przeprowadzić, aby uwolnić się od czynników negatywnie wpływających na wyniki. W rozdziale trzecim w szczegółach napiszę o tym, jak uporaliśmy się z zaszłościami w obszarze emerytur, ochrony środowiska i odszkodowań za stosowanie azbestu. W rozdziałach czwartym, piątym i szóstym będę natomiast wyjaśniać, jak inwestowaliśmy w poprawę wydajności i usprawnianie procesów, jak położyliśmy kres wewnętrznym wojnom i jak odbudowaliśmy i wzmocniliśmy osłabioną kadrę przywódczą. Każda z tych inicjatyw – finansowanych ze środków, które udało nam się uzyskać dzięki temu, że w okresie rozwoju utrzymywaliśmy koszty stałe na niezmienionym poziomie – radykalnie poprawiła naszą zdolność do wypracowywania dobrych wyników zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.

Część trzecia, „Inwestycje jako klucz do rozwoju”, dotyczy decyzji inwestycyjnych, które można podjąć już dziś, aby zapewnić sobie pomyślną przyszłość. W rozdziałach siódmym i ósmym będę wyjaśniać, jak inwestowaliśmy w takie obszary jak doświadczenie klienta, badania i rozwój, globalizacja oraz fuzje i przejęcia – maksymalizując wartość naszych inwestycji bez szkody dla wyników krótkoterminowych.

W części czwartej, która nosi tytuł „Ochrona inwestycji”, zajmiemy się podtrzymywaniem nastawienia na równoległe dążenie do celów krótko- i długoterminowych w trudniejszych okresach. W rozdziale dziewiątym będzie mowa o tym, jak dzięki naszej filozofii jeszcze w okresie kryzysu finansowego przygotowywaliśmy się na późniejsze dynamiczne odbicie. W rozdziale dziesiątym przyjrzymy się nowej koncepcji procesu zmiany na stanowiskach przywódczych, zakładającej dobre wyniki krótko- i długoterminowe również po opuszczeniu stanowiska przez osobę dotychczas ją zajmującą. Książkę kończy epilog, w którym wzywam wszystkich do tego, aby siebie i innych motywować do przekraczania własnych granic i wykorzystywania w pełni swojego potencjału przywódczego – aby zespoły i organizacje mogły uzyskiwać dobre wyniki.

Czytelników tej książki zapraszam do poszerzania włas­nych horyzontów i śmiałego formułowania oczekiwań. Nie należy zakładać, że trzeba zrezygnować z inwestycji, aby przetrwać „od kwartału do kwartału”. Niech to nie będzie wymówka, aby rezygnować z myślenia o przyszłości. Niezależnie od swoich rozmiarów i specyfiki wszystkie organizacje – zarówno nastawione na zysk, jak i non profit – mogą działać znacznie lepiej, niż działają obecnie, i to w każdej perspektywie czasowej. Liderzy muszą tylko w to uwierzyć i zacząć tę wiarę przekuwać w czyn. W szczególności organizacje non profit wykazują niezwykle dużą tolerancję na słabe wyniki zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Skoro nam w Honeywell udało się znaleźć sposób na to, aby jednocześnie wypracowywać zadowalające wyniki w krótkim okresie i inwestować w przyszłość, to każdy lider, każdy zespół i każda organizacja również mogą tego dokonać.

Przezwyciężenie skłonności do myślenia krótkoterminowego ma zasadnicze znaczenie nie tylko dla poszczególnych firm, ale również dla gospodarki jako takiej. Kapitalizm to najpotężniejsza z sił dobra, jakie kiedykolwiek pojawiły się na świecie. Gdy rządy stworzyły firmom możliwość swobodnego działania, firmy zaczęły pracować nad wzrostem produktywności, a tym samym przyczyniły się do wzrostu poziomu życia i miliardom ludzi udało się wreszcie wyrwać z biedy. Nie ma jednak żadnej gwarancji, że taki korzystny stan rzeczy będzie trwać w kolejnych latach ani że amerykańskie firmy będą dalej rozkwitać. Chiny cały czas rosną w siłę, a konkurencja na rynkach globalnych się nasila, aby więc zachować pozycję lidera, amerykańskie firmy będą musiały istotnie zwiększyć produktywność i innowacyjność (podobnie jak to zrobiły w latach osiemdziesiątych ubieg­łego wieku, gdy stanęły w szranki z firmami japońskimi). Akcjonariusze pozwolą jednak na duże wydatki inwestycyjne – niezbędne do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, usprawniania procesów czy doskonalenia kultury – tylko pod warunkiem, że będą mogli liczyć na zadowalające krótkoterminowe zwroty.

Zadaniem dzisiejszych liderów jest więc dbać jednocześnie o rozwój i wyniki kwartalne. Analizując przypadek Honeywell, ta książka pokazuje, jak można zarządzać organizacją, aby osiągnąć nowy poziom równowagi, dyscypliny, porządku i energii – jak jednocześnie myśleć o wynikach i inwestować w rozwój. Możemy wygrać z firmami chińskimi i wykorzystać zagrożenie konkurencyjne jako źródło nowych szans. Nasze firmy mogą wypracowywać zdecydowanie lepsze wyniki. Aby to jednak było możliwe, musimy więcej wymagać od naszych organizacji – i od nas samych. Na co zatem czekasz? Podejmij wyzwanie i śmiało ruszaj naprzód. Dasz radę! Zaczynajmy!

Część I Podstawy

Rozdział 1 Walka z lenistwem intelektualnym

W 2003 roku, mniej więcej rok po objęciu stanowiska dyrektora generalnego Honeywell, wybrałem się na wizytację do Phoenix w stanie Arizona, do głównej siedziby Aerospace, naszej jednostki aeronautycznej. W tamtym czasie dużo uwagi poświęcałem kwestii kompleksowych zmian kulturowych w Honeywell, które w Aerospace przyjmowano szczególnie opornie. Nie dziwiło mnie to o tyle, że człowiek stojący na jej czele – nazwijmy go Rich – ubiegał się o stanowisko, które ostatecznie powierzono mnie, a porażkę przyjął z niezadowoleniem. Wybierając się do Arizony, liczyłem na to, że uda mi się poprawić relacje z Richem i jego zespołem, a także przekonać do mojej wizji jednoczesnej realizacji założeń krótko- i długoterminowych. Chciałem też przedstawić kilka pomysłów na to, jak można by poprawić wyniki oddziału.

Wizyta z początku przebiegała gładko. Wymieniliśmy uściski dłoni z członkami zespołu Richa, którzy przywitali mnie uprzejmie i sprawiali wrażenie zadowolonych z mojej wizyty. Udaliśmy się do sali konferencyjnej, gdzie kilku różnych przedstawicieli jednostki miało wtajemniczyć mnie w jej założenia strategiczne. Na stole przed każdym z krzeseł leżał egzemplarz planu działania. Sięgnąłem po swój i od razu zauważyłem, że to obszerny dokument. Liczył pewnie ze 150 stron, z których wiele zadrukowanych było tabelami i wykresami. O, rany, pomyślałem wtedy. Nie jest dobrze. Od kiedy rozpocząłem pracę w Honeywell, nieraz już zwróciłem uwagę na to, że menedżerowie i dyrektorzy często niepotrzebnie rozbudowują swoje prezentacje i zarzucają odbiorców faktami, danymi czy spostrzeżeniami, aby w ten sposób zniechęcić ich do zadawania trafnych, acz krytycznych pytań.

„Na pierwszy rzut oka widać, że włożyliście w to sporo pracy” – powiedziałem, wskazując na gruby plik zbindowanych kartek. „Bardzo jestem ciekaw, co macie na ten temat do powiedzenia”.

Rich skinął na jednego z członków swojego zespołu, a ten rozpoczął prezentację. Pierwszym omawianym zagadnieniem była analiza rynku, więc trudno było się przyczepić. Po kilku minutach, gdy dotarliśmy do strony piątej, prze­rwałem prezentację, aby dopytać o stan prac nad systemem Primus Epic (był to rewelacyjny nowy pomysł na kokpit statków powietrznych). Zespół zapewnił, że prace przebiegają zgodnie z planem i w ramach założonego budżetu. Potem, stronę czy dwie później, znów zadałem pytanie, tym razem o to, czy jesteśmy w stanie utrzymać dominującą pozycję innego z naszych produktów (chodziło o pomocniczą jednostkę zasilającą, czyli silnik umożliwiający maszynie oderwanie się od ziemi). Członkowie zespołu Richa odpowiadali na moje pytania i uśmiechali się uprzejmie, ale sprawiali wrażenie niezadowolonych. Spoglądali po sobie, jakby chcieli powiedzieć: „Co ten facet wyprawia?”. Prezentacja trwała, ale mniej więcej po pięciu minutach, gdy dobrnęliśmy do strony czternastej, znów ją przerwałem, aby dowiedzieć się, dlaczego przy realizacji jednego z największych programów budżet został przekroczony aż o 800 milionów dolarów.

Rich uznał, że dość już tego dobrego.

„Wiesz co, Dave” – zaczął. „Jeśli pozwolisz, chcielibyśmy kontynuować prezentację. Do tego jeszcze wrócimy”.

Spojrzałem na niego wymownie. „Chciałbym już teraz poznać odpowiedź na to pytanie”.

„Zapewniam cię, że do tego wrócimy” – odparł. „Wierz mi, że żadne z twoich pytań nie pozostanie bez odpowiedzi”.

„W porządku” – powiedziałem. „Wierzę ci. A na której stronie je znajdę?”

On spojrzał na jednego z członków swojego zespołu, ten zaś przerzucił kilka stron prezentacji i powiedział: „Na górze strony trzydziestej szóstej”.

Otworzyłem dokument na stronie trzydziestej szóstej i zacząłem analizować znajdujący się tam wykres. „Widzę tu tylko informacje na temat przekroczonego budżetu Primus Epic. Ja chciałbym natomiast zrozumieć, dlaczego w ogóle przekraczacie założone budżety. Czy to kwestia nietrafnego prognozowania, czy raczej słabego zarządzania? A może chodzi o coś jeszcze innego? Zależy mi na tym, żebyśmy byli w stanie przewidywać rzeczywiste koszty projektu, żeby móc rzetelnie wszystko zaplanować i sprawnie zrealizować”.

Rich spojrzał na mnie surowym wzrokiem. „Dave, zanim przejdziemy do kolejnych kwestii, chciałbym powiedzieć, że nie podoba mi się, jak mam prowadzić to spotkanie. Przygotowanie tej prezentacji kosztowało nas sporo czasu i wysiłku. Byłoby miło z twojej strony, gdybyś zechciał wysłuchać nas do końca”.

„Rozumiem cię, Rich” – odparłem. „Może jednak powinniśmy porozmawiać o celu tej prezentacji. Jeśli chodzi o to, żeby się przede mną popisywać, to rzeczywiście, powinienem rozsiąść się wygodnie i po prostu słuchać. Jeśli jednak mam się dowiedzieć czegoś na temat waszej jednostki i jej trudności, to prezentacja powinna mi pomóc zdobyć niezbędną wiedzę na ten temat. Chciałbym więc bezzwłocznie zadawać pytania i uzyskiwać odpowiedzi, a potem dopiero przechodzić do kolejnych kwestii. Czy możemy tak zrobić?”

Rich ustąpił, a ja mogłem skrupulatnie i w produktywny sposób przeanalizować sytuację jego jednostki. Dzięki temu udało mi się wskazać kilka potencjalnych usprawnień w zakresie zarządzania krótko- i długookresowego. Ze smutkiem stwierdziłem, że Aerospace do perfekcji opanowała sztukę okłamywania samej siebie i kamuflowania kosztów na przeróżne sposoby. Stanowiło to ogromne obciążenie dla organizacji, która przez cały rok zmuszona była szukać krótkoterminowych rozwiązań bieżących problemów. Aby osiąg­nąć założone cele, stosowano między innymi agresywne podejście do księgowości czy promocje zachęcające klientów do natychmiastowych zakupów. Takie podejście z pewnoś­cią w pełni zasługiwało na miano dysfunkcyjnego.

Trzeba pamiętać, że równoległe myślenie o krótkim i długim okresie wymaga nie tyle zmiany konkretnych procesów, polityk czy strategii, ile przede wszystkim odmiennego, bardziej intelektualnego nastawienia. Jeśli zamiast zajmować się jedną tylko kwestią, chce się jednocześnie dbać o wyniki krótkoterminowe i planować przyszłość, trzeba znacznie bardziej się wysilić. Wymaga to tak dużego wysiłku, że wielu dyrektorów i menedżerów bardzo szybko się poddaje. Tłumaczą się sami przed sobą, że nie podołają tak wielkiemu wyzwaniu, nie zadają sobie trudnych pytań i skutecznie bronią się przed wszelkimi przejawami nadmiernej dociek­liwości. Zamiast szukać nowych sposobów wspierania innowacji i inwestycji przy jednoczesnym działaniu na rzecz dobrego wyniku krótkoterminowego, sięgają po stare strategie, polityki i procedury, polegające w dużej mierze na księgowych trikach.

Nie należy tak robić. Naprawdę da się jednocześnie osiągać cele krótko- i długoterminowe, w praktyce wymaga to jednak ciągłej pracy – z kwartału na kwartał, z roku na rok. Lider powinien wszakże wymagać od siebie, od swojego zespołu i od swojej organizacji intensywnego skupienia na dotychczasowych klientach, rynkach i procesach. Powinien podkreślać znaczenie analitycznego myślenia i przywiązania do szczegółu. Powinien też zadawać sobie i innym trudne pytania i nie ustawać w poszukiwaniu odpowiedzi, dopóki nie uzyska zadowalających rezultatów, nawet gdyby wymagało to stawienia czoła trudnej prawdzie. Lider powinien czym prędzej zastanowić się nad tym, co może zrobić, aby zostać poważnym, zaangażowanym i uczciwym badaczem rzeczywistości własnej organizacji – a nie tylko jej biernym obserwatorem.

Jak osiągnąć dwa pozornie sprzeczne cele w tym samym czasie

Osobiście przywiązuję dużą wagę do dyscypliny intelektualnej już od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, kiedy pracowałem jako dyrektor finansowy oddziału General Electric odpowiedzialnego za duże urządzenia. Próbowaliśmy wówczas ograniczyć nakłady na działalność operacyjną, więc mój szef postanowił zmniejszyć poziom zapasów magazynowych o miliard dolarów. Łatwo chyba się domyś­lić, komu powierzono zadanie wcielenia w życie tego założenia. Nie spodziewałem się wówczas takiego zadania i nie bardzo wiedziałem, jak się za nie zabrać. Wcześniej miałem już okazję obserwować na przykładzie innych naszych jednostek, że tego typu inicjatywy często źle się kończą. Szef postanawiał, że trzeba zmniejszyć poziom zapasów magazynowych, aby uwolnić część gotówki. Po kilku miesiącach poziom zapasów wracał do dawnego poziomu, więc o wolnej gotówce znów można było zapomnieć.

Ja chciałem spróbować czegoś innego, nie wiedziałem tylko czego. Zwołałem spotkanie zespołu interdyscyplinarnego i zacząłem stawiać kolejne pytania. Dlaczego dotychczasowe próby ograniczenia zapasów magazynowych kończyły się fiaskiem? Co możemy zrobić inaczej? „Skoro i tak jesteśmy skazani na porażkę – stwierdziłem – to może spróbujmy czegoś innego. Przecież to czyste szaleństwo, robić w kółko to samo i oczekiwać odmiennych rezultatów”. Przedstawiciel produkcji wyjaśnił, że dotychczasowe inicjatywy zwykle szybko traciły impet z powodu niezadowolenia klientów. Ograniczenie zapasów magazynowych skutkowało wydłużeniem czasu realizacji zamówień, zwykle bowiem nie mieliśmy tego, na co akurat było zapotrzebowanie. Klienci narzekali, sprzedawcy zaczynali na nowo naciskać i wtedy firma stopniowo zwiększała poziom zapasów magazynowych do dawnego poziomu. Okazało się więc, że istnieje bezpośredni związek między poziomem zapasów magazynowych a zadowoleniem klienta. Można więc było dążyć do obniżania poziomu zapasów magazynowych albo wzrostu zadowolenia klientów. Obu tych celów jednocześnie nie dało się osiągnąć. Mieliśmy zatem dwa priorytety, które wzajemnie się wykluczały.

Przynajmniej na pozór… Zaczęliśmy się zastanawiać, czy dałoby się obniżyć poziom zapasów magazynowych w taki sposób, aby utrzymać dostępność towaru i na bieżąco rea­lizować zamówienia, a dzięki temu utrzymać wysoki poziom zadowolenia klienta. Wraz z zespołem zastanawialiśmy się nad tym przez cały dzień. W pewnym momencie ktoś zasugerował, że powinniśmy zrobić krok w tył i raz jeszcze przyjrzeć się całemu procesowi, wychodząc od prognozowania, przez łańcuch dostaw, produkcję, transport, aż po dystrybucję. W toku analiz ustaliliśmy, że od momentu, gdy produkt zostaje wyekspediowany z magazynu, do momentu, w którym brak zostaje uzupełniony, upływa 18 tygodni (tyle potrzeba, aby produkcja przystąpiła do wytwarzania nowego egzemplarza, zorganizowała wysyłkę i dostarczyła go do magazynu). W naszej ocenie trwało to nad wyraz długo. Zaczęliśmy kombinować, jak można by ten proces usprawnić. Co można by zrobić, aby skrócić „czas cyklu”, bo tak to nazywaliśmy, do kilku dni? Gdyby to się udało, moglibyśmy zmniejszyć poziom zapasów magazynowych i nadal realizować dostawy w terminie, który klient uznawałby za zadowalający, ponieważ braki w magazynie byłyby uzupełniane w krótszym czasie. Istotny wzrost wydajności przełożyłby się także na zauważalny spadek kosztów operacyjnych. Wdrożenie takiej inicjatywy przyniosłoby ogromne korzyści.

Zespół rozpoczął prace nad doskonaleniem procesów pod kątem skrócenia czasu cyklu prognozowania, działania łańcucha dostaw, produkcji oraz dystrybucji. Na bieżąco przekazywaliśmy fabrykom informacje dotyczące dostaw realizowanych danego dnia, co skróciło czas obsługi po stronie dostawców i pozwoliło istotnie zmniejszyć rozmiary partii (liczbę egzemplarzy danego modelu wytwarzanych w ramach serii). Skróceniu uległ również czas transportu towaru do magazynów. W ciągu czterech lat udało nam się w ten sposób skrócić czas cyklu do około dwóch tygodni. To pozwoliło zmniejszyć poziom zapasów o połowę, a jednocześ­nie podnieść wskaźnik terminowości dostaw z kiepskich osiemdziesięciu paru procent do ponad dziewięćdziesięciu procent. Dążąc równolegle do osiągnięcia dwóch pozornie sprzecznych ze sobą celów, musieliśmy spojrzeć na firmę jako na pewną całość i uważnie jej się przyjrzeć, a potem zadać sobie kilka pytań, na które nikt wcześniej nie szukał odpowiedzi. Ten dość wymagający proces intelektualny przyniósł jednak efekt w postaci nowej koncepcji funkcjonowania ważnego aspektu naszej działalności i poprawy nie jednego, ale kilku różnych wskaźników. Ponieważ źródłem problemu był wysoce niedoskonały proces i ponieważ udało nam się ten proces usprawnić, nasze wysiłki przyniosły z czasem zauważalne korzyści.

Moja teoria, że „każdy głupi to potrafi”

Z tego doświadczenia wyniosłem jednoznaczny wniosek, że przywództwo to w istocie aktywność o charakterze intelektualnym. Każdy głupi potrafi poprawić ten czy tamten wskaźnik, do tego nie potrzeba ani błyskotliwości, ani kreatywności. Na miano najlepszych liderów zasługują natomiast ci, którzy dostrzegają napięcia występujące w organizacji i zgłębiają je, aby poprawić uzyskiwane wyniki. Mądrość ludowa głosi, że w przypadku dóbr czy usług podnoszenie marży pociąga za sobą skutek w postaci spadku wolumenu sprzedaży. Powszechnie uważa się też, że można zapewnić swobodę decyzyjną pracownikom liniowym, ale w praktyce oznacza to utratę kontroli nad sytuacją i brak możliwości zapobiegania różnego rodzaju nieszczęściom. Mówi się też, że jeśli chce się sprawniej realizować dostawy, trzeba zrezygnować z wysiłków zmierzających do ograniczenia poziomu zapasów magazynowych. Ja tymczasem doszedłem do przekonania, że wybitni liderzy potrafią skłonić sami siebie i innych do pogłębionej refleksji nad istotą funkcjonowania firmy i poszukiwania takich nowych modeli działalności, jakie pozwolą pogodzić dwa pozornie sprzeczne założenia. Ta sama dyscyplina intelektualna – przywiązanie do idei porządku w połączniu z dociekliwością – pozwala liderom sprawnie wybrnąć z najtrudniejszego wyzwania, jakim jest osiągnięcie dobrych wyników w krótkim terminie przy jednoczesnym inwestowaniu w przyszłość z myślą o świetnych rezultatach długoterminowych.

Równocześnie doskonale zdawałem sobie sprawę, że większość dyrektorów i menedżerów nie podejmuje wysiłku godzenia sprzecznych racji i nie żywi uznania dla wysiłku intelektualnego, na jaki trzeba by się w tym celu zdecydować. Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku liderzy z General Electric tak dobrze ocenili nasze działania w zakresie ograniczania stanów magazynowych, że poproszono nas o podzielenie się wiedzą z przedstawicielami innych jednostek GE. Po naszej prezentacji z sali padło pytanie: „No dobrze, a które z podjętych przez was działań było najistotniejsze dla osiągnięcia tak spektakularnych rezultatów?”.

„No cóż” – odparłem. „Trudno by mi było wskazać jedną najważniejszą dobrą praktykę. Kluczem do naszego sukcesu było pewne określone nastawienie myślowe, pewna dyscyplina intelektualna. Moim zdaniem właśnie odpowiednie nastawienie myślowe należałoby upowszechniać w skali całej organizacji”.

Słuchacze pokiwali głowami, ale tak naprawdę chyba nikt niczego nie zrozumiał. Po kilku minutach z sali znów padło pytanie: „No dobrze, czyli najważniejsze było nastawienie myślowe… Ale proszę powiedzieć: które jedno, konkretne działanie okazało się prawdziwym kluczem do waszego sukcesu?”.

Nasi słuchacze chcieli od nas uzyskać prostą odpowiedź, którą mogliby zastosować bez konieczności zastanawiania się nad istotą prowadzonej działalności. Tymczasem w tym wszystkim chodziło właśnie o to, aby naprawdę dobrze się zastanowić nad wszystkim.

Intelektualne lenistwo zbiera żniwo

Ku mojemu wielkiemu rozczarowaniu intelektualne lenistwo okazało się w Honeywell zjawiskiem powszechnym. Dziesięć lat po tamtych doświadczeniach objąłem stery nad organizacją całkowicie nienawykłą do zgłębiania przyczyn problemów i poszukiwania nowych, kreatywnych rozwiązań. Dyrektorzy i menedżerowie myśleli jednowymiarowo, skupiając wszystkie swoje wysiłki na poprawie wyników za bieżący kwartał, zupełnie nie przejmując się tym, jakie to będzie miało długofalowe konsekwencje. „Następnym kwartałem będziemy się martwić w następnym kwartale, o przyszłym roku będziemy myśleć w przyszłym roku” – słyszało się zewsząd. Poszczególne jednostki biznesowe kręciły się w kółko. Bieżące cele osiągały z wielkim trudem, a w perspektywie długoterminowej w ogóle nie posuwały się naprzód. Liderzy nie wymagali od siebie poszukiwania nowych, ciekawych rozwiązań, które pozwoliłyby trwale poprawić sytuację jednostki i osiągnąć kilka celów naraz.

Jak nietrudno się domyślić, takie intelektualne lenistwo nie pozostawało bez wpływu na przebieg codziennych rozmów. W wielu organizacjach panowała podobna atmosfera jak u Richa w Aerospace. Ludziom brakowało motywacji do tego, aby zgłębiać jakiekolwiek aspekty funkcjonowania firmy, a przywódcy w żaden sposób ich do tego nie zachęcali. W rezultacie zebrania były niemal całkowicie bezproduktywne, a prezentacje pełne szumnych haseł, nic nieznaczących liczb i analitycznych sztuczek, które miały zakamuflować podstawowe błędy logiczne i zasugerować pozytywny obraz sytuacji. Wystarczyło jednak uważniej przyjrzeć się sprawie, żeby stwierdzić, że większość dyrektorów i menedżerów nie najlepiej rozumie istotę działalności swojej jednostki albo wręcz nie rozumie jej wcale.

Z całą pewnością niewielu rozumiało swoich klientów. Nigdy nie zapomnę, jak krótko po objęciu stanowiska dyrektora generalnego wybrałem się na pokaz lotniczy, aby tam spotkać się z jednym z klientów naszego oddziału aeronautyki. W ramach przygotowań do tego spotkania zespół Aero­space dostarczył mi kilka podstawowych informacji, więc wyruszałem na pokaz w towarzystwie lidera jednostki, menedżera produktu i jednego ze sprzedawców w przekonaniu, że będziemy rozmawiać o jednym z naszych rewelacyjnych nowych produktów. Jak to mam w zwyczaju, rozmowę zacząłem od pytania, czy Honeywell dobrze zaspokaja potrzeby klienta. „Dobrze, że się pan pojawił” – zwrócił się do mnie dyrektor generalny tamtej firmy. „Właśnie dopracowaliśmy szczegóły pozwu, który zamierzamy złożyć przeciwko wam w związku z niewywiązaniem się przez was z podjętych zobowiązań”. Co takiego?! Moi koledzy spoglądali po sobie – i na mnie – jakby z niedowierzaniem. Żaden z nich nie zdawał sobie sprawy, jak wściekły jest na nas klient. Nie mieli bladego pojęcia o tym, jak klient postrzega swoją relację z naszą firmą. Ubłagałem przedstawicieli klienta, żeby dali nam trochę czasu, więc ostatecznie – niemałym wysiłkiem – udało nam się zapobiec wszczęciu postępowania przed sądem.

Tyle że nie chodziło tylko o ten jeden zespół i o tego jednego klienta. Liderzy Honeywell nie mieli w zwyczaju dogłębniej analizować swoich procesów operacyjnych. Nie znali podstawowych założeń własnych technologii ani swoich rynków. Nie potrafili opisać istotnych dla nich cykli biznesowych czy swojego łańcucha dostaw. Nie mieli pojęcia, jak firmę postrzegają jej szeregowi pracownicy. Nie zdawali sobie sprawy z odpowiedzialności, jaka na nich spoczywa, w szczególności jeśli chodzi o zaniedbania w sferze ochrony środowiska. Nie rozumieli, dlaczego ich jednostki tak mało zarabiają.

Nic dziwnego, że firma jako taka tak słabo sobie radziła.

Jak podejmować mądrzejsze, lepiej przemyślane decyzje

Pierwszym i najbardziej rozciągniętym w czasie wyzwaniem, z jakim przyszło mi się mierzyć jako dyrektorowi generalnemu, było radykalne podniesienie jakości myślenia na poziomie indywidualnym oraz prowadzenia dyskusji na poziomie grupowym. Aby wyjaśnić, jak udało mi się ten cel osiągnąć, pozwolę sobie wskazać pewną koncepcję przywództwa, na którą od lat się powołuję. Moim zdaniem istotę przywództwa można by sprowadzić do trzech odrębnych zadań. Liderzy muszą po pierwsze wiedzieć, jak zmobilizować do działania duże grupy ludzi. Po drugie, muszą umieć wytyczyć kierunek, w którym powinny podążać zespół czy organizacja. Po trzecie, muszą nakłonić cały zespół czy całą organizację do podążania w tym kierunku, do pewnego z góry wyznaczonego celu. Większość ludzi w zbyt dużym stopniu kojarzy przywództwo z pierwszym z wyszczególnionych przeze mnie zadań, to znaczy z inspirowaniem grupy. Przed oczami stają im charyzmatyczni liderzy, tacy jak Steve Jobs, autorzy wielkich słów, które porywają tłumy i motywują je do wielkiego wysiłku. W rzeczywistości jednak mobilizacja ludzi stanowi zaledwie 5 procent wszystkich zdań przywódczych. Najlepsi liderzy niemal cały swój czas poświęcają dwóm pozostałym kwestiom, czyli podejmowaniu świetnych decyzji i ich konsekwentnej realizacji.

Liderzy Honeywell nie potrafiliby rozpoznać dobrej decyzji strategicznej, nawet gdyby się o nią potknęli, a to dlatego, że nie znajdowali czasu na zrozumienie istoty działalności swoich jednostek i krytyczne przyjrzenie się im. Aby temu problemowi zaradzić, sporo czasu poświęciłem na sformułowanie definicji decyzji podjętej uczciwie, świadomie i z rozmysłem. Doszedłem do wniosku, że najlepszym sposobem na osiągnięcie mojego celu będzie dawanie dobrego przykładu w zakresie prowadzenia krytycznych dociekań. Postawiłem sprawę jasno: aby osiągnąć dwa sprzeczne cele jednocześnie, trzeba się postarać. Zamiast jednak komukolwiek te cele narzucić, postanowiłem wprowadzić moich ludzi na ścieżkę świadomego decydowania poprzez zadawanie krytycznych pytań na temat istoty ich działalności i zachęcanie ich do poszukiwania kreatywnych rozwiązań.

Zwykle przebiegało to tak, jak w przypadku rozmowy z Richem z Aerospace. Zamiast biernie słuchać prezentacji, przerywałem – niekiedy stanowczo, choć zawsze grzecznie – żeby o coś zapytać. Najważniejsze interesujące mnie kwestie przedstawiałem zespołowi jeszcze przed rozpoczęciem spotkania, żeby dać jego członkom czas na zastanowienie. Słuchałem uważnie tego, co mieli mi do powiedzenia, a potem często o coś dopytywałem, aby wreszcie jasno dać znać, że uważam temat za wyczerpany. Czy byłem przy tym agresywny, wymagający, a być może i nieco (albo bardzo) irytujący? Na pewno. Jak jednak głosi stare powiedzenie, postęp dokonuje się wtedy, gdy kierownictwo stawia ludziom niedorzeczne cele. Liderzy muszą dużo wymagać od swoich ludzi, w przeciwnym bowiem razie ci niedużo osiągną. Ludzie i organizacje są w stanie dokonać znacznie więcej, niż im się wydaje. To oczywiście nie oznacza, że liderzy muszą być opryskliwi. Zawsze starałem się zadawać pytania grzecznie, ponieważ dobrze pamiętałem, że sam jako podwładny zawsze reagowałem lepiej, gdy przełożeni odnosili się do mnie z szacunkiem, niż gdy wytykali mi błędy albo oschle rzucali rozkazy.

Dzień po dniu, spotkanie po spotkaniu, uprzejmie, ale konsekwentnie dopytywałem o najważniejsze aspekty prowadzonej działalności. Ludzie czasem interpretowali tę moją uprzejmość jako dowód słabości, ale ja szybko wyprowadzałem ich z błędu. Zdarzało się też, że negatywnie reagowali na wszystkie moje pytania, ale wówczas zwykle z czasem albo wypracowywali większą dyscyplinę intelektualną, albo odchodzili z firmy. Najlepsi liderzy zawsze chętnie stawali do boju, nawet jeśli zdawali sobie sprawę, że będę trudnym przeciwnikiem.

W 2006 roku kilkakrotnie spotkałem się z liderami jednostki Aerospace odpowiedzialnymi za wysiłki jednostki w zakresie usprawnienia aktywności programistycznej. Przed każdym takim spotkaniem zespół przez kilka tygodni zgłębiał interesujące mnie kwestie. Tim Mahoney, który odpowiadał wówczas w Aerospace za kwestie technologiczne, a obecnie pełni w Honeywell funkcję wiceprezesa ds. transformacji przedsiębiorstwa, wspominał, że podczas pierwszej z tych sesji przez pięć godzin zasypywałem ich różnymi uszczegółowiającymi pytaniami. Rozmawialiśmy o niuansach technologii stosowanej przez inżynierów oprogramowania, o finansach i o kompetencjach zespołu. „To było męczące” – powiedział. „Ale przy tym porywające”. Powiedział, że wychodząc z tamtego spotkania, „cieszył się z tego, co mają wkrótce osiągnąć” jeszcze bardziej, niż gdy się ono zaczynało[1].

Koniec z chaosem myślowym

Rzucając liderom wyzwanie o charakterze intelektualnym, chciałem skłonić ich do wyzwolenia się od typowej dla rzeczywistości organizacyjnej skłonności do myślenia w kategoriach przyrostów, czyli do rozpatrywania li tylko krótkoterminowych skutków podjętej decyzji, z pominięciem tych długoterminowych. Jeśli na przykład liderzy zastanawiali się nad zwiększeniem wydajności już istniejącego, kosztownego zakładu produkcyjnego, dopytywałem, dlaczego nie rozważają możliwości przeniesienia się gdzieś, gdzie przy niższych kosztach można by osiągnąć wysoką jakość. „A mianowicie dlatego, że taniej będzie rozbudować już istniejącą fabrykę” – słyszałem w odpowiedzi. Gdyby rozpatrywać ten konkretny zbiór decyzji krótkoterminowych w oderwaniu od wszystkiego innego, być może dałoby się uznać ten argument za słuszny. Gdyby jednak wziąć pod uwagę fakt, że uruchomienie zakładu produkcyjnego w innej lokalizacji otworzyłoby drogę do dalszej ekspansji, mogłoby się okazać, że warto teraz zapłacić więcej, ale w zamian zyskać dostęp do potencjalnie lukratywnego nowego rynku.

Z podobnym zjawiskiem stykałem się, gdy liderzy starali się oddzielić podstawowe aspekty działalności swoich jednostek od tych, które można by przekazać do realizacji podmiotom zewnętrznym. W pierwszym odruchu za podstawowe uznawali 95 procent wszystkich zadań. Po zgłębieniu sprawy dochodziliśmy jednak do wniosku, że taka ocena wynikała z przeświadczenia o nadmiernych kosztach outsourcingu danego zadania. Liderzy nie brali pod uwagę szerszego kontekstu i długoterminowych konsekwencji takich decyzji, w szczególności kosztów zarządzania tymi konkretnymi działaniami, konieczności utrzymywania fizycznej infrastruktury, ograniczenia elastyczności firmy w obliczu zmian gospodarczych, kosztów ciągłego inwestowania w te obszary działalności biznesowej i tak dalej. Kiedy się uwzględniło te ukryte, długoterminowe czynniki, zestawienie kosztów nagle przedstawiało się zupełnie inaczej. Nagle się okazywało, że niektóre pozornie podstawowe zadania lepiej byłoby przekazać do realizacji podmiotom zewnętrznym. (Z moich doświadczeń wynika, że większość organizacji może polegać na outsourcingu w zakresie od 30 do 70 procent swojej działalności)[2].

Jako dyrektor generalny zachęcałem liderów do pogłębionej refleksji na temat długofalowych i rozległych konsekwencji podejmowanych przez nich decyzji. Oczekiwałem też, że zastanowią się poważnie nad tym, co mogłoby pójść nie tak. W procesie podejmowania decyzji łatwo można pominąć zdarzenia mało prawdopodobne, nawet jeśli ich ewentualne wystąpienie pociąga za sobą katastrofalne skutki. Ponieważ oczekiwaliśmy od naszych zespołów, że przypiszą większą wagę potencjalnym zagrożeniom, w wielu przypadkach udawało się dostrzec ważne problemy, które w przeciwnym razie mogłyby umknąć naszej uwadze.

Ktoś mógłby się zastanawiać, gdzie jest granica tego całego myślenia. Odpowiedź na to pytanie zależy od specyfiki firmy i rodzaju podejmowanej decyzji. Firmy działające w dużych cyklach mają skłonność do rozpatrywania nawet najprostszych decyzji, jakby chodziło o projekt. W firmach, które funkcjonują w krótszych cyklach, decyzje często zapadają szybciej, już na podstawie powierzchownej analizy. Zachęcając liderów do poprzedzenia decyzji pogłębioną refleksją, starałem się pomóc im rozstrzygnąć, która z tych tendencji powinna w tym wypadku dominować. Jeśli dana decyzja wywołuje minimalne bądź odwracalne konsekwencje, można zrezygnować z części analiz i podjąć decyzję raczej szybko. W przeciwnym razie zachęcam do pogłębionej refleksji.

Daj sobie trzy minuty

Czytając książkę o budowie Kanału Panamskiego, trafiłem na anegdotę dotyczącą głównego inżyniera projektu. Jego nauczyciel matematyki zwykł mawiać: „Jeśli masz pięć minut na rozwiązanie problemu, pierwsze trzy poświęć na ustalenie, w jaki sposób zamierzasz to zrobić”. W Honeywell na okrągło powtarzałem tę myśl, żeby ludzie dali sobie czas na zastanowienie i chwilę pomyśleli nad problemami, z którymi się mierzą. Pewnego razu liderzy jednostki Aerospace rozważali możliwość przejęcia pewnej firmy. Pod koniec spotkania zapytałem ich, czy gdyby ktoś im zagwarantował, że uda się to przejęcie doprowadzić do szczęśliwego finału, to naprawdę chcieliby je przeprowadzić. Większość z nich ochoczo przytaknęła, ale ówczesny szef Aerospace, Tim Mahoney, powiedział: „Ja chętnie bym się nad tym zastanowił przez trzy minuty. Czy mogę dać ci odpowiedź w poniedziałek?”. Bardzo mi się to spodobało, zgodziłem się bez wahania. Tim przeanalizował raz jeszcze wszystkie szczegóły umowy, dostrzegł potencjalne dodatkowe korzyści i ostatecznie zdecydował się na realizację przedsięwzięcia. Wydaliśmy na ten zakup 600 milionów dolarów, a mniej więcej pięć miesięcy po przejęciu zespół Tima przyjął zamówienie warte 2,4 miliarda dolarów, którego w ogóle nie przewidywaliśmy, gdy wycenialiśmy tę spółkę. Zdecydowanie warto było poświęcić te trzy minuty na zastanowienie.

Przypisy

Wprowadzenie

Rozdział 1