Strategie na niepewne czasy. Biznes w obliczu wojen celnych, deglobalizacji i czarnych łabędzi ebook

Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Ewa Turek

Projekt okładki: Michał Duława

Grafika na okładce: Artistdesign.13 | Shutterstock.com

Skład, e-wydanie: Karolina Kaiser |

Copyright © 2025 by Bartłomiej Baudler

All rights reserved

This edition copyright © 2025 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wydanie I

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-733-6

e-ISBN 978-83-8231-734-3 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-735-0 (mobi)

– I co teraz? Mamy jakiś plan?

– Na razie nie. Świat się zmienił.

– Czyli chaos?

– Nie. Mamy kierunek, zespół i gotowość do zmian.

– To wystarczy?

– To najlepszy początek, jaki można mieć.

Dla moich córek – Anastazji, Alicji i Nadii – żeby wiedziały, że świat się zmienia, ale rozsądek i odpowiedzialność zawsze są dobrą strategią.

Przedmowa

Urodziłem się w połowie lat 70. XX wieku, zdążyłem więc jako nastolatek doświadczyć uroków minionego ustroju. Choć czasy dzieciństwa na ogół kojarzą się nam z radością i w związku z tym mniej lub bardziej świadomie filtrujemy mniej przyjemne aspekty, to jednak zapamiętałem nieco negatywów życia w PRL. Co ciekawe, najbardziej wyrazistym wspomnieniem okazało się… powszechne, wszechobecne czekanie. Czekałem jako dzieciak w kolejce w osiedlowym sklepie, gdy „rzucili cytrusy”, rodzice czekali na telefon, czekało się na pustym postoju na taksówkę, a w lokalnej przychodni zdrowia na wizytę u lekarza (to ostatnie akurat nie uległo większym zmianom, przynajmniej jeśli chodzi o publiczną służbę zdrowia). Najgorzej jednak wspominam oczekiwanie na przejściu granicznym z Czechosłowacją, gdy wybraliśmy się odwiedzić mieszkającą we Frýdku-Místku daleką rodzinę. Podróż, która z mojego rodzinnego Krakowa zajmuje dziś około dwóch godzin, miała wówczas formę całodniowej wyprawy, w większej części będącej po prostu ślamazarnym przesuwaniem się w granicznym korku.

A potem przyszedł przełomowy rok 1989 – wkroczyliśmy z impetem w nieco dzikie lata 90., gdy kształtował się ustrój i model gospodarczy nowego państwa. Ja w tym czasie osiąg­nąłem pełnoletniość, zdałem maturę i stanąłem przed wyborem studiów. Tym razem obyło się bez dłuższych rozważań, bo w zasadzie od pierwszej klasy liceum wiedziałem, że fascynuje mnie to, co znajdowało się za właśnie otwartymi geopolitycznie drzwiami – przedsiębiorczość, Europa, świat. Wybrałem krakowską Akademię Ekonomiczną (Uniwersytetem ­Ekonomicznym miała stać się kilkanaście lat później) i dwa kierunki jednocześnie: od lat modny handel zagraniczny oraz raczkujące dopiero studia europejskie, poświęcone przyspieszającej integracji Starego Kontynentu. Bardzo namacalnie poczułem siłę tych procesów w 1995 roku, kiedy na mocy układu z Schengen zniesiono całkowicie kontrole graniczne w większej części Europy Zachodniej, a ja z moimi przyjaciółmi zapakowaliśmy namioty oraz śpiwory i, korzystając ze studenckich wakacji, ruszyliśmy w prawie trzymiesięczną podróż. Jakaż to była odmiana! O przekraczaniu granic informowały nas wyłącznie opuszczone budki strażników i zmieniające się znaki na drogach, a ja za każdym razem miałem wtedy przed oczami niekończący się sznur samochodów, czekających dekadę wcześniej na przejściu granicznym w Cieszynie. Minęło kolejnych 12 lat i do strefy Schengen dołączyła również Polska.

Szybko przywykliśmy do luksusów, które dostarczył nam ten coraz bardziej otwarty i coraz mocniej integrujący się świat. Łatwość uzyskania globalnego zasięgu, zarówno po stronie dostawców, jak i klientów, stała się dla wielu firm czymś równie oczywistym, jak dla statystycznego Europejczyka swoboda podróżowania. Owszem, zdarzały nam się kryzysy gospodarcze na różną skalę i o różnym zasięgu, dochodziło do rozmaitych wojen celnych, ale wydawało się, że to jedynie nieznaczne wady, tym bardziej że system szybko powracał do równowagi. Skupiliśmy się zatem na problemach klimatycznych, kryzysach humanitarnych i oczywiście na coraz bardziej beztroskiej konsumpcji.

W tym czasie zajmowałem się między innymi tematyką podejmowania decyzji i w 2015 roku na rynku pojawił się Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji, przetłumaczony w kolejnych latach na kilka języków. W tej książce wykorzystałem wprowadzoną przez Nassima Nicholasa Taleba metaforę czarnego łabędzia (czyli zjawiska, którego nie byliśmy w stanie przewidzieć lub uznaliśmy je za nieprawdopodobne) i pokusiłem się o postawienie tezy, że wiele tego typu zaskoczeń pojawi się z powodu przyspieszającej rewolucji technologicznej. Poświęciłem więc temu kolejną książkę, Świat Schrödingera. Kronika nieprzewidywalnej przyszłości, opublikowaną w 2020 roku. Opisałem w niej szereg tak zwanych technologii wykładniczych, które w następnych latach przyniosły chociażby wyścig generatywnych sztucznych inteligencji. Pokusiłem się również o przedstawienie modelu „organizacji wykładniczej”, czyli takiej, która jest w stanie w tym nieprzewidywalnym świecie nie tylko przetrwać, ale również wygrywać, wykorzystując nawet skrajnie niesprzyjające zaskoczenia. Postawiłem tezę, że wiele zależeć będzie od zwinności strategicznej, sprawności operacyjnej i jakości przywództwa na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej.

Jednak całkowicie coś przegapiłem.

Popularne jest przekonanie, że żaba wrzucona do wrzątku wyskoczy z naczynia, natomiast powoli podgrzewana nie zauważy niepokojącej zmiany temperatury i skończy marnie. Choć koncepcja ta jest absolutnie nieprawdziwa (co udowodnił jak najbardziej naukowo Victor H. Hutchison z Uniwersytetu w Oklahomie), to po przeczytaniu maszynopisu książki Bartka Baudlera poczułem się jak ów nieszczęsny płaz. Skupiony na technologii nie zauważyłem, że zza horyzontu powoli nadciąga równie istotna zmiana reguł gry: gdzieś umknął mi czas, w którym procesy liberalizacji i globalizacji się zatrzymały, a potem wektor zmienił się na przeciwny. Krok po kroku, decyzja po decyzji zaczęliśmy wracać do świata, od którego z ogromnym optymizmem uciekliśmy kilkanaście lat wcześniej: świata protekcjonizmu, izolacji, skupienia na własnych interesach. Kolejne zmiany geopolityczne były jednocześnie skutkami, ale i przyczynami tej przyspieszającej transformacji.

Trzymacie w rękach dobrą i ważną książkę. Po pierwsze, Bartek Baudler świetnie przybliżył głębokie przyczyny odwrócenia procesów globalizacji i integracji, wskazując przykładowo na nieco zapomniany, lecz niezwykle aktualny paradoks Daniego Rodrika. Po drugie, przełożył owe zmiany na język wyzwań, z którymi mierzą się dziś wszystkie firmy, w szczególności te oparte na globalnych łańcuchach dostaw i prowadzące ­działalność na skalę międzynarodową. Co ważne, uczynił to z perspektywy praktyka, czerpiąc ze swoich wieloletnich doświadczeń zarządczych. Po trzecie, dostarczył przejrzystą receptę na to, jak w takich warunkach budować i wdrażać strategię oraz jakie cechy liderów organizacyjnych rozwijać. Jeśli dodam, że zilus­trował to wszystko licznymi studiami przypadków z różnych branż i z całego świata, to pozostaje zaparzyć dzbanek wyśmienitej herbaty i zasiąść wygodnie do lektury.

Ale uprzedzam: zapnijcie pasy.

Paweł Motyl

Od autora

Swoją karierę menedżerską zacząłem na początku pierwszej dekady XXI wieku – w czasach, które z dzisiejszej perspektywy nazwalibyśmy złotą erą globalizacji. Uczyłem się zarządzania ze źródeł, które zakładały, że świat jest logiczny, spójny i z każdym rokiem coraz bardziej przewidywalny. Granice znikały. Łańcuchy dostaw się wydłużały. Wydawało się, że jedyną słuszną drogą jest skala, optymalizacja i efektywność.

To był świat, w którym strategia sprowadzała się do planowania wzrostu. A lider miał po prostu dobrze zarządzać – procesami, wynikami, ludźmi. Nie mówiło się o polityce. Nie myślało się o geopolityce. To wszystko było „poza firmą”. Dziś wiem, że był to bardzo specyficzny moment w historii, a nie uniwersalna norma. I że wiele z tamtych przekonań – mimo że działały – tworzyło w nas sztywne schematy myślenia, które dziś utrudniają zrozumienie rzeczywistości.

Zmiana nie przyszła od razu. Nie było jednego „momentu prawdy”. To był długi proces. Stopniowo zacząłem dostrzegać, że coś się nie zgadza. Kryzysy, napięcia, zerwane łańcuchy dostaw, decyzje polityczne, które wpływały na klientów, inwestycje i całą strategię firmy. I właśnie to poczucie – że coś pękło, a my nadal działamy, jakby nic się nie zmieniło – stało się impulsem do napisania Strategii na niepewne czasy.

Nie jestem akademikiem. Nie piszę tej książki z dystansu. Piszę ją jako ktoś, kto przez lata ufał regułom, które przestają działać, i kto musiał nauczyć się zadawać nowe pytania, zanim będzie gotów znaleźć nowe odpowiedzi. Kończę pisanie w kwietniu 2025 roku. Świat nie wrócił do równowagi. I ­prawdopodobnie długo nie wróci. Wiele jeszcze może się wydarzyć, ale jedno wiem na pewno: nie możemy już myśleć tak, jakby świat był taki sam jak kiedyś. Nie wiemy jeszcze, co dokładnie się tworzy. Jesteśmy w fazie przejściowej – między starym porządkiem, który się rozpada, a nowym, który jeszcze nie ma kształtu. Dlatego najgorsze, co możemy dziś zrobić, to udawać, że nic się nie zmienia.

Ninejsza książka nie jest opowieścią o tym, co straciliśmy. Jest próbą zrozumienia tego, co się zmienia – i zaproszeniem, byśmy jako liderzy zaczęli działać bardziej świadomie, elastycznie i odpowiedzialnie.

Bo przyszłość nie czeka na tych, którzy wiedzą. Czeka na tych, którzy potrafią się uczyć – szybciej niż inni.

Wstęp

Jeszcze niedawno wszystko wydawało się przewidywalne. Globalizacja nadawała ton strategiom firm. Więcej handlu, więcej integracji, więcej skali – taki był dominujący kierunek. Strategia miała jasne reguły: optymalizacja kosztów, ekspansja na nowe rynki, koncentracja na efektywności. Świat był coraz bardziej połączony, a polityka wydawała się tłem – czymś, co nie dotyczy bezpośrednio decyzji biznesowych.

Aż ten porządek się załamał. Pandemia COVID-19, inwazja Rosji na Ukrainę, napięcia wokół Tajwanu, wojna handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Chinami, a w końcu Liberation Day administracji Donalda Trumpa – dzień, w którym Stany Zjednoczone symbolicznie zerwały z globalnym porządkiem i otwarcie przeszły do strategii konfrontacji systemowej – to nie były odosobnione incydenty, lecz kolejne symptomy głębokiej zmiany.

Świat stał się niestabilny, pofragmentowany i coraz bardziej nieprzewidywalny. W miejsce jednego globalnego rynku pojawiły się strefy wpływów, bariery, strategiczne blokady. Polityka przestała być tłem – stała się centrum każdej poważnej decyzji biznesowej. To, co kiedyś wydawało się pewne, dziś trzeba na nowo przemyśleć. Czy możemy nadal polegać na dostawcach z Azji? Czy inwestycje są bezpieczne na pięć lat do przodu? Czy wybór partnera z innej strefy wpływów nie zamknie nam dostępu do technologii, surowców, finansowania? To nie są już pytania dla dyplomatów. To są dylematy, z którymi codziennie mierzą się liderzy firm.

Wielu z nich nadal działa według znanych schematów. Łańcuchy dostaw jeszcze funkcjonują, eksport jeszcze płynie, wyniki są wciąż zadowalające. Ale pod powierzchnią narasta niestabilność. Stare strategie zaczynają się chwiać. To moment, w którym trzeba zadać sobie najważniejsze pytanie: czy strategia, którą dziś realizujemy, wciąż pasuje do świata, w którym rzeczywiście funkcjonujemy? Ta książka powstała z przekonania, że nie. Że logika, która przez dekady pozwalała osiągać wyniki, dziś nie wystarcza. Że potrzebujemy nowego podejścia – nie tylko do planowania, lecz także do całego sposobu myślenia o biznesie.

W dalszej części książki będę nazywał to podejście „strategią po globalizacji”. To określenie odnosi się do takiego sposobu działania, który odpowiada na realia świata po załamaniu dotychczasowego porządku: mniej stabilnego, bardziej politycznego, fragmentarycznego i pełnego zakłóceń. To podejście nie jest próbą poprawiania istniejących modeli, ale propozycją ich gruntownego przemyślenia.

Strategia po globalizacji to nie kolejna wersja strategii wzros­tu. To nie zestaw nowych, modnych narzędzi. To zmiana fundamentów. To odpowiedź na świat, w którym niepewność nie jest wyjątkiem, ale regułą. To sposób działania oparty nie na optymalizacji, ale na odporności. Nie na minimalizowaniu kosztów, lecz na zabezpieczaniu zdolności do działania w każdych warunkach.

Odporność nie oznacza rezygnacji z ambicji. Wręcz przeciwnie – to jedyny sposób, by móc je realizować w świecie pełnym zakłóceń. To nie defensywa, ale nowa forma przewagi konkurencyjnej.

Ta książka jest przewodnikiem po towarzyszącej nam zmianie. W pierwszej części wracam do źródeł globalizacji, pokazując, jak powstał porządek, który przez lata wydawał się trwały. W drugiej – analizuję jego rozpad i rzeczywiste przyczyny – napięcia geopolityczne, zależności technologiczne, zmieniające się reguły gry. W trzeciej – przedstawiam strategię odporności: praktyczne podejście do budowania niezależności, zarządzania ryzykiem, lokalizacji produkcji i redefiniowania łańcuchów dostaw. W czwartej – pokazuję, jak musi się zmienić kultura organizacyjna i przywództwo, by firmy mogły skutecznie działać mimo chaosu i niepewności. Część piąta to zbiór case studies – konkretnych przykładów firm, które w różny sposób odpowiedziały na koniec globalizacji. To praktyczne przełożenie opisywanych strategii na język realnych decyzji i transformacji. Na zakończenie książki dołączam również narzędzie szybkiej diagnozy strategicznej – zestaw czterech list kontrolnych, które pomogą liderom ocenić gotowość organizacji do działania w nowym porządku świata. To praktyczne uzupełnienie treści książki i punkt wyjścia do rozmów, analiz oraz decyzji w firmach, które chcą działać świadomie – nie tylko reagować.

„Strategie na niepewne czasy” to nie slogan. To odpowiedź na rzeczywistość, w której działają dziś firmy. Świat się zmienił. Reguły gry też. Nie chodzi o to, że globalizacja się zatrzymała. Chodzi o to, że skończyła się epoka strategicznych założeń, na których opierało się całe myślenie biznesowe: że polityka nie ma znaczenia, że zawsze będzie taniej, że łańcuchy dostaw są niezawodne, że rynki są otwarte, a zmiany przewidywalne.

Dlatego dziś najważniejsze pytanie nie brzmi: jak poprawić efektywność? Tylko: czy jesteśmy przygotowani na zakłócenia? Gdyż w obliczu wojen celnych, które coraz częściej stają się narzędziem polityki gospodarczej, deglobalizacji, która rozrywa dotychczasowe łańcuchy dostaw, oraz czarnych łabędzi – zdarzeń nieprzewidywalnych, ale nieuniknionych – nie wygra ten, kto działa najtaniej.

Wygra ten, kto potrafi działać mimo wszystko.

Część INarodziny i logika globalizacji

Globalizacja nie była naturalnym procesem. Została zaprojektowana. Powojenny Zachód – zdominowany przez Stany Zjednoczone – stworzył system, który miał zapewnić trwały pokój, wzrost gospodarczy i przewagę demokratycznych modeli nad autorytarnymi. Od Bretton Woods, przez dolara jako walutę rezerwową, po rozwój globalnych rynków finansowych – to wszystko elementy przemyślanej układanki. Globalizacja była narzędziem w grze o władzę, a nie spontanicznym wynikiem wolnego handlu.

Ta część książki pokazuje, jak powstał porządek świata, który przez dekady traktowaliśmy jako oczywisty. Opiszę tu, jak działała logika globalizacji, kto ją napędzał i jakie mechanizmy pozwoliły jej objąć niemal cały świat. Zrozumienie tej konstrukcji jest kluczowe, by dziś – w czasach jej rozpadu – wiedzieć, co naprawdę się kończy, a co ma szansę przetrwać.

Rozdział 1Nowy porządek po roku 1945

Hegemonia dolara i narodziny systemu Bretton Woods

Globalizacja nie zaczęła się od kontenerów ani od internetu. Powstała na papierze, w małym miasteczku w Stanach Zjednoczonych tuż po największym konflikcie w historii ludzkości. W lipcu 1944 roku, gdy wojna w Europie dobiegała końca, przedstawiciele 44 państw spotkali się w hotelu Mount Washin­gton w Bretton Woods (New Hampshire), aby ustalić, jak ma wyglądać gospodarka światowa po wojnie.

To wtedy narodził się system, który przez dekady miał umożliwić rozwój handlu, stabilność walutową i odbudowę zniszczonych państw. Ale tak naprawdę był to moment, w którym Stany Zjednoczone objęły przywództwo nad światem – nie tylko militarnie, ale również gospodarczo i walutowo.

System z Bretton Woods opierał się na prostym założeniu: dolar miał być osią całego układu finansowego.

Wszystkie waluty świata były powiązane z dolarem, a sam dolar gwarantowany możliwością wymiany na złoto według stałej ceny 35 dolarów za uncję.

W teorii system był sprawiedliwy. Każde państwo mogło przeliczyć swoją walutę na dolary, a w razie potrzeby wymienić gotówkę na złoto. Wszyscy uczestnicy mieli formalnie dostęp do tej samej wartości, opierając się na jednym standardzie.

W praktyce jednak cały mechanizm bazował na jednym kluczowym fundamencie: na zaufaniu do Stanów Zjednoczonych. To Ameryka kontrolowała złoto, to Ameryka emitowała dolary i to Ameryka decydowała, w jaki sposób funkcjonował nowy porządek.

Bretton Woods stworzyło świat, który formalnie był systemem międzynarodowym, ale realnie działał na warunkach Ameryki.

Plan Marshalla i odbudowa Zachodu

Zaraz po wojnie Stany Zjednoczone uruchomiły tzw. plan Marshalla – ogromny program pomocy gospodarczej dla zniszczonej Europy. Miliony dolarów trafiły do Francji, Niemiec, Włoch czy Holandii – nie tylko w formie gotówki, ale także jako dostawy maszyn, technologii, know-how oraz surowców potrzebnych do odbudowy.

Nie był to jednak wyłącznie gest humanitarny. Stany Zjednoczone budowały w ten sposób własną strefę wpływów gospodarczych – z jednej strony tworząc rynek zbytu dla amerykańskich produktów, a z drugiej zabezpieczając Europę Zachodnią przed wpływami ZSRR i komunizmu. W tle powstawał nowy system oparty na jednej walucie – dolarze.

Z czasem dolar przestał być jedynie walutą handlową. Stał się walutą rezerwową, inwestycyjną i strategiczną. Banki centralne na całym świecie zaczęły przechowywać rezerwy w dolarach. Międzynarodowe transakcje rozliczano właśnie w tej walucie. Surowce – ropa, gaz, zboże – były wyceniane niemal wyłącznie w dolarach.

Tak powstał pierwszy filar globalizacji: wspólny język finansowy. Amerykański wpływ nie rozszerzał się przez podbój, lecz przez inwestycje, eksport i finansowanie. Stany Zjednoczone miały nie tylko najpotężniejszą gospodarkę i armię, ale też walutę, której ufał cały świat.

Kiedy wszystko działało

Lata 1950–1970 to złota epoka powojennego porządku. Świat rozwijał się dynamicznie. Handel międzynarodowy rósł w szybkim tempie. Gospodarki się modernizowały, a odbudowa Europy przynosiła realne efekty. W centrum tego systemu znajdowały się Stany Zjednoczone – jako fabryka świata, jego bank centralny i polityczny lider.

Jednak już wtedy ujawniało się pewne wewnętrzne napięcie systemu Bretton Woods. Skoro cały świat potrzebował dolarów, Stany Zjednoczone musiały je dostarczać. Ale skoro dolar miał być wymienialny na złoto, to Amerykanie musieli utrzymywać odpowiednie rezerwy, które pozwolą dotrzymać tego zobowiązania.

W miarę jak globalna gospodarka rosła, ilość dolarów w obiegu gwałtownie się zwiększała. Rezerwy złota pozostały natomiast takie same. Im więcej dolarów krążyło w światowym systemie, tym bardziej iluzoryczne stawało się przekonanie, że mają one pokrycie w kruszcu. To oznaczało jedno: ten system nie mógł trwać wiecznie. I coraz więcej państw zaczęło to rozumieć.