Nieperfekcjoniści. Strategiczne podejście na niepewne czasy ebook

Tytuł oryginalny: The Imperfectionists Strategic Mindsets for Uncertain

Przekład: Marek Rostocki

Redakcja: Agnieszka Al Jawahiri

Korekta: Maria Żółcińska

Skład: Ewa Masalska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Ilustracje na okładce: © Eireen.zn | shutterstock.com

Copyright © 2023 by Robert McLean and Charles Conn.

All rights reserved.

Copyright © 2024 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2024 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze.

Warszawa 2024

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-590-5 (epub)

ISBN 978-83-8231-591-2 (mobi)

Jeśli jesteś klientem firmy Amazon, prawdopodobnie zetknąłeś się z powszechnie znanymi nazwami, takimi jak Amazon Fresh, Amazon Prime, Audible i Zappos. Mniejsze są szanse, że zauważyłeś kroczki Amazona mające na celu wyjście poza podstawową działalność, a konkretnie próby wejścia firmy na rynek usług finansowych dla osób indywidualnych. Przejęcie TextPayMe, zainwestowanie w Bill Me Later, zatrudnienie grupy pracowników z GoPayGo, wprowadzenie na rynek bezprzewodowego terminala płatniczego do płatności bezgotówkowych o nazwie Amazon Local Register – wszystkie te ograniczone działania wiązały się z niedużymi nakładami finansowymi i nie wzbudziły większego zainteresowania. Każde z tych działań zakończyło się niepowodzeniem: TextPayMe (przemianowane na Amazon Web Pay) zlikwidowano w 2014 roku, Local Register został wycofany z rynku, bo przegrywał w konkurencji z terminalem Square, a Bill Me Later przejął rywal, firma PayPal.

Mimo to Amazon jest obecnie potęgą w finansach konsumenckich, szczycąc się, że usługi świadczone przez Amazon Pay stanowią 24% tego rynku w Stanach Zjednoczonych z możliwością dalszego ich rozwoju w celu osiągnięcia statusu globalnego gracza finansowego. Jak to się stało, że firma osiągnęła sukces na tak dużą skalę, zaczynając od małych i pozornie mało obiecujących działań? Odpowiedź tkwi w tym, że Amazon jest firmą nieperfekcyjną. Koncepcję nieperfekcjonizmu rozwinęliśmy w minionych kilkudziesięciu latach w trakcie doradzania firmom komercyjnym i organizacjom non profit. Jesteśmy przekonani, że ma ona zastosowanie w odniesieniu do wszelkich organizacji, dużych i małych, dążących do sukcesu w dzisiejszych, wyjątkowo niepewnych warunkach ekonomicznych.

Na pierwszy rzut oka brak perfekcjonizmu nie wydaje się korzystny. Oczywiście nie mamy na myśli sytuacji akceptowania czegoś, co jest wadliwe, w powszechnym rozumieniu braku perfekcjonizmu. Tym, co mamy na myśli, jest tolerowanie niejednoznaczności i uznanie, że pewność i perfekcja, choć wydają się pożądane, są osiągane zbyt dużym kosztem przy rozwiązywaniu trudnych problemów w niepewnych czasach. Uwolnienie się od perfekcjonizmu, podejmowanie ryzyka, działanie i błądzenie, stosowanie małych kroków i innych metod w celu pogłębienia zrozumienia tego, co się dzieje, a następnie roztropne działanie ze świadomością niepewności – to podstawy koncepcji nieperfekcyjnego zachowania i działania. Swoje intelektualne korzenie ma ona w powiedzeniu przypisywanym osiemnastowiecznemu filozofowi francuskiemu, Wolterowi: „Lepsze jest wrogiem dobrego”. Rezonuje ono z pojęciem wabi sabi, występującym w estetyce japońskiej, oznaczającym akceptację niedoskonałości i tymczasowości.

Amazon zmierzył się z wyzwaniem wejścia na nieznane firmie rynki finansów konsumenckich poprzez przejęcia małych przedsiębiorstw, zatrudnianie grup pracowników z konkurencyjnych firm i współpracę partnerską. Działając w ten sposób, firma zdobyła cenne umiejętności i aktywa, wyciągnęła wnioski z popełnionych błędów i zmniejszyła ryzyko kolejnych, późniejszych działań na większą skalę. Podjęła ryzyko i stworzyła cegła po cegle fundamenty nowej działalności biznesowej na dużą skalę, rezygnując z wykorzystania swoich ogromnych możliwości finansowych w celu zakupu znanej korporacji finansowej czy banku. Działanie krok po kroku nie było przypadkowe – Amazon zastosował ten sam sposób postępowania na rynku finansów korporacyjnych oraz przy budowaniu dominującej pozycji w przetwarzaniu danych w chmurze; podobnie działa teraz na rynku opieki zdrowotnej.

Wiele organizacji w odpowiedzi na dzisiejsze, wyjątkowo niepewne, postcovidowe warunki podejmuje pochopne decyzje, w tym przejęcia w stylu „skacz, zanim spojrzysz” (pomyśl o Robercie Redfordzie i Paulu Newmanie skaczących z urwiska w filmie Butch Cassidy i Sundance Kid). Przejęcie Twittera przez Elona Muska pasuje do tego modelu. Dobry przykład ryzyka związanego z nieprzemyślanym zachowaniem stanowi także katastrofalne przejęcie przez Bank of America w 2008 roku, za 40 mld dolarów, firmy Countrywide Financial, udzielającej kredytów wysokiego ryzyka subprime, co szybko okazało się prawnym oraz finansowym koszmarem i kosztowało ten wiodący amerykański bank stratę w wysokości około 51 mld dolarów.

Inne firmy ulegają paraliżującej awersji do ryzyka, co stanowi błąd nawet bardziej powszechny niż awanturnicza katastrofa. Każdego dnia widzimy menedżerów z pasywnym nastawieniem „pożyjemy, zobaczymy”, działających zbyt powoli, by stawić czoło trudnościom i wykorzystać zmienną falę globalnych sił ekonomicznych. Pamiętacie sieć wypożyczalni wideo Blockbuster, która w 2004 roku była dumnym właścicielem ponad 9000 salonów i zatrudniała ponad 84 000 ludzi? Firma nie zareagowała na wprowadzenie przez Netflix usługi cyfrowej subskrypcji i ostatecznie w 2010 roku złożyła wniosek o upadłość. Nie da się uchronić przed ryzykiem przełomowych zmian.

Nieperfekcjonizm stanowi przeciwieństwo tych dwóch kosztownych, skrajnych postaw. Pomiędzy „rzuceniem na szalę całego majątku”, jak było w przypadku Bank of America, a „nie róbmy nic”, co zdarzyło się firmie Blockbuster, znajduje się punkt optymalny, sfera działania nieperfekcjonistów wykorzystujących strategiczne sposoby myślenia i narzędzia rozwiązywania problemów, które pozwalają zapanować nad niepewnością. Celem tej książki jest służenie pomocą liderom biznesu i ich odpowiednikom w organizacjach non profit w odkrywaniu tych sposobów myślenia, nabywaniu pewności siebie i rozwijaniu kreatywności, aby lepiej rozwiązywać problemy w niepewnych czasach i osiągać sukcesy, gdy inni obawiają się działać lub działają nierozważnie.

Choć książka dotyczy rozwiązywania problemów w warunkach niepewności, w istocie jest to książka o strategii. Zgadzamy się, że tworzenie strategii na wysokim szczeblu zarządzania ma sens i że powinny one uwzględniać cele organizacji, funkcjonowanie rynku i konkurencję, ale uważamy, że w większości przypadków strategie biznesowe to mrzonka. Warunki rynkowe i konkurencja zmieniają się zbyt szybko, aby planowanie zza biurka oparte na pewności przyjętych założeń mogło być użyteczne. Organizacje powinny być zwinne i nieperfekcyjne, tolerować niejednoznaczność, brać pod uwagę przeciwieństwa, nieustannie eksperymentować i podejmować ryzyko zamiast przesuwać figury jak w jakiejś grze planszowej. Nieperfekcjonizm to strategia w działaniu.

Kontekst: ogromna zmiana i niepewność

Historię ludzkości w odniesieniu do zdecydowanej większości ludzi, aż do lat bezpośrednio poprzedzających wiek dwudziesty, cechują niewielkie zmiany. Prawie każdy podążał śladami matki i ojca, najczęściej pracując w rolnictwie. Obawa przed klęską głodu hamowała innowacje, a wydajność rosła niezwykle powoli. Nasi przodkowie oczywiście mierzyli się z ryzykiem i niepewnością, jednak zagrożenia były znane od wieków i przewidywalne: głód, choroby, wojna.

Po czym w minionych 100 latach (mniej więcej) wszystko się zmieniło. Obecnie z trudem potrafimy sobie wyobrazić życie naszych dziadków i babć, nie mówiąc już o życiu ich przodków. Niepewność wciąż wiąże się z ubóstwem i chorobą, a dla wielu także z konfliktami na naszej planecie, jednak teraz ma także dużo innych przyczyn, od wpływu mediów społecznościowych po fuzję (syntezę) jądrową i od działania sztucznej inteligencji po komputer kwantowy. Wiele z tych innowacji dobrze nam służy: kto mógł sobie kiedyś wyobrazić, że ludzie z niepełnosprawnością będą w stanie sterować urządzeniami za pomocą swoich umysłów, a nowatorskie szczepionki mRNA uda się opracować w ciągu niespełna roku? Pewne innowacje redukują harówkę i zwiększają bezpieczeństwo pracy, a bez wątpienia większość z nich spowodowała ogromne zmiany w tradycyjnych zawodach i instytucjach, których funkcjonowanie uważano niegdyś za oczywiste.

Tempo powstawania nowej wiedzy i sposobów komunikowania się jest przytłaczające (rysunek 1)[1]. Od roku 2010 wytworzono większą ilość informacji aniżeli w całej wcześniejszej historii. Zatrzymajmy się i zastanówmy nad tym faktem. Nawet najbardziej utalentowani ludzie nie są w stanie być na bieżąco. Geniusze naszych czasów, umysły na miarę Newtona, Bacona czy Rousseau, nie nadążają za najnowszymi dokonaniami nauki i ich wpływem na nasze organizacje i życie.

Sztuczna inteligencja, automatyzacja, biologia syntetyczna, robotyka i inne technologie przekształcają każdy przemysł. Przełomowe zmiany eliminują rynkowych liderów szybciej niż kiedykolwiek i kreują nowych zwycięzców, często pochodzących spoza danej branży. Na liście firm tworzących obecnie Indeks Dow Jones nie ma nawet jednej spośród tych, które były na niej w 1885 roku, kiedy powstał. Średni czas istnienia firm wchodzących w skład S&P 500 w 1958 roku wynosił 61 lat; dzisiaj jest to 18 lat.

Agencje regulacyjne nie powinny oczekiwać, że uda im się kierować i zarządzać potężnymi firmami, obejmującymi swoim zasięgiem wszystkie przemysły i cały świat, przy czym wiele z nich korzysta z ekonomii sieci cechującej się tym, że zwycięzca bierze wszystko. Tempo ich ekspansji i skala inwestowania zapiera dech: wystarczy zauważyć, jak szybko firmy internetowe wygrywające wyścig osiągnęły sprzedaż na poziomie 1 mld dolarów (rysunek 2)[2].

Te przełomowe technologie niosą ze sobą wysokie koszty ludzkie i finansowe oraz przyczyniają się do likwidacji wielu dotychczasowych miejsc pracy – i to nie tylko fizycznej. Oprogramowanie i sztuczna inteligencja stanowią wyzwanie także dla klasy średniej, wykonującej, jak się wydawało, bezpieczne zawody, takie jak usługi prawne, medyczne i dentystyczne, bankowość czy programowanie. Warto tu przywołać słynne słowa Marka Andreessena, że oprogramowanie pożera świat; obecnie AI pożera także zawód programisty. Oczywiście te technologie także tworzą nowe miejsca pracy, jednak są one często z natury mniej stabilne i mniej pewne. Jak pokażemy w książce, nieperfekcjonizm i towarzyszący mu sposób myślenia mogą zapewnić przewagę osobom konkurującym o te miejsca pracy.

Wiele zawodów nie istniało 10 lat temu, a wiele przestanie istnieć za 10 lat. Nikt nie będzie robił tego samego przez całe życie, jak to było w przypadku naszych dziadków i babć. Jak w tym nieporównanie bardziej złożonym świecie możemy zarówno my, jak i zatrudniające nas organizacje być konkurencyjni? Jak opracowywać strategie, które zapewnią nam sukces? Jak być kreatywnymi prekursorami i nie wylądować na śmietniku z tymi, którzy nie nadążają?

Narzędzia i sposoby myślenia o rozwiązywaniu problemów

Jedną z przewag ludzi nad sztuczną inteligencją jest kreatywne rozwiązywanie problemów w zespołach – to dobra wiadomość i tak może być jeszcze przez jakiś czas. Uczenie maszynowe i AI sprawdzają się w rozpoznawaniu złożonych wzorców, gorzej radzą sobie z kreatywnym czy generatywnym rozwiązywaniem problemów. Rozpoznawanie wzorców pomaga w opracowaniu zaskakujących strategii w grze w szachy bądź go, jednak w tych grach niepewność nie ma dużego znaczenia, dotyczy tylko nieznajomości następnego ruchu przeciwnika. Ludzie wciąż mają przewagę pod względem kreatywności. Nikt nie potrafi przewidzieć przyszłości, jednak można się na nią przygotować, łącząc korzystanie w zdyscyplinowany sposób z narzędzi do rozwiązywania problemów z użytecznymi i wzajemnie się wzmacniającymi strategicznymi sposobami myślenia.

W naszej pierwszej książce Bulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything (Pewne rozwiązywanie problemów: ta jedna umiejętność, która zmienia wszystko) przedstawiliśmy złożone z siedmiu kroków narzędzie do ustrukturyzowanego rozwiązywania problemów (wprowadzenie do opisu tego modelu znajduje się w Aneksie). W tej książce pokażemy, jak nieperfekcjonizm i towarzyszące mu sposoby myślenia mogą zapewnić tobie i twojej organizacji jeszcze większą przewagę w świecie w stanie chaosu. Logicznie rzecz biorąc, sposób myślenia o rozwiązaniu problemów poprzedza narzędzia, które zostaną wykorzystane, i jest o wiele ważniejszy. Sposób, w jaki myślimy o przyszłości, jak gromadzimy i przetwarzamy informacje, aby ocenić sytuację i podjąć działanie, ma kardynalne znaczenie dla sukcesu. Nieperfekcyjny sposób myślenia stwarza możliwości, które są niedostępne dla osób myślących konwencjonalnie.

Pojęcie sposobu myślenia czy nastawienia (ang. mindset) jest używane od lat 30. XX wieku, jednak upowszechniło się dzięki publikacjom psycholożki Carol Dweck (autorki m.in. Mindset: The new psychology of success, wyd. pol. Nowa psychologia sukcesu – przyp. red.). Wprowadzone przez nią rozróżnienie między nastawieniem na rozwój (ang. growth mindset) i sztywnym nastawieniem (ang. fixed mindset) jest wnikliwe. Jednak nasze trzydziestoletnie badania fenomenu rozwiązywania problemów umożliwiły nam rozwinięcie tej prostej koncepcji i przyjrzenie się sposobom myślenia, które cechują ludzi potrafiących rozwiązywać problemy w sposób kreatywny.

Większość słownikowych definicji sposobu myślenia koncentruje się na nastawieniu psychicznym lub skłonności, zwłaszcza o charakterze nawyku. Nasza definicja jest inna:

Sposób myślenia to poszukiwanie nowych informacji o przyszłości, które zapewniają korzystny punkt widzenia w celu podjęcia działania.

Zgodnie z tą definicją sposób myślenia to takie myślenie, które umożliwia zarządzanie ryzykiem spowodowanym niepewnością i podejmowanie działań zapewniających sukces. Sposobu myślenia nie należy utożsamiać z myśleniem pozytywnym ani życzeniowym; jego siła polega na tym, że zachęca do orientacji na przyszłość i przyczynia się do osiągania lepszych wyników. Stanowi zupełne przeciwieństwo ugruntowanej postawy, wciąż uczonej w instytucjach edukacyjnych i opartej na założeniu, że ludzie będą wykonywać wyuczony zawód przez czterdzieści lat lub dłużej, jak to było w przypadku wcześniejszych pokoleń, podczas gdy przyszłość oznacza pracę w kilku zawodach w różnych branżach. Najlepszym szkoleniem zawodowym na przyszłość jest obecnie danie ludziom narzędzi i sposobów myślenia umożliwiających kreatywne rozwiązywanie problemów.

Autorzy tej książki w minionych 30 latach wspólnie zajmowali się rozwiązywaniem problemów w skomplikowanych sytuacjach. Najpierw w firmach komercyjnych i organizacjach non profit w McKinsey & Company; następnie jako przedsiębiorcy i doradcy start-upów; a ostatnio – jako członkowie zarządów fundacji i organizacji pozarządowych, w tym w globalnej organizacji ekologicznej The Nature Conservancy, skupiając się na szukaniu rozwiązań wielkich problemów dotyczących środowiska naturalnego i społeczeństwa. W minionej dekadzie przeprowadziliśmy badania z udziałem zespołów na Uniwersytecie Oksfordzkim i University of Sydney, skupiając się na metodach i sposobach myślenia dotyczących rozwiązywania krytycznych problemów współczesności.

Sześć sposobów myślenia, które zgłębiamy i wyjaśniamy w książce, to dobrzy towarzysze w długiej wspólnej wędrówce, którzy dotychczas nie mieli jednak swoich imion. Potrzebna była paraliżująca niepewność, z jaką mierzyło się wiele organizacji podczas covidowej pandemii, abyśmy uświadomili sobie ich wartość w erze skrajnej i rosnącej niepewności. W międzyczasie zapoznaliśmy się z niezwykłymi i niekiedy zaskakującymi przykładami rozwiązywania problemów, takimi jak rozwiązanie przez samouka i cieślę, Johna Harrisona, problemu określania długości geograficznej czy odkrycie przez pastora, Thomasa Bayesa, zastosowań prawdopodobieństwa warunkowego w odniesieniu do niepewnych wydarzeń.

Książka stanowi praktyczny przewodnik, który ma pomóc w zrozumieniu, ocenie i akceptacji ryzyka, a także umożliwić kreatywne i odważne rozwiązywanie trudnych problemów. Krótko mówiąc, dzięki niej czytelnik ma ujarzmić moc nieperfekcjonizmu, by stać się nieperfekcjonistą.

Sześć sposobów myślenia o rozwiązywaniu problemów w warunkach niepewności

Wprowadziliśmy już pojęcie nieperfekcjonizmu, jednego ze sposobów myślenia, który – naszym zdaniem – ma krytyczne znaczenie w zrozumieniu niepewności i mierzeniu się z nią. Jest to pojęcie nadrzędne w stosunku do wspomnianych sześciu sposobów myślenia dotyczących akceptacji ryzyka. Niektóre z nich, takie jak ciekawość, są dobrze znane, inne, jak zachowanie zdarzeniowe (ang. occurrent behavior) – mniej. Razem te sześć sposobów myślenia, stosowanych w różnych kombinacjach, powinno umożliwić tym, którzy po nie sięgną, nawigowanie po oceanach niewiadomych i rezygnację z komfortu korporacyjnej pewności, eksperckiej wiedzy, historycznych danych i hierarchicznych prezentacji, w których szczegółowość danych wzrasta wraz z przesuwaniem się w dół piramidy – czyli większości tego, czego nauczyliśmy się w trakcie studiów i w pierwszych latach kariery zawodowej.

Zgadza się. Mówimy, że w czasach gwałtownej zmiany masz być ciekawy, akceptować ryzyko zamiast go unikać, być sceptyczny wobec ekspertów, planować swoje własne eksperymenty i brać pod uwagę pozyskiwanie pomysłów z różnorodnych dziedzin. Masz także przekonywać swoich współpracowników, że znalazłeś właściwe rozwiązanie, wykorzystując konkretne argumenty i obrazowe opowieści, odwołujące się nie tylko do logiki, ale także do wyznawanych przez nich wartości.

Wiele firm i organizacji non profit wciąż unika niepewności – pomyśl tylko o tych wszystkich prognozach budżetowych i dokumentach strategicznych, w których nie ma ani słowa o możliwych wstrząsach wywołanych nieoczekiwanymi zdarzeniami lub świadomie opracowanych w taki sposób, aby pominąć plusy i minusy w celu skupienia uwagi na zamierzonym przekazie. Towarzyszy temu patologia paraliżu z powodu niepewności, uparte przywiązanie do normalnego biegu spraw, oczekiwanie na pewność, której nigdy nie będzie. W efekcie organizacje nie są przygotowane ani na pojawienie się nowych konkurentów, którzy drastycznie zmieniają reguły gry, ani na nowe czynniki konkurencyjności. Warren Buffett radzi, by lękać się, gdy inni są chciwi, i być chciwym, gdy inni się lękają. Mimo to większość z nas podąża za tłumem, by… stać się ofiarą lwów.

Przeszukując wyniki naszych badań dotyczących setek problemów różnego rodzaju, wybraliśmy sześć sposobów myślenia, które pomagają uniknąć tego losu. Przyjrzymy się im (rysunek 3).

Nieograniczona ciekawość

Dzieci, poznając, jak działa świat, nieustannie zadają pytanie: „Dlaczego?”. Procesowi starzenia się, wraz z nabywaniem umiejętności rozwiązywania podstawowych problemów, takich jak wiązanie sznurowadeł, towarzyszy, niestety, utrata ciekawości. Podczas gdy w młodości poszukujemy wzorców, w wieku dorosłym narzucamy wzorce innym, pewni, że znamy odpowiedź na każde pytanie. Rozpoznawanie wzorców w wielu sytuacjach jest użyteczne (kierowca: „Zbliża się zakręt, zwolnij”), jednak jest ono kompletnie nieużyteczne w rozwiązywaniu problemów w przypadku dużej niepewności. Dlaczego? Ponieważ często, gdy okoliczności ulegają gwałtownej zmianie, rozpoznajemy nie ten wzorzec.

Zakładamy, na przykład, że sprawdzona strategia będzie właściwa także w przyszłości. W latach 90. XX wieku Charles (jeden z autorów) stał na czele start-upu o nazwie Citysearch, który oferował w sieci przewodniki po mieście. Firma konkurowała z ukazującymi się od zawsze znanymi gazetami, które przetrwały pojawienie się radia i telewizji i były pewne, że przetrwają także tego internetowego parweniusza. Znały one zasady rywalizacji w mediach: trzeba zatrudnić świetnych piszących i stworzyć znakomite treści, zbudować relacje z czytelnikami i opanować lokalny rynek reklamy. Jednak zasady konkurencji w lokalnych mediach ulegały zmianie i działo się to szybko.

Internet umożliwił użytkownikom tworzenie przez nich własnych treści i dzielenie się nimi, a różnorodność i kreatywność sieciowego kontentu spowodowała, że tradycyjne, papierowe gazety nie były w stanie z nim konkurować. Co gorsza, dzięki lepszym możliwościom wyszukiwania informacji o samochodach, ofertach pracy czy domach do kupienia reklamy w sieci były bardziej skuteczne. Gazety oferowały wyjątkowe treści i miały ugruntowaną bazę reklamodawców. Mogłyby się stać skutecznymi konkurentami w nowym świecie, gdyby wykazały się większą ciekawością w stosunku do internetu i zainteresowaniem koniecznymi zmianami w strategiach mediów lokalnych. Generalnie tej ciekawości i zainteresowania zabrakło. Spadek czytelnictwa gazet i malejące przychody z reklam doprowadziły do zwalniania dziennikarzy, co spowodowało dalszy i coraz szybszy spadek czytelnictwa i pogorszenie sytuacji ekonomicznej wydawców gazet. Obecnie niewielu z nich osiąga dobre wyniki finansowe.

Ciekawość jest niezbędna w rozwiązywaniu problemów w niepewnych czasach. Menedżerowie muszą posiąść umiejętność powstrzymywania się dostatecznie długo przed odruchowym stosowaniem rutynowego rozpoznawania wzorców, aby zobaczyć rodzące się wyzwania w nowym świetle, zwłaszcza gdy niepewność nie dotyczy znanych wzorców (będzie padać, nie będzie padać), ale zupełnie nowych zdarzeń. Gdy ludzie obdarzeni zdolnością do rozwiązywania problemów starają się zmniejszyć przepaść między tym, co wiedzą, i tym, co powinni wiedzieć – ciekawość zmniejsza niepewność. To może wydać się niektórym sprzeczne z intuicją. Czyż nie byłoby lepiej, zwłaszcza w niepewnych czasach, powściągnąć ciekawość i trzymać się tego, co pewne? Nasze doświadczenie podpowiada nam, że zmiana zmiażdży takie postępowanie.

Oko ważki

Nasze generujące wzorce mózgi ewoluowały w niebezpiecznym świecie, w którym zachowanie życia wymagało szybkiego podejmowania decyzji. Szelest liści wyzwalał gwałtowne rozpoznanie wzorca (drapieżnik, uciekaj). Jednak cztery miliony lat temu niebezpieczeństwa występowały tylko w kilku odmianach. Wraz z ogromnymi zmianami technologicznymi powstał nowy kalejdoskop możliwości. W nowym środowisku wielkiego znaczenia nabrało testowanie kilku różnych perspektyw w odniesieniu do każdego problemu, wypierając podejście, zgodnie z którym zakłada się, że wszystko wygląda jak zwykle.

Ten sposób myślenia nazywamy okiem ważki, a określenie to pochodzi z książki Philipa Tetlocka i Dana Gardnera o superprognostach (Superforecasting. The Art and Science of Prediction, wyd. pol. Superprognozowanie. Sztuka i nauka prognozowania – przyp. red.). Ważki mają ogromne mozaikowe oczy i setki soczewek reagujących na światło o różnej intensywności i jego zmiany. Nie do końca wiemy, jak mózgi owadów przetwarzają informację w postaci obrazów, jednak wiadomo, że zbierają one więcej danych niż oczy ludzi i dają możliwość dostrzegania szerszej gamy barw i ruchów. Analogicznie, zderzając się z nową i niepewną informacją, osoby obdarzone wyjątkową zdolnością do rozwiązywania problemów patrzą na nie z kilku różnych perspektyw, aby lepiej je zrozumieć. Przyglądają się im z bliska i z daleka lub poszerzają pole widzenia, aby się upewnić, że dostrzegają ich prawdziwy kształt, nie dokonują projekcji wcześniejszego rozwiązania ani nie traktują ich powierzchownie.

Przyjrzyjmy się firmie Peloton produkującej domowe urządzenia fitness, założonej przez jednego z byłych współpracowników Charlesa z Citysearch, Johna Foleya. Po zakończeniu pandemii covidu firma miała poważne kłopoty. Jednak wcześniej to dzięki spojrzeniu na rynek domowego fitnessu z zupełnie innej perspektywy Foley dokonał obserwacji, które pozwoliły mu rozpocząć nową, fascynującą działalność biznesową. Tradycyjnie celem większości firm produkujących sprzęt do domowych siłowni było przeniesienie do domu ćwiczeń uprawianych poza domem: tak z roweru narodził się rower stacjonarny, a bieżnia zastąpiła jogging na świeżym powietrzu. Foley widział to inaczej. Zdał sobie sprawę z tego, że osoby uprawiające fitness pragnęły czegoś więcej niż tylko przeniesienia treningów do domu: chciały także doświadczać poczucia wspólnoty i rywalizacji towarzyszących zajęciom w siłowniach prowadzonym przez inspirujących instruktorów. Nikt przed nim nie spojrzał na to w ten sposób. Stąd wziął się pomysł zdalnego udziału w zajęciach fitness za pomocą streamingu i wycena firmy na poziomie 50 mld dolarów w trakcie pandemii.

Byliśmy ciekawi istoty problemu otyłości, która w wielu krajach jest przyczyną poważnego kryzysu zdrowotnego. Ma wszystkie cechy zawiłego problemu (ang. wicked problem), czyli problemu trudnego lub niemożliwego do rozwiązania z powodu sprzecznych i zmieniających się uwarunkowań. Niektórym się wydaje, że z otyłością można sobie poradzić w prosty sposób: trzeba tylko spożywać mniej kalorii i więcej ich spalać, co prowadzi do takich rozwiązań w zakresie zdrowia publicznego, jak wprowadzony przez burmistrza Nowego Jorku Michaela Bloomberga zakaz sprzedaży smakowych napojów bezalkoholowych, z reguły gazowanych, w dużych butelkach. Wiemy, że takie rozwiązania się nie sprawdzają, dlatego kilka lat temu wraz z grupą studentów Uniwersytetu Oksfordzkiego spojrzeliśmy na ten problem z innej perspektywy, wykorzystując analizę regresji wielokrotnej w odniesieniu do różnych miast. Wyniki potwierdziły to, co od jakiegoś czasu przypuszczali przedstawiciele nauk społecznych: dochód i inne czynniki społeczne mają ogromny wpływ na otyłość. Jakiś czas potem analiza bayesowska, przeprowadzona przez grupę specjalistów z różnych dziedzin, sponsorowaną przez australijską fundację Paula Ramsaya, dowiodła, że najważniejsze czynniki wpływające na otyłość wiążą się z niekorzystną sytuacją społeczną, a w szczególności z poziomem wykształcenia matki. Spojrzenie na problem otyłości z tej perspektywy ukierunkowało działania z zakresu polityki publicznej na przedłużenie okresu kształcenia dziewcząt z rodzin o niskich dochodach.

Istotę sposobu myślenia nazywanego okiem ważki stanowi zdolność do wyjścia poza znane schematy, w które nasz rozpoznający wzorce mózg pragnie wtłoczyć to, co postrzegamy. Zmieniając perspektywę lub poszerzając pole widzenia, możemy dostrzegać zagrożenia i szanse spoza peryferii naszego konwencjonalnego doświadczenia.

Zachowanie zdarzeniowe

Zachowanie zdarzeniowe jest dziwnym określeniem, a jednak je lubimy. Oznacza ono obserwowanie tego, co się dzieje – co się zdarza – w określonym czasie i w danym miejscu, w odróżnieniu od tego, czego ktoś sobie zażyczył lub co ktoś przewidywał. Osoby rozwiązujące problemy korzystają nie tylko z powszechnie dostępnych danych, ale również zgłębiają inne fakty dotyczące danego problemu, niekiedy przeprowadzając eksperymenty w celu testowania hipotez; gdy nie jest to możliwe, odwołują się do eksperymentów wykonywanych w warunkach naturalnych, poza laboratorium. Jeśli nie zdobywamy nowych danych, stwierdził kanadyjski teoretyk mediów, Marshall McLuhan, jedziemy w przyszłość, korzystając tylko z lusterka wstecznego.

Dzięki internetowi wiele organizacji może łatwiej przeprowadzać eksperymenty bezpośrednio i na bieżąco. Testy A/B stanowią obecnie podstawowy sposób oceny wprowadzanych na rynek produktów i nowych działań promocyjnych. Podzielenie użytkowników internetu o podobnych cechach na dwie lub więcej grup, a następnie testowanie różnych wersji nowego produktu lub promocji na każdej z nich pozwala na wyciągnięcie wniosków z ich reakcji. Airtasker, australijska firma umożliwiająca użytkownikom internetu zlecanie online codziennych zadań, przetestowała pięć wersji opłat za pośrednictwo, zanim zastosowała jedną z nich, przy czym ten wybór od razu spowodował ogromny wzrost przychodów. Po sześciu miesiącach firma przeprowadziła test z wyższą opłatą, uzyskując natychmiast informację, że istnieje próg wartości dla wskaźnika cena / liczba zleceń (przychody zmalały!), co potwierdziło trafność wcześniej dokonanego wyboru.

Przeprowadzanie testów tego typu jest trudniejsze i bardziej kosztowne w przypadku dóbr materialnych, jednak jest możliwe i często opłacalne. Firma Patagonia na przykład współpracuje z zawodowymi sportowcami, gromadząc dane o swoich nowych wyrobach, dopracowując je i ulepszając przed wprowadzeniem na rynek. Dzięki takiemu podejściu dokonano dużych zmian w kroju nowych spodenek dla rowerzystów górskich, zanim trafiły do sprzedaży. Czasami firma udostępnia nowy produkt tylko w wybranych miejscach i zbiera informacje przed udostępnieniem go w całej sieci sprzedaży. Inteligentne firmy analizują ogromne ilości danych przed podjęciem kosztownych, nieodwracalnych decyzji.

Zdarza się, że testowanie nie jest możliwe, ponieważ wiązałoby się z naruszeniem zasad etycznych w stosunku do jednej z testowanych grup. W takiej sytuacji osoby rozwiązujące problemy odwołują się do eksperymentów wykonywanych w warunkach naturalnych. Może to dotyczyć podobnych grup odbiorców wybierających różne rozwiązania z różnych powodów, takich jak różne administracje w miastach bliźniaczych czy krajach mających wiele podobieństw. W minionych dwóch latach pandemii covid przeprowadzonych zostało wiele eksperymentów tego typu, podczas których testowano alternatywne leki, sposoby leczenia i środki zapobiegania rozprzestrzenianiu się pandemii. Na przykład sąsiadujące ze sobą Szwecja i Norwegia, kraje mające wiele podobieństw pod względem demograficznym, wprowadziły różne zasady kontroli pandemii, których efektem były bardzo różne wskaźniki śmiertelności.

Zachowanie zdarzeniowe jako sposób myślenia intelektualnie opiera się na spostrzeżeniach Thomasa Bayesa, osiemnastowiecznego statystyka i duchownego. Cechuje je gotowość do ciągłego eksperymentowania metodą świadomych prób i błędów połączona z wykorzystywaniem nowo pozyskanych informacji w celu aktualizacji dotychczasowego rozumienia problemu. W wielu organizacjach brakuje tego sposobu myślenia, co często jest spowodowane obawą menedżerów, że zmiana strategii może być uznana za przejaw ich niekompetencji.

[1] L. Muehlhauser, Three Wild Speculations From Amateur Quantitative Macrohistory, wpis na blogu, 12 września 2017, https://Lukemuehlhauser.Com/Three-Wild-Speculations-From-Amateur-Quantitative-Macrohistory/.

[2]Zero to $12bn: Tiktok Is Hitting Revenue Milestones Very Quickly, Chartr, 29 czerwca 2022, https://www.chartr.co/stories/2022-06-29-2-tiktok-is-hitting-milestones-quickly.