Misja Gospodarka ebook

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Misja Gospodarka jest trzecią po Przedsiębiorczym państwie1 oraz Wartości wszystkiego2 książką Mariany Mazzucato, którą jako Wydawnictwo Hetero­dox oddajemy w ręce polskich czytelników i czytelniczek. Przekonująca do interwencji rządów w problemy współczesnych społeczeństw Misja Gospodarka może początkowo kojarzyć się z pierwszym opublikowanym przez nas dziełem tej ekonomistki. Uważny badacz dorobku Mazzucato dostrzeże jednak w jej najnowszej popularnonaukowej książce podobieństwo do ekonomicznego traktatu napisanego przez nią już na przełomie tysiącleci. Tak jak w Firm Size. Innovation and Market Structure3 z 2000 roku, tak też tutaj przedstawiona została złożoność (complexity) gospodarki. Koncepcja kluczowa dla nauki, jaką ekonomia była u swoich początków.

W roku 1958 ukazała się w Polsce publikacja stanowiąca jedną z najlepszych antologii ekonomii politycznej w jej wczesnej fazie rozwoju. Zbiór ten, zatytułowany Merkantylizm ipoczątki szkoły klasycznej, opracował sam Edward Lipiński4. We wstępie do tej książki patron naszej Fundacji stara się znaleźć cechę łączącą rozważania o gospodarce myślicieli tak różnych, jak Antoine de Montchrestien i John Locke. Dochodzi tam do wniosku, że:

Motywem wspólnym nauki w tej epoce jest idea aktywizacji krajowych zasobów ludzkich i zasobów naturalnych, aktywizacji możliwie przyśpieszonej i – rzec można – planowej, realizowanej przy pomocy państwa5.

Skąd wzięła się potrzeba tej aktywizacji i pomysł jej realizacji przez państwo? To pokazuje najlepiej pierwszy z zebranych w antologii tekstów. Rozprawa owspólnym pożytku królestwa Anglii6 (1549) stanowi ilustrację masowych wywłaszczeń chłopów z ziemi, które dzięki Karlowi Polanyiemu miały przejść do historii jako „grodzenie”7. Na skutek tego procesu ziemia stała się towarem, co otworzyło drogę ku komercjalizacji społeczeństw zachodnich. Ludzie wygnani ze swoich siedzib oraz wskutek wysokich cen zboża zapoczątkowali ogromne przemieszczenie z prowincji do miast. Migracja ta położyła podwaliny pod powstanie przemysłu opartego na postępującym podziale pracy. Powoli zaczynał się kapitalizm w formie, w jakiej go znamy dzisiaj.

Autorstwo Rozprawy owspólnym pożytku królestwa Anglii pozostaje do dziś kwestią kontrowersyjną. W antologii Lipińskiego jest ona jednak podpisana nazwiskiem Johna Halesa, członka stworzonej przez parlament komisji, której zadaniem było rozpatrzenie skarg wywłaszczonych przez „grodzenie” chłopów8. Krytycy kapitalizmu mogliby w tym miejscu podkreślić znamienność tego, że już pierwszy ekonomiczny tekst opisujący działanie tego systemu jest odpowiedzią na skargi. Podzielający wizję Mazzucato mogą tutaj jednak przywołać wartościowy kontrargument. Skargi na niesprawiedliwość gospodarki są równie stare co ona sama9. Tym, co wyróżnia na tym tle tekst przypisywany Halesowi, jest próba znalezienia na nie odpowiedzi we wczesnym systemie kapitalistycznym. Właśnie ta próba rozpoczyna tradycję intelektualną, której zwieńczenie znaleźć możemy w książce Misja Gospodarka. Stanowi ona wyraz przekonania o zdolności złożonego systemu, jakim jest kapitalizm, do ewolucji przynoszącej powszechną poprawę warunków życia.

Co może być dla wielu zaskakujące, za autora Rozprawy rozpoczynającej proces kształtowania się klasycznej ekonomii politycznej uważany był długo sam William Shakespeare10. Przyczyniła się do tego konstrukcja utworu stylizowanego na dialog pomiędzy reprezentującymi interesy różnych klas społecznych szlachcicem, uczonym i dzierżawcą. Fakt, że to dramaturga wszech czasów brano długo za prekursora ekonomii politycznej, powinien wydać się nam mniej dziwny, jeśli spojrzymy na niego z szerszej perspektywy. Niejeden myśliciel, który pozostawił po sobie prekursorskie rozważania ekonomiczne, pamiętany jest dzisiaj wyłącznie jako autor literatury pięknej. Najlepszymi przykładami są Daniel Defoe11 i Jonathan Swift12, autorzy nie tylko prozy, ale i obszernych komentarzy na temat gospodarki. To, jak bliska ekonomia była u swych początków literaturze pięknej, jest warte podkreślenia we wstępie do książki Mazzucato z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że jest to kolejny argument za podnoszoną przez autorkę kluczowością kultury w kreatywnym wyobrażaniu sobie systemu, w którym chcielibyśmy wieść życie. Nawet wtedy, gdy te artystyczne wizje mogą początkowo wydawać się utopijne. Po drugie, rozmazane granice pomiędzy wczesnym traktatem ekonomicznym a dramatycznym dialogiem pokazują, że dyskusja na temat problemów gospodarczych była niegdyś częścią rodzącej się debaty publicznej. Zgodnie ze stwierdzeniem, że „ekonomia jest zbyt ważna, żeby pozostawiać ją ekonomistom”13, Misja Gospodarka wzywa, aby do tego postulatu powrócić.

Mazzucato argumentuje za tym, przedstawiając źródło tytułu swojej książki – mission-oriented approach. Oznacza ono wyznaczanie gospodarce konkretnych, ambitnych celów, a następnie umieszczenie problemów, które wymagają rozwiązania, w centrum tego, jak projektujemy nasz system ekonomiczny. Podejście takie oznacza stawianie wprost pytania o to, jakich rynków chcemy, a nie ograniczanie się do charakterystycznego dla ekonomii głównego nurtu pytania o to, jakie wady naszych rynków da się naprawić14. Dominująca w naukowej debacie ekonomia neoklasyczna wciąż nie postrzega sektora publicznego jako twórcy innowacji ani też rynków jako służących celom, które wymagają wcześniejszego określenia. Tymczasem jedynie sektor publiczny działa w skali umożliwiającej transformację naszego systemu społeczno-gospodarczego. Transformację tego, jak zarządzane są instytucje owego systemu, jak ustrukturyzowane są ich relacje, oraz tego, jak podmioty ekonomiczne oraz społeczne oddziałują na siebie nawzajem w ramach złożoności współczesnej gospodarki. Misja Gospodarka jest książką o tym, jak sektor publiczny musi zmienić sam siebie, aby osiągnąć ambitne cele przyszłości, ale także o potrzebie zmiany jego interakcji z innymi podmiotami.

Na drodze do tych celów, które wesprzeć mógłby ekonomiczny pluralizm, wciąż stoją jednak mity dominującego w ekonomii nurtu neoklasycznego. Jako najbardziej szkodliwe w kontekście jej rozważań Mazzucato wymienia takie jak ten, że celem rządu jest jedynie naprawianie pomyłek rynku, a państwo powinno być zarządzane jak przedsiębiorstwo. Stwierdza, że sektor publiczny – aby kształtować rynki, a nie jedynie je korygować – musi odzyskać utopijną odwagę, która zaprowadziła go na Księżyc. Realizacja tak ambitnych misji może być drogą do powszechnej poprawy dobrobytu. Świadczy o tym najlepiej historia programu Apollo, który stworzył dziesiątki innowacji teraz używanych już w życiu codziennym.

Również wyciągnięte z dalszej przeszłości lekcje mogą nam pomóc w realizacji najważniejszych dzisiaj misji i ukształtowaniu nowej ekonomii politycznej. Jako przykład tego Mazzucato przedstawia historię Komisji Długości Geograficznej pokazującą, co można osiągnąć, jeśli zacznie się postrzegać państwo jako inwestora pierwszej instancji, a nie tylko pożyczkodawcę ostatniej. Najważniejszymi zadaniami, jakie stawia przed nami Misja Gospodarka,są Nowy Zielony Ład, innowacje medyczne oraz dostępność technologii cyfrowych. Wszystkie one wymagają dowartościowania globalnych dóbr wspólnych (środowisko, zdrowie, Internet) i dostrzeżenia w światowej gospodarce skomplikowanego systemu powiązań, a nie tylko odrębnych rynków i społeczeństw. To właśnie taką perspektywę ma przyjąć proponowana przez autorkę nowa ekonomia polityczna opowiadająca się za rządem inicjującym ambitne misje w celu kształtowania gospodarki i zmieniania kapitalizmu.

Kwestię tego, czy przedstawioną tu przez Mazzucato misję da się zrealizować, pozostawiam do samodzielnego rozstrzygnięcia czytelnikom i czytelniczkom. Po pandemii COVID-19 mogłoby się wydawać, że sama autorka studzi nasz entuzjazm, stwierdzając jednoznacznie, że najbogatsze rządy świata nie zdołały wyciągnąć właściwych lekcji na temat ochrony zdrowia nawet z tak dotkliwej klęski15. Osobiście znajduję jednak pewną nadzieję na poprawę – chociażby w tym, jak zdecydowanie państwa Europy odpowiedziały sankcjami ekonomicznymi na rosyjską agresję w Ukrainie. Moim zdaniem reakcję tę warto zestawić z odpowiedzią tych gospodarek na przykład w okresie ostatniego bezpośredniego konfliktu między Wielką Brytanią a Rosją – wojny krymskiej (1853–1856). W tym samym czasie, gdy angielscy żołnierze ginęli w natarciach, na londyńskiej giełdzie można było bez większego problemu nabyć carskie obligacje wojenne16. Jeśli wziąć to pod uwagę, to rzeczywiście dzisiejsza sytuacja wydaje się świadczyć o pewnej poprawie i pozwalać na odrobinę optymizmu.

Filip Lubiński

członek Fundacji im. Edwarda Lipińskiegona rzecz promocji pluralizmu w naukach ekonomicznych

1M. Mazzucato, Przedsiębiorcze państwo. Obalić mit orelacji sektora publicznego iprywatnego, tłum. J. Bednarek, Wydawnictwo Ekonomiczne Heterodox, Poznań 2021.

2M. Mazzucato, Wartość wszystkiego. Wytwarzanie izawłaszczanie wglobalnej gospodarce, tłum. J. Bednarek, Wydawnictwo Ekonomiczne Heterodox, Poznań 2021.

3M. Mazzucato, Firm Size, Innovation and Market Structure: The Evolution of Industry Concentration and Instability, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 2000.

4E. Lipiński, Merkantylizm ipoczątki szkoły klasycznej. Wybór pism ekonomicznych XVI iXVII wieku, red. E. Taylor, S. Zaleski, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Kraków 1958.

5E. Lipiński, Wstęp [w:] Merkantylizm ipoczątki szkoły klasycznej, op. cit., s. VII.

6J. Hales, Rozprawa owspólnym pożytku Królestwa Anglii [w:] Merkantylizm ipoczątki szkoły klasycznej, op. cit.,s. 18.

7K. Polanyi, Wielka transformacja: polityczne i ekonomiczne źródła naszych czasów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 42.

8M. Perelman, The End of Economics, Routledge, London 2005, s. 111.

9Najstarsza udokumentowana skarga klienta w historii, „Skarga do Ea-nasira”, datowana jest na ok. 1750 r. p.n.e.; Ch. Zhao, 3,800-year-old Tablet With World’s Oldest Customer Complaint Goes Viral: ‘What Do You Take Me For?’, Newsweek, 24 sierpnia 2018 (dostęp: 29 grudnia 2022).

10E. Lamond, ADiscourse of the Common Weal of this Realm of England: First Printed in 1581 and Commonly Attributed to W.S., Cambridge University Press, Cambridge 1893, s. XXXVIII.

11D. Defoe, APlan of the English Commerce: Being aCompleat Prospect of the Trade of This Nation, As Well the Home Trade As the Foreign, Gale Ecco, Farmington Hills 2010.

12J. Swift, AModest Proposal and Other Satirical Works, Dover Publications, Mineola 1996.

13H.J. Chang, Economics is too important to leave to the experts, The Guardian, 30 kwietnia 2014 (dostęp: 29 grudnia 2022).

14C. Robinson, Foreword [w:] I.M. Kirzner, How Markets Work. Disequilibrium, Entrepreneurship and Discovery, The Institute of Economic Affairs, London 2000, s. 5.

15M. Mazzucato, Failing the pandemic-preparedness test, Social Europe, 20 września 2022 (dostęp: 29 grudnia 2022).

16W. Röpke, Internationale Ordnung – Heute, Rentsch, Stuttgart 1954, s. 105.

PODZIĘKOWANIA

Przez ostatnich kilka lat miałam szczęście współpracować z decydentami, którzy dyskutowali ze mną wiele pomysłów zawartych w tej książce. Zatem z pełnym przekonaniem dedykuję im tę publikację.

Moja idea przemyślenia kapitalizmu poprzez przemyślenie roli państwa zrodziła się około dekady temu, kiedy zaczęłam przedstawiać sobie osoby stojące na czele organizacji publicznych tak, by mogły uczyć się od siebie – przede wszystkim by lepiej zrozumiały, jak wychodzić ze sfery komfortu naprawiania usterek rynku ku pełnemu ambicji i ryzyka światu tworzenia i kształtowania rynków. Pośród tych osób znaleźli się przywódcy organizacji takich jak Agencja Projektowa Zaawansowanych Badań nad Obronnością (ang. Defense Advanced Research Projects Agency), Agencja Projektowa Badań Zaawansowanych – Energia (ang. Advanced Research Projects Agency – Energy), Narodowe Instytuty Zdrowia (ang. National Institutes of Health) i NASA w Stanach Zjednoczonych; Komisja Europejska i Europejska Agencja Kosmiczna, BBC, Cyfrowe Usługi Rządowe (ang. Government Digital Services) i Innovate UK w Wielkiej Brytanii; Naczelny Oficer Naukowy Izraela i Yozma z Izraela; Vinnova w Szwecji; Sitra w Finlandii; a także różne banki publiczne, jak KfW w Niemczech i BNDES w Brazylii. We wszystkich moich rozmowach z tymi osobami przebijały się rzeczywiste żądza i głód nowego ujęcia istoty polityki publicznej. Jasne stało się, że stawianie czoła poważnym wyzwaniom technologicznym i społecznym wymaga śmiałego podejścia portfelowego (ang. portfolio approach [autorka używa tego pojęcia jako synonimu dywersyfikacji – przyp. red.]) przekształcenia narzędzi takich jak zamówienia publiczne, a także porządnej teorii ekonomicznej, która stałaby się podstawą bardziej kierunkowego wzrostu gospodarczego. Kontakt z nimi ogromnie wzbogacił moje rozumienie zawiłości „rzeczywistego świata”.

Moja praca doprowadziła także do założenia Instytutu na rzecz Innowacji i Pożytku Publicznego (ang. IIPP, Institute for Innovation and Public Purpose) na University College w Londynie (UCL). Celem było w tym przypadku zastąpienie dwustronnej relacji z organizacjami publicznymi platformą, na której możliwe byłyby systematyczne badania nad tym, jak można by zarządzać inaczej [innowacjami – przyp. red.]. W IIPP wraz z moim zespołem tworzymy nowy program nauczania oparty na założeniu, że urzędnicy nie są tylko naprawiaczami rynku, ale też współwytwórcami i podmiotami kształtującymi wartość. Prowadzimy badania motywowane choćby takimi pytaniami: jaka wartość jest wytwarzana i czy służy ludziom i planecie? Jak możemy mierzyć wartość publiczną? Jakie nowe struktury partycypacji są niezbędne do stworzenia inkluzywnego procesu, który uwzględni takie demokratycznie uznane priorytety jak zielona transformacja czy nowe rozumienie państwa dobrobytu? Pracowaliśmy z decydentami z całego świata nad rewolucyjnymi projektami, które tworzą fundamenty pod programy nauczania i badania – i vice versa. Przykładem niech będzie założenie banku publicznego w Szkocji, ponowne opracowanie narzędzi polityki innowacji dla Komisji Europejskiej czy stworzenie neutralnego węglowo programu dla miasta Manchester. W rzeczy samej, gdy stawką jest nauka innego sposobu rządzenia, nie ma miejsca na traktowanie akademii jak wieży z kości słoniowej. Podziękowania kieruję również do władz UCL: rektora Michalea Arthura, Davida Price’a (prorektora UCL do spraw badań) oraz Alana Penna (byłego dziekana Bartlett), którzy nie tylko zaoferowali mi zatrudnienie, ale też pozwolili mi ukształtować IIPP w taki sposób, by projektowana polityka gospodarcza i praktyka były równie istotne, co nauczenie i badania, a wymiana informacji między nimi mogła być naszym głównym celem.

Chciałabym również podziękować kilku liderom świata polityki, którzy na przestrzeni lat wiernie ze mną współpracowali i dostarczyli mi dużą część spostrzeżeń zawartych w tej książce. Do tego grona zaliczyć należy Carlosa Moedasa, byłego komisarza Dyrekcji Generalnej Badań Naukowych i Innowacji Komisji Europejskiej, który obrał mnie na swoją osobistą doradczynię. Wraz z jego zespołem udało nam się wprowadzić instrumenty misyjne do legislacji Komisji Europejskiej (tę historię opowiadam w rozdziale 5). Wymienić muszę również Nicolę Sturgeon, pierwszą minister Szkocji, która powierzyła mi współpracę ze swoim zespołem nad zaprojektowaniem nowego banku publicznego nastawionego na misję. Wspomnieć trzeba o Gregu Clarke’u pełniącym funkcję Sekretarza Stanu dla Ministerstwa Biznesu, Energii i Strategii Przemysłowej w brytyjskim rządzie, który wysłuchiwał moich wykładów o tym, dlaczego polityka przemysłowa powinna skupiać się nie na sektorach, ale na wyzwaniach, a potem poprosił mnie o założenie Komisji Zorientowanej na Misję Strategii Przemysłowej, której współprzewodniczyłam z lordem Davidem Willettsem. Dziękuję wreszcie politykom, z którymi dopiero co zaczęłam blisko współpracować: Cyrilowi Ramaphosie, Prezydentowi Afryki Południowej – choć ten kraj mierzy się z ogromnymi wyzwaniami, między innymi związanymi z wydolnością państwa, jego energia i zainteresowanie nowymi metodami modelowania ekonomicznego są tak angażujące, co wymagające; Giuseppe Contemu, Premierowi Włoch, który obrawszy mnie na swoją specjalną doradczynię, pozwolił mi wspomóc tworzenie postcovidowego planu naprawczego dla Włoch za pomocą podejścia misyjnego jako strategii oferującej teorię adekwatną do stojących przed krajem wyzwań związanych z klimatem, opieką zdrowotną i cyfryzacją; Georgii Gould, przewodniczącej Rady Camden w Londynie, z którą wyruszam na nową przygodę w ramach Komisji Rewitalizacji Camden. Komisja planuje wykorzystać podejście misyjne do wdrożenia nowych procesów partycypacyjnych i modeli zarządzania do planu gospodarczego Rady Camden. Jeden z członków Komisji, George Mpanga (znany także jako George Poeta), dostarczył mi przez ostatni rok szczególnej inspiracji poprzez swój nieustający wysiłek zmierzający do zapewnienia wielkim ideom reformy naszej dysfunkcyjnej i nierównościowej ekonomii nowych form narracyjnych.

Chciałabym też złożyć podziękowania ojcu Augustowi Zampiniemu, który stanął na czele watykańskiego postcovidowego specjalnego zespołu i który – wraz z papieżem Franciszkiem – nauczył mnie wiele o pilnej potrzebie przyjęcia perspektywy dobra wspólnego w ekonomii.

Powinnam nadmienić, że bliska współpraca z politykami niesie niekiedy ryzyko nieprawidłowych interpretacji podczas wdrażania proponowanych koncepcji. O ile dzieje się to w ramach procesu uczenia się na błędach, o tyle nie jest problemem. Sama ta książka ma w istocie na celu pozwolić rządom dostrzec w sobie wciąż uczące się organizacje. Pragnę też podziękować moim kolegom, którzy zapoznawali się z wcześniejszymi wersjami książki – niektórzy w całości, niektórzy w częściach – i dali mi wiele przydatnych rad. To między innymi moja długoletnia nauczycielka Carlota Perez (zawsze przypominała mi, by nie zapominać o szerszym kontekście!) oraz następujący koledzy i koleżanki w kolejności alfabetycznej: Antonio Andreoni, Guendalina Anzolin, Rosie Collington, Brian Collins, Rowan Conway, George Dibb, Ryan Farrell, David Frayman, Simone Gasperin, Dan Hill, Rainer Kattel, Katie Kedward, Henry Li, Laurie Macfarlane, Giulio Quaggiotto, Josh Ryan-Collins i Asker Voldsgaard. Jestem również głęboko wdzięczna Patrickowi Besha z NASA oraz Robertowi Schröderowi z Komisji Europejskiej za wnikliwe uwagi do szkicu książki.

Podobnie jak w przypadku poprzedniej książki niezwykle wiele zyskałam z bliskiej współpracy z Michaelem Prestem, dziennikarzem i redaktorem, który pomógł mi przełożyć moje koncepcje na prostszy język. Nasze długie dyskusje w pubie Lord Stanley (znów!) osadzone były w jego własnych spostrzeżeniach odnośnie do wyzwań, jakie stoją przed rządami światowymi, i w palącej potrzebie sternika tego okrętu. Jego urok, ciepło i przyjaźń były równie istotne, co uważna redakcja.

Na ostatnich etapach poprawek wspomogła nas Rachel Farrell, cierpliwa redaktorka, zdolna wprowadzić na powrót elegancję i logikę w zagmatwane fragmenty. Jej umiejętność niezmordowanej pracy w dnie, noce i weekendy przy jednoczesnym prowadzeniu młodej rodziny sprawiła, że każdego poniedziałku czułam, iż kolejne zmiany przybliżają mnie do mety.

Miałam również szczęście namówić mojego sąsiada i wieloletniego przyjaciela rodziny z północnego Londynu, Dennisa Yandoli, by przeczytał książkę krytycznym okiem i ubarwił zawarte tu opowieści swoją fascynacją związaną z lądowaniem na Księżycu. Często przychodził na nasze spotkanie ubrany w koszulkę ze statkiem Apollo 13 albo Kennedym.

Wyrazy wdzięczności składam również mojemu redaktorowi z Allen Lane/Penguin, Stuartowi Proffittowi, którego uważna korekta i komentarze pozwoliły książce porzucić wcześniejsze ograniczenia. Zawsze namawiał mnie do odgrywania roli adwokata diabła i jednoczesnego dążenia do tego, by książka w równym stopniu co próbą przemyślenia kapitalizmu była próbą przemyślenia państwa. Gorące podziękowania przekazuję też dla reszty zespołu Penguin: Etty Eastwood, Anii Gordon, Taryn Jones, Linden Lawson, Rebece Lee i Alex Skinner. Sarah Chalfant, moja wydawczyni z Wylie – wraz z jej wspaniałymi współpracowniczkami Ekin Oklap i Albą Ziegler-Bailey – pomogła mi poruszać się po świecie międzynarodowych wydawców, przy czym zawsze znajdowała czas, by dodać mi otuchy w uwagach do artykułów, rozdziałów i projektów.

Dziękuję w końcu mojemu mężowi, Carlowi Cresto-Dinie, za to, że zawsze przypomina mi, by pomyśleć o roli sektora kultury – i jego centralnym znaczeniu dla wyobrażania sobie życia, jakie chcemy prowadzić. Dziękuję też moim dzieciom, Leonowi, Micoli, Luce i Sofii – ich uśmiechy, chichot, pytania, ochota do zabawy, a przede wszystkim głęboka empatia dla otoczenia sprawiały, że wszystkie problemy zeszły na drugi plan, a toczona przeze mnie batalia okazała się warta wszelkich trudów.

PRZEDMOWA

Gdy piszę tę książkę, jesteśmy w trakcie pandemii COVID-19, która rzuca ogromne wyzwania wszystkim członkom społeczeństwa na świecie. Pokonanie pandemii wymaga wielkich inwestycji w dobra i usługi tak fizyczne, jak i społeczne – począwszy od wyścigu z czasem, aby powstały szczepionki czy efektywne terapie, poprzez stworzenie środków ochrony osobistej i adekwatnych metod nauki zdalnej dla dzieci, aż po nowe myślenie o sieciach bezpieczeństwa socjalnego. Pandemia wymaga również bezprecedensowego poziomu współpracy między narodami, obywatelami, rządem i sektorem prywatnym – takiej współpracy, której jeszcze nigdy nie doświadczyliśmy. Co do zasady, pandemia jest papierkiem lakmusowym zarówno zdolności państwa i efektywnego rządzenia, jak i współpracy między państwami.

Rządy na całym świecie na różne sposoby i z różną skutecznością adaptują się do tych wyzwań.Sprawne zarządzanie jest kluczem do pomyślnej adaptacji1. Reakcja poszczególnych państw różniła się zarówno ilością, jak i jakością podjętych działań. Wiele rządów przeznaczyło na walkę z pandemią i jej skutkami kolosalne sumy pieniędzy w myśl zasady „dajemy, co tylko trzeba”. Jeśli jednak istnieje jakaś lekcja, którą wynieśliśmy z kryzysu finansowego z 2008 roku, to ta, że pompowanie bilionów w gospodarkę będzie miało niewielki efekt, jeśli struktury, na które przeznacza się te wydatki, są słabe. Nie możemy sobie pozwolić na powtórkę.

Czy jesteśmy w stanie wyprodukować wystarczającą ilość środków ochrony osobistej dla pracowników na pierwszej linii frontu? Wystarczająco dużo respiratorów dla pacjentów znajdujących się na oddziałach intensywnej opieki medycznej? Szczepionkę, by pomóc w budowaniu odporności? Czy jesteśmy w stanie ochronić ludzi, którzy stracili pracę, tak by zachowali podstawowe prawo do dochodu minimalnego, pożywienia, schronienia i edukacji?

Odpowiedź na wszystkie te pytania zależy od sposobu organizacji naszej gospodarki – czegoś więcej niż suma pieniędzy wydawanych na rozwiązywanie problemów. Zależy od jej konkretnych struktur, zdolności i typów partnerstwa między sektorem publicznym i prywatnym. Wymaga również wizji, wyobrażenia sobie innego świata. Wizja ta dotyczy pożądanego przez nas rodzaju wzrostu, podobnie jak narzędzi, które pomogą nam go osiągnąć – to one stworzą nowy kierunek dla gospodarki. A to właśnie nowy kierunek jest tym, czego dziś potrzebujemy.

Skuteczna odpowiedź Wietnamu na COVID-19 dostarcza interesującego przykładu. Chociaż mamy tu do czynienia z wciąż „rozwijającym się” krajem, jego rząd był w stanie bardzo szybko zareagować, by przyspieszyć pracę nad tanimi testami diagnostycznymi. Było to możliwe dzięki zdolności do mobilizowania różnych grup społecznych (akademii, armii, sektora prywatnego, społeczeństwa obywatelskiego) wokół wspólnego celu i dzięki strategicznemu wykorzystaniu zamówień publicznych na badania i rozwój w dziedzinie ochrony zdrowia, by „przyciągnąć” innowacyjne rozwiązania. Innymi słowy, udało się wykorzystać wydatki rządowe do zwiększenia inwestycji sektora prywatnego2. Efektywna współpraca publiczno-prywatna pozwoliła na szybką komercjalizację testów, które następnie były eksportowane do Europy i innych części świata oraz rozdysponowane w samym Wietnamie. Co więcej, rząd potrafił zmobilizować artystów tworzących plakaty, kreatywnie wykorzystać media społecznościowe, a nawet wypuścić specjalne znaczki pocztowe, by sprzyjać zmianie zachowań3. Z kolei w Indiach historia sukcesu stanu Kerala (w przeciwieństwie do niekonsekwentnej reakcji rządu krajowego) jest również efektem długotrwałych inwestycji w zdrowie (włącznie z protokołami wdrożonymi w wyniku wybuchu epidemii wirusa Nipah w latach 2018–2019, który podobnie jak COVID-19 jest wirusem odzwierzęcym) i skutecznego modelu partnerstwa publiczno-prywatnego pomiędzy państwowymi usługami medycznymi i prywatnymi usługodawcami4. Dzięki budowanemu przez lata wysokiemu poziomowi zaufania obywateli machina rządowa, wspierana przez grupy samopomocy, szybko wprowadziła surowe restrykcje, dbając jednocześnie o najsłabsze grupy, z pracownikami migracyjnymi włącznie5.

W wielu miejscach na świecie nie wyglądało to jednak tak różowo. W chwili, gdy niniejsza książka trafia do druku, problemy, z którymi mierzą się zarówno Stany Zjednoczone, jak i Wielka Brytania, okazują się wynikiem 40 lat osłabiania zdolności rządzenia i zarządzania – osłabiania podsycanego ideologią, zgodnie z którą rząd ma zająć tylne siedzenie i przejąć inicjatywę wyłącznie wtedy, gdy trzeba zaradzić powstałym komplikacjom. To credo zarządzania publicznego, które umniejsza zdolności rządu do efektywnego działania i promuje prywatyzację, sprzyja outsourcingowi kompetencji rządu do sektora prywatnego oraz nieustannemu, lecz błędnemu skupianiu się na statycznych miarach efektywności6. W rezultacie pozostawia ono rządy z mniejszą liczbą możliwości, a nawet każe chwytać się nierealistycznych remediów technologicznych w rodzaju sztucznej inteligencji czy inteligentnych miast. Doprowadziło ono również do zmniejszenia inwestycji w potencjał publiczny, utraty instytucjonalnej pamięci i wzrostu zależności od firm konsultingowych, które skorzystały z miliardowych kontraktów rządowych.

W samym tylko 2018 roku w Wielkiej Brytanii rząd zlecił zewnętrzne kontrakty w zakresie ochrony zdrowia o łącznej wartości 9,2 miliarda funtów7. Ponad 84 procent łóżek w domach opieki znajduje się w instytucjach prywatnych, a 50 000 z nich jest w domach prowadzonych przez spółki typu private equity, których nadrzędnym celem jest zysk, a nie opieka. Temu outsourcingowi towarzyszą dodatkowo cięcia inwestycji publicznych. Całkowita wartość publicznej dotacji na ochronę zdrowia w Wielkiej Brytanii, która pozwala władzom lokalnym zapewnić niezbędną opiekę zdrowotną i usługi profilaktyczne, maleje w ujęciu realnym z 4 miliardów funtów w latach 2015–2016 do 3,2 miliarda w okresie 2020–2021 – spadek ten wyniósł zatem blisko 900 milionów funtów8. Coroczne cięcia w dotacji skończyły się dopiero w 2020 roku, gdy COVID-19 zaczął zbierać żniwa, ale dotacja w dalszym ciągu pozostała o 22 procent niższa w ujęciu realnym w przeliczeniu na mieszkańca niż w latach 2015–20169. Do tego czasu spadek ten zdążył już spowodować znaczne szkody w zakresie lokalnych możliwości sektora zdrowia publicznego i zagroził skuteczności reagowania na COVID-1910.

Mantra o większej efektywności [sektora prywatnego – przyp. red.] pozostaje wyłącznie mantrą. Gdy w Wielkiej Brytanii zapłacono międzynarodowej firmie doradczej Deloitte za zarządzanie testami na COVID-19, przedsięwzięcie okazało się całkowitą klapą. Przypomniało to spektakularną porażkę G4S, innej prywatnej firmy otrzymującej zamówienia publiczne, w zapewnieniu bezpieczeństwa na olimpiadzie w Londynie w 2012 roku, co doprowadziło do wezwania na pomoc wojska. Podobnie prywatne przedsiębiorstwo Serco, które permanentnie zdobywa kontrakty outsourcingowe, zostało ukarane grzywną za nadużycia związane z elektronicznym znakowaniem więźniów11. Pomimo to wygrało kontrakt na usługę testowania i śledzenia kontaktów osób zakażonych (ang. test-and-trace) o wartości 45,8 miliona funtów zaledwie rok po tym, jak zostało ukarane grzywną w wysokości ponad miliona funtów za uchybienia, w tym naruszenie zasad ochrony danych (w wyniku czego przypadkowo ujawniło adresy e-mail stażystów). Przyjrzymy się jeszcze obu tym porażkom w dalszej części książki.

Rząd Stanów Zjednoczonych podzielił zresztą podobny los. W 2007 roku przygotował plan przyspieszenia tworzenia tanich, przenośnych respiratorów, które miały posłużyć na wypadek zagrożenia. Zadanie zostało outsourcowane, w efekcie czego, do 2020 roku, a więc trzynaście lat później, nie dostarczono żadnych respiratorów. Kryzys wywołany COVID-19 sprawił, że konsekwencje owego obniżenia wydolności były jeszcze bardziej dramatyczne. W rzeczywistości administracja Obamy już w 2010 roku mierzyła się z żenującymi problemami informatycznymi, gdy usiłowała wprowadzić w życie reformę ubezpieczeń zdrowotnych, The Patient Protection and Affordable Care Act, znaną potocznie jako Obamacare. Wiele osób nie mogło dostać się na stronę HealthCare.gov czy wypełnić wniosku o ubezpieczenie. Wywołało to falę krytyki, co zostało wykorzystane przez przeciwników reformy. Gdyby sam rząd Stanów Zjednoczonych posiadał większą zdolność technologiczną, bardzo możliwe, że administracja mierzyłaby się z mniejszą liczbą problemów i mniejszą krytyką polityczną. A jednak, co mało zaskakujące, zarówno w 2013, jak i w 2018 roku przedsiębiorstwo Serco – wyszydzane w Wielkiej Brytanii w związku z jego ciągłymi porażkami – wygrało kontrakty rządowe w Stanach na obsługę ubezpieczeń zdrowotnych w ramach Obamacare: 1,2 miliarda dolarów w 2013 i kolejne 900 milionów w 2018 roku12.

Outsourcing sam w sobie nie stanowi problemu – tak długo, jak długo rządy zachowują swoje kompetencje, są przygotowane na ryzyko i przewidujące, a leżące u jego podstaw „partnerstwa” z sektorem prywatnym są rzeczywiście tworzone z myślą o interesie publicznym. Jak na ironię ogromna częstotliwość korzystania z outsourcingu zaszkodziła zdolności rządów do konstruowania takich partnerskich umów. W marcu 2020 roku w Wielkiej Brytanii słychać było echo wcześniejszych problemów, jakie miały miejsce w Stanach Zjednoczonych, gdy rząd poniósł porażkę w zapewnieniu liczby respiratorów, którą sam oszacował jako potrzebną13.

Najważniejsza lekcja płynąca z tych wydarzeń brzmi następująco: w trakcie kryzysu interwencja rządu jest skuteczna wyłącznie wtedy, gdy państwo ma odpowiednią zdolność działania. Rządy powinny trzymać się z daleka od roli – w najlepszym wypadku – „naprawiaczy” rynkowych porażek lub, co gorsza, outsourcerów. Zamiast tego powinny inwestować w zwiększanie swojej siły w takich kluczowych obszarach, jak zdolność produkcyjna (maksymalna produkcja, jaką jest w stanie osiągnąć gospodarka), zamówienia publiczne, współprace publiczno-prywatne, które rzeczywiście służą interesowi publicznemu, czy wreszcie ekspertyza w zakresie cyfryzacji i zarządzania danymi (przy jednoczesnym zapewnianiu prywatności i bezpieczeństwa). Bez tego nie będą nawet zdolne do tworzenia przejrzystego zakresu wymagań wobec zakontraktowanych przedsiębiorstw, które w takich okolicznościach mogą następnie z łatwością wykorzystać te słabości14.

W niniejszej książce twierdzę, że zbłądziliśmy i nie stać już nas na powtarzanie tych samych błędów. Świat mierzy się z mnóstwem różnych wyzwań – począwszy od tych związanych ze zdrowiem, przez kryzys klimatyczny, aż po wyzwania związane ze sprawowaniem nadzoru nad technologiami cyfrowymi w celu ochrony prywatności. W istocie w 2015 roku 193 państwa podpisały zobowiązanie do realizacji 17 ambitnych Celów Zrównoważonego Rozwoju ONZ do 2030 roku, obejmujących stawianie czoła najistotniejszym problemom – od ubóstwa po zanieczyszczone oceany. Aby się nimi zająć, potrzebujemy zupełnie innego podejścia do partnerstw publiczno-prywatnych niż to, które dominuje obecnie. Wymaga to gruntownego przemyślenia tego, do czego ma służyć rząd oraz jakiego rodzaju zdolności i narzędzia są mu potrzebne. Ale – co ważniejsze – zależy to od tego, jaki rodzaj kapitalizmu chcemy zbudować, jak chcemy regulować relacje między sektorem publicznym i prywatnym oraz jak ułożyć zasady, relacje i inwestycje, aby wszyscy ludzie mogli się rozwijać, a granice wytrzymałości planety były respektowane. Jak będziemy argumentować za stworzeniem gospodarki opartej na rozwiązaniach, skoncentrowanej na najambitniejszych celach – tych, które naprawdę mają znaczenie dla ludzi i planety. Nie chodzi tu o powoływanie się na koncepcję „misji na skalę kosmiczną” jako odosobnionego projektu, którym może pochwalić się ten czy inny polityk. Chodzi o przekształcenie instytucji rządu od wewnątrz i wzmocnienie jego systemów – tych dotyczących zdrowia, edukacji, transportu czy środowiska – przy jednoczesnym nadaniu gospodarce nowego kierunku.

Aby powrócić na właściwą drogę, musimy ponownie zadać sobie pytanie, jaką rolę powinien odgrywać rząd w gospodarce, a co za tym idzie, jakich instrumentów, struktur i kompetencji to zadanie wymaga – zarówno wewnątrz organizacji publicznych, jak i pomiędzy podmiotami sektora publicznego i prywatnego. Sprostanie tym najbardziej palącym wyzwaniom naszych czasów wymaga, by relacje między nimi były symbiotyczne, oparte na dzieleniu się ryzykiem i korzyściami. W tym sensie chodzi o ponowne przemyślenie kapitalizmu.

Wyzwania nie mogą dłużej czekać. Od sprostania im zależy życie ludzi i zdrowie planety.

1M. Mazzucato, R. Kattel, Covid19 and Public Sector Capacity, Oxford Review of Economic Policy, 2020, https://doi.org/10.1093/oxrep/graa031 (dostęp: 29 listopada 2022).

2https://www.globalpolicyjournal.com/blog/09/04/2020/testing-capacity-state-capacity-and-covid-19-testing (dostęp: 20 kwietnia 2020).

3https://www.theguardian.com/global-development/2020/apr/09/in-a-war-we-draw-vietnams-artists-join-fight-against-covid-19 (dostęp: 20 kwietnia 2020).

4https://idronline.org/covid-19-and-lessons-from-kerala/ (dostęp: 29 maja 2020).

5https://www.technologyreview.com/2020/04/13/999313/kerala-fight-covid-19-india-coronavirus/?utm_medium=tr_social&utm_campaign=site_visitor.unpaid.engagement&utm_source=Twitter#Echobox=1588354761 (dostęp: 1 maja 2020); M. Mazzucato, G. Quaggiotto, The Big Failure of Small Governments, https://www.project-syndicate.org/commentary/small-governments-big-failure-covid19-by-mariana-mazzucato-and-giulio-quaggiotto-2020-05 (dostęp 17 lipca 2020).

6https://www.wsj.com/articles/efficiency-isnt-the-only-economic-virtue-11583873155 (dostęp: 1 kwietnia 2020).

7https://www.theguardian.com/commentisfree/2020/may/07/outsourcing-coronavirus-crisis-business-failed-nhs-staff (dostęp: 19 maja 2020).

8https://www.health.org.uk/news-and-comment/news/response-to-public-health-grant(dostęp: 15 lipca 2020).

9Ibidem.

10https://www.bma.org.uk/news-and-opinion/a-public-health-resurgence(dostęp: 15 lipca 2020).

11https://www.theguardian.com/business/2013/dec/19/offender-electronic-tagging-serco-repay-68m-overcharging (dostęp: 15 maja 2020).

12https://www.forbes.com/sites/techonomy/2013/11/10/the-unhealthy-truth-about-obamacares-contractors/#c65b374644fd (dostęp: 1 czerwca 2020); https://www.telegraph.co.uk/business/2018/06/06/serco-wins-670m-contract-us-healthcare-insurance/ (dostęp: 1 czerwca 2020).

13R. Davies, The inside story of the UK’s NHS coronavirus ventilator challenge, https://www.theguardian.com/business/2020/may/04/the-inside-story-of-the-uks-nhs-coronavirus-ventilator-challenge.

14Zob. Alfred Schick na temat sposobów, jakimi Nowa Zelandia zmieniła swoje podejście do outsourcingu wwyniku przeszłych doświadczeń, https://treasury.govt.nz/sites/default/files/2008-02/schick-rnzm01.pdf (dostęp: 3 stycznia 2020).

CZĘŚĆ IMISJA UZIEMIONA

Co stoi na przeszkodzie kolejnej misji na skalę kosmiczną?

1MISJA I CEL

We wrześniu 1962 roku prezydent John F. Kennedy podczas słynnej przemowy na Uniwersytecie Rice’a ogłosił, że rząd Stanów Zjednoczonych rozpocznie „najbardziej ryzykowną, niebezpieczną i najwspanialszą przygodę, na jaką ktokolwiek i kiedykolwiek się poważył”: wyśle człowieka na Księżyc i sprowadzi go z powrotem. Zadeklarował, że dąży do realizacji tego zamiaru „przed końcem tej dekady”1. Stany Zjednoczone doprowadziły do lądowania na Księżycu dwóch mężczyzn (tak, początkowo byli to tylko mężczyźni) siedem lat później, 20 czerwca 1969 roku.

Gdy Kennedy wygłaszał swoje przemówienie, amerykańska technologia kosmiczna wciąż pozostawała w tyle za radziecką. W 1957 roku Związek Radziecki wprowadził świat w osłupienie, wystrzeliwując Sputnika, pierwszą sztuczną satelitę na orbicie ziemskiej. Już w kwietniu 1961 roku Jurij Gagarin został pierwszym człowiekiem, który okrążył Ziemię po orbicie w swoim statku Wostok I. Zimna wojna nie ustawała i pojawiły się głębokie obawy, że Związek Radziecki zyskał znaczącą technologiczną i militarną przewagę nad Stanami Zjednoczonymi i Zachodem. Podczas kampanii prezydenckiej w 1960 roku Kennedy twierdził, że między Stanami a Związkiem Radzieckim istnieje „luka rakietowa”2. To twierdzenie opierało się na szacunkach CIA i Pentagonu, które prognozowały, że Związek Radziecki ma więcej rakietowych pocisków międzykontynentalnych niż Stany, ale kiedy Kennedy został prezydentem, okazało się, że to te ostatnie mają pod tym względem przewagę. Dążenie do pokonania Rosjan stało się zatem impulsem dla jednego z najbardziej innowacyjnych dokonań w historii człowieka.

To, co znamy pod nazwą programu Apollo, kosztowało rząd Stanów Zjednoczonych 28 miliardów dolarów, czyli 283 miliardy w dolarach z 2020 roku3. Pochłonęło około 4 procent amerykańskiego budżetu i zaangażowało ponad 400 tysięcy pracowników Narodowej Agencji Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej (NASA), uniwersytetów i niezależnych zleceniobiorców. Jednak koszt nie stanowił problemu: celem było wykonać zadanie, i to wykonać je dobrze. Kennedy nie stronił wcale od mówienia o kosztach, wprost stwierdzając w swojej przemowie: „kosztuje nas to wszystko sporo pieniędzy”. W rzeczywistości budżet kosmiczny, przekonywał, zwiększał się z każdym rokiem i w 1962 roku wynosił około 5,4 miliarda dolarów rocznie – „to szokująca suma, choć nieco niższa niż to, ile płacimy corocznie za papierosy i cygara”. A czy na pewno zagwarantuje sukces? Nie, Kennedy bez ogródek mówił, że wcale nie wiadomo, czy skórka będzie warta wyprawki: „zdaję sobie sprawę, że do pewnego stopnia to akt wiary i wizja, nie wiemy bowiem, jakie korzyści na nas czekają”.

Cóż za kontrast z dzisiejszą perspektywą, kiedy to słyszy się o kosztach naszych usług publicznych – z naciskiem na deficyty i dług – a nie o ambicji czy spektakularnych sukcesach, do których mogą doprowadzić. Zakłada się, że jeśli wydajemy więcej w jednym obszarze, musimy oszczędzać w drugim. Nie można sobie wyobrazić nic bardziej odmiennego od podejścia do eksploracji kosmosu, gdy energia i uwaga wszystkich skupiały się na celu – lądowaniu na Księżycu zakończonym sukcesem – a także na inwestycjach i innowacjach, jakich to wymagało.

Kennedy przewidział, że ta ambitna misja przyniesie „efekty uboczne”, które pozytywnie wpłyną na ziemskie życie – technologiczne i organizacyjne innowacje, które w punkcie wyjścia były nie do przewidzenia. I tak się stało: technologia potrzebna do przetwarzania danych w czasie rzeczywistym i obsługi tego procesu na komputerze modułu lunarnego stanęła u podstaw rozwoju tego, co dziś nazywamy oprogramowaniem4. Pojawiły się też nowe metody zarządzania, które rozbijały duże, złożone problemy na mniejsze pakiety. W przyszłości Boeing skopiuje ten model, by stworzyć 747, pierwszy na świecie jumbo jet.

Ta książka jest zachętą, by wykazywać się podobną śmiałością i gotowością do eksperymentowania w obliczu największych problemów naszych czasów – począwszy od wyzwań związanych z opieką zdrowotną, na przykład wobec pandemii, przez te związane z zagrożeniami środowiska naturalnego, jak globalne ocieplenie, skończywszy na wyzwaniach edukacyjnych, jak chociażby przepaść w możliwościach i osiągnięciach między studentami, powodowana częściowo nierównym dostępem do technologii cyfrowej. Te zawiłe problemy wymagają innowacji nie tylko technologicznych, ale też społecznych, organizacyjnych i politycznych. Są ogromne, złożone i nie da się ich w prosty sposób rozwiązać. Musimy je jednak rozwikłać – a nie tylko dostosować się do nich – za pomocą strategii politycznych skupionych na rezultatach. A to oznacza nawiązanie współpracy między sektorami publicznym i prywatnym na warunkach z gruntu innych niż dotychczasowe – współpracy obejmującej inwestowanie w rozwiązania, obieranie perspektywy długofalowej i zarządzanie całym procesem tak, by przysłużył się interesowi publicznemu.

Lądowanie na Księżycu było dobitnym przykładem rozwiązywania problemów, gdzie sektor publiczny przyjął główną rolę i blisko współpracował z przedsiębiorstwami – małymi, średnimi i dużymi – nad pokonaniem różnych trudności. Nie doszłoby to do skutku bez współdziałania rządu i wielu innych podmiotów w zakresie prac nad odpowiednim sprzętem komputerowym i elektronicznym, ale także żywnością i materiałami. Rząd wykorzystał swoją moc nabywczą, by zawrzeć umowy na zamówienia, które były krótkie, przejrzyste i niezwykle ambitne. W przypadkach, gdy sektorowi prywatnemu nie udawało się z nich wywiązać, NASA ponawiała wyzwanie i nie wypłacała wynagrodzenia dopóty, dopóki rezultat nie był zadowalający. Jeżeli jednak przedsiębiorstwa odnosiły sukces, mogły liczyć na rozwój dzięki obsłudze nowych rynków, jakie otworzyły zlecenia rządowe, i rosnąć dzięki długofalowej strategii z jasno określonym celem.

Wszystkie te wysiłki zgrywały się ze sobą i przyjmowały właściwy kierunek dzięki temu, że były częścią misji, na której czele stał rząd, choć do sukcesu przyczyniło się wielu. Dzisiaj podejście „misyjne” – współpraca między sektorami publicznym i prywatnym na rzecz rozwiązania kluczowych problemów społecznych – jest potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. Wyobraźcie sobie na przykład wykorzystanie polityki zamówień sektora publicznego do stymulowania jak największej innowacyjności – społecznej, organizacyjnej i technologicznej – by rozwiązać problemy tak rozbieżne, jak przestępstwa z użyciem niebezpiecznych narzędzi w miastach czy samotność osób starszych.

Rzecz jasna wniosków z lądowania na Księżycu nie da się ot tak zastosować do każdego wyzwania. Uwypuklają one jednak potrzebę wskrzeszenia ambicji i wizjonerstwa w naszej codziennej polityce. Nie może się to ograniczać do śmiałych deklaracji. Musimy wierzyć w nasz sektor publiczny i inwestować w jego kluczowe kompetencje, wliczając w to umiejętność współdziałania z innymi kluczowymi wytwórcami wartości w społeczeństwie, takimi jak sektor prywatny, oraz opracowywać umowy, które zabezpieczą interes publiczny. Potrzeba nam bardziej efektywnych płaszczyzn interakcji z innowacjami, które obejmą całość społeczeństwa; przemyślenia sposobu tworzenia strategii politycznych; zmiany w zarządzaniu reżimami własności intelektualnej; wykorzystania podejścia badawczo-rozwojowego do rozlokowania wiedzy i kompetencji w akademii, rządzie, biznesie i społeczeństwie obywatelskim. Oznacza to przywrócenie celu publicznego do polityki, tak aby był on ukierunkowany na tworzenie faktycznych korzyści dla obywateli i wyznaczanie celów ważnych dla ludzi – nastawionych raczej na dobra publiczne niż na zysk5. Wiąże się to również z umieszczeniem celu w centrum zarządzania przedsiębiorstwami z uwzględnieniem potrzeb wszystkich interesariuszy, włączając w to pracowników i instytucje społeczne, a nie tylko akcjonariuszy (właścicieli akcji danej spółki).