Wielka ściema ebook

PODZIĘKOWANIA

Książka, którą trzymasz w dłoniach, zrodziła się jako rezultat serii pytań: dlaczego tak wiele rządów zleca kluczowe działania firmom konsultingowym? Dlaczego rynek usług konsultingowych rozrósł się tak bardzo w ostatnich dekadach, i to na całym świecie? Co robią konsultanci i jaką rolę odgrywa w gospodarce branża konsultingowa? Dlaczego tak wiele wykształconych, inteligentnych osób z dobrymi intencjami decyduje się pracować w tej branży? I co mówi nam to o współczesnym kapitalizmie?

Naszym celem było ukazanie, co dzieje się z mózgiem organizacji, gdy przestaje ona uczyć się przez działanie, ponieważ ktoś inny robi to za nią. By znaleźć odpowiedź na te pytania, rozmawiałyśmy z przywódcami państw, urzędnikami administracji publicznej, dyrektorami firm, pracownikami reprezentującymi obie strony umów konsultingowych, a także kolegami i przyjaciółmi, którzy podzielili się z nami swoimi historiami. Dzięki nim poznałyśmy nie tylko obecne wyzwania, ale też to, jak mogą wyglądać alternatywy. Przede wszystkim jednak pokazali nam oni, że nawet w najbardziej spustoszonych departamentach rządowych i wśród najbardziej bagatelizowanych pracowników żyją wizje lepszej przyszłości – sprawniejszych organizacji, lepiej reagującego rządu oraz bardziej inkluzywnych, zrównoważonych i innowacyjnych gospodarek. Mamy nadzieję, że niniejsza książka nie tylko zapoczątkuje rozmowę na temat problemów związanych z działaniem współczesnych rządów i przedsiębiorstw, ale także dostarczy narzędzi i inspiracji pozwalających w przyszłości tworzyć na ich podstawie cele podmiotów publicznych.

Mariana założyła pięć lat temu Institute for Innovation and Public Purpose (Instytut na Rzecz Innowacji i Celów Publicznych, IIPP) na University College London (Kolegium Uniwersyteckim w Londynie) z zamiarem wzmocnienia kompetencji i sprawczości sektora publicznego. Rosie dołączyła do IIPP w 2020 roku jako doktorantka Mariany. Współpraca nad tą książką była dla nas źródłem wielkiej radości. Proces ten był możliwy dzięki połączeniu doświadczenia Mariany, związanego z pisaniem o teorii i praktyce ambitniejszego, bardziej przedsiębiorczego i zorientowanego na misję sektora publicznego, oraz wcześniejszych badań Rosie, które dotyczyły konsekwencji outsourcingu kluczowej infrastruktury i kompetencji.

Trudno wyobrazić sobie lepsze warunki intelektualne dla naszych badań i prób zrozumienia branży konsultingowej. Nasi koledzy i koleżanki, którzy i które zajmują się ekonomią i polityką publiczną oraz partnerzy IIPP w rządach, firmach i społecznościach byli dla nas stałym źródłem inspiracji, refleksji i wyzwań. Jesteśmy niezmiernie wdzięczne za seminaria badawcze, wykłady publiczne, warsztaty oraz rozmowy ze studentami i studentkami, a także pracownikami i pracownicami – czy na Zoomie, czy w kuchni Instytutu – bowiem umożliwiły one ukształtowanie się tej książki. Wszyscy w IIPP, od naszych wspaniałych studentów i pracowników akademickich po pracowników technicznych i zespoły zajmujące się różnymi aspektami polityki publicznej, partnerstwem i komunikacją, sprawiają, że Instytut jest miejscem, w którym można konfrontować się z największymi wyzwaniami naszych społeczeństw.

Podobnie jak wszystkie książki, ta również wiele zawdzięcza wiedzy i wsparciu licznych osób.

Podczas badań, których wyniki zostały przedstawione w książce, przeprowadziłyśmy wywiady z obecnymi i byłymi konsultantami oraz osobami ich zatrudniającymi. Wszyscy oni okazali się znakomitymi przewodnikami po skomplikowanym świecie konsultingu. Dziękujemy im za otwartość, przenikliwość i uczciwość. Szczególne podziękowania należą się młodym konsultantom, którzy podzielili się z nami swoimi doświadczeniami związanymi z rekrutacjami, kształceniem i pierwszymi latami kariery. Zgodziłyśmy się nie wymieniać ich nazwisk.

Inni odpowiadali na konkretne pytania dotyczące konsultingu i jego wpływu na te części globalnej gospodarki, o których posiadają wiedzę ekspercką. Byli to: Damon Silvers, specjalista ds. związków zawodowych i profesor wizytujący IIPP; profesor Léonce Ndikumana; specjalistka ds. polityki zdrowotnej Els Torreele; David White z International Association of Machinists and Aerospace Workers (Międzynarodowego Stowarzyszenia Operatorów Maszyn i Pracowników Lotnictwa); historyk i konsultant sektora publicznego dr Antonio Weiss; Simon Gallow, Andreas Smith Jørgensen i Nora Lambrecht. Jesteśmy również wdzięczni tym, którzy zwrócili nam uwagę na konkretne przypadki z ich krajów ojczystych – są to studenci IIPP: Hafiz Noer, Dan Yore, Abhilaasha Kaul i Hanna Söderling.

Nasza wdzięczność należy się osobom, które czytały rozdziały i pierwsze szkice do książki. Są to: Zia Khan z Rockefeller Foundation, Sonny Bardhan z  Omidyar Network, badacz stosunków pracy dr Matt Cole, profesor Rainer Kattel, Michael Amery, Adrienne Buller, dr Rasmus Corlin Christensen, Toke Dahler, Fausto Gernone, Simon Gallow i Katie Kedward. Za wszystkie błędy odpowiadamy rzecz jasna tylko my.

Dziękujemy naszej agentce Sarah Chalfant, a także Jessice Bullock i Rebecce Nagel z Wylie Agency za to, że od początku wierzyły w ten projekt. Stuart Proffitt i Will Heyward z oddziałów wydawnictwa Penguin po obu stronach Atlantyku byli najlepszymi redaktorami, o jakich może marzyć pisarz: twórczymi i krytycznymi, wnikliwymi i skłonnymi do przekształcania naszego akademickiego żargonu w język atrakcyjny dla odbiorcy. Współpraca z nimi i innymi pracownikami wydawnictwa – Alice Skinner, Rebekką Lee, Natalie Coleman, Tamsin Shelton, Sarah Hutson i Juli Kiyan – była wielką przyjemnością. Dominique Garcia, Alex Homans, Adam Albrecht, Luca Kuehn von Burgsdorff i Sarah Doyle dostarczali nam kluczowego wsparcia jako dyrektorzy IIPP, sprawiając, że nasza praca mogła być wydajna! Dziękujemy za waszą dbałość i cierpliwość.

Wreszcie dziękujemy naszym rodzinom i przyjaciołom. Praca badawcza i pisanie bywają przedsięwzięciami powolnymi i samotniczymi. Radosne chwile spędzone z ukochanymi osobami były dla nas obu siłą napędową, zwłaszcza wtedy, gdy pisałyśmy późno w nocy i z dala od domu. Mariana chciałaby podziękować swoim dzieciom, Leonowi, Micol, Luce i Sofii (oraz ich przyjaciołom), które nigdy nie przestają wyrażać potrzeby coraz intensywniejszej walki z nierównościami, tak widocznymi na całej Ziemi i w naszym najbliższym otoczeniu. Rosie chciałaby podziękować swoim rodzicom za ich nieustające wsparcie, zwłaszcza podczas tygodni, gdy musieli dzielić dom z nią i stosami jej notatników. Chce również podziękować Toke’owi Dahlerowi – dzięki jego miłości i rozwiązywaniu krzyżówek na kanapie doświadczenie pisania pierwszej książki okazało się wspanialsze i mniej przerażające, niż mogłoby się wydawać.

Choć lista osób, którym chcemy podziękować, jest długa, to mogłaby być jeszcze dłuższa. Miałyśmy szczęście pracować z liderami biznesu i społeczeństwa obywatelskiego, którzy dostrzegają konieczność prawdziwego partnerstwa między organizacjami, wymagającego nie tylko zdolności i ambicji, ale również innego typu umowy społecznej, opartej na zasadzie wzajemności. Do książki dużo wniosły nasze interakcje z urzędnikami państwowymi z całego świata, które były możliwe dzięki naszym badaniom i pracy prowadzonej w IIPP; osoby te, mimo nieustannego ataku na ich kompetencje, wciąż poświęcają swoje życie dobru wspólnemu. Dlatego książkę dedykujemy właśnie im.

1. WPROWADZENIE: WIELKA ŚCIEMA – SZTUKA OSZUSTWA

Przezwyciężenie największych wyzwań naszych czasów – od pandemii po kryzys klimatyczny – wymaga ambicji i kompetencji. Wszystkie typy organizacji współtworzące naszą gospodarkę muszą kierować się wiedzą ekspercką i techniczną, muszą też być kierowane przez ludzi, którzy potrafią zarządzać projektami. Przedsiębiorstwa, rządy i organizacje społeczeństwa obywatelskiego posiadające te kompetencje mogą współpracować, by zaspokoić nasze potrzeby społeczne, gospodarcze i środowiskowe.

Świat, w którym żyjemy, działa jednak zupełnie inaczej. Wiele rządów przestało inwestować w rozwój własnych umiejętności i kompetencji; ponieważ zaś obawiają się porażki, nie podejmują ryzyka. Wiele firm zrzekło się odpowiedzialności za zmiany i skupia się tylko na krótkoterminowych zyskach osiąganych dzięki łatwym, bezproduktywnym strategiom, takim jak wykupywanie własnych udziałów, by podwyższyć ich cenę na giełdzie, albo niesprawiedliwie niskie wynagradzanie pracowników. Złe zarządzanie zarówno przedsiębiorstwami, jak i państwami sprawiło, że w ostatnim półwieczu krótkoterminowość przeważyła nad inwestycjami koniecznymi dla postępu. Tendencje te pozbawiły nasze organizacje wiedzy, umiejętności i wizji.

Istnieje grupa podmiotów, która skorzystała na wyłonieniu się tej formy kapitalizmu i związanej z nią erozji umiejętności, zarabiając w ten sposób ogromne pieniądze: mowa o branży konsultingowej.

Firmy konsultingowe takie jak McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) i Bain & Company (często nazywane „Wielką Trójką” firm doradztwa strategicznego) czy PwC, Deloitte, KPMG i EY („Wielka Czwórka” audytorów finansowych) wynajmowane są przez rządy, przedsiębiorstwa i inne organizacje. Gdy to firmy zatrudniają doradców, wyznaczają im zadania związane czasem ze strategią przedsiębiorstwa, innym razem zaś z zarządzaniem projektem i jego realizacją albo z konkretnym aspektem działalności, takim jak technologie informacyjne lub planowanie finansowe. Rządy z kolei często zatrudniają doradców, by pomogli oni w realizacji kluczowych funkcji państwa – od opracowania strategii przystosowania do zmian klimatycznych, aż po wprowadzanie programów szczepień i wdrażanie usług socjalnych. Dziś zarówno sama branża konsultingowa, jak i wartość otrzymywanych przez nią kontraktów, rozrosły się do niebotycznych rozmiarów. Nic nie wskazuje na to, by wzrost ten miał w najbliższym czasie wyhamować. W roku 2021 wartość globalnego rynku usług konsultingowych szacowano na prawie 700–900 miliardów dolarów1 – choć liczby te nie przedstawiają pełnego obrazu aktywności firm konsultingowych.

W każdym pokoju

Wszechobecność konsultantów w całej gospodarce to zjawisko uderzające. Podczas pierwszych dwóch lat pandemii COVID-19 (2020–2021) państwa wydawały ogromne sumy na kontrakty z wielkimi firmami konsultingowymi. Do lipca 2020 roku McKinsey uzyskał ponad 100 milionów dolarów od amerykańskiego rządu federalnego jako wynagrodzenie za rozwiązywanie problemów związanych z pandemią2. W Wielkiej Brytanii Deloitte uzyskał w roku 2021 co najmniej 372,9 miliona dolarów od rządu centralnego3. Jedno z badań sugeruje, że w 2021 roku w Wielkiej Brytanii instytucje publiczne podpisały kontrakty opiewające na sumę ponad 3,34 miliardów dolarów4. Włochy wynajęły firmę McKinsey, by pomogła im rozporządzić wyznaczoną dla nich częścią unijnego funduszu odbudowy w wysokości 191,5 miliarda euro5. Konsultanci zajmowali też miejsca decydentów podczas globalnych zawirowań ekonomicznych minionej dekady – od kryzysu zadłużenia strefy euro po odbudowę Puerto Rico po przejściu Huraganu Maria. W tym czasie Wielka Trójka i Wielka Czwórka brały również udział w projektowaniu inteligentnych miast, tworzeniu krajowych strategii obniżenia zużycia paliw kopalnych, proponowały reformy systemu edukacji, doradzały armiom, zarządzały budową szpitali, pisały kodeksy etyki medycznej i ustawy o podatkach, nadzorowały prywatyzację państwowych przedsiębiorstw, kierowały fuzjami firm farmaceutycznych i zarządzały infrastrukturą cyfrową niezliczonych organizacji. Kontrakty konsultingowe pojawiają się w wielu łańcuchach wartości i w wielu sektorach, w różnych krajach i na różnych kontynentach, wywierając wpływ na wiele obszarów życia społecznego.

Czy ma to znaczenie? Czy powinniśmy się tym martwić? Czy wspomniane firmy nie pomagają po prostu swoim klientom w zwiększeniu wydajności, robiąc to, czego klienci zrobić nie potrafią? Niniejsza książka ma na celu pokazanie, dlaczego wzrost liczby kontraktów konsultingowych i model biznesowy wielkich firm doradczych oraz związane z nim konflikty interesów i brak przejrzystości mają wielkie znaczenie. Współczesna branża konsultingowa nie jest tylko pomocnikiem; jej doradztwo i działania nie są jedynie techniczne i neutralne, nie służą one tylko ułatwianiu funkcjonowania społeczeństwa, zmniejszając „koszty transakcyjne” po stronie klienta. Upowszechniają raczej określony pogląd na gospodarkę, który wytwarza patologie w działaniu rządów i firm na całym świecie.

Oszustwa popularne w epoce amerykańskiego „pozłacanego wieku” polegały na wykorzystywaniu zastrzeżonych informacji, imponujących technologii i sztuczek językowych jako środków umożliwiających kradzież i nielegalne formy przejmowania majątku. To, co my nazywamy „wielką ściemą”, nie wiąże się z działaniami przestępczymi. Określamy tak oszustwo, którego dokonują przedstawiciele branży konsultingowej, pracując z osłabionymi, niepewnymi siebie rządami i firmami maksymalizującymi wartość dla akcjonariuszy. Współpraca ta zapewnia branży konsultingowej dochody znacznie przewyższające rzeczywiście wytwarzaną przezeń wartość – stanowi to formę „renty ekonomicznej” czy też „dochodu przekraczającego wynagrodzenie odpowiadające wkładowi danego czynnika produkcji w wytwarzanie wartości”6. Renta ta nie powstaje wskutek posiadania rzadkich, wartościowych zasobów wiedzy, ale wskutek zdolności wytworzenia pozoru wartości. Praktyki konsultingowe oraz ogromne zasoby i sieci kontaktów, które wielkie firmy konsultingowe mają do dyspozycji, sprawiają, że powszechne jest przekonanie o wartości usług konsultingowych i samego konsultingu jako branży.

Choć konsulting jest starym zawodem, wielka ściema rozwinęła się się dopiero w latach 80. i 90. XX wieku wskutek reform wprowadzonych zarówno przez „neoliberalną” prawicę, jak i „trzecią drogę” – podmioty po obu stronach politycznego spektrum. Przedsiębiorstwa zaczęto prowadzić, stawiając sobie jako cel krótkoterminowe korzyści akcjonariuszy. Instytucje sektora publicznego stopniowo przekształcano, kierując się zasadami Nowego Zarządzania Publicznego (New Public Management) – strategii politycznej mającej na celu przemodelowanie rządów na wzór przedsiębiorstw i zakładającej spadek zaufania do urzędników państwowych. Tendencje te oznaczały, że pracownicy przedsiębiorstw i organizacji rządowych stali się bardziej niepewni i nieustannie próbowali uzasadniać swoje decyzje przed innymi – dyrektorzy firm tłumaczyli się akcjonariuszom, a urzędnicy państwowi coraz bardziej sceptycznym obywatelom i mediom, które obwiniały ich o każdą porażkę czy błąd.

Surfing po kapitalistycznych trendach

Jest oczywiście odpowiedzialny za wszystkie wady współczesnego kapitalizmu, ale kwitnie właśnie dzięki jego dysfunkcjom – od spekulacji finansowych, przez nastawienie sektora prywatnego na krótkoterminowe zyski, aż po unikanie ryzyka przez sektor publiczny. Skorzystał na żywionych przez niektórych polityków i liderów biznesu ambicjach zmierzenia się z wyzwaniami takimi jak kryzys klimatyczny, pandemia i wzrost nierówności, postrzeganych jako szanse na doradzanie organizacjom, które muszą się do nich przystosować. Między branżą konsultingową a obecnymi formami zarządzania w sektorze publicznym i biznesie zachodzi relacja wzajemnego wzmacniania. Branża ta odnosi takie sukcesy za sprawą wyjątkowej władzy strukturalnej, którą dzierżą wielkie firmy konsultingowe z racji swoich wielostronnych kontraktów i powiązań obejmujących całą gospodarkę, a także reputacji obiektywnych dysponentów ekspertyzy.

W naszej gospodarce jest oczywiście miejsce dla konsultantów. Usługi konsultingowe są produktywne, kiedy pochodzą z ubocza, od podmiotów posiadających rzeczywistą wiedzę, która wytwarza wartość. Problemem jest nie sam akt konsultingu czy intencje doradców, którzy często chcą wpływać na zmiany, ale to, że rosnąca nieustannie branża konsultingowa przesuwa się z obrzeży do centrum. Karmi się ona słabością naszych gospodarek, nadwyrężając przy okazji swoich klientów zamiast im pomagać, co później stwarza tylko większą sposobność do dalszego gromadzenia renty. Przypomina to sytuację, w której psychoterapeuta nie ma interesu w niezależności i stabilności psychicznej swoich klientów, bo wykorzystuje ich chorobę do wykształcenia odruchów zależności, a tym samym do zapewnienia sobie stałego dochodu.

Kiedy w roku 2019 rozpoczęłyśmy pracę nad tą książką, dziennikarskie śledztwa i badania prowadzone przez rządy wydobyły na jaw wiele skandali związanych z firmami konsultingowymi. Niemal co tydzień pojawia się wiadomość o kolejnym przypadku korupcji, konflikcie interesów lub możliwym do uniknięcia wypadku, w którym bierze udział jakaś globalna firma konsultingowa. Jednak porażki, o których pisze się na pierwszych stronach gazet, są tylko czubkiem góry lodowej. Przykłady fiask czy nadużyć ze strony wielkich firmy konsultingowych są często przejawami szerszych, systemowych problemów – choć rzadko postrzega się je w ten sposób. Liczne kontrakty firm konsultingowych, ich roszczenie do bycia ekspertami, zachęty finansowe kierujące ich działaniami i wpływ na ważne aspekty funkcjonowania państwa i biznesu, które mają wielkie firmy, nie są badane jako symptomy ogólniejszych, głębszych problemów strukturalnych związanych z organizacją systemu kapitalistycznego.

W rzeczywistości większość wyborców i pracowników na ogół nie wie, kiedy konsultanci biorą udział w podejmowaniu decyzji, ile się im płaci, kim są ich klienci, jaki jest rzeczywisty zakres ich interesów i jakie role mają odgrywać zgodnie z kontraktem. Nie wiedzą, czy wynajęty konsultant wykonuje swoje zdanie dobrze, czy źle – a kiedy coś pójdzie nie tak, kto jest za to odpowiedzialny. Natura kontraktów konsultingowych, ograniczona odpowiedzialność i model biznesowy wielkich firm doradczych sprawiają, że najczęściej to pracownicy ich klientów i obywatele ponoszą koszty ryzyka związanego z błędami konsultantów. Różnica między zyskami (ogromnymi) a rzeczywiście ponoszonym ryzykiem (niewielkim) sprawia, że renta czerpana przez konsultantów jest jeszcze wyższa.

Historia nowoczesnego konsultingu jest w gruncie rzeczy historią nowoczesnego kapitalizmu: w każdym z jego trendów zaznacza się obecność wielkiej ściemy. W przypadku państw wielkie firmy konsultingowe promowały prywatyzację, reformy zarządzania, finansowanie ze środków prywatnych, outsourcing usług publicznych, cyfryzację i zaciskanie pasa, odnosząc korzyści ze wszystkich tych zmian. W przypadku biznesu pomagały we wdrażaniu nowych modeli i form zarządzania korporacjami – od upowszechniania się rachunku kosztów, przez wzrost liczby międzynarodowych korporacji w Europie w dekadach po drugiej wojnie światowej, aż po coraz większą popularności strategii maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy na całym świecie od lat 80. Rozwiązania te nie zostały stworzone przez firmy konsultingowe, ale te drugie popularyzowały je i kształtowały, by w końcu wykorzystać do przejmowania wartości. Teraz, gdy świat uświadamia sobie błędy współczesnego kapitalizmu i konieczność zarządzania przedsiębiorstwami w bardziej „celowy” sposób, branża konsultingowa obiecuje usunąć problemy, które sama pomogła stworzyć: najnowszym przykładem jest obecny boom na kontrakty w zakresie „środowiska, społecznej odpowiedzialności i ładu korporacyjnego” (ESG).

Wpływ wielkiej ściemy nigdzie nie zaznacza się mocniej niż w dziedzinie walki z kryzysem klimatycznym. Branża konsultingowa pomagała wprowadzać formy produkcji nastawione na krótkoterminową maksymalizację zysków, które zwiększały emisję dwutlenku węgla. Teraz, w obliczu wzrostu obaw związanych z globalnym ociepleniem, przyjęła nową strategię, spowalniając te przekształcenia, które są niezbędne, by nasza gospodarka odeszła od intensywnego wykorzystania paliw kopalnych. Proponuje bowiem państwom i firmom rozwiązania zapewniające pozór zaangażowania, ale niewymagające realnych działań, tworząc i promując między innymi narzędzia ESG, nazwane „niebezpiecznym zakłóceniem” przez Tariqa Fancy’ego, byłego dyrektora BlackRock, który został sygnalistą. Branża konsultingowa to tylko jedna z grup, które kształtowały rynkowe podejście do zmian klimatycznych i dziś czerpią z niego zyski, jednak to przyszłe pokolenia i ludzie żyjący dziś w miejscach najbardziej narażonych na konsekwencje kryzysu klimatycznego odczują następstwa decyzyjnej niemocy. Innymi słowy, skutki działania branży konsultingowej dla naszej zdolności zmierzenia się z ogromnymi wyzwaniami współczesności są dziś poważniejsze niż kiedykolwiek.

Nieuczenie się poprzez zaniechanie

By zareagować odpowiednio na nowe wyzwania polityczne, społeczne i – coraz częściej – ekologiczne, zarówno państwa, jak i organizacje biznesowe muszą potrafić zarządzać złożonymi systemami i zapewniać ludziom niezbędne dobra i usługi. Działania podejmowane obecnie w ramach organizacji są podstawą dla umiejętności, które będzie ona musiała rozwinąć w przyszłości. Organizacje składające się na gospodarkę nie są bytami statycznymi, lecz nieustannie się rozwijają. Ich zdolności organizacyjne nie są po prostu dane, ale ewoluują wraz z upływem czasu. Organizacje są dynamiczne7.

Im więcej państwa i firmy zlecają na zewnątrz, tym mniej same potrafią; stają się wtedy słabe, wydrenowane i niezdolne do rozwoju. Gdy w ich działania na każdym kroku ingerują konsultanci, pozostaje niewiele okazji do „uczenia się przez działanie”. Klienci firm konsultingowych „dziecinnieją” – tak właśnie brytyjski konserwatywny minister lord Agnew określił skutki zrealizowanego w 2020 roku outsourcingu pracy wykonywanej wcześniej przez urzędników państwowych8. Departament zlecający na zewnątrz wszystko, za co jest odpowiedzialny, może w krótkiej perspektywie zmniejszyć swoje koszty, ale ostatecznie decyzja ta będzie go kosztować o wiele więcej – traci bowiem wiedzę, jak świadczyć te usługi, a zatem jak dostosowywać własny zakres kompetencji do zmieniających się potrzeb obywateli. Oczywiście uczenie się polega również na interakcji z innymi organizacjami i na współdziałaniu z nimi. „Zamknięte” systemy centralnego planowania nie potrafią się w ten sposób uczyć9. Nie potrafią tego jednak również organizacje, które zlecają realizację swoich celów podwykonawcom.

Choć konsultanci mogą pomóc klientom w realizacji ich celów, twierdzenie, że branża konsultingowa dodaje wartość do gospodarki i społeczeństwa, pośrednicząc w obiegach wiedzy i zmniejszając koszty, jest dużą przesadą. W sektorze publicznym często generuje to znacznie wyższe koszty, niż gdyby rząd inwestował w potencjał umożliwiający wykonanie tego samego zadania, a przy okazji nauczył się usprawniać tego rodzaju procesy. Zbyt często kwestionuje się kompetencje eksperckie pracowników organizacji, wynajmując zewnętrznych konsultantów. Czasami dzieje się tak, ponieważ firma konsultingowa podejmuje się zadania za darmo lub w zamian za wynagrodzenie znacznie poniżej stawki rynkowej. To kuszące dla urzędników państwowych, którzy pracują w departamentach stroniących od ryzyka, gdzie po cięciach budżetowych po prostu brakuje zasobów. Pobierając bardzo niską lub zerową opłatę w umowie początkowej (ang. lowballing), firmy konsultingowe mogą nie tylko wpływać na ważne decyzje, ale i zebrać istotną wiedzę na temat klienta, w ten sposób zdobywając przewagę pierwszego oferenta w przypadku przyszłych kontraktów.

Szczególnie uderzające jest to, że nawet gdy rząd bez wątpienia ma przewagę kompetencyjną, to i tak decyduje się na korzystanie z usług konsultantów. Na przykład w Australii Organizacja Naukowych i Przemysłowych Badań Wspólnoty (Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization, CSIRO) dysponuje rozległą wiedzą ekspercką na temat klimatu. Jednak w 2021 roku wewnętrznym ekspertom odmówiono finansowania na stworzenie krajowej strategii osiągnięcia zerowego zużycia energii netto, bo rząd zdecydował się na współpracę z firmą McKinsey10.

Branża konsultingowa często dostarcza uprawomocnienia dla kontrowersyjnych decyzji. Kiedy menadżer wyższego szczebla chce przekonać do czegoś radę nadzorczą, albo kiedy minister chce, by jego wizja zwyciężyła lub by pewne działania zostały odłożone na później, raport przygotowany przez firmę z Wielkiej Trójki albo Wielkiej Czwórki może przeważyć nad innymi argumentami – a nawet nad prawem pracy.

Wielkie firmy konsultingowe, które angażują się na dużą skalę w podejmowanie ważnych decyzji politycznych i biznesowych, często znajdują się w sytuacji poważnego konfliktu interesów. Klienci rzadko mają dostęp do informacji o innych klientach swojego konsultanta, nawet wtedy, gdy pracuje on dla „obu stron” w przypadku sporu. Na przykład w obszarze konsultacji klimatycznych firmy konsultingowe pracują jednocześnie dla państw, których obywatele chcieliby obniżenia emisji, i dla producentów paliw kopalnych, którzy najbardziej przyczyniają się do kryzysu klimatycznego.

Branża konsultingowa zbyt długo już uchyla się od odpowiedzialności, utrudniając postęp i podkopując mechanizmy demokratyczne. Niniejsza książka nie tylko zawiera krytykę, ale także proponuje konkretne rozwiązania pozwalające przezwyciężyć obecny impas. Przyglądamy się historii branży konsultingowej, omawiamy jej rozrost w kontekście ogólniejszych przekształceń kapitalizmu i krytycznie analizujemy uzasadnienia jej popularności wśród polityków, liderów biznesu i naukowców. Przedstawiamy, że nawet opisywane w mediach przypadki nie są anomaliami, lecz symptomami szerszych dysfunkcji naszych gospodarek. Korzystamy z badań, które zarówno my same, jak i inni opublikowali w raportach strategicznych i czasopismach naukowych, raportach przygotowanych przez firmy konsultingowe, historycznych raportach politycznych i dokumentach kontraktowych, a także ze śledztw dziennikarzy, którzy przez całe dziesięciolecia przyglądali się branży konsultingowej. Wykorzystujemy również relacje konsultantów i przedstawicieli sektora publicznego oraz prywatnego, którzy z nimi współpracowali. Zgodziłyśmy się zanonimizować wszelkie informacje umożliwiające identyfikację osób cytowanych w książce, takie jak nazwisko, stanowisko i funkcję. Ważnym źródłem refleksji były też dla nas własne doświadczenia pracy dla rządów, które korzystają w znacznym zakresie z usług mniejszych i większych firm konsultingowych.

W naszej analizie branży konsultingowej odmalowujemy mroczny obraz obecnej sytuacji. Skala kontraktów zawieranych z firmami konsultingowymi – jako doradcami, podmiotami uzasadniającymi kontrowersyjne decyzje i outsourcing – osłabia nasze przedsiębiorstwa, infantylizuje nasze rządy i wypacza naszą gospodarkę. Kumulujący się wpływ wielkich firm konsultingowych, które stosują ekstrakcyjny model biznesowy, niszczy innowacyjność oraz zdolność do rozwoju i uczenia się, podważa demokratyczną odpowiedzialność i rozmywa konsekwencje działań polityków oraz korporacji. W ostatecznym rozrachunku wszyscy ponosimy konsekwencje wynikające z braku wewnętrznych inwestycji i wiedzy: finanse publiczne i inne zasoby są marnowane, rządy i firmy podejmują decyzje bezkarnie i w sposób nieprzejrzysty, a nasze demokratyczne społeczeństwa tracą swoją dynamikę. Wielka ściema szkodzi nam wszystkim.

Takie badanie branży konsultingowej pozwala również przemyśleć sposób budowania gospodarek realizujących istotne cele. Globalne misje przyszłości, które są konieczne, by zmierzyć się z wielkimi wyzwaniami takimi jak kryzys klimatyczny, wymagają zbiorowej inteligencji wewnątrz organizacji i wspólnoty tworzących naszą gospodarkę11.

Budowa silniejszej gospodarki jest możliwa tylko wtedy, gdy zainwestujemy w niezbędną wiedzę i kompetencje firm oraz rządów, sprawiając tym samym, że sektor publiczny znowu zacznie kierować się celami publicznymi, a system nabierze transparentności i zostanie odcięty od kosztownego pośrednictwa branży konsultingowej. W nowych warunkach organizacje i jednostki, które posiadają rzetelną wiedzę i kompetencje, mogą być wartościowymi doradcami, ale powinny one „konsultować” z obrzeży, w przejrzysty sposób, dostarczając prawdziwej wiedzy eksperckiej, a nie kierując wszystkimi procesami z centrum. Ich wiedza powinna wzmacniać tych, którym doradzają, zamiast ich osłabiać.

Walka z każdym uzależnieniem zaczyna się od uznania wagi problemu. Tylko wtedy możemy się uwolnić i ruszyć naprzód.

1IBISWorld, Global Management Consultants Industry – Market Research Report, 2021, https://www.ibisworld.com/default.aspx; Research and Markets, „Management Consulting Services Global Market Report 2022”, grudzień 2021, https://www.researchandmarkets.com/reports/5515095/management-consulting-servicesglobal-market#src-pos-2.

2I. MacDougall, How McKinsey Is Making $100 Million (and Counting) Advising on the Government’s Bumbling Coronavirus Response, ProPublica, 15 lipca 2020, https://www.propublica.org/article/how-mckinsey-is-making-100-million-and-counting-advising-on-the-governments-bumbling-coronavirus-response.

3J. Armitage, List of Companies Handed £30bn of Public Money to Join UK Pandemic Response, 4 maja 2021, https://www.standard.co.uk/business/government-covid-privatecontracts-30-billion-pwc-deloitte-british-airways-b933081.html.

4J. Piggott, Public Sector Consultancy Market: 2021 Retrospective, London, Tussell 2022, https://www.tussell.com/insights/public-sector-consultancy-market-2021-retrospective.

5M. Johnson, Italy’s Destiny Hangs on €248bn Recovery Plan, Says Draghi, „Financial Times”, 26 kwietnia 2021.

6M. Mazzucato, J. Ryan-Collins i G. Gouzoulis, Theorising and Mapping Modern Economic Rents, UCL IIPP Working Paper Series WP 2020-13, czerwiec 2020, https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2020/jun/theorising-and-mapping-modern-economic-rents.

7G. Dosi, R. R. Nelson i S. G. Winter, Introduction, w: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford University Press, Oxford 2001,https://academic.oup.com/book/25643/chapter-abstract/193067317?redirectedFrom=fulltext; R. Kattel i M. Mazzucato, Mission-Oriented Innovation Policy and Dynamic Capabilities in the Public Sector, „Industrial and Corporate Change” 2018, Vol. 27, nr 5, s. 787–801, https://doi.org/10.1093/icc/dty032; S. G. Winter, Understanding Dynamic Capabilities, „Strategic Management Journal” 2003, Vol.24, nr 10 s. 991–995.

8L. Dunhill i R. Syal, Whitehall „infantilized” by Reliance on Consultants, Minister Claims, Guardian, 29 września 2020, https://www.theguardian.com/politics/2020/sep/29/whitehall-infantilised-by-reliance-on-consultants-minister-claims.

9A. Innes, The Limits of Institutional Convergence: Why Public Sector Outsourcing Is Less Efficient than Soviet Enterprise Planning, „Review of International Political Economy” 2021,Vol. 28, nr 6, s. 1705–1728, https://doi.org/10.1080/09692290.2020.1786434; B.-Å. Lundvall, B. Johnson, The Learning Economy, „Journal of Industry Studies” 1994, Vol.1, nr 2, s. 23–42, https://doi.org/10.1080/13662719400000002.

10K. Joshi, Scott Morrison’s Net Zero Modelling Reveals aSlow, Lazy and Shockingly Irresponsible Approach to „Climate Action”, Guardian, 12 listopada 2021, https://www.theguardian.com/environment/2021/nov/13/scott-morrisons-net-zero-modelling-reveals-a-slow-lazy-and-shockingly-irresponsible-approach-to-climate-action.

11M. Mazzucato, Misja Gospodarka: jak zmienić kapitalizm na skalę kosmiczną, przeł. Anna Piekarska, Jakub Krzeski, Wydawnictwo Ekonomiczne Heterodox, Poznań 2024.

2.CZYM JEST BRANŻA KONSULTINGOWA?

Na początku lutego 2021 roku francuska ustawodawczyni Véronique Louwagie zdobyła dokumenty, które wywołają poruszenie w całym kraju. Minął prawie rok od chwili, gdy COVID-19 pojawił się we Francji; kraj zmagał się z kolejną falą zachorowań. Program szczepień okazał się katastrofą: do początku stycznia zaszczepiło się tylko 5000 osób, podczas gdy w Niemczech zrobiło to 316 000, w Hiszpanii 139 000 osób – a oba tek kraje wprowadziły swoje programy mniej więcej w tym samym czasie co Francja1. Wiadomość o porażce obiegła cały świat. Jak na kraj, który od dawna szczycił się swoim systemem publicznej opieki zdrowotnej i państwowej biurokracji, liczby te były szokujące. Odkrycie, że program szczepień projektował McKinsey, nie zabrało mediom dużo czasu.

Louwagie była członkinią konserwatywnej Partii Republikańskiej i przyznawała, że korzystanie z usług firm konsultingowych przez rząd nie budziło jej sprzeciwu. Jednak jako sprawozdawczyni budżetowa, odpowiedzialna za ocenianie budżetu Ministerstwa Zdrowia, potraktowała informację, że McKinsey zaangażowany był w coś, co wiele osób uznało za wielką porażkę państwa, jako sygnał alarmowy. Chciała się dowiedzieć, ile kontraktów francuski rząd zawarł z firmami konsultingowymi w ramach odpowiedzi na pandemię COVID-19 oraz czym właściwie zajmowały się te firmy. To, co odkryła, badając działania Ministerstwa Zdrowia, okazało się niepokojące dla wielu francuskich urzędników i obywateli – choć najgorsze miało dopiero wyjść na jaw.

Między marcem 2020 roku a lutym 2021 roku Ministerstwo Zdrowia podpisało z sześcioma firmami konsultingowymi dwadzieścia osiem umów na realizację zadań związanych z kryzysem COVID-19. Wartość tych umów wyniosła łącznie 11 milionów euro, z czego 4 miliony wypłacono samej firmie McKinsey2. Doradców traktowano nie tylko jako źródło zewnętrznej wiedzy eksperckiej. Byli kluczowym ogniwem w procesach podejmowania decyzji i zarządzania programem wdrażania szczepień. McKinsey odpowiadał za określenie sposobów dystrybucji szczepionek firm Pfizer i Moderna oraz koordynowanie „złożonej z licznych urzędników z wielu różnych agencji grupy zadaniowej do spraw szczepień, z łańcuchami decyzyjnymi obejmującymi nawet do 50 podmiotów”3. Jednemu z codziennych spotkań na Zoomie, w którym brali udział urzędnicy wyższego szczebla z Ministerstwa Zdrowia, przewodniczył konsultant z McKinsey. Francuska firma konsultingowa Citwell została wynajęta do organizowania logistyki związanej z rozpowszechnianiem szczepionek i sprzętu ochronnego. Firma Accenture odpowiadała za usługi informatyczne związane z kampanią szczepień4.

Z uwagi na zakres zaangażowania konsultantów we wprowadzanie i organizację szczepień, nie zaskakuje, że kraj pozostawał w tyle, jeśli chodzi o plan dostarczania szczepionek obywatelom. Firmy te nie miały dekad doświadczenia w kierowaniu programami szczepień obejmującymi całą populację kraju. Jak ujął to w rozmowie z „The New York Times” badacz z Francuskiego Krajowego Centrum Badań Naukowych, doradcy próbowali stosować modele wykorzystywane w innych dziedzinach, które nie sprawdzały się w systemie publicznej opieki zdrowotnej. „Później rząd nie przyjrzał się tym działaniom, żeby ocenić, czy to, co zrobili konsultanci, okazało się skuteczne, czy nie. Jest za wcześnie, żeby określić, czy McKinsey i inni dodają wartość do tej kampanii, ale sądzę, że nigdy się tego nie dowiemy” – skomentował5.

Rząd francuski korzystał z usług konsultingowych na coraz większą skalę w miarę trwania pandemii. W marcu 2022 roku raport opublikowany przez Senat, zdominowany przez konserwatystów, pokazał, że same ministerstwa wydały w 2021 roku niemal 900 milionów euro (950 milionów dolarów) na wynagrodzenia dla konsultantów w dziedzinie zarządzania – to ponad dwukrotnie więcej niż wydano w roku 20186. Wiadomość ta została upubliczniona zaledwie kilka tygodni przez wyborami prezydenckimi; podczas kampanii wyborczej rywale ówczesnego prezydenta nazwali te doniesienia „Scandale McKinsey”7. McKinsey nie był oczywiście jedyną firmą poddawaną krytyce, a analizy raportu nie dotyczyły tylko okresu pandemii. Wśród opisanych przypadków znalazł się kontrakt z Boston Consulting Group i EY o wartości 558 900 euro, zlecający tym firmom organizację kongresu urzędników sektora publicznego, który nigdy się nie odbył8.

Pewien urzędnik wyższego szczebla, zapytany przez dziennikarzy czasopisma internetowego „POLITICO”, dlaczego rząd na tak wielką skalę korzysta z usług konsultantów, stwierdził, że jest to konieczne, ponieważ sektor publiczny nie posiada odpowiednich zasobów i kompetencji – pracownicy zmagają się z wypaleniem zawodowym i zmęczeniem9. Naturalnie, podczas kryzysu rząd musi pozyskać dodatkowe siły, by zareagować w sposób, jakiego oczekują obywatele. Niektóre kraje, na przykład Niemcy, zdołały mimo to przesuwać pracowników między gałęziami sektora publicznego, tak by zaangażować mniej obciążony personel. Jednak we Francji, podobnie jak w innych państwach, outsourcing ważnych funkcji zarządczych i operacyjnych nie był tylko anomalią związaną z kryzysem. Pandemia mogła być wydarzeniem bezprecedensowym, ale zależność francuskiego rządu od branży konsultingowej – już nie. Konsultanci „zaczęli odgrywać ważną rolę w reformie administracji, najpierw w odniesieniu do władz samorządowych po decentralizacji z 1982 roku, a potem w przypadku władz centralnych w roku 1987, w czasie, w którym branża konsultingowa stała się silniejsza z powodu inicjatyw państwa mających na celu stymulację jej rozwoju”10. I choć przeciwnicy polityczni Emmanuela Macrona próbowali wykorzystać tę sprawę przeciwko niemu podczas kampanii prezydenckiej, od dawna korzystanie z usług firm konsultingowych nie było domeną tylko jednej partii. Podczas kadencji w latach 2007–2012 centroprawicowy rząd prezydenta Nicolasa Sarkozy’ego wydał setki milionów euro na kontrakty z firmami konsultingowymi, które rzekomo miały poprawić wydajność państwa. Jego następca z Partii Socjalistycznej, François Hollande, nie zrobił wiele, by odwrócić tę tendencję. Rewelacje na temat zależności rządu Macrona od konsultantów w czasie pandemii dla wielu były tylko potwierdzeniem, że rola konsultantów pracujących dla rządu wykroczyła daleko poza doradztwo; jeden z polityków stwierdził nawet, że niedawne zatrudnienie amerykańskiej firmy podało w wątpliwość suwerenność Francji11.

Tendencja do outsourcingu kompetencji zarządczych i operacyjnych w czasie pandemii nie była wyłącznie problemem Francji. Również w Stanach Zjednoczonych kontrakty tego rodzaju obejmowały wiele obszarów. W marcu 2020 roku liderzy Departamentu ds. Kombatantów, którzy zwykle poświęcali kilka miesięcy na przygotowanie oferty przetargowej, w wyniku procesu przetargowego trwającego mniej niż 24 godziny podpisali umowę bez oferty o wartości 12 milionów dolarów z McKinsey na prawie roczne konsultacje dotyczące „wszystkich aspektów” systemu opieki zdrowotnej departamentu podczas pandemii. W ciągu kilku tygodni firmie tej powierzono pomoc Departamentowi Zdrowia i Pomocy Społecznej „w zdobyciu zaopatrzenia medycznego”, „udział w grupie zadaniowej tworzącej strategię mającą skłonić podmioty z sektora obrony, spośród których wiele jest klientami McKinsey, do produkowania zaopatrzenia medycznego podczas pandemii”; firma zawarła też szereg umów z poszczególnymi stanami, w tym Illinois, Tennessee, Kalifornią i Wirginią. W Nowym Jorku „zespół gubernatora Andrew Cuomo wynajął firmę McKinsey, aby ta, wykorzystując istniejące modele epidemiologiczne, oszacowała możliwości szpitali i zapotrzebowanie na sprzęt medyczny”12.

Po drugiej stronie Atlantyku, w Wielkiej Brytanii, wydano dziesiątki milionów funtów na usługi konsultingowe13. Podczas gdy gospodarka się kurczyła, a miliony ludzi traciły pracę, brytyjska branża konsultingowa odnotowała wzrost zysków o 2,5%, między innymi dzięki kontraktom państwowym14. Pochodzące ze stycznia 2022 roku sprawozdanie Stowarzyszenia Konsultantów Zarządzania (Management Consultancies Association, MCA) informowało o wzroście o 16% w roku 2021, a członkowie organizacji przewidywali jeszcze większy wzrost w roku 202215. Kontrakty, które firma Deloitte zawarła z brytyjskim sektorem publicznym podczas pierwszego roku pandemii, dotyczyły zarówno tradycyjnych usług doradczych, jak i kluczowych zadań operacyjnych i zarządczych. Wynajęto ją nie tylko w celu „pilnych konsultacji dotyczących COVID-19”, ale też „dostarczenia projektu rozwiązań informatycznych, budowy i obsługi platformy cyfrowej”16. Deloitte udało się pozyskać kontrakt na „autentykację pacjentów i dostarczanie osobistego sprzętu ochronnego”17, choć Narodowa Służba Zdrowia (National Health Service, NHS) od początku swojego istnienia realizowała właśnie to zadanie. Firma ta została zatrudniona również przez Urząd ds. Badań Zdrowotnych (Health Research Authority, HRA) – instytucję publiczną odpowiedzialną za analizę etyczności badań zdrowotnych prowadzonych przez NHS i ich zatwierdzanie – by „oceniła jej model analizowania etyczności badań na podstawie wniosków wyciągniętych z badań nad COVID-19”18.

Rola Deloitte jako części systemu Test and Trace („testuj i śledź”) wprowadzonego przez brytyjski rząd przyciągnęła uwagę podmiotów publicznych i polityków, gdy wyszło na jaw, że firma zarabia dzięki kontraktom rządowym 1,3 miliona dolarów dziennie. Jak podała Komisja Funduszy Publicznych, międzypartyjna grupa parlamentarzystów odpowiedzialna za kontrolę wydatków państwa, Test and Trace „nie osiągnął swojego głównego celu, czyli powstrzymania COVID-19 przed rozprzestrzenieniem i sprawienia, by ludzie mogli wrócić do normalnego życia”19. Badanie przeprowadzone przez Komisję zakończyło się konkluzją, że program ten „w zbyt wielkim stopniu polegał na usługach kosztownych doradców i pracowników tymczasowych”; „w kwietniu 2021 roku konsultanci stanowili niemal połowę wszystkich głównych pracowników Test and Trace”. Komisja odkryła, że podczas trwania programu „nie kontrolowano ściśle całkowitych wydatków na doradców”, sugerując, że „prawdopodobnie będzie on kosztował podatników setki milionów funtów”20. Była dyrektorka Test and Trace zapytana o to, dlaczego program nadal korzysta w tak wielkim zakresie z usług doradców ponad rok po pojawieniu się COVID-19 w Wielkiej Brytanii, poinformowała Komisję, że „kompetencje związane z przetwarzaniem danych, technologiami cyfrowymi i realizacją projektów, które chciała pozyskać NHS, były rzadko spotykane wśród pracowników”, a tym samym zasugerowała, że związki rządu z branżą konsultingową oraz skala i zakres kontraktów były kwestiami systemowymi.

Jedna z osób, które pracowały w projektach związanych z reakcją na pandemię podczas pierwszego roku jej trwania, podzieliła się z nami refleksjami na temat tego, jak wyglądała codzienna działalność programu. Od początku było jasne, że państwo zatrudniło ogromną liczbę konsultantów, z których część była podwykonawcami innych firm konsultingowych. Liczba ta – „ogrom ludzi, tłumy konsultantów zatrudnionych z powodu niepewnej i niejasnej sytuacji w pandemii” – utrudniała działania organizacji:

Wydawało mi się, że w organizacji pojawiło się jednocześnie tyle nowych zespołów, że niemal codziennie ktoś nowy chciał rozmawiać o jakiejś nowej sprawie. Ale często nie wiedzieli oni w ogóle, o co proszą… W każdym projekcie było mnóstwo przypadkowych ludzi z Deloitte. Sądzę, że sama ich liczba wytworzyła sytuację, w której cały czas przychodziły do nas emaile-zombie z pytaniami o podstawowe kwestie, na które musieliśmy odpowiadać, co odciągało nas od prawdziwej pracy21.

Młodsi konsultanci zatrudniani w projektach rzadko mieli specjalistyczną wiedzę w danym obszarze. Ich stanowiska pracy nosiły takie nazwy jak „właściciel projektu” albo „menadżer projektu”, ale „inaczej niż w dobrze funkcjonującym zespole odpowiedzialnym za cyfryzację” – w którym zwykle takie stanowiska istnieją – „konsultanci z tymi tytułami tak naprawdę nie mieli żadnych konkretnych obowiązków”. Osoba, z którą rozmawiałyśmy, zapytana, czy jej zdaniem konsultanci wnosili wartość do realizowanych projektów, zauważyła, że nie wszystkim, z którymi się stykała, brakowało wiedzy: „pamiętam jedną osobę z Deloitte kierującą projektem, która była kompetentna i dobra w swojej pracy”.

Skala i zakres zatrudniania konsultantów podczas pandemii były zjawiskiem typowym, ukazującym rzeczywisty wymiar zależności wielu organizacji od konsultingu. Jeszcze zanim zaatakował nas COVID-19, zlecanie usług na zewnątrz było zwykłą praktyką wielu rządów, a branża konsultingowa była uwikłana we wszystkie aspekty tego zjawiska.

Taksonomia

W skali globalnej branża konsultingowa zdominowana jest przez wielkie przedsiębiorstwa międzynarodowe, których siedziby główne znajdują się na ogół w Stanach Zjednoczonych albo północnej Europie. Dotyczy to Wielkiej Czwórki i Wielkiej Trójki, a także firm oferujących usługi zarządzania w określonych dziedzinach, na przykład technologii informatycznych w przypadku CGI Group i IBM, albo outsourcingu usług publicznych w przypadku Serco albo Sodexo.

Część wielkich firm, które działają głównie w innych sektorach, ma także działy konsultingowe, odpowiadające za stosunkowo niewielką część ich dochodów. Działy te pozwalają zdobywać wpływy i zapewniają dostęp do udziałowców oraz informacji wartościowych dla głównego działu biznesowego. Na przykład w ostatnich latach firmy inżynieryjne i budowlane, jak Arup i AECOM, stawały się coraz istotniejszym doradcą w zakresie zarządzania adaptacją do zmian klimatu22. Financial Markets Advisory (FMA), dział konsultingowy BlackRock, największego na świecie funduszu zarządzania aktywami, „po cichu pracował dla wielu instytucji publicznych, między innymi dla brytyjskiego Ministerstwa Skarbu i Europejskiego Banku Centralnego”23. W roku 2021 BlackRock na całym globie kontrolował aktywa warte 10 bilionów dolarów. Podczas pandemii COVID-19 Rezerwa Federalna zleciła FMA zarządzanie trzema instrumentami stworzonymi w celu wykupu długu korporacyjnego z rynków finansowych. Firmy te skorzystały również na szerszych reformach zarządzania przedsiębiorstwami i instytucjami publicznymi, które wprowadzane były od lat 80., zachęcając organizacje sektora publicznego i menadżerów firm do zlecania i zamawiania usług na zewnątrz, nawet jeśli świadczenie takich usług nie wchodzi w zakres ich podstawowej działalności. Podczas gdy firmy Wielkiej Trójki zatrudniają dziesiątki tysięcy osób, FMA posiada tylko 250 pracowników24.

Na całym świecie istnieją dziesiątki tysięcy małych i średnich firm, które nazywa się czasem „butikowymi firmami konsultingowymi”, a także organizacje non-profit, które świadczą usługi konsultingu. W ostatnich dekadach w wielu krajach liczba i dochody mniejszych, specjalistycznych firm konsultingowych znacząco się zwiększyły, co odzwierciedla ogólny wzrost rynku konsultingowego. Obszary, którymi na ogół zajmują się te mniejsze firmy, również rozwijają się zgodnie z większymi trendami. Na przykład po okresie rządów Partii Pracy i Tony’ego Blaira „ci, którzy pracowali w sektorze publicznym, zajmując się doradztwem, później często zakładali własne firmy konsultingowe, zwiększając podaż tego rodzaju usług”25. Nazwy małych firm konsultingowych będą znane tylko czytelnikowi, który zajmuje się określoną dziedziną albo mieszka w określonej części świata; działają one zwykle lokalnie i świadczą usługi związane z niszowymi branżami albo specjalistycznymi funkcjami. Do tej kategorii należą jednak również firmy, które uchodzą za specjalistów w zarządzaniu procesem cyfryzacji, tworzeniu strategii zrównoważonego rozwoju oraz zwiększaniu wydajności usług sektora publicznego. Należą do niej też firmy konsultingowe współpracujące z organizacjami takimi jak Komisja Europejska czy brytyjska NHS.

W niniejszej książce skupiamy się na ekonomii politycznej wielkich, międzynarodowych firm konsultingowych oraz ich związkach z rządami, przedsiębiorstwami i innymi organizacjami. Firmy te świadczą szeroki zakres usług konsultingowych, od doradztwa strategicznego i zarządzania, aż po wdrażanie projektów i outsourcing. Choć istnieją między nimi istotne różnice, na przykład w zakresie oferowanych rodzajów usług konsultingowych, łączy je dynamika, która doprowadziła do wzrostu skali i zakresu kontraktów doradczych, a także potrzeba dalszego zawierania tego rodzaju umów. W niektórych miejscach bliżej przyglądamy się roli mniejszych, specjalistycznych firm konsultingowych. Skrótowe ujęcie pięciu głównych „typów” firm konsultingowych, skoncentrowane na ich specjalizacjach, znajduje się w tabeli 1. W dalszej części książki bardziej szczegółowo omówimy ich pochodzenie i strukturę zarządzania.

Specjalizacja

Początki

Główna

struktura

zarządzania

Przykłady

Strategia

Od roku 1900 do lat 30. XX wieku

Zarządzanie naukowe i rachunek kosztów (podejścia do zarządzania popularne

w owym okresie)

Spółka

McKinsey

Boston Consulting Group

Bain & Company

Księgowość

Od lat 60. do lat 70. XX wieku

Audyt sieci klientów i postrzeganej obiektywności

Spółka, korporacja prywatna

EY

Deloitte

PwC

KPMG

Technologie informatyczne

Od lat 80. do lat 90. XX wieku

Komputeryzacja i potrzeba zwiększania łączności poprzez wzrost firmy

Korporacja notowana na giełdzie

Capgemini

Cognizant

Cisco

IBM

Oracle

CGI Group

Oursourcing

Od lat 90. XX wieku do roku 2000

Wzrost wielkości i zakresu kontraktów z sektorem publicznym

Korporacja notowana na giełdzie

Serco

Sodexo

Atos

ISS

Butikowe

Od roku 2000 do lat 10. XXI wieku

Wzrost możliwości w dziedzinie konsultacji dotyczących zarządzania

Korporacja prywatna, organizacja non-profit

Putnam Associates

Vivid Economics

Tabela 1. Typy firm konsultingowych zajmujących się zarządzaniem

Większość tych firm dzieli oferowane przez siebie usługi konsultacyjne na kategorie w oparciu o dziedzinę projektu, branżę albo – w przypadku firm konsultingowych IT – technologię. Capgemini oferuje usługi z zakresu „finansów i księgowości”, „łańcuchów dostaw”, „obsługi pracowników”, „obsługi klienta” i „inteligentnej automatyzacji”26. McKinsey dzieli swoje usługi w oparciu o „funkcje” – między innymi takie jak „fuzje i przejęcia”, „obsługa”, „organizacja”, „strategia i ład korporacyjny” oraz „transformacja”27. Grupy firm konsultingowych, które nazywa się „pokoleniem outsourcingu”, skupiają się na obsłudze wielkich kontraktów dotyczących różnych obszarów sektora publicznego28. Serco, na przykład, dzieli swoje oferty według „kluczowych sektorów rynku”, czyli „obronności”, „opieki zdrowotnej”, „wymiaru sprawiedliwości”, „imigracji”, „transportu” i „usług dla obywateli”29. Problem w tym, że gdy koncentrujemy się na różnorodnych kategoriach działalności tych firm, których używają konsultanci lub nawet badacze, pod wieloma względami zaciemniamy obraz branży konsultingowej – trudniejsze staje się dostrzeżenie tego, co łączy tak odmienne od siebie przedsiębiorstwa. Wszystkie one bowiem zawdzięczają swoje istnienie temu, że inne organizacje stale potrzebują ich usług w dziedzinie zarządzania, ekspertyzy i wykorzystania zasobów.

Istnieje wiele jednostek, firm i innych organizacji, które również świadczą usługi doradcze i eksperckie, nie obejmuje ich jednak nasza definicja branży konsultingowej, ponieważ nie dysponują one zasobami pozwalającymi im czerpać rentę za sprawą wielkiej ściemy. Większość z nich nie jest również strukturalnie zależna od swoich kontraktów, nawet jeśli pobiera opłaty za usługi; ich wzrost czy przetrwanie nie zależy od tego, czy inne organizacje zlecają im usługi konsultingowe. Przykładem mogą być eksperci w dziedzinie zdrowia publicznego, którzy oceniają strukturę rozwiązań wprowadzonych przez państwo w reakcji na pandemię, emerytowani nauczyciele zasiadający w radach szkół oraz pracownicy akademiccy dzielący się swoimi wnioskami z badań z organizacjami sektora publicznego, prywatnego oraz społeczeństwa obywatelskiego. Istnieją również firmy zwane „sprzedawcami” (vendors), które zajmują się wyłącznie dostarczaniem dóbr. Większość firm zajmujących się księgowością nie należy do branży konsultingowej, ponieważ w ogóle nie świadczą usług doradczych. Nie dotyczy to firm księgowych z Wielkiej Czwórki, które czerpią ponad 40% swojego dochodu z kontraktów na usługi w dziedzinie zarządzania – to więcej, niż otrzymują w zamian za usługi audytu i ubezpieczenia.

Spotkanie zkonsultantami

Wielkie firmy konsultingowe opierają się na ścisłej hierarchii; zatrudniają konsultantów zajmujących się różnymi obszarami. W wielu firmach, zwłaszcza tych należących do Wielkiej Trójki i Wielkiej Czwórki, istnieją jasno określone ścieżki awansu. Na najniższym szczeblu znajdują się pracownicy zaraz po ukończeniu studiów, często po okresie stażu albo letnich szkoleń. Będziemy ich nazywać analitykami, choć firmy nazywają ich też „współpracownikami” lub „konsultantami”. W przypadku typowego projektu analityk ma za zadanie prowadzić badania i przygotowywać „wyniki”, na przykład w postaci pokazów slajdów, w myśl instrukcji starszych członków zespołu. W ramach swoich obowiązków zawodowych analitycy przechodzą zwykle ogólne szkolenie w dziedzinie zarządzania projektami i sprawami interesariuszy, ale nie oczekuje się od nich „wiedzy branżowej”. Na następnym szczeblu znajdziemy zwykle pracowników, którzy albo ukończyli program szkoleniowy firmy, albo studia magisterskie w zakresie zarządzania biznesem (Master of Business Administration, MBA). Będziemy ich nazywać starszymi konsultantami, choć w różnych firmach tytułuje się ich także „konsultantami”, „liderami projektów” lub „współpracownikami”. Wykonują część tych samych zadań co analitycy, ale mogą odgrywać ważniejszą rolę w kontaktach z klientami, na przykład rozmawiając z kierownictwem albo prezentując aktualizacje w projektach. Jeden z byłych konsultantów Wielkiej Czwórki określił analityków i starszych konsultantów jako tych, którzy w zespole pracującym nad danym projektem robią najwięcej.

Nad nimi znajdują się menadżerowie, zwykle odpowiedzialni za koordynację zespołu konsultantów i kontakty z klientem; mogą też być uważani za specjalistów od danego obszaru zarządzania lub danej branży. Według osób, z którymi rozmawiałyśmy, częste jest przekonanie, że tylko menadżerowie i osoby z jeszcze wyższego szczebla – partnerzy lub kierownicy – mają i wykorzystują wiedzę dotyczącą danej branży lub wiedzę ekspercką, która często jest wynikiem długiej kariery w danym sektorze. Partnerzy lub kierownicy to ci spośród konsultantów, którzy awansowali dzięki wieloletniej pracy w firmie, lub ci, którzy zostali rekrutowani z konkretnych sektorów. Organizacje zawierające kontrakty często mają jednak ograniczony bezpośredni kontakt z partnerami czy kierownikami, ponieważ realizują oni wiele projektów jednocześnie i rzadko mogą poświęcić cały swój czas jednemu klientowi.

Na najwyższym szczeblu hierarchii w firmach konsultingowych znajdują się dyrektorzy, którzy zwykle są pracownikami z długą karierą zawodową i którzy odpowiadają za negocjowanie warunków sprzedaży oraz utrzymywanie relacji z interesariuszami. Butikowe firmy konsultingowe często przyjmują podobną hierarchię organizacyjną i nazwy stanowisk, ale w związku z ich wyspecjalizowaniem konkretne umiejętności i wiedza pracowników niższego szczebla mogą być ważniejsze niż umiejętności i wiedza pracowników wyższego szczebla. Firmy, które przyjmują zlecenia od innych instytucji w ramach outsourcingu, też są na ogół hierarchiczne, choć zakresy obowiązków jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie kontraktami i ich realizację bardzo się od siebie różnią. W zależności od charakteru kontraktu organizacje te mogą też bezpośrednio zatrudniać pracowników usług – „niebieskie kołnierzyki” – choć zwykle wynajmują ich pośrednio od innych firm.

1 E. Braun, R. Momtaz, Use of Consultancies for Vaccine Rollout Sparks Controversy in France, POLITICO, 6 stycznia 2021, https://www.politico.eu/article/french-government-defends-mckinsey-coronavirus-vaccine-rollout/.

2 E. Braun, P. De Villepin, How Consultants like McKinsey Took over France, POLITICO, 8 lutego 2021, https://www.politico.eu/article/how-consultants-like-mckinsey-accenture-deloitte-took-over-france-bureaucracy-emmanuel-macron-coronavirus-vaccines/.

3 L. Alderman, France Hired McKinsey to Help in the Pandemic. Then Came the Questions, The New York Times, 22 lutego 2021, https://www.nytimes.com/2021/02/22/business/france-mckinsey-consultants-covid-vaccine.html

4 E. Braun, P. De Villepin, How Consultants like McKinsey Took over France, op. cit..

5 L. Alderman, France Hired McKinsey to Help in the Pandemic…, op. cit.

6É. Assassi, Un Phénomène Tentaculaire: L’influence Croissante Des Cabinets de Conseil Sur Les Politiques Publiques (Paris, Sénat, 16 marca 2022), http://www.senat.fr/rap/r21-578-1/r21-578-11.pdf.

7Prosecutors Open Probe into French Government Use of Consulting Firms, Financial Times, 6 kwietnia 2022.

8E. Assassi, Un Phénomène Tentaculaire…, op. cit., s. 15.

9 E. Braun,R.Momtaz, Use of Consultancies for Vaccine Rollout Sparks Controversy in France., op. cit.

10 D. Saint-Martin, The New Managerialism and the Policy Influence of Consultants in Government: An Historical–Institutionalist Analysis of Britain, Canada and France, „Governance” 1998, Vol. 11, nr 3, s. 326, https://doi.org/10.1111/0952-1895.00074.

11 P. Maurer, McKinsey, Citwell, Accenture… Ce que l’on sait des commandes passées par le gouvernement à des cabinets privés, Public Senat, 2 marca 2021, https://www.publicsenat.fr/actualites/non-classe/mckinsey-citwell-accenture-ce-que-l-on-sait-des-commandes-passees-par-le.

12 I. MacDougall, How McKinsey Is Making $100 Million (and Counting) Advising…,op. cit.

13 L. Dunhill, R. Syal, Whitehall „infantilised” by Reliance…,op. cit.

14 Consultancy.uk, UK Consulting Industry Grows 2.5% in Spite of Pandemic, 20 stycznia 2021, https://www.consultancy.uk/news/26649/uk-consulting-industry-grows-25-in-spite-of-pandemic.

15 Consultancy.uk, UK Consulting Industry Revenues Hit £14 Billion after Double-Digit Growth, Consultancy.uk19 stycznia 2022, https://www.consultancy.uk/news/30179/uk-consulting-industry-revenues-hit-14-billion-after-double-digit-growth.

16 J. Armitage, List of Companie…,op. cit.

17 Ibidem.

18 Contracts Finder, Support to Health Research Authority: Research Review Programme – Contracts Finder, GOV.UK, 2021, https://www.contractsfinder.service.gov.uk/Notice/d08e4df0-9670-4dab-866f-fd1ce541fe96.

19 House of Commons Committee of Public Accounts, Test and Trace Update: Twenty-Third Report of Session 2021–22, House of Commons, London, 2021, s. 5, 12 czerwca 2022, https://committees.parliament.uk/publications/7651/documents/79945/default/.

20 Ibidem.

21 Wywiad przeprowadzony 13 pażdziernika 2021.

22 S. Keele, Outsourcing Adaptation: Examining the Role and Influence of Consultants in Governing Climate Change Adaptation, University of Melbourne, 2017, http://minervaaccess.unimelb.edu.au/handle/11343/194276.

23 G. Tett, Why the US Federal Reserve turned again to BlackRock for help, Financial Times, 26 marca 2021.

24 BlackRock, About Financial Markets Advisory (FMA), BlackRock, 2021, https://www.blackrock.com/financial-markets-advisory/about-fma.

25 A. E. Weiss, Management Consultancy and the British State: AHistorical Analysis Since 1960, Cham, Palgrave Macmillan 2019, s. 233.

26Business Services, Capgemini Worldwide, 18 lipca 2017, https://www.capgemini.com/service/business-services/.

27 McKinsey & Company, McKinsey & Company, 2021, https://www.mckinsey.com.

28 D. Saint-Martin, Management Consultancy and the Varieties of Capitalism, w: Routledge Handbook of Comparative Policy Analysis, London, Taylor & Francis 2017; Weiss, Management…, op. cit.

29 Serco, Sector Expertise: Our Key Markets, Serco, 2021, https://www.serco.com/sectorexpertise.