Menedżer 80/20. Pracuj mniej, osiągaj więcej - Richard Koch - ebook

Menedżer 80/20. Pracuj mniej, osiągaj więcej ebook

Richard Koch

4,2

11 osób interesuje się tą książką

Opis

Czy przytłacza cię ciągły napływ wiadomości do skrzynki odbiorczej?

Czy masz trudności z uporaniem się z zadaniami z listy „do wykonania”?

Czy siedzisz w pracy dłużej, niżbyś chciał, i masz wrażenie, że nie poświęcasz czasu na naprawdę ważne rzeczy?

Jeżeli tak, nie jesteś sam. Zwłaszcza w dzisiejszych trudnych czasach wielka liczba menedżerów czuje się przytłoczona, pozbawiona kontroli i bezsilna w obliczu konieczności poważnej zmiany w funkcjonowaniu ich organizacji.

Piętnaście lat temu bestsellerowy autor Richard Koch przybliżył światu zasadę 80/20, zgodnie z którą 20 procent naszego czasu, wysiłku i ważnych decyzji jest źródłem 80 procent naszego sukcesu. W książce Menedżer 80/20 Koch pokazuje, jak wykorzystać tę zasadę, by stać się skuteczniejszym menedżerem i osiągnąć wyjątkowe rezultaty w życiu zawodowym przy ułamku dotychczasowego wysiłku.

Stosując strategię 80/20, zdołasz:

• pracować krócej niż twoi współpracownicy, a mimo to mieć na wszystko czas.

• skupiać się tylko na naprawdę ważnych sprawach i ignorować te, które nie mają znaczenia.

• osiągać wyjątkowe wyniki, pracując lżej.

• każdego dnia czuć, że odnosisz sukces.

Przeczytaj tę książkę – spodoba ci się. Żyj według zawartych w niej zaleceń, a przekonasz się, że zmienia ona zasady gry.

***

Richard Koch jest odnoszącym wielkie sukcesy przedsiębiorcą i inwestorem, a wśród jego przedsięwzięć biznesowych warto wymienić takie inicjatywy jak Filofax, Plymouth Gin, Belgo i Betfair. Był partnerem w Bain & Company oraz współzałożycielem LEK Consulting. Jest Brytyjczykiem, mieszka w Gibraltarze. Jest także autorem bestsellera Zasada 80/20, który ukazał się w 31 językach i rozszedł się w ponad milionie egzemplarzy.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 264

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: 80/20 MANAGER. TEN WAYS TO BECOME A GREAT LEADER

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie wersji elektronicznej:

First published in Great Britain in 2013 by Piatkus 

Copyright © Richard Koch

The moral right of the author has been asserted. 

All rights reserved

Copyright © 2017 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-140-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-141-0 (format mobi)

Dla Nicholasa Walta ze spóźnionymi podziękowaniami

Metod może być milion i więcej,

lecz zasad jest tylko kilka.

Człowiek, który rozumie zasady,

może z powodzeniem wybierać metody.

Człowiek, który próbuje metod, ignorując zasady,

wpędza się w tarapaty.

Ralph Waldo Emerson

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Motto

Podziękowania

Słowo wstępne

Przedmowa

CZĘŚĆ I. Pytanie: Czy czujesz się przytłoczony?

Rozdział 1. Czy chciałbyś uprościć swoją pracę i życie?

Rozdział 2. Tajna broń

CZĘŚĆ II. Odpowiedź: Dziesięć sposobów bycia menedżerem 80/20

Sposób pierwszy. Menedżer dociekliwy

Sposób drugi. Menedżer łącznikowy

Sposób trzeci. Menedżer mentor

Sposób czwarty. Menedżer korzystający z dźwigni

Sposób piąty. Menedżer wyzwalający

Sposób szósty. Menedżer poszukujący sensu

Sposób siódmy. Menedżer mający mnóstwo czasu

Sposób ósmy. Menedżer upraszczający

Sposób dziewiąty. Menedżer leniwy

Sposób dziesiąty. Menedżer strategiczny

Podsumowanie. Prawdziwy menedżer 80/20

Zakończenie. Menedżer 80/20 i organizacja 80/20

Podziękowania

Ta książka nie powstałaby bez Matthew Kelly’ego, który dwa lata temu przysłał mi list z propozycją jej napisania. Służył mi nieocenioną pomocą, zwłaszcza przy pisaniu rozdziału o mentoringu oraz kiedy napisał przedmowę, a także jako recenzent kolejnych wersji tekstu. Dziękuję ci, Matthew.

Następnie chcę złożyć wyrazy wdzięczności wszystkim menedżerom, którzy udzielili mi lekcji będących podstawą tej książki. Wielu z nich pragnęło zachować skromną anonimowość, ale chciałbym podziękować przede wszystkim Raymondowi Ackermanowi, Antony’emu Ballowi, Billowi Bainowi, nieodżałowanemu Bruce’owi Hendersonowi, Aleksowi Johnsonowi, Lisie Manuele, Jamiemu Reeve’owi i Egonowi Zehnderowi. Wszyscy oni byli dla mnie niewyczerpanym źródłem inspiracji.

Bardzo doceniam pomoc przyjaciół, którzy czytali fragmenty manuskryptu i podsuwali mi ważne pomysły. Byli to zwłaszcza David Collins i Greg Lockwood, a także niektóre z wymienionych już osób.

Nicholasowi Waltowi składam spóźnione, lecz niezwykle serdeczne podziękowania (zob. „Sposób drugi”).

Wszyscy pracownicy moich wydawnictw Piatkus i Little oraz Brown mieli cudownie entuzjastyczne podejście do tego projektu i dawali z siebie wszystko, tam gdzie było to najważniejsze. Na szczególną wdzięczność zasługują Tim Whiting, Zoe Goodkin, Philip Parr, Kate Hilbert, Maddie Mogford, Carleen Peters i Jo Wickham.

Moja agentka Sally Holloway była jak zawsze wspaniałą wspólniczką w procesie pisania i przez cały czas dbała o utrzymanie mojego entuzjazmu.

Chcę także podziękować moim asystentom Francisco Martinsowi i Dougowi Blowersowi za to, że wspierali mnie na różne sposoby.

Na końcu chcę dodać, że Matthew i Tocker dbali o to, abym nie postradał zmysłów w czasie pisania tej książki i zapewniali mi odpowiedni poziom rozproszenia. Kocham was obu.

Słowo wstępne

Trochę ponad rok temu przeczytałem chyba po raz dziesiąty Zasadę 80/20. Tak się złożyło, że pracowałem właśnie z menedżerami z kilku największych firm na świecie i uderzyło mnie, w jak małym stopniu wykorzystują tę zasadę w zarządzaniu. Z rozmów jasno wynikało, że znają zasadę 80/20, ale sposób zarządzania zdradzał, że nie stosują jej w codziennej pracy.

Napisałem więc do Richarda i zasugerowałem, aby napisał książkę, którą właśnie trzymasz w rękach.

Dlaczego to zrobiłem?

Ponieważ chciałbym, aby na świecie było więcej menedżerów 80/20. Znacznie więcej.

Co to znaczy?

Chcę, aby więcej menedżerów osiągało wybitne wyniki, przemieniało swoje firmy i pomagało podwładnym w jak najlepszym wykonywaniu pracy, a przy tym potrafiło cieszyć się życiem, odczuwać satysfakcję i delektować się szczęściem. Przede wszystkim chciałbym jednak być świadkiem przemiany sposobu prowadzenia biznesu, tak aby każdy zrozumiał, że przy całkiem zwyczajnym poziomie wysiłku można osiągnąć nadzwyczajne wyniki, jeżeli naprawdę zależy nam na ich uzyskaniu.

Zaletą tej książki jest jej ogromna praktyczność. Zawarte w niej rady zaczniesz stosować w pracy od razu po jej przeczytaniu. Czy jesteś gotów wejść na wyższy poziom w życiu i w karierze?

Geniusz zasady 80/20 polega na tym, że jest ona sprzeczna z intuicją. Geniusz Richarda Kocha polega na umiejętności przedstawiania spraw sprzecznych z intuicją w przystępny sposób.

Trzeba przy tym zrozumieć, że choć w opisie Richarda osiąganie dobrych wyników wydaje się czymś łatwym, nie jest prawdą, że można realizować ambitne cele bez niezwykłego wysiłku. Chodzi o to, że ten niezwykły wysiłek nie musi być mordęgą. Nie musi pożerać twojej duszy. Nie musi być zaprzeczeniem twoich wartości. Nie musi też przytłaczać ciebie ani twoich relacji z bliskimi. W rzeczywistości wszystkie wymienione zjawiska byłyby sygnałami ostrzegawczymi świadczącymi o tym, że podążasz złą drogą.

Niezwykły wysiłek, do którego tak znakomicie zachęca niniejsza książka, ma charakter umysłowy. Czy jesteś skłonny myśleć w nowy sposób, na nowym poziomie? Jeżeli tak, przygotuj się i zajmij miejsce u stóp jednego z mistrzów. On nauczy cię, jak korzystać z najbardziej produktywnych narzędzi, jakie masz do dyspozycji, w tym wielu takich, które do tej pory wydawały ci się nieosiągalne.

Jeżeli zastosujesz w praktyce to, czego się nauczysz, czytając tę książkę, przekonasz się, że to najprzyjemniejszy wysiłek, jakiego w życiu doświadczyłeś. Ludzie z twojego otoczenia także to odczują. Prawidłowo zastosowana zasada 80/20 zmienia na lepsze życie wszystkich.

Z radością obserwowałem, jak rozwija się ta książka. Wielkim przywilejem było dla mnie podglądanie Richarda przy pracy, śledzenie rozwoju jego pomysłów oraz obserwowanie pasji, z jaką chce on pomagać czytelnikom. To książka, która pomoże ci stać się najlepszą wersją samego siebie, a także umożliwi ci poprowadzenie innych w stronę lepszego życia.

Przeczytaj tę książkę – spodoba ci się. Żyj według zawartych w niej zaleceń, a przekonasz się, że zmienia ona zasady gry.

Wszyscy chcą pracować dla menedżerów 80/20.

Czy nie nadszedł już czas, byś stał się jednym z nich?

Matthew Kelly

Singer Island, Floryda

czerwiec 2012

Przedmowa

Gdy praca jest przyjemnością, życie jest radością!

Gdy praca jest obowiązkiem, życie jest niewolnictwem.

Maksym Gorki, Na dnie

Czy chciałbyś uprościć swoją pracę i życie? Czy ilość pracy do wykonania jest tak przytłaczająca, że nie nadążasz z jej wykonywaniem? Czy nie wydaje ci się, że to praca cię kontroluje, a nie na odwrót?

Jeżeli tak, nie jesteś sam. Bardzo wielu menedżerów czuje się podobnie, zwłaszcza w tych trudnych czasach.

Jest jednak pewne rozwiązanie. Może ono nie tylko wykładniczo zwiększyć twoją wydajność, ale też umożliwi ci osiągnięcie tego przy mniejszym nakładzie pracy.

Naprawdę.

Istotą tego rozwiązania jest bycie znacznie bardziej efektywnym menedżerem, a z tej książki dowiesz się, jak to osiągnąć. Dowiesz się także, jak cieszyć się pracą i rozwijać satysfakcjonującą karierę bez stresu i przesiadywania godzinami w biurze. Ta książka podpowie ci, jak osiągnąć więcej, niż osiągasz w tej chwili, bez wyrzekania się siebie i bez zaniedbywania rodziny i przyjaciół.

Jak to wszystko jest możliwe?

Większość firm, a już na pewno większość menedżerów, koncentruje się bardziej na nakładach niż na wynikach. Biorą pod uwagę proces – 1001 zadań, które trzeba wykonać w każdym tygodniu. Tymczasem powinno się patrzeć na rezultaty, ze szczególnym uwzględnieniem tego, co daje najlepsze wyniki. Jak wynika z tej książki, jeśli dokładnie zbadamy, co przynosi oszałamiające rezultaty, odpowiedź okaże się zaskakująca.

Przekonasz się, że większość znakomitych rezultatów osiąga się przy pomocy relatywnie skromnych działań i niewielkich nakładów energii. Jednak drobne nakłady generujące najlepsze wyniki są ukryte za całą masą wielkich nakładów przynoszących zaledwie dobre, a często wręcz złe wyniki. Firmy i menedżerowie mają skłonność do zwracania uwagi na średnie elementy, a nie na odstające i skrajności. Ale jak na ironię to właśnie one mają największe znaczenie.

Wiemy o tym dzięki dziwnej zasadzie ekonomicznej sformułowanej ponad 100 lat temu przez włoskiego ekonomistę Vilfreda Pareta. Od tego czasu została ona wielokrotnie zweryfikowana przez innych ekonomistów i strategów biznesu. Zasada Pareta – lub zasada 80/20, jak ją nazywam (albo po prostu Zasada) – głosi, że jeśli podzielimy świat na przyczyny i rezultaty, stosunkowo niewiele przyczyn (około 20 procent) zawsze generuje większość rezultatów (około 80 procent). Inaczej mówiąc, niewielka liczba ludzi odpowiada za większą część postępu ludzkości (oraz za większość jej klęsk). Niewielka liczba kierowców powoduje większość wypadków. Niewielka liczba menedżerów decyduje o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Raz po raz okazuje się, że kilka produktów, klientów i decyzji generuje większą część zysku przedsiębiorstwa. Koncentrując się na tych kilku najważniejszych klientach i produktach – sprzedając więcej wysokodochodowych produktów najbardziej dochodowym klientom – możemy często pomnożyć zysk wielokrotnie.

Piętnaście lat temu napisałem książkę, która rozszerzyła zastosowanie Zasady na nasze życie prywatne. W tej książce zajmę się życiem prywatnym menedżerów oraz tymi nielicznymi rzeczami, które muszą oni zrobić, żeby zmaksymalizować osiągane rezultaty. Zacznę od omówienia samej Zasady i wyjaśnienia, jak ona działa. Przede wszystkim jednak jest to książka praktyczna, z której się dowiesz, jak wdrożyć Zasadę w swoim życiu w jak najłatwiejszy i najprostszy sposób. Jeżeli masz alergię na liczby, możesz nawet pominąć rozdział drugi, który jest poświęcony samej Zasadzie (choć do jego lektury nie jest potrzebna żadna wiedza uprzednia na temat ekonomii i statystyki ani zainteresowanie tymi dziedzinami). Część druga, stanowiąca omówienie 10 sposobów stawania się superefektywnym menedżerem, jest sednem tej książki. Możesz mieć pewność, że wszystkie techniki wymienione w części drugiej są oparte na ugruntowanych regułach ekonomicznych, nawet jeśli wydaje się, że są dziwne i sprzeczne z intuicją.

Połowa zmagań mających na celu stanie się efektywniejszym menedżerem sprowadza się do zrozumienia naszego stojącego na głowie świata, w którym większość wysiłku jest daremna, a kilka starannie wybranych interwencji może odmienić życie nasze i innych ludzi. W miarę postępów lektury odkryjesz wiele ciekawych rzeczy, które zrewolucjonizują twoje podejście do życia i pracy. Na przykład:

Menedżerowie potrzebują dźwigni, jeżeli

niewielkim

wysiłkiem mają uzyskać bardzo dobre rezultaty. Przyjrzymy się siedmiu rodzajom dźwigni – niektóre z nich są oczywiste, inne mniej, ale wszystkie są zbyt rzadko wykorzystywane.

Odnoszący największe

sukcesy

menedżerowie pomagają nie tylko sobie. Pomagają też innym ludziom nawiązywać kontakty – zwłaszcza tym, którzy się nie znają, ponieważ funkcjonują w różnych światach.

Najbardziej

szanowani (a często nawet kochani) menedżerowie przeznaczają trochę czasu w każdym tygodniu na zachęcanie, wspieranie i prowadzenie innych ludzi. Szybko się przekonasz, że zwrot w postaci produktywności i ducha zespołowego jest nieproporcjonalnie duży w stosunku do niewielkiej ilości potrzebnego wysiłku.

Efektywni

menedżerowie wyzwalają swoich podwładnych, dając im możliwość robienia tego, w czym są najlepsi. Należy jednak pamiętać, że to nie jest łatwe rozwiązanie. Wymaga totalnej uczciwości i otwartości po obu stronach, a także przestrzegania wysokich standardów.

Menedżerowie

nie

muszą ciągle ścigać się z czasem – w liczącym sekundy świecie mogą mieć mnóstwo czasu na wszystko. Najlepsze wyniki możemy osiągnąć wtedy, kiedy się odgrodzimy od zgiełku i gorączkowej krzątaniny otaczających nas ze wszystkich stron.

Wszystkie

duże sukcesy zawodowe można sprowadzić do kilku rzadkich, ale niezwykle ważnych decyzji.

Wyjątkowe postępy biorą się z połączenia pielęgnowanego lenistwa z inteligencją i skrajną ambicją.

Niektóre z omówionych sposobów na bycie wyjątkowym menedżerem można łatwo opanować. Inne wymagają więcej wysiłku, ale tylko w sensie chęci zmiany podejścia, a nie bardziej tradycyjnie pojmowanego wysiłku polegającego na ciężkiej harówce i pakowaniu się w ślepe uliczki. Wszystkie sposoby są niezwykle opłacalne w długim okresie – nie tylko pod względem finansowym, ale także w kategoriach dobrego samopoczucia spowodowanego ulepszaniem życia innym ludziom.

To brzmi zbyt pięknie, żeby było prawdziwe. Gdzie jest haczyk?

Cóż, tak naprawdę są trzy.

Aby to nowe podejście mogło się sprawdzić w twoim przypadku, najpierw musisz być skłonny odrzucić stare założenia i nawyki. Musisz przestać iść za stadem i zacząć myśleć o wszystkim z własnego punktu widzenia. To może być trudne, dopóki się do tego nie przyzwyczaisz.

Drugi haczyk polega na tym, że musisz mieć odpowiednią pracę w odpowiedniej firmie oraz odpowiedniego szefa. Mówiąc najogólniej, oznacza to, że musisz mieć prawo decydowania i możliwość działania w firmie pozwalającej ludziom na swobodę i kreatywność, a nie tłamszącej je. Niestety większość stanowisk i większość firm nie odpowiada tej charakterystyce. Jest jednak kilka takich i stosunkowo łatwo je znaleźć. Zwykle odnoszą wielkie sukcesy i rozwijają się wtedy, gdy ich rywale popadają w stagnację albo wręcz się kurczą. Poza tym tego typu przedsiębiorstwa zwykle mają bardzo szczęśliwych pracowników.

Trzecie utrudnienie polega na tym, że musisz naprawdę chcieć coś zrobić ze swoim życiem. I chcę przez to powiedzieć, że musisz tego pragnąć całym sercem i duszą. Nieważne, co chcesz zrobić, jeśli podchodzisz do tego z pełną powagą.

Jeżeli te trzy kwestie cię nie zniechęciły, czytaj dalej. Jak powiedział Karol Marks, jeden z najbardziej oryginalnych myślicieli XIX wieku (choć w trochę innym kontekście), nie masz nic do stracenia oprócz kajdan.

Możesz za to zyskać wspaniały świat!

CZĘŚĆ IPytanie: Czy czujesz się przytłoczony?

Rozdział 1Czy chciałbyś uprościć swoją pracę i życie?

Roy Grace miał coraz silniejsze poczucie, że jego życie to nieustanny wyścig z czasem. Jakby był uczestnikiem teleturnieju, w którym tak naprawdę nie było żadnej nagrody za zwycięstwo, ponieważ gra toczyła się bez końca. Na każdego e-maila, na którego udało mu się odpowiedzieć, przypadało 50 nowych w skrzynce odbiorczej. W miejsce każdej sprawy, którą udało mu się załatwić, pojawiało się 10 kolejnych.

Peter James, Czekając na śmierć[1]

Praca jest przytłaczająca. Czy przekonałeś się już o tym? Czy nie jest tak, że w twojej skrzynce odbiorczej i na biurku wciąż gromadzą się sprawy do załatwienia? Czy nie masz wrażenia, że ciągle masz zaległości? Czy nie masz trudności z wykonaniem wszystkich zadań z listy „do zrobienia”? Czy nie za często wracasz do domu późnym wieczorem? Czy nie musisz ciągle być „pod telefonem”? Czy nie jest tak, że w drodze do pracy czujesz ssanie w żołądku, a do domu wracasz z poczuciem winy? Czy nie masz wrażenia, że nie panujesz nad swoją pracą i nie możesz przejąć kontroli nad tym, co się dzieje? Czy nie masz wrażenia, że twoi przełożeni ani tego nie rozumieją, ani ich to za bardzo nie obchodzi?

Jeżeli choć niektóre z powyższych problemów cię dotyczą, mam dla ciebie dobrą wiadomość.

Praca wcale nie musi tak wyglądać.

Nie przeczę, że takie problemy istnieją. Wiem, że w przypadku wielu menedżerów stają się coraz bardziej dotkliwe.

Kiedy 40 lat temu zaczynałem karierę w świecie biznesu, pracowałem w dużej kompanii naftowej. Ogromna liczba działów i warstw hierarchii w tej korporacji rodziła frustrację, ale nie była przytłaczająca, a wiele osób pomagało mi z uśmiechem, kiedy tego potrzebowałem. Ci menedżerowie byli trochę znudzeni, ponieważ nie byli w pełni obciążeni pracą. Musiałem przestrzegać prostych procedur, miałem jasno określony zakres obowiązków i kolegów dysponujących wystarczająco dużą ilością czasu, by nauczyć mnie podstaw nowej pracy.

Co piątek około południa najwyżsi rangą menedżerowie mojego działu udawali się do pubu na dwu-, trzygodzinny zakrapiany lunch. Po niedługim czasie dopuszczono mnie do tego grona. Podczas tych spotkań dowiedziałem się, że wielu kolegów nie lubi swojej pracy, ale nigdy nie słyszałem, żeby ktokolwiek skarżył się na przeciążenie obowiązkami. Praca była przyjemnym – i nieustannym – doświadczeniem towarzyskim. Zawsze był czas, żeby posiedzieć bezczynnie, poplotkować i zająć się swoimi sprawami pozazawodowymi. W latach 70. nikt – naprawdę nikt – nie musiał przesiadywać przy biurku w porze lunchu.

Mniej więcej w tym okresie Robert Townsend, który przekształcił malutką firmę Avis Rent-a-Car w odnoszące wielkie sukcesy przedsiębiorstwo międzynarodowe, zrobił coś zupełnie niespotykanego wśród menedżerów w latach 70. Napisał książkę! Miał serdecznie dość wielopiętrowej biurokracji i rozpełzających się na wszystkie strony konglomeratów coraz bardziej oderwanych od swoich klientów i pracowników, więc oddał potężną salwę w kierunku grubych ryb rządzących amerykańskimi korporacjami, oskarżając je o tłamszenie ludzi i ograniczanie zysków. Intrygujący tytuł jego książki brzmiał: Jak zdobyć szklaną górę organizacji.

„Trzy rzeczy w przeciętnej firmie – zaczął Townsend – wspólne są zarówno gońcom, jak i prezesom, wiceprezesom i panienkom z hali maszyn: uległość, znudzenie i otępienie”[2]. Amerykanie stali się „narodem chłopców na posyłki”, „śmiertelnikami szkolonymi do służby nieśmiertelnym instytucjom”. Jego przesłanie dla dyrektorów brzmiało: „Twoi ludzie nie są ani leniwi, ani niekompetentni. Oni po prostu tak wyglądają. […] Przestań dyskredytować swoich własnych ludzi. To twoja wina, że zardzewieli, marnując swe możliwości”[3].

Niektóre oskarżenia Townsenda nadal są aktualne, choć minęło już ponad 40 lat. Czy on jednak naprawdę napisał „zardzewieli, marnując swe możliwości?”. To nie brzmi dobrze w naszych nowoczesnych uszach. Być może to sarkazm? Nie, Townsend mówił poważnie. W latach 70. w korporacji było zbyt mało pracy menedżerskiej.

Jak bardzo zmieniły się czasy! Zjawisko przerostu zatrudnienia odeszło w niepamięć. Ciągłe „restrukturyzacje” prowadziły do obciążania coraz mniejszej liczby menedżerów coraz większą ilością pracy. Najbardziej nadużywanym słowem w słowniku zarządzania jest dziś empowerment (upełnomocnianie), oznaczające, że pracownikowi pozwala się łaskawie wykonywać dwie lub trzy prace zamiast jednej. Można zapomnieć o zakrapianych lunchach w swobodnej atmosferze. Nowy sposób wykonywania pracy może i jest dobry dla wątroby, ale z drugiej strony ciężko znaleźć choćby chwilę na połknięcie kanapki w środku dnia.

Dzisiejszymi hasłami przewodnimi są: doskonałość operacyjna, która oznacza ciągłe obniżanie kosztów; utowarowienie, czyli wytwarzanie i sprzedawanie jak najtańszych towarów wyzutych z resztek charakteru; oraz odpowiedzialność, która oznacza, że kiedy zyski spadają, kogoś trzeba zwolnić, a tym kimś możesz być ty. Jeżeli nie jesteś gotów w to grać, możesz być pewny, że jakiś nadgorliwiec gdzieś w dalekim świecie zrobi to chętnie za ułamek twojej pensji. To dobre dla klientów, ale bardzo przykre dla pracowników, menedżerów i samego przedsiębiorstwa.

Nic dziwnego, że spora większość menedżerów dochodzi do wniosku, że praca jest przytłaczająca – szalona, stresująca, złożona, bezlitosna, wyczerpująca i demoralizująca. Jednak niewielka mniejszość zdołała przeciwstawić się tej tendencji. To ludzie pełni optymizmu, pewni siebie, zrelaksowani i szczęśliwi. Udaje im się zachować prostotę w życiu i w pracy.

Niniejsza książka traktuje o dwóch rodzajach menedżerów – takich, którzy zawsze nad wszystkim panują, i takich, którym to nigdy się nie udaje. Jeżeli czujesz, że należysz do tej drugiej kategorii, mam dla ciebie dobrą wiadomość: możesz się wyłamać i dołączyć do 20 procent najlepszych. Zanim jednak przejdziemy dalej, rozwiąż krótki quiz, który pozwoli ci przypisać się do jednej z wymienionych kategorii menedżerów. Odpowiadaj na pytania jak najszybciej, bez długiego zastanawiania się.

Prześwietlenie menedżera — quiz

Od jak dawna pracujesz na obecnym stanowisku?Od jak dawna pracujesz w obecnej organizacji?Ile godzin w tygodniu pracujesz?Czy sporządzasz listy zadań do wykonania?Czy kochasz swoją pracę? Czy podskakujesz z entuzjazmem w drodze do biura?Czy masz za mało czasu na dokończenie wszystkiego, co chcesz zrobić?Czy do tej pory szybko awansowałeś?Czy lubisz swojego szefa i czy jest on na ogół pomocny?To samo pytanie odnośnie do szefa twojego szefa.Czy miewasz cenne spostrzeżenia dotyczące przedmiotu twojej pracy, jakich nie mają twoi współpracownicy?Czy często odczuwasz w pracy stres lub napięcie?Czy potrafisz sobie wyobrazić inne stanowisko lub ścieżkę kariery, które bardziej by ci odpowiadały?Czy rozmawiasz z klientami co tydzień lub niemal co tydzień?Czy realizujesz prostą strategię, która dobrze się sprawdza w twoim dziale?Czy masz co najmniej jednego dobrego mentora?Czy jadasz regularnie lunche z różnymi znajomymi spoza firmy?

Punktacja

Pytanie 1. Jeżeli pracujesz na obecnym stanowisku krócej niż 2 lata, dostajesz 1 punkt. Nie dostajesz punktów, jeśli pracujesz na nim 2–4 lata. Jeżeli dłużej niż 4 lata, dostajesz minus 2 punkty.

Pytanie 2. Jeżeli pracujesz w obecnej organizacji krócej niż 4 pełne lata, dostajesz 1 punkt. Nie dostajesz punktów, jeśli pracujesz w niej 4–7 lat. Jeżeli dłużej niż 7 lat, dostajesz minus 2 punkty.

Pytanie 3. Jeżeli pracujesz 35 godzin lub krócej, dostajesz 2 punkty. Jeżeli 36–40 godzin, dostajesz 1 punkt. Zero punktów, jeżeli pracujesz 40–49 godzin. Minus 2 punkty, jeśli pracujesz co najmniej 50 godzin tygodniowo.

Pytanie 4. Za „nie” 2 punkty. Zero punktów za „tak”.

Pytanie 5. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 6. Za „nie” 2 punkty. Zero punktów za „tak”.

Pytanie 7. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 8. Jak wyżej.

Pytanie 9. Jak wyżej.

Pytanie 10. Jak wyżej.

Pytanie 11. Tym razem 2 punkty za „nie”, zero punktów za „tak”.

Pytanie 12. Jak wyżej.

Pytanie 13. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 14. Jak wyżej.

Pytanie 15. Jak wyżej.

Pytanie 16. Jak wyżej.

Sprawdź, ile uzyskałeś punktów. Wrócę do interpretacji wyniku pod koniec rozdziału.

Dwa sposoby zarządzania

Prawdopodobnie nauczyłeś się standardowego sposobu zarządzania lub wchłonąłeś go przez osmozę.

Pracujesz ciężko, często do późnych godzin, nie ukrywasz się i jesteś stale dostępny.

Jesteś ciągle zabiegany i pokazujesz, jaki jesteś aktywny.

Reagujesz na prośby przełożonych i kolegów szybko i płynnie. Na przykład, kiedy dostajesz e-maila, odpowiadasz natychmiast. To wydaje się zupełnie naturalne i uprzejme. Wadą jest jednak zwiększanie natężenia wewnętrznej komunikacji oraz ilości pochłanianego przez nią czasu.

Masz trochę czasu na myślenie o tym, co robisz, i robienie tego po swojemu, ale zawsze w ramach polityki firmy, wymagań pracy zespołowej i oczekiwań szefa.

Panuje niepisana zasada, że nie powinieneś zbytnio odbiegać stylem i zachowaniem od większości przełożonych i współpracowników.

W praktyce to podejście w zarządzaniu szybko prowadzi do przeciążenia. Pojawiają się zaległości, których nigdy nie da się nadrobić. Najbardziej wymowne jest to, że napięcie objawia się najbardziej w okresie bezpośrednio poprzedzającym urlop oraz tuż po powrocie do biura. Czasem można odnieść wrażenie, że praca nie lubi, jak się relaksujemy, i po prostu bierze na nas odwet.

Drugi sposób zarządzania jest znacznie mniej rozpowszechniony, ale na mniej uczęszczanej drodze zawsze panuje większy spokój. Jeżeli jesteś jednym z tych nielicznych menedżerów:

Na ogół pracujesz krócej niż twoi koledzy. Czasem zdarza ci się pracować dłużej, ale tylko dlatego, że cieszy cię dochodzenie do punktu kulminacyjnego projektu. Po zakończeniu przedsięwzięcia umiesz się zrelaksować.

Nie jesteś zorientowany na ciągłe działanie, choć to niemodne podejście. Czasem po prostu siedzisz spokojnie przy biurku, nie mając w zasięgu wzroku żadnych papierów ani urządzeń elektronicznych. Poświęcasz dużo czasu na myślenie i sporo na rozmowy twarzą w twarz. Spędzasz też dużo czasu poza biurem.

Skupiasz się na wynikach, nie na nakładach. Stos spraw do załatwienia rośnie. Masz restrykcyjnie ustawiony filtr antyspamowy, ale mimo to w twojej skrzynce odbiorczej zalega mnóstwo nieprzeczytanych wiadomości. Nie czujesz jednak potrzeby natychmiastowego odpowiadania na wszystkie e-maile i esemesy. Odpisujesz tylko w określonych porach dnia. Co rano wybierasz jedną ważną sprawę, którą chcesz załatwić w danym dniu. Potem nie robisz nic innego, dopóki to nie jest wykonane.

Dbasz o prostotę w pracy. Usuwasz albo ignorujesz trywialne drobiazgi, w których grzęzną twoi koledzy. Zajmujesz się przede wszystkim tym, co można zrobić szybko, wiele przy tym osiągając. W miarę możliwości delegujesz inne sprawy lub rozmyślnie ich nie zauważasz.

Jesteś nonkonformistą, choć nie afiszujesz się z tym. Wciąż jesteś zawodnikiem zespołowym, jesteś przyjaźnie nastawiony i łatwo dostępny, ale często mówisz rzeczy zaskakujące dla współpracowników. Bywasz niekonsekwentny. Zadajesz mnóstwo pytań. Myślisz o rzeczach, które innym ludziom wydają się nie do pomyślenia. Eksperymentujesz. Czasem potrzebujesz dużo czasu na podjęcie decyzji, ale kiedy już ją podejmiesz, jesteś stanowczy – przynajmniej dopóki nie zmienisz zdania. Inaczej mówiąc, robisz wszystko po swojemu.

Czujesz, że odniosłeś sukces, choć twoja definicja sukcesu może się różnić od tej, którą stosują wszyscy inni!

Pozornie wydajesz się podobny do swoich współpracowników, ponieważ nie obnosisz się z różnicami. Tylko ci, którzy dobrze cię znają i blisko z tobą współpracują, wiedzą, jaki jesteś niezwykły. Największa różnica polega na tym, że nie jesteś zestresowany, nie spieszysz się i zwykle jesteś szczęśliwy.

Czy różnica między większością menedżerów a tą alternatywną, zadowoloną z siebie ich odmianą jest tylko kwestią temperamentu i osobowości?

Nie, nie tylko. Odróżnia ich nie to, co czują, lecz sposób myślenia.

Mają pewną tajną broń. Tyle że ona wcale nie jest taka tajna. Chętnie ci o niej powiedzą, jeśli poprosisz. Ale nikt nigdy nie prosi.

Mówiąc najprościej, rozumieją Zasadę. Stosują ją każdego dnia, zarówno w pracy, jak i poza nią.

Ale czy niewielki fragment wiedzy naprawdę może być wytłumaczeniem ich sukcesu, szczęścia i braku stresu?

Tak, może. Z następnego rozdziału dowiesz się, dlaczego jest to możliwe.

Najpierw jednak wróćmy na chwilę do quizu. Czy jesteś jednym z tych przepracowanych, nadmiernie zestresowanych menedżerów stanowiących większość, czy należysz do mniejszości, którą nazywam menedżerami 80/20? Im więcej punktów uzyskałeś, tym większe są szanse, że należysz do drugiej kategorii. W quizie można uzyskać od 6 do 30 punktów.

Jeżeli twój wynik to co najmniej 25 punktów, postępujesz jak menedżer 80/20.

Jeżeli zdobyłeś od 15 do 24 punktów, nie jesteś jeszcze w pełni menedżerem 80/20, ale jesteś na dobrej drodze.

Jeżeli uzyskałeś poniżej 15 punktów – tak jak większość menedżerów – to też dobra wiadomość. Naprawdę! Jeżeli bowiem jesteś gotów zmienić podejście do pracy, możesz być szczęśliwszy i efektywniejszy. A dlaczego miałbyś tego nie chcieć?

Rozdział 2Tajna broń

Wczoraj poszedłem do księgarni. Zapytałem kobietę za ladą, gdzie znajduje się dział z literaturą samopomocową. Odpowiedziała: „Gdybym panu powiedziała, byłoby to sprzeczne z duchem samopomocy”.

Brian Kiley

Aby robić dobrze to, co postanawiamy robić, musimy odrzucić wszystkie nieistotne możliwości.

Filozofia marketingowa Apple, 1977[4]

Podejmując ryzyko narażenia się sprzedawczyni z anegdoty Briana Kileya, powiem ci, o co chodzi.

Tajną bronią – rzeczą, która postawi twoje życie menedżera na głowie i dzięki której przebijesz się przez pracę jak piła łańcuchowa przez miękkie toffi – jest zasada 80/20.

Czym jest zasada 80/20?

To spostrzeżenie, że niewielka liczba zdarzeń jest źródłem większości skutków. Większość konsekwencji bierze się z nielicznych przyczyn. Zdecydowana większość wyników jest pochodną niewielkiej mniejszości nakładów. Lwia część rezultatów to owoc niewielkiej ilości wysiłku i energii.

Możemy się przekonać, że 80 procent konsekwencji wynika z 20 procent przyczyn, albo że 80 procent wyników jest pochodną 20 procent nakładów, albo że 80 procent rezultatów to owoc 20 procent wysiłku. Zazwyczaj 20 procent zawodowych sportowców zgarnia 80 procent – albo nawet więcej – nagród na zawodach. Prawdopodobnie nosisz 20 procent ubrań – albo nawet mniej – przez 80 procent czasu. Zaledwie 20 procent włamywaczy kradnie 80 procent łupu. Tylko 20 procent twoich przejazdów samochodem odpowiada za 80 procent całkowitej liczby przejechanych kilometrów. Około 20 procent czasu pracy daje 80 procent użytecznych wyników. A 20 procent decyzji jest źródłem 80 procent twojego sukcesu i szczęścia – albo wręcz przeciwnie.

Kiedy zbierzemy dane i zbadamy prawidłowość zasady 80/20, przekonamy się, że większość wyników bierze się z niewielu nakładów.

Najbardziej zdumiewające w Zasadzie jest to, że liczy się niewiele rzeczy, ale znaczenie tych, które naprawdę się liczą, jest przeogromne. To oznacza, że większość z nas nie kieruje swoim życiem i karierą zbyt sensownie, ponieważ nie potrafimy przyznać, że ważnych jest tylko kilka spraw. Życie – zwłaszcza zawodowe – zmusza nas do ciągłej pogoni za wieloma nieistotnymi celami, co tylko pochłania naszą energię i nigdy nie daje nam prawdziwego zadowolenia.

Prawdziwa wartość Zasady polega na tym, że dzięki niej możemy zidentyfikować te nieliczne zajęcia, którym powinniśmy się oddawać, ponieważ przynoszą najlepsze rezultaty.

Postawmy sprawę jasno. Zasada nie jest teorią. Nikt jej nie wymyślił. Jest dzieckiem obserwacji – badania relacji między liczbą przyczyn wyrażoną procentowo a liczbą wyników, również wyrażoną procentowo. Ta obserwacja jest pouczająca, ponieważ dowiadujemy się dzięki niej, że kilka przyczyn – podejść, metod, decyzji, zdarzeń naturalnych, produktów, technologii, typów ludzi, typów działań i zasobów wszelkiego rodzaju – pozwala osiągnąć nieproporcjonalnie duże wyniki w stosunku do skali włożonego wysiłku.

Zasada umożliwia nam skupienie się na dobrych przyczynach, wykorzenienie złych i zapomnienie o całej masie spraw trywialnych i nieistotnych, które tylko generują szum, ale nie prowadzą do niczego z wyjątkiem zamieszania. Bez względu na to, czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, postęp – czy to ewolucja drogą doboru naturalnego, czy opracowanie nowego modelu iPada – zawsze jest wynikiem świadomych lub nieświadomych eksperymentów, podczas których nieliczne skrajnie efektywne zdarzenia wiodą do triumfu kosztem wszystkiego innego. Znajomość Zasady umożliwia nam stymulowanie, mnożenie i przyspieszanie tych zdarzeń, na których nam zależy.

Na przykład, jak pisze Walter Isaacson w biografii założyciela Apple, Steve Jobs nieustannie koncentrował się na kilku kluczowych produktach i ich kluczowych funkcjach – tych nielicznych, które są w użyciu przez niemal cały czas – i ignorował wszystko inne[5]. W roku 1997, gdy Jobs powrócił na fotel szefa Apple, firma była na skraju niewypłacalności: posiadała zapas gotówki wystarczający zaledwie na pięć tygodni funkcjonowania. Zaczął więc rządy od „wycinania modeli i produktów. Szybko pozbył się 70 procent z nich. »Jesteście błyskotliwymi ludźmi – powiedział członkom jednego z zespołów. – Nie powinniście marnować czasu na zajmowanie się takimi bezwartościowymi produktami«”[6]. I tak firma Apple pozbyła się wszystkich mniej ważnych produktów, w tym drukarek, serwerów i osobistego asystenta elektronicznego o nazwie Newton, wyposażonego w niedoskonały system rozpoznawania pisma ręcznego. Skupiając się na 30 procentach wyrobów generujących dochody i pozbywając się 70 procent produktów tworzących tylko koszty, Jobs uratował firmę.

Po zidentyfikowaniu kluczowych produktów Apple Steve Jobs zaczął stosować Zasadę w odniesieniu do ich funkcji. Dlaczego na przykład iPod odnotował tak wielki sukces? Odpowiedź jest prosta:

Ludzie w Apple przyjrzeli się odtwarzaczom mp3 i wybrali 20 procent funkcji, których faktycznie używa 80 procent użytkowników, a następnie znaleźli sposób na zaimplementowanie ich w nowym urządzeniu w sposób lepszy od dotychczas spotykanych. […] Usuwając mnóstwo nieużywanych funkcji i skupiając się na prześcignięciu wszystkich konkurentów w zakresie implementacji tych najpotrzebniejszych, firma Apple stworzyła światowej klasy odtwarzacz mp3, który do dziś utrzymuje niezmienny i ogromny udział w rynku[7].

Kiedy firma Apple zaprezentowała pierwszy model iPhone’a, wielu komentatorów skazywało go na porażkę, ponieważ nie miał wielu cech i funkcji, które wyróżniały telefon BlackBerry, takich jak klawiatura sprzętowa. Tymczasem jego twórcom właśnie o to chodziło. Jobs wspominał, jak to było, kiedy w firmie po raz pierwszy poddano pod dyskusję propozycję zaprojektowania telefonu: „Siedzieliśmy i zrzędziliśmy, jak bardzo nie lubimy naszych telefonów. Były zbyt skomplikowane. Miały funkcje, z których nikt nie potrafił korzystać, takie jak rozbudowana książka adresowa. Cechowały się wręcz bizantyjskim bogactwem wyposażenia”[8]. Tymczasem projektanci iPhone’a wybrali 20 procent funkcji używanych przez ludzi przez ponad 80 procent czasu, sprawili, że korzystanie z nich było łatwe i przyjemne, oraz umieścili je w obudowie cieńszej i lżejszej niż dotychczas spotykane.

Mimo to wielu krytyków przewidywało, że kosztujący 500 dolarów iPhone będzie porażką. „To najdroższy telefon na świecie – utyskiwał szef Microsoftu Steve Ballmer w telewizji CNBC – ale nie budzi zainteresowania klientów biznesowych, ponieważ nie ma klawiatury”[9]. Zastrzeżenia Ballmera zostały w pewnym stopniu potwierdzone przez dane dotyczące sprzedaży: do końca 2011 roku sprzedano 100 milionów egzemplarzy iPhone’a, co dało Apple zaledwie 4-procentowy udział w globalnym rynku telefonów komórkowych. Jednak sprzedając tę stosunkowo niewielką liczbę urządzeń po relatywnie wysokiej cenie, firma zdołała wypracować ponad 50-procentowy udział w całkowitych zyskach osiąganych przez wszystkich producentów telefonów komórkowych (schemat 4/50)[10].

Zasada znajduje zastosowanie nie tylko w odniesieniu do produktów i ich funkcji, ale także w odniesieniu do klientów, czynności, czasu spędzanego przez nas w pracy i poza nią, a nawet do naszego zdrowia i szczęścia. Zadaj sobie na przykład pytanie o to, czyją przyjaźń cenisz najbardziej. Bliskich przyjaciół będzie prawdopodobnie niewielu – z pewnością mniej niż 20 procent całkowitej liczby znajomych – ale to oni będą odpowiadali w głównej mierze za twoje poczucie szczęścia i będą najwięcej dla ciebie znaczyli. Smutnym faktem jest jednak to, że większość z nas spędza znacznie więcej czasu z przyjaciółmi, sąsiadami i znajomymi mającymi najmniejszy wpływ na nasz dobrostan niż z tymi nielicznymi osobami, które znaczą dla nas najwięcej. Podobnie jeśli zapytamy kogoś o problemy uprzykrzające mu życie, zwykle ich lista okaże się bardzo krótka. Czy nie szkoda więc, że tak niewielu z nas podejmuje zdecydowane działania, aby pozbyć się tych kilku przyczyn niezadowolenia?

Kiedy poznamy tych kilka ważnych rzeczy, które czynią nas szczęśliwymi i najbardziej użytecznymi, Zasada umożliwi nam reprodukowanie, mnożenie i przyspieszanie nadejścia tego, co chcemy, aby się zdarzyło. Pokaże nam także drogę do wyeliminowania większości nieprzydatnego szumu sprawiającego, że błądzimy jak we mgle.

Początki Zasady

Sama koncepcja – ale nie nazwa „zasada 80/20” – pochodzi od włoskiego ekonomisty pracującego na Uniwersytecie w Lozannie pod koniec XIX wieku. Profesor Vilfredo Pareto badał różne wzorce rozkładu dochodów w Anglii i doszedł do wniosku, że ze wszystkich zebranych przez niego danych wyłania się niemal identyczny schemat nierównej dystrybucji. Bez względu na to, czy analizował dane z XVI wieku, XIX stulecia, czy jakiegokolwiek innego okresu w historii, bardzo niewielka część całkowitej populacji zawsze cieszyła się nieproporcjonalnie dużym bogactwem. Następnie Pareto objął analizą inne kraje i z wielkim poruszeniem odkrył, że we Włoszech, w Szwajcarii i w Niemczech można zaobserwować niemal taki sam schemat. Rysując wykresy na podstawie zebranych danych, Pareto doszedł w końcu do równania algebraicznego, które można było zastosować do obliczenia rozkładu bogactwa w dowolnym miejscu i okresie historycznym.

Jego wykresy i równania wciąż znajdują dzisiaj zastosowanie przy określaniu dystrybucji bogactwa, ale też w wielu innych dziedzinach, takich jak rozkład trzęsień ziemi i pojawiania się asteroid w relacji do ich wielkości; rankingi miast pod względem liczebności populacji; liczba wesel w zależności od miejsca zamieszkania państwa młodych; liczba klientów i produktów w relacji do generowanego przez nich zysku oraz do niezliczonych innych relacji, zarówno naturalnych, jak i antropogenicznych. W kategoriach rezultatów kilka bardzo potężnych przyczyn (na przykład liczba klientów generujących największe zyski) i zdarzeń (takich jak wielkie trzęsienia ziemi) przyćmiewa wszystkie inne.

Praca Pareta miała charakter ściśle opisowy. Polegała na zestawianiu danych, które badacze skrupulatnie gromadzili przez całe stulecia, oraz poszukiwaniu w nich schematów. Jednak Pareto nie potrafił wyjaśnić schematu, który zauważył. Tak naprawdę nikt nie potrafił podać przekonującego wyjaśnienia tego, dlaczego Zasada sprawdza się w odniesieniu do tak wielu różnych zjawisk, krajów i okresów w historii. Wydaje się, że świat po prostu jest tak urządzony. Niemniej jednak im dłużej się o tym myśli, tym dziwniejsze się to wydaje. Jest bowiem sprzeczne z naszymi oczekiwaniami.

Tym, co najbardziej mnie fascynuje w Zasadzie, jest jednak jej asymetria i nierównowaga. W najważniejszych dziedzinach naszego życia niewielka liczba zdarzeń ma stosunkowo duże znaczenie. Niewielka liczba osób gromadzi większość majątku. Nieliczne przyczyny są źródłem najważniejszych rezultatów. Większość ludzi nie jest słyszana. Zdecydowana mniejszość tworzy większość muzyki.

Dzięki badaniom Pareta ta nierównowaga jest dziś całkowicie przewidywalna, ale wciąż niemal zawsze nieoczekiwana. To dlatego, że jest sprzeczna z ludzką intuicją – ponieważ jej nie oczekujemy – tak dobrze jest mieć świadomość jej istnienia. Kiedy wiemy, jak asymetryczny jest nasz świat, możemy wykorzystać tę wiedzę. Na przykład jeśli zauważymy, że zaledwie kilku klientów przynosi naszej firmie największe zyski, powinniśmy się skupić na dbaniu o nich w wyjątkowy sposób oraz dążeniu do zwiększenia przez nich wolumenu zakupów poprzez świadczenie wyższej jakości usług i tworzenie produktów, które mogłyby im się spodobać. Jeżeli zaś przekonamy się, że większość klientów nie generuje dla nas zysków, możemy obniżyć koszty, ograniczając świadczone im usługi oraz podnosząc ceny, mając przy tym bezpieczną świadomość, że jeśli przeniosą się do innego dostawcy, tym lepiej dla nas. Takie postępowanie jest sprzeczne z naturą menedżerów, lecz Zasada może nam dać pewność siebie potrzebną do wprowadzania takich koniecznych od dawna zmian.

Świetnym przykładem braku równowagi na świecie jest Twitter. To fenomen sieciowy. Kiedy wieczorem 1 maja 2011 roku ogłoszono, że prezydent Barack Obama wygłosi w Białym Domu nieplanowane oświadczenie, pierwszymi osobami, które dowiedziały się, że chodzi o zabicie Osamy bin Ladena, byli użytkownicy Twittera. O godzinie 22.24 czasu wschodniego, ponad godzinę przed wystąpieniem prezydenta, szef kancelarii Donalda Rumsfelda Keith Urbahn napisał na Twitterze: „Właśnie usłyszałem od wiarygodnego człowieka, że zabito Osamę bin Ladena. Ostro!”. W ciągu 60 sekund reporter dziennika „New York Times” Brian Stelter powtórzył tę wiadomość, udostępniając ją osobom obserwującym jego konto – ponad 50 tysiącom ludzi. Po kilku następnych minutach wszyscy już wiedzieli, co się stało, i to na pół godziny przed oficjalnym ogłoszeniem wiadomości. Odpowiedzialność za rozpowszechnienie tej informacji spoczywała na pięciu osobach – Urbahnie, Stelterze i trzech innych użytkownikach Twittera, których konta obserwowało wielu ludzi[11]. Ta historia pokazuje, jak duże może być znaczenie kilku osób w przekazywaniu wiadomości i opinii rzeszom ludzi.

W marcu 2011 roku Twitter miał około 175 milionów zarejestrowanych użytkowników, a „Silicon Valley Insider” opublikował wykres przypominający te tworzone przez Pareta. Ilustrował on stopień wykorzystania usługi przez różnych użytkowników i wyglądał tak:

Źródło: Twitter API

Wyraźnie widać, że liczba użytkowników obserwujących inne osoby spada gwałtownie w miarę podnoszenia kolejnych „progów” liczby obserwowanych. Tylko około 9 procent wszystkich użytkowników (15 milionów osób w 2011 roku) obserwowało ponad 50 innych użytkowników, podczas gdy kolejne 1,5 miliona – mniej niż 1 procent użytkowników – obserwowało więcej niż 500 osób. To oznacza, że około 10 procent najaktywniejszych użytkowników śledziło na bieżąco wpisy 85 procent wszystkich obserwowanych osób[12].

Przeanalizujemy też sprzedaż 20 książek z listy nominowanych do brytyjskiej Orange Prize for Fiction w 2011 roku. Całkowita sprzedaż wszystkich tytułów na dzień 24 marca 2011 roku wynosiła 354 tysiące egzemplarzy. Jednak tylko jedna książka, Pokój Emmy Donoghue (zainspirowana historią Josefa Fritzla), rozeszła się w 318 055 egzemplarzach, co stanowiło 89,8 procent całej sprzedaży. Ponieważ jedna z 20 książek (5 procent) wygenerowała 90 procent sprzedaży, nazwiemy to relacją 90/5[13]. Jurorzy przyznali jednak nagrodę 25-letniej Amerykance serbskiego pochodzenia Téi Obreht za jej powieściowy debiut Żona tygrysa. Kiedy piszę te słowa, książka Obreht wciąż zajmuje wysoką pozycję na liście bestselerów księgarni Amazon (35. miejsce), ale i tak sprzedaje się w znacznie mniejszej liczbie egzemplarzy niż znajdujący się wyżej Pokój (13. pozycja). W październiku 2012 roku liczba sprzedanych egzemplarzy Pokoju trzykrotnie przewyższała liczbę sprzedanych egzemplarzy Żony tygrysa – 544 581 do 167 501[14].

Postanowiłem sprawdzić, czy w danych dotyczących sprzedaży moich książek także da się zauważyć jakiś schemat zbliżony do 80/20. Nie jest wielkim zaskoczeniem odkrycie, że tak. Na 20 tytułów, które napisałem sam lub ze współautorami, cztery najlepiej się sprzedające (20 procent) odpowiadają za 86 procent całkowitej sprzedaży.

Kolejna intrygująca zależność objawiła mi się, kiedy uszeregowałem wszystkie 263 angielskie miasta pod względem populacji, zaczynając od Londynu, a następnie zsumowałem liczbę ludności pierwszych 53 miast, czyli 20 procent największych. W tych 53 miastach mieszkało 25 793 036 osób, podczas gdy całkowite zaludnienie wszystkich angielskich miast wynosi 32 332 808 mieszkańców. 25,8 miliona to 79,8 procent z 32,3 miliona, a zatem w 20 procentach największych miast rzeczywiście mieszka niemal dokładnie 80 procent ludzi![15]

Rynek akcji dostarcza kolejnego przykładu nierównowagi w działaniu. W momencie pisania tych słów najświeższe dane dotyczą ostatniego kwartału 2011 roku, kiedy 10 najważniejszych spółek w indeksie Standard & Poor’s 500 generuje oszałamiające 92 procent zysków, zaś pozostałe 490 spółek generuje tylko 8 procent. Dziesięć spośród 500 spółek – zaledwie 2 procent – generuje ponad 9/10 zysków, zatem stosunek wynosi 92/2. Choć tak niezwykła koncentracja zysków kwartalnych jest rzadko spotykanym zjawiskiem, jeżeli weźmiemy pod uwagę ostatnie 20 lat, okaże się, że ponad 100 procent wzrostu zysków w indeksie S&P 500 zostało wygenerowane przez tę samą niewielką grupę spółek – 10 najważniejszych. Indeks jako całość odnotowywał w ciągu ostatnich dwóch dekad imponujący wzrost na poziomie 7–10 procent rocznie. Gdybyśmy jednak wyłączyli z niego 10 najważniejszych spółek, okazałoby się, że w tym samym okresie pozostałe 490 firm odnotowało spadek o średnio 3,3 procent.

To właśnie mam na myśli, kiedy mówię, że w biznesie liczą się ekstrema, a nie średnie. Bez 10 największych spółek amerykański rynek akcji poszedłby na dno jak kamień.

Zasady 50/5, 20/1 i 50/1

Nierównowaga pomiędzy kilkoma ważnymi siłami a trywialną większością objawia się w każdym porównaniu przyczyn i rezultatów, nawet jeśli dokładne proporcje wahają się w zależności od przypadku. Dotychczas ustalony wzorzec to 80/20, ale równie dobrze może być tak, że 5 procent najważniejszych przyczyn będzie odpowiadało za 50 procent rezultatów albo nawet 1 procent najistotniejszych nakładów wygeneruje 20 procent ważnych wyników.

Wróćmy do Twittera. W 2011 roku czterech badaczy – w tym znany teoretyk sieci Duncan J. Watts – napisało artykuł zatytułowany Who Says What to Whom on Twitter (Kto mówi co i do kogo na Twitterze). Odkryli oni, że zaledwie 20 tysięcy „elitarnych” użytkowników tego serwisu – mniej niż 0,05 procent zarejestrowanych – skupia na sobie 50 procent uwagi. W zaokrągleniu byłaby to relacja 50/0![16]

Czy potrafisz zgadnąć, jaki odsetek wydanych książek generuje 50 procent całkowitej sprzedaży? Albo jaka część firm odpowiada za połowę wartości wszystkich przedsiębiorstw? Albo jaki odsetek legalnych leków generuje połowę przychodów ze sprzedaży wszystkich medykamentów na świecie?

Większość ludzi zgaduje, że za połowę wartości rynku odpowiada 5–20 procent wydanych książek, działających firm albo dostępnych leków. Prawidłowa odpowiedź, sformułowana przez Nassima N. Taleba i jego współpracowników w magazynie „Harvard Business Review” z października 2009 roku, brzmi: mniej niż 1 procent. Oto cytat z ich artykułu: „Mniej niż 0,25 procent wszystkich firm notowanych na światowych giełdach reprezentuje około połowy ich całkowitej kapitalizacji rynkowej, mniej niż 0,2 procent książek generuje około połowy przychodów ze sprzedaży, mniej niż 0,1 procent leków generuje nieco ponad połowę przychodów branży farmaceutycznej”[17].

Jeżeli spojrzymy na dane dotyczące wzrostu dochodów w Stanach Zjednoczonych, podane przez Kongresowe Biuro Budżetowe w październiku 2011 roku, zauważymy jeszcze bardziej skrajny – i niepokojący – trend społeczny. W latach 1983–2011 dochody Amerykanów skorygowane o inflację wzrosły o 62 procent. W ujęciu historycznym jest to bardzo duży wzrost. Jednak większość obywateli Stanów Zjednoczonych wcale nie czuje się zamożniejsza. Powód jest prosty: okazuje się, że zarobki 20 procent najniżej opłacanych Amerykanów wzrosły w ciągu tych 28 lat zaledwie o 18 procent, podczas gdy dochody 1 procenta najbogatszych zwiększyły się w tym czasie o 275 procent. Ponad połowa całkowitego wzrostu zarobków w Stanach Zjednoczonych była zatem udziałem 1 procenta najbogatszych ludzi[18].

W kolejnym przykładzie tego typu historyk Niall Ferguson zwraca uwagę na niezwykle duży wpływ Żydów na życie intelektualne Ameryki:

Rola Żydów w życiu intelektualnym Zachodu w XX wieku – zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych – była istotnie nieproporcjonalnie duża […]. Stanowiący około 0,2 procent ludności świata i 2 procent populacji amerykańskiej Żydzi zdobyli 22 procent wszystkich Nagród Nobla, 20 procent wszystkich Medali Fielda w dziedzinie matematyki i 67 procent Medali Johna Batesa Clarke’a dla ekonomistów poniżej 40. roku życia. Żydzi zdobyli także 38 procent Oscarów za najlepszą reżyserię, 20 procent Nagród Pulitzera w dziedzinie literatury faktu i 13 procent Nagród Grammy za dzieło życia[19].

Jest wiele innych przykładów drobnych mniejszości wywierających nieproporcjonalnie duży w stosunku do ich liczebności wpływ na świat:

W 1999 roku dwaj badacze z Xerox Corporation odkryli, że 5 procent stron internetowych generuje 75 procent ruchu w internecie, 7 procent stron generuje 80 procent ruchu, a zaledwie 119 stron (mniej niż 0,5 procent wszystkich) przyciąga aż 32 procent odwiedzających

[20]

. Globalna sieć z całą pewnością osiągnęła od tamtego czasu znacznie wyższy stopień koncentracji. Wystarczy pomyśleć o nieustannym wzroście popularności takich serwisów jak Yahoo i Google, które przyciągają miliony razy więcej użytkowników niż twoja czy moja strona.

90 procent ludzi na świecie mówi zaledwie w 1,5 procent języków.

Analiza 300 filmów, które miały premierę w ciągu 18 miesięcy, ujawniła, że zaledwie 4 z nich (1,3 procent) przyniosły 80 procent całkowitych wpływów ze sprzedaży biletów

[21]

.

W mowie potocznej przez 80 procent czasu posługujemy się 1 procentem słów.

Zachwycający Bill Bryson powiada, że na naszej planecie istnieje 30 tysięcy różnych roślin jadalnych. Mimo to zaledwie 11 z nich odpowiada za 93 procent naszej diety – w zaokrągleniu do najbliższych liczb całkowitych daje to relację 93/0 (ponieważ 11 to 0,04 procent z 30 tysięcy). Czy potrafisz wymienić te rośliny? Mnie przychodzą do głowy tylko ziemniaki, pszenica, kukurydza, ryż, fasola i jęczmień

[22]

.

Autor kryminałów David Baldacci mówi, że 70 procent zbrodni popełnianych w Waszyngtonie koncentruje się na obszarze mieszczącym się w zakresie 3 procent kodów pocztowych miasta

[23]

.

A co z „długim ogonem”?

W 2006 roku Chris Anderson w doniosłej książce Długi ogon[24] zaproponował dwie nowe idee:

Internet sprawia, że stosunkowo mało popularne filmy, utwory muzyczne, książki i inne dobra kultury mogą przynosić dochody – jest to nowy fenomen kulturowy. Oczywiście zawsze będą wielkie hity, powiada Anderson, ale niskie koszty magazynowania w internecie umożliwiają istnienie „długiego ogona” mało znanych lub specjalistycznych utworów adresowanych do wąskiego grona nieobsługiwanych wcześniej odbiorców. Największy na świecie sklep płytowy może pomieścić tylko 15 tysięcy albumów, podczas gdy Amazon oferuje ich 250 tysięcy, a serwis iTunes ma w katalogu miliony pojedynczych utworów do pobrania.

Co więcej, Anderson twierdzi, że „długi ogon” będzie się stawał coraz grubszy, ponieważ utwory niebędące hitami odpowiadają za coraz większą część sprzedaży. Sugeruje, że rynek masowy podzieli się na ogromną liczbę rynków niszowych, tak jak to się stało w przypadku telewizji. Jeżeli do tego dojdzie, przewaga hitów się zmniejszy, a działanie Zasady stanie się mniej widoczne.

Wielką zaletą tezy Andersona jest to, że można ją sprawdzić. Od momentu ukazania się jego książki przeprowadzono wiele badań poświęconych nie tylko relatywnej zyskowności hitów (będących lokomotywą dystrybucji) i utworów niebędących nimi (długiego ogona), ale także zachodzących w czasie zmian równowagi pomiędzy nimi.

Na potrzeby artykułu zatytułowanego Should You Invest in the Long Tail? (Czy warto inwestować w długi ogon?), opublikowanego numerze „Harvard Business Review” z lipca-sierpnia 2008 roku, badaczka Anita Elberse przeanalizowała dane pozyskane ze strony Rhapsody, serwisu internetowego umożliwiającego dostęp do ponad miliona utworów muzycznych za stałą miesięczną opłatą. W trzymiesięcznym okresie 2006 roku 60 tysięcy abonentów usługi odtworzyło 32 miliony utworów. 10 procent najpopularniejszych piosenek odpowiadało za 78 procent odtworzeń (stosunek 78/10), a 1 procent najpopularniejszych piosenek odpowiadał za 31 procent odtworzeń (32/1). Analizując dane Nielsen SoundScan dotyczące sprzedaży muzyki na nośnikach fizycznych i w postaci cyfrowych plików w okresie od stycznia 2005 roku do kwietnia 2007 roku, Elberse odkryła, że był to okres szybkich zmian, w którym sprzedaż treści w internecie wzrosła z jednej trzeciej do dwóch trzecich całkowitej sprzedaży. Ogon najwyraźniej stawał się coraz dłuższy, ponieważ internet umożliwiał klientom kupowanie utworów mało znanych artystów, takich jak saksofonista jazzowy Kirk Whalum i grupa indierockowa The Dears. Najważniejsze jednak według Elberse było to, że „koncentracja w sprzedaży ścieżek cyfrowych była znacznie większa niż w sprzedaży muzyki na nośnikach fizycznych. […] W miarę jak sprzedaż treści cyfrowych rośnie z miesiąca na miesiąc, wraz z nią wzrasta koncentracja. Ogon się wydłuża, ale i ulega spłaszczeniu […] i coraz mniejsza grupa najpopularniejszych tytułów odpowiada za coraz większy wycinek ogólnego popytu”[25].

Elberse analizowała także rynek wypożyczeń płyt DVD, korzystając z danych dostarczonych przez australijską firmę Quickflix. I znowu pierwsza część tezy Andersona znalazła potwierdzenie w rzeczywistości: w latach 2000–2005 liczba tytułów na DVD wypożyczanych tylko jeden lub dwa razy w tygodniu wzrosła niemal dwukrotnie.

W tym samym okresie jednak liczba tytułów, które w danym tygodniu w ogóle nie były wypożyczane, wzrosła czterokrotnie. Wobec tego ogon zawiera dużą i szybko rosnącą liczbę tytułów, które albo są wypożyczane rzadko, albo w ogóle nie znajdują nabywców. Zamiast się pogrubiać, ogon staje się coraz dłuższy i cieńszy. […] Co więcej, z naszych badań wynika, że sukces staje się udziałem coraz mniejszej liczby bestselerów ze szczytu krzywej dystrybucji. W latach 2000–2005 liczba filmów odpowiadających za górne 10 procent tygodniowych przychodów ze sprzedaży spadła o ponad 50 procent – taki wzrost koncentracji jest typowy dla rynków, na których „zwycięzca bierze wszystko”[26].

Wynika z tego, że wbrew oczekiwaniom Andersona nie doszło do obalenia Zasady – analiza długich ogonów pokazuje, że to, co najważniejsze, nadal dzieje się w czołówce dystrybucji. To świetnie, że istnieją długie ogony, ale dla współczesnych menedżerów nie mają one większego znaczenia, niż miały dla dinozaurów.

Dość wymowne jest również to, że trendy typu 80/20 są niemal zawsze bardziej widoczne w internecie niż poza nim. Możemy oczekiwać, że w miarę ekspansji sieci na rynku wskaźnik będzie się przesuwał z 80/20 w stronę 90/10, 95/5, a nawet 99/1. Nie dziwi fakt, że prezes Google Eric Schmidt doskonale rozumie to zjawisko:

Chciałbym móc powiedzieć, że internet stworzył tak wyrównane pole do rywalizacji, iż długi ogon stał się miejscem, w którym zdecydowanie warto być. […] Niestety, tak nie jest.

W rzeczywistości działa prawo wykładnicze. […] Mała liczba rzeczy jest niezwykle mocno skoncentrowana, a większość pozostałych występuje w stosunkowo niewielkich ilościach. Praktycznie wszystkie nowe rynki w internecie podlegają temu prawu. Zatem choć długi ogon jest bardzo interesujący, zdecydowana większość dochodów mieści się w czołówce dystrybucji.

W rzeczywistości jest prawdopodobne, że internet doprowadzi do wykreowania większych hitów i do większej koncentracji marek. Co znowu nie ma sensu dla większości ludzi, ponieważ sieć jest przecież większym medium dystrybucji niż inne środki przekazu. Jednak kiedy się zbierze wszystkich ludzi razem, nadal będą chcieli mieć jedną supergwiazdę. Tyle że nie będzie to już supergwiazda amerykańska, lecz globalna[27].

Dlaczego Zasada ma znaczenie dla menedżerów?

Zasada stanowi zaprzeczenie naszych oczekiwań. Pielęgnujemy pozornie rozsądne przekonanie, że wiele jest ważniejsze od niewielu. Szkopuł w tym, że jeśli spojrzy się na rezultaty, to przekonanie rzadko okazuje się prawdziwe.

We współczesnym świecie jesteśmy dostrojeni do fali 50/50, a nie 80/20. Oczekujemy, że świat będzie zrównoważony. Spodziewamy się, że 50 procent przyczyn doprowadzi do 50 procent wyników. Oczekujemy, że wszystkie zdarzenia i przyczyny będą miały mniej więcej takie samo znaczenie. Bez względu na to, czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, jest to nasz uniwersalny sposób myślenia, domyślne założenie będące podstawą naszego funkcjonowania. Jest ono jednak bardzo wadliwe.

Nigdzie nie jest to prawdziwsze niż w biznesie. Jedno z najbardziej szkodliwych, śmiesznych, idiotycznych, a jednak trwałych założeń w świecie biznesu głosi, że każda sprzedaż jest dobra, każdy przychód jest wartościowy i wszystkie źródła przychodu są mniej więcej tak samo ważne. To nieprawda.

Złudzenie, że każdy przychód jest dobry, stanowi fundament najgorszych i najbardziej namacalnie absurdalnych błędów w biznesie. Jest przyczyną marnowania ogromnej ilości energii i pieniędzy na uganianie się za zupełnie niedochodowymi klientami, zwykle mniejszymi i mniej wyrafinowanymi. Tymczasem w dziewięciu przypadkach na dziesięć nowo pozyskani klienci w żaden sposób nie przyczyniają się do zwiększenia zysku przedsiębiorstwa. Pogoń za klientami staje się również przyczyną kosztownych i fatalnych w skutkach przejęć. Wystarczy pomyśleć o wartej 164 miliardy dolarów transakcji zakupu Time Warner przez AOL, do której doszło w 2000 roku. Prezes AOL Bob Pitman tak oto uzasadnił ten wydatek: „Trzeba tylko odpowiedniego katalizatora [w Time Warner – aut.], a w krótkim okresie firma doświadczy takiego wzrostu, jak spółki internetowe”. Jeżeli miał na myśli wzrost strat, nie mylił się. Dwa lata później koncern AOL/Time Warner poniósł stratę w wysokości 99 miliardów dolarów, a całkowita wartość AOL spadła z poziomu 226 miliardów dolarów do mniej niż jednej dziesiątej tej kwoty.

To samo błędne założenie skłania firmy do wprowadzania na rynek nowych produktów, cieszących się umiarkowanym zainteresowaniem wśród ich najważniejszych klientów albo niepasujących do istniejących kanałów dystrybucji bądź do sposobu pozycjonowania marki. Wystarczy przypomnieć sobie, jaką katastrofą zakończyła się próba wejścia Coca-Coli na rynek soków owocowych i napojów zdrowotnych. Kierujące się tym założeniem przedsiębiorstwa próbują także podbijać rynki zagraniczne, na których panują inne warunki i funkcjonują nieznani rywale, którzy korzystają do tego z licznych przywilejów niedostępnych obcym. Przykładem pośpieszne wejście szacownej brytyjskiej sieci Marks & Spencer na amerykański rynek, któremu towarzyszyło kosztowne przejęcie Brooks Brothers i Kings Super Markets, a także spektakularne porażki tej firmy w Kanadzie, Francji oraz – przede wszystkim – w Afganistanie.

Założenie, że każda sprzedaż jest dobra, prowadzi do wzrostu bez zysków. Nieroztropni menedżerowie przypisują mniej więcej takie samo znaczenie nowym, zniechęconym lub niezadowolonym klientom, którzy kupują niewiele, żądają nierealnie niskich cen i demoralizują personel oraz innych kupujących, jak lojalnym, starym i przychylnym nabywcom płacącym według cennika, polecającym produkty znajomym i poprawiającym morale najlepszych pracowników firmy.

Dlaczego zatem skądinąd dobrzy menedżerowie popełniają takie błędy?

Powodem jest błędne przekonanie, że świat funkcjonuje według zasady 50/50. Menedżerowie myślą, że rezultaty wynikają z przyczyn w sposób liniowy i mniej więcej równy. Myślą, że każdy przychód jest źródłem zysku. Rozumują w kategoriach średnich.

Nie rozumieją, że świat tak naprawdę działa według zasady 80/20. Jeden klient nie jest tak samo dobry jak drugi. Jeden segment działalności nie jest tak samo dobry jak drugi. Jeden dolar przychodu ze sprzedaży nie jest wart tyle samo co drugi.

Prawdopodobnie zaledwie jedna piąta klientów firmy generuje cztery piąte jej wartości, z czego wynika, że pozostałe cztery piąte klientów odpowiadają za zaledwie jedną piątą wartości. Po wykonaniu obliczeń można sobie uzmysłowić, że jeden ważny klient jest wart 16 razy więcej