Managen - Henry Mintzberg - ebook

Managen ebook

Henry Mintzberg

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Opis

Managen beleuchtet den vielleicht wichtigsten Job, den es gibt. Seine Dynamik, seine Vielfalt, seine Rätsel und wie Manager ihn effektiv und gut beherrschen. Managen ist eine dynamische Tätigkeit, kein statische Wissenschaft. Mintzberg zeigt, dass Manager vielfach als überlegte und systematische Planer idealisiert werden und diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Er skizziert Management als dynamischen Prozess. Mintzberg gilt als Enfant terrible unter den Managementvordenkern. Eine seiner Thesen: Management und Leadership sind Bestandteile des gleichen Jobs. Manager, die keine Leader sind, sind langweilig. Und Leader, die nicht Managen, wissen nichts vom Geschäft. Die Trennung von Management und Leadership ist Unsinn. Mintzberg fordert auf zu einer längst überfälligen Diskussion über modernes Management: Wie kann man Managen, wenn verlässliche Daten fehlen. Wie kann man eine Balance herstellen zwischen notwendiger Veränderung und Kontinuität? Wie kann man Dinge durchdenken, wenn die Zeit dazu fehlt? Effektive Manager sind nicht frei von Fehler, aber sie treffen die in der jeweiligen Situation bestmöglichen Entscheidungen.

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Henry Mintzberg

MANAGEN

Aus dem Amerikanischen

von Nikolas Bertheau

Die amerikanische Originalausgabe »Managen« erschien 2009

bei Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, USA. All rights reserved.

No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying and recording, or by any information storage or retrieval system.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

E-Book-ISBN978-3-86200-436-2

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

© 2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2010 erschienenen Buchtitel „Managen“ von Henry Mintzberg, ©2010 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: ISBN 978-3-86936-105-5

ISBN epub: 978-3-86200-933-6

Copyright © der Originalausgabe 2009 by Henry Mintzberg

Copyright © 2010 by GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte Vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

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Inhalt

Vorwort

An den Leser

1. Managen – vorwärts marsch!

2. Die Dynamik des Managens

3. Ein Managementmodell

4. Die unzähligen Formen des Managens

5. Die Dilemmata des Managens

6. Erfolgreich managen

Anhang

Acht Managementtage

Bibliografie

Über den Autor

Für alle,

die klug und umsichtig managen,

ganz besonders für Saša

Vorwort

In meinem 1973 erschienenen Buch The Nature of Managerial Work, das sich auf meine Doktorarbeit stützt, untersuche ich eine Woche im Arbeitsleben von fünf CEOs. Wie ich im Vorwort erkläre, habe ich mich als Kind stets gefragt, was mein Vater, der Leiter eines kleinen Produktionsunternehmens, wohl im Büro so tat. Das eine oder andere fand ich heraus, aber das reichte mir nicht.

Drei Jahrzehnte nach diesem Buch beschloss ich, das Thema noch einmal aufzugreifen und zu ergründen, was meine Frau, die eine leitende Position in der Telekommunikationsbranche bekleidet, im Büro so tut. Nicht dass ich erwartete, der Alltag des Managers hätte sich verändert; ich bin es, der sich verändert hat – zumindest hoffe ich das. (Wer beide Bücher liest, wird beurteilen können, was ich im Laufe der Jahre hinzugelernt habe.)

Diesmal beruht mein Buch auf jeweils einem Arbeitstag, den ich mit 29 Managern aus ganz unterschiedlichen Bereichen verbracht habe. Ich habe also zunächst diesen 29 Führungskräften (ihre Namen finden Sie ein paar Seiten weiter) zu danken, die mich an ihrem Arbeitsalltag teilnehmen ließen, sodass ich dort »Mäuschen spielen« konnte. Diese Erfahrungen bilden die Basis für das gesamte Buch.

Darüber hinaus haben noch viele andere Menschen zur Entstehung dieses Buches beigetragen. Meine persönliche Assistentin während der letzten zehn Jahre, Santa Balanca-Rodrigues, hat sich dabei immer wieder selbst übertroffen. Sie musste buchstäblich rund um die Uhr arbeiten, damit das Manuskript noch rechtzeitig zum Verlag kam. Ich fühle mich ihr für ihre Unterstützung als Freundin und kluge und umsichtige Ratgeberin sowie für ihren unmittelbaren Beitrag zum Manuskript zutiefst verpflichtet.

Gui Azevedo, mein genialer wissenschaftlicher Mitarbeiter, hat mir auf vielerlei Weise geholfen (nicht zuletzt bei der Darstellung des Managementmodells in Kapitel 3: »Du sagst Ebenen dazu, warum stellst du sie also nicht als Ebenen dar?« Auf die Idee war ich nicht gekommen!). Als ihn dann der Amazonas rief, leistete Nathalie Tremblay bei der Manuskriptbearbeitung großartige Arbeit.

Die zwei verzwicktesten Kapitel (4 und 6) habe ich den Teilnehmern unseres Doktorandenkolloquiums vorgestellt, die dann viele hilfreiche Ideen dazu beigesteuert haben. Besonders erwähnen will ich Brian King, dem ich zahlreiche kluge Kommentare zu verdanken habe. Jacinthe Tremblay half mir bei den Dilemmata des Managens in Kapitel 5.

Ich hatte das Glück, auch bei diesem Buch wieder mit Menschen zusammenarbeiten zu können, die sich noch auf die alte Kunst des Publizierens verstehen: mit echtem Interesse und tiefem Respekt vor dem Inhalt ihrer Bücher und den Gedanken ihrer Autoren. Steve Piersanti, der mit Berrett-Koehler in den Vereinigten Staaten ein ganz besonderes Unternehmen auf die Beine stellte, und Richard Stagg, der bei Pearson in Großbritannien ein hochkompetentes Team von Trade-Marketing-Experten leitet, haben mir beide wertvolle Tipps gegeben, besonders solche, die das Buch näher an den Leser heranbringen. Autoren lieben Worte, sonst würden sie nicht schreiben. Das Problem ist nur, dass sie ihre eigenen Worte mehr lieben als alles andere. Aber irgendwann begriff ich die Botschaft ihrer Worte und das war für das Buch die Rettung.

Beide Verlage haben das Buch auch an diverse Kritiker geschickt, die mir ebenfalls sehr nützliche Hinweise gaben. Besonders erwähnen möchte ich Charlie Dorris, Jeff Kulick, Stefan Tengblad und Linda Hill. Wieder einmal haben Michael Bass und sein Team hervorragende Arbeit geleistet; mein ausdrücklicher Dank geht an Laura Larson, die das Buch Korrektur gelesen hat.

Zu guter Letzt ein herzliches Dankeschön an die Managerin meines Lebens. Saša, die von all diesen Dingen viel mehr versteht als ich, war mir ein ständiger Quell scharfsinniger Kommentare und hat mich auf vielfältige Weise unterstützt.

An den Leser

Dieses Buch wendet sich an alle diejenigen, die sich im weitesten Sinne für die Praxis des Managens interessieren – an Manager, an Menschen, die beruflich mit Managern (mit ihrem Recruiting, ihrer Bewertung und Entwicklung etc.) zu tun haben, und überhaupt an Leser, die das Phänomen des Managens besser verstehen möchten, unter anderem an Studenten, Lehrer und Schüler. Jeder hat seine speziellen Bedürfnisse, erlauben Sie mir deshalb ein paar einführende Worte.

Sie werden feststellen, dass ich wichtige Kernaussagen im Buch fett gesetzt habe; sie liefern eine Art laufende Zusammenfassung der wichtigsten Punkte. (Die einzelnen Kapitel enthalten weder Einleitung noch Zusammenfassung; aus meiner Sicht leisten die in den Text eingebetteten Sätze dasselbe auf mindestens so elegante Weise.) Wenn Sie zu den im zweiten Kapitel beschriebenen viel beschäftigten Managern gehören oder aus anderen Gründen knapp bei Zeit sind, können Sie anhand dieser Sätze dem Argumentationsfaden folgen, bis Sie zu den Punkten gelangen, die für Sie besonders wichtig sind.

Die ersten beiden Kapitel des Buches sind die kürzesten und pointiertesten: Sie geben den Ton vor. Die nächsten beiden sind länger und detaillierter, weil sie sich mit dem Wesen des Managens auseinandersetzen, und das ist nicht leicht zu fassen. Die letzten bewegen sich, was ihre Länge betrifft, im Mittelfeld, sie sind konkreter und mitunter unterhaltsamer – zumindest für mich als Autor und hoffentlich auch für Sie als Leser. An dieser Stelle nun eine knappe Übersicht über die einzelnen Kapitel:

Kapitel 1: Managen – vorwärts marsch! Hier gebe ich eine Einführung und stelle meine Sicht des Managens vor. Ich schlage vor, Sie lesen es ganz.

Kapitel 2: Die Dynamik des Managens Dieses Kapitel sollte leicht zu lesen sein – gegebenenfalls können Sie es auch überfliegen. Vielleicht konzentrieren Sie sich besonders auf den letzten Abschnitt zu den »Auswirkungen des Internets«.

Kapitel 3: Ein Managementmodell Dieses Kapitel ist etwas komplexer; hier lege ich das Wesentliche dessen dar, was ich unter »Managen« verstehe. Einen guten Eindruck vermitteln die fett gedruckten Sätze, ohne dass ich einen bestimmten Abschnitt besonders hervorheben möchte. Nach meinem Verständnis handelt es sich um ein Modell, dessen Komponenten sich nicht aus dem Gesamtgebilde herauslösen lassen. Für diejenigen unter den Lesern, die sich noch nicht so lange mit dem Thema Managen beschäftigen, sind die Kapitel 2 und 3 vermutlich besonders lesenswert.

Kapitel 4: Die unzähligen Formen des Managens Dieses Kapitel war für mich das schwierigste, möglicherweise ist es das auch für den Leser – schon angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Arten des Managens. Der vorletzte Abschnitt zu den »Haltungen und Schwerpunkten des Managens« fasst die Ideen des Kapitels zusammen. Die eine oder andere These dieses Kapitels – beispielsweise dazu, dass vermeintliche Schlüsselfaktoren wie Unternehmenskultur und persönlicher Stil nicht erklären, was Manager tun – könnte von besonderem Interesse für diejenigen sein, die sich theoretisch-wissenschaftlich oder in der Praxis mit Managemententwicklung beschäftigen.

Kapitel 5: Die Dilemmata des Managens Dieses Kapitel zu schreiben, hat mir besonders großes Vergnügen bereitet, und ich nehme an, dass es Ihnen bei der Lektüre ähnlich gehen wird – vor allem, wenn Sie Manager sind und mit diesen Dingen täglich zu tun haben. Es ist das Kapitel mit dem größten Praxisbezug; Manager, und insbesondere solche, die an die Existenz irgendwelcher Wundermittel glauben, sollten es aufmerksam lesen.

Kapitel 6: Erfolgreich managen Große Teile dieses Kapitels sollten leicht und unterhaltsam zu lesen sein, besonders der Anfang über den »zwangsläufig unvollkommenen Manager« und das Ende über die Kunst, »natürlich zu managen«, sowie die Diskussion zum Thema »Wo ist unser gesunder Menschenverstand geblieben?«. Wer sich auf das Coaching von Managern spezialisiert hat, ist vielleicht besonders an dem Abschnitt »Auswahl, Bewertung und Entwicklung erfolgreicher Manager« interessiert.

Anhang Hier beschreibe ich jeweils einen Tag im Leben von acht der im Buch vorgestellten Manager. Eine vollständige Wiedergabe aller 29 Beobachtungstage mitsamt meinen konzeptionellen Interpretationen finden Sie im Internet unter www.mintzberg-managing.com.

1. Managen – vorwärts marsch!

Wir wissen mehr über das Denken, die Gewohnheiten und die intimsten Geheimnisse der Ureinwohner Neuguineas als über die Bewohner der Chefetage im Unilever House.

ROY LEWIS UND ROSEMARY STEWART (1958: 17)

Obwohl diese Worte mehr als ein halbes Jahrhundert alt sind, sind sie noch immer gültig. Dennoch ist es nicht allzu schwer, herauszufinden, was Manager1 tun. Beobachten Sie einen Orchesterdirigenten, und zwar nicht während einer Aufführung, sondern in der Probe, um den Mythos vom Manager hoch oben auf seinem Thron zu durchbrechen. Setzen Sie sich dazu, wenn sich der Generaldirektor eines Hightech-Unternehmens an der Erörterung eines neuen Projekts beteiligt. Machen Sie einen Rundgang mit dem Leiter eines Flüchtlingslagers, während dieser aufmerksam nach Anzeichen bevorstehender Gewalt Ausschau hält.

Das Problem ist nicht, festzustellen, was ein Manager tut, sondern wie dieses Tun zu deuten ist. Welchen Reim bilden wir uns auf das breite Spektrum von Beschäftigungen, aus denen sich die Managertätigkeit zusammensetzt?

Vor über fünfzig Jahren hat Peter Drucker (1954) das Thema Management aufs Tapet gebracht. Dann wurde es allerdings durch das Thema Führung wieder verdrängt. Heute ertrinken wir in Geschichten von den großen Erfolgen und noch größeren Niederlagen der großen Führungspersönlichkeiten. Aber wir wissen herzlich wenig über die simplen Alltagsprobleme eines gewöhnlichen Managers.

Dieses Buch handelt schlicht und einfach vom Managen. Ebenso schlicht ist sein Titel, Managen2, der zum Ausdruck bringen soll, dass das Buch diese fundamentale Tätigkeit in ihrer ganzen Vielfalt elementar und umfassend beschreiben will. Wir betrachten die Charakteristika, die Inhalte und die zahlreichen Erscheinungsformen dieses Berufs und sprechen über die Dilemmata, mit denen sich ein Manager auseinandersetzen muss. Meine Intention liegt auf der Hand. Managen ist eine Tätigkeit, die jeden angeht, der davon betroffen ist, und das ist in unserer durchorganisierten Welt so gut wie jeder von uns. Wir müssen die Prinzipien des Managens besser verstehen, damit sich auch die Praxis verbessert.

Und die Praxis des Managens erscheint so manchem verwirrend, selbst einigen Managern. Deshalb soll dieses Buch die wesentlichen Zusammenhänge auf der Grundlage anschaulicher Beispiele verständlich machen. Es beschäftigt sich mit Fragen wie:

•Sind Manager zu sehr mit dem Managen beschäftigt, um sich grundsätzliche Gedanken über das Management zu machen?

•Sind Führungskräfte wirklich wichtiger als Manager?

•Warum wird häufig so hektisch gemanagt? Und macht das Internet die Situation besser oder schlechter?

•Wird die Bedeutung des Managementstils allgemein überschätzt?

•Wie können Manager damit umgehen, dass ihre Tätigkeit sie von dem entfremdet, was sie managen?

•Wo ist der gesunde Menschenverstand geblieben?

•Wie kann ein Manager selbstsicher bleiben, ohne arrogant zu werden? Wie verhindert er, dass sein Erfolg in Misserfolg umschlägt?

•Sollten nur »Manager« managen?

Was ist aus der Managertätigkeit geworden?

Mit diesem Thema begann mein beruflicher Werdegang: Für meine Doktorarbeit beobachtete ich fünf Firmenchefs eine Woche lang bei ihrem Tun. Das Resultat war ein Buch mit dem Titel The Nature of Managerial Work (1973) und der Aufsatz »The Manager’s Job – Folklore and Fact« (1975). Beide stießen auf ein recht großes Echo und zogen einen Strom von Folgestudien nach sich.3

Aber dieser Strom versiegte irgendwann und heute finden wir erstaunlich wenige systematische Untersuchungen zur Tätigkeit des Managens. Viele Bücher heißen »Management«, aber nur ein geringer Teil ihres Inhalts handelt tatsächlich vom Managen. (Brunsson 2007: 7; Hales 1999: 339)4 Zu den fachlich besten Büchern in diesem Bereich gehören vermutlich Leadership – What Effective Managers Really Do and How they Do it von Leonard Sayles (1979), The General Managers von John Kotter (1982), Becoming a Master Manager von Robert Quinn u.a. (1990) und Becoming a Manager von Linda Hill (1992). Beachten Sie die Erscheinungsdaten.

Infolgedessen hat sich unser Verständnis vom Managen nicht weiterentwickelt. Im Jahr 1916 veröffentlichte der französische Industrielle Henri Fayol sein Buch Allgemeine und industrielle Verwaltung (deutsche Übersetzung 1929), in dem er Managen als »Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Lenken« beschreibt. Acht Jahre später druckte eine Montrealer Zeitung die Arbeitsplatzbeschreibung des neuen Generaldirektors der Stadt ab: »zuständig für die Planung, Organisation, Leitung und Überwachung aller städtischen Aktivitäten« (Lalonde 1977: 1). Das ist auch heute noch die vorherrschende Auffassung.

Seit Jahren stelle ich aktiven Managern die Frage: »Was geschah an dem Tag, an dem Sie Manager wurden?« Die Reaktion ist fast immer dieselbe: verwirrte Blicke, dann Achselzucken und schließlich Kommentare wie: »Nichts.« Offensichtlich ist das etwas, was sich jeder selbst erschließen muss, ähnlich wie Sex und ebenso wie dieser anfänglich eher mit frustrierenden Erfahrungen verbunden. Gestern hat man noch Flöte gespielt oder sich als Chirurg betätigt; heute muss man andere managen, die diese Dinge tun. Plötzlich ist alles anders. Und man ist auf sich allein gestellt. »Die neuen Manager lernten durch Erfahrung, was es heißt, Manager zu sein.« (Hill 2003: 9)

Ich werde mich also in diesem Buch einmal mehr der Tätigkeit des Managens widmen und dabei einige meiner früheren Thesen erneut vortragen (Kapitel 2), andere modifizieren (Kapitel 3 und 4) und darüber hinaus neue Thesen aufstellen (Kapitel 5 und 6).

Einige ernüchternde Tatsachen

Von Alan Whelan, Salesmanager für »Global Computing and Electronics« bei BT in Großbritannien, hätte man vielleicht erwartet, dass er seinen Tag mit Kundengesprächen zubringt – oder zumindest damit, seine Mitarbeiter beim Verkauf anzuleiten und zu unterstützen. An jenem Tag, als ich ihn begleitete, betätigte sich Alan zwar gewissermaßen als Verkäufer, aber firmenintern: Ein Manager im eigenen Unternehmen zögerte, einen von Whelans wichtigsten Verträgen zu unterzeichnen. Was tat Alan Whelan? Plante, organisierte, befahl, koordinierte oder überwachte er?

»Topmanager« denken langfristig, kümmern sich um das »große Ganze«; »nachrangige« Führungskräfte beschäftigen sich mit den kurzfristigeren, unmittelbareren Dingen. Warum also kümmerte sich Gordon Irwin, Front Country Manager im Banff-Nationalpark, so intensiv um die ökologischen Folgen einer Parkplatzerweiterung neben einem Skihügel, während sich Norman Inkster, Superintendent der gesamten Royal Canadian Mounted Police (RCMP), daheim in Ottawa die Fernsehnachrichten vom Vorabend ansah, um seinen Minister auf diffizile Journalistenfragen auf der bevorstehenden Pressekonferenz vorzubereiten?

Und warum saß Jacques Benz, Generaldirektor des Pariser Hightechunternehmens GSI, in einer Besprechung zu einem Kundenprojekt? Schließlich war er ein hochrangiger Manager. Sollte er nicht stattdessen in seinem Büro wegweisende Strategien entwerfen? Der geschäftsführende Direktor von Greenpeace International, Paul Gilding, versuchte ebendies und war davon ziemlich frustriert. Wer machte es richtig?

Fabienne Lavoie, Oberschwester einer prä- und postoperativen Chirurgieabteilung eines Montrealer Krankenhauses, arbeitete von 7.20 Uhr bis 18.45 Uhr in einem Tempo, das mir den Atem verschlug. So genügten ihr fünf Minuten, um mit einem Chirurgen über einen Verband zu sprechen, die Krankenhauskarte eines Patienten einzulesen, Termine zu verlegen, mit einer Kollegin von der Rezeption zu sprechen, einen fiebernden Patienten zu untersuchen, wegen der Besetzung einer freien Stelle zu telefonieren, eine Medikation zu besprechen und sich mit dem Verwandten eines Patienten zu unterhalten. Muss Managen immer so hektisch sein?

Und wie steht es mit der berühmten Metapher, der zufolge ein Manager einem Orchesterdirigenten gleicht, der in seiner Herrlichkeit die Gewähr dafür bietet, dass seine Musiker gemeinsam die schönste Musik hervorbringen können? Bramwell Tovey vom Winnipeg Symphony Orchestra stieg von seinem Podest herab, um über seine Tätigkeit zu sprechen. »Das Anstrengende«, erklärte er, »sind die Proben«, nicht die Aufführungen. Erstere haben wenig mit Herrlichkeit zu tun. Und wie steht es mit der Lenkungsfunktion? »Ich muss mich dem Komponisten unterordnen«, meinte er. Ist es also wirklich Sache des Dirigenten, das Orchester zu »dirigieren« – seine berühmte Führungsrolle wahrzunehmen? »Wir sprechen nie über unsere Positionen«, war die Antwort. So viel zu dieser Metapher.

29 Tage Management

Ich könnte so fortfahren, es ist nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs. Insgesamt 29 Manager habe ich jeweils einen Tag begleitet: Ich habe sie beobachtet, interviewt, mir ihre Kalender und Termine der aktuellen Woche oder des aktuellen Monats angeschaut. Und diese 29 Tage bilden die Grundlage für dieses Buch.

Wie Tabelle 1.1 zeigt, kamen diese Manager aus Wirtschaft und öffentlichem Dienst, aus dem Gesundheitswesen sowie aus dem sozialen und kulturellen Bereich (Nichtregierungsorganisationen, gemeinnützige Organisationen etc.)5, aus Unternehmen und Institutionen unterschiedlichster Art, vom Bankensektor über die Polizei, die Filmproduktion, die Flugzeugherstellung und den Einzelhandel bis zur Telekommunikation. Manche dieser Organisationen waren klein, andere riesig; die Zahl der Mitarbeiter reichte von 18 bis 800000. Diese Manager vertraten alle Hierarchieebenen von den sogenannten Topmanagern über das mittlere Management bis zum unteren Management. Manche arbeiteten in Großstädten wie London, Paris, Amsterdam oder Montreal; andere in abgelegeneren Orten wie Ngara in Tansania, New Minas in Neuschottland oder dem Banff-Nationalpark im Westen Kanadas. Manche beobachtete ich isoliert, andere in Gruppen, wie beispielsweise – an drei aufeinanderfolgenden Tagen – die drei einander unterstellten Manager der kanadischen Parks.

Jeden Tag hielt ich meine Beobachtungen fest und interpretierte sie anschließend im konzeptionellen Kontext. Ich ließ jeden für sich selbst sprechen. Und das taten sie fürwahr – beispielsweise darüber, dass alte Methoden wie das »Management by Exception« sehr aktuell sein können, dass die Manager von Greenpeace auf den Erhalt ihrer Organisation mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit verwenden wie auf den Erhalt der Umwelt oder dass staatliche Realpolitik sich mitunter draußen vor Ort abspielt, wo Bären auf Touristen treffen. Ich erfuhr auch, wie unterschiedlich die Umgebungen sein können, in denen Management stattfindet: Einmal hielt ich mich verzweifelt auf einem Motorrad fest, das in einem unglaublichen Tempo von einer Pressekonferenz zur nächsten durch Paris raste, ein andermal saß ich allein in einer Konzerthalle mit 2222 Samtstühlen und schaute einem Dirigenten bei der Orchesterprobe zu; einmal aß ich in einem Restaurant zu Mittag, das von einem geschäftstüchtigen Flüchtling in einem afrikanischen Lager gegründet worden war, ein andermal fror ich in der Greenpeace-Cafeteria in Amsterdam; oder wir spazierten durch eine unberührte Parklandschaft und diskutierten über »Bärenstaus« (verursacht durch Autofahrer, die anhalten, um Bären zu bestaunen, die bis zum Straßenrand getrottet kommen). All dies, versichere ich Ihnen, bietet eine wundervolle Kulisse, um über die Tätigkeit des Managens und über das Leben überhaupt nachzudenken – denn Ersteres spielt in so viele Bereiche des Letzteren hinein.

Tabelle 1.1: Die 29 besuchten Manager

 

Wirtschaft

Öffentlicher Dienst/Verwaltung

Gesundheitswesen

Soziale und kulturelle Organisationen

Oberes Management

John Cleghorn

CEO, Royal Bank of Canada

Jacques Benz

Generaldirektor, GSI (Paris)

Carol Haslam

Geschäftsführerin, Hawkshead Ltd. (Filmgesellschaft, London)

Max Mintzberg

Kopräsident, The Telephone Booth (Montreal)

John Tate

Stellvertretender kanadischer Justizminister

Norman Inkster

Commissioner der Royal Canadian Mounted Police (RCMP)

Sir Duncan Nichol

CEO, National Health Service of England (NHS)

»Marc«

Krankenhausdirektor (Quebec)

Paul Gilding

Geschäftsführer, Greenpeace International (Amsterdam)

Dr. Rony Brauman

Präsident, Ärzte ohne Grenzen (Paris)

Catherine Joint-Dieterle Chefkonservatorin am Musée de la mode et du costume (Paris)

Bramwell Tovey

Dirigent, Winnipeg Symphony Orchestra

Mittleres Management

Brian Adams

Direktor, Global Express, Canadair (Bombardier, Montreal)

Alan Whelan

Verkaufsleiter, Global Computing and Electronics, BT (London)

Glen Rivard

General Counsel für Familien- und Jugendrecht beim kanadischen Justizministerium

Doug Ward

Programmdirektor, CBC Radio, Ottawa

Allen Burchill

Kommandeur der Division »H«, RCMP (Halifax)

Sandy Davis

Regional Director-General, Parks Canada (Calgary)

Charlie Zinkan

Superintendent, Banff National Park (Alberta)

Peter Coe

Bezirksdirektor, NHS (North Hertfordshire)

Ann Sheen

Pflegedienstleiterin, Reading Hospitals, NHS

Paul Hohnen

Direktor für Gifthandel, Wald, wirtschaftliche und politische Einheiten, Greenpeace International (Amsterdam)

Abbas Gullet

Leiter einer Subdelegation, Internationales Rotes Kreuz (Ngara, Tansania)

Unteres Management

 

Gordon Irwin

Front Country Manager, Banff National Park (Alberta)

Ralph Humble

Kommandant der Abteilung New Minas, RCMP (Neuschottland)

Dr. Michael Thick

Chirurg für Lebertransplantationen, St. Mary’s Hospital, NHS (London)

Dr. Stewart Webb

Klinischer Direktor (Geriatrie), St. Charles Hospital, NHS (London)

Fabienne Lavoie

Oberschwester, Station 4 NW, Jewish General Hospital (Montreal)

Stephen Omollo

Manager, Flüchtlingslager Benaco und Lukole, Internationales Rotes Kreuz (Ngara, Tansania)

Ein einziger Tag ist kein langer Zeitraum. Aber es ist erstaunlich, was die direkte und simple Beobachtung der Abläufe, ganz ohne Tagesordnungspunkte, bringen kann. Wie Yogi Berra, der weise alte Mann des amerikanischen Baseballs, es formulierte: »Allein durch Zuschauen kann man eine Menge erfahren.« Nehmen Sie 29 Tage zusammen und Sie haben recht viel Anschauungsmaterial zur Praxis des Managens.

Auf diese 29 Tage komme ich immer wieder zurück, sei es zur Illustration, sei es zur Beschreibung konkreter Abläufe oder in Form von theoretischen Überlegungen. Acht dieser Beschreibungen sind im Anhang vollständig wiedergegeben, um die Basis dieses Buches zu präsentieren. Die Beschreibungen und Interpretationen aller 29 Tage lassen sich zudem in englischer Sprache auf meiner Website (www.mintzberg-managing.com) nachlesen. Um Ihnen einen Vorgeschmack zu geben, zitiere ich hier die Titel von einigen der Artikel, die Sie auf der Website finden und die im letzten Kapitel des Buches eine Rolle spielen:

•»Managen in Extremsituationen« – über den politischen Druck, dem die Manager der kanadischen Parks ausgesetzt sind

•»Aufwärts, abwärts, einwärts und auswärts managen« – über die Auswirkungen der Hierarchieebenen auf fünf Manager des britischen National Health Service (NHS), vom CEO bis zu zwei Oberärzten

•»Hart verhandeln und weich führen« – über die Unterschiede zwischen äußerem und innerem Management beim Führen einer Filmproduktionsgesellschaft

•»Das Yin und Yang des Managens« – zwei CEOs in Paris, aber Welten auseinander: Modemuseum und Ärzte ohne Grenzen

•»Managen nach dem Ausnahmeprinzip« – über zwei Rotkreuz-manager in einem Flüchtlingslager in Tansania, die ein »Management by Exception« der ganz besonderen Art betreiben

Bevor wir fortfahren, sollen drei weitere Mythen benannt werden, die uns daran hindern, die wahre Natur des Managens zu erkennen: dass sich zwischen Managen und Führen eine klare Trennlinie ziehen lasse, dass Managen eine Wissenschaft oder zumindest eine Profession sei und dass Manager – wie wir alle – in Zeiten großer Veränderungen leben.

Führung zwischen Management und Gemeinwohl

Es ist Mode geworden, zwischen Führungspersönlichkeiten beziehungsweise Leadern und Managern zu unterscheiden. (Zaleznik 1977, 2004; Kotter 1990a, 1990b) Die einen tun die richtigen Dinge und entwickeln Konzepte zum Umgang mit Veränderungen; die anderen machen Dinge richtig und meistern Komplexität. Sagen Sie mir also, wer in den zuvor beschriebenen Beispielen die Führungspersönlichkeiten und wer die Manager sind. War Alan Whelan bei BT ausschließlich managend tätig, hat Bramwell Tovey auf dem Podest lediglich »leitende« Funktion gehabt? Was war Jacques Benz in jener Projektbesprechung bei GSI? Tat er die richtigen Dinge oder machte er die Dinge richtig?

Ehrlich gesagt verstehe ich nicht, was diese Unterscheidung für den Berufsalltag in einem Unternehmen oder einer Institution bedeuten soll. Natürlich können wir auf der theoretischen Ebene zwischen Führen und Managen unterscheiden. Aber gelingt uns das auch in der Praxis? Und sollten wir das überhaupt versuchen?

Wie würde es Ihnen gefallen, von jemandem gemanagt zu werden, der nicht führt? Das kann furchtbar entmutigend sein. Und warum sollten Sie den Wunsch verspüren, von jemandem geführt zu werden, der nicht managt? Das wird leicht sehr unverbindlich: Wie weiß eine solche Führungskraft, was sich tatsächlich abspielt?6 Um mit Jim March zu sprechen: »Zum Führen gehört das Klempnerhandwerk ebenso wie die Dichtkunst.« (2004: 173)

Zu den 29 Menschen, die ich bei ihrer Arbeit beobachtet habe, gehört auch John Cleghorn, Chairman der Royal Bank of Canada, der dafür bekannt war, dass er schon mal auf dem Weg zum Flughafen im Büro anrief, um einen schadhaften Geldautomaten zu melden. Diese Bank hatte Tausende solcher Geräte. Gefiel sich John im Mikro-management? Vielleicht wollte er ein Exempel statuieren, um seinen Mitarbeitern zu bedeuten, dass sie ihre Augen stets für solche Dinge offen halten sollten.

Was uns in Wahrheit besorgter stimmen sollte, ist das Phänomen des »Makroleadings« – wenn hochrangige Führungskräfte versuchen, ihre Organisationen per Fernsteuerung und mit Augen nur für »das große Ganze« zu führen. Es ist Mode geworden, von einem Übermaß an Management und einem Mangel an Führung zu sprechen. Ich glaube, es verhält sich eher umgekehrt. Wir haben zu viel Führung und zu wenig Management.

Konosuke Matsushita, Gründer des gleichnamigen Unternehmens, erklärt: »Mein Job sind die großen und die kleinen Dinge. Was auf der mittleren Ebene geregelt werden muss, lässt sich delegieren.« Mit anderen Worten: Führung kann Management nicht einfach delegieren; anstatt zwischen Managern und Leadern zu unterscheiden, sollten wir im Manager die Führungspersönlichkeit erkennen und Führung als gut praktiziertes Management begreifen.

Ob in den Gefilden der Wissenschaft oder in den Zeitungsspalten – es ist viel leichter, über die Ruhmestaten von Führungspersönlichkeiten zu räsonieren, als sich mit der Realität des Managens auseinanderzusetzen. Das geht vordergründig zulasten des Managements, lässt aber auch die Führungspraxis nicht ungeschoren. Je mehr wir uns mit Führung beschäftigen, desto weniger scheinen wir davon zu bekommen. Und wirklich, je eifriger wir Seminare und Vorträge zum Thema Führung buchen, desto stärker wächst die Hybris. Führungsqualitäten lassen sich nicht verabreichen, sondern nur erarbeiten. Indem wir das Führen vom Managen abtrennen, verwandeln wir einen kollektiven Prozess in einen individuellen. Ungeachtet aller Betonung des Teamgedankens ist Führung auf das Individuum konzentriert: Wann immer wir jemanden zum Leader erheben, stufen wir andere zu Gefolgsleuten herab. Der Teamgeist, der so wichtig ist für kooperative Anstrengungen in Unternehmen und anderen Organisationen, kommt dabei zu kurz. Was wir fördern sollten, ist also nicht isolierte Führung, sondern das Kollektiv der Akteure, also Management inklusive Leadership. Das Anliegen dieses Buches ist es, dem Management seinen angemessenen Stellenwert zurückzugeben und zu zeigen, dass Management und Führung die zwei Bestandteile dessen sind, was man als Communityship (Kollektivprinzip) bezeichnen könnte.

Die Praxis des Managens

Nach vielen Jahren der Suche nach diesen heiligen Gralen ist es an der Zeit, einzugestehen, dass Management weder eine Wissenschaft noch ein Beruf im klassischen Sinne ist; es ist eine praktische, situationsgebundene Tätigkeit, die vorrangig von der Erfahrung lebt.7

Mit Sicherheit keine Wissenschaft Bei der Wissenschaft geht es um die Erweiterung unseres systematischen Wissens auf dem Wege der Forschung. Das ist wohl kaum der Zweck des Managements, das vielmehr darauf abzielt, die Arbeit von Organisationen zu ermöglichen und zu erleichtern. Management ist auch keine angewandte Wissenschaft, denn das wäre immer noch Wissenschaft. Dennoch wendet Management Wissenschaft an: Manager müssen alles Wissen nutzen, dessen sie habhaft werden. Und sicherlich machen sie von wissenschaftlich fundierten Analyseinstrumenten Gebrauch (wobei es dann eher um wissenschaftliche Belege als um wissenschaftliche Entdeckungen geht).

Erfolgreiches Managen ist jedoch eher eine Frage der Kunst beziehungsweise des Handwerks. Kunst erzeugt »Einsichten« und »Visionen« auf der Grundlage der Intuition.8 (Peter Drucker schrieb im Jahr 1954: »Die Tage des ›intuitiven‹ Managers sind gezählt« [S. 93]. Gut ein halbes Jahrhundert später zählen wir noch immer.) Und Handwerk bedeutet Lernen aus der Erfahrung – Learning by Doing.

Die Tätigkeit des Managens spielt sich also, wie Abbildung 1.1 zeigt, im Dreieck zwischen Kunst, Handwerk und der Anwendung von Wissenschaft ab. Die Kunst sorgt für die Ideen und die Integration, das Handwerk schafft die Verbindungen und schöpft dabei aus konkreten Erfahrungen und die Wissenschaft erzeugt vermittels systematischer Analyse des verfügbaren Wissens die notwendige Ordnung.9

Abbildung 1.1: Managen als Kunst, Handwerk und Wissenschaft

Ein Großteil der planbaren Aufgaben kann von den jeweiligen Fachkräften erledigt werden; die Manager brauchen sich nicht darum zu kümmern. Der Manager muss sich vielmehr mit den mühsamen Dingen auseinandersetzen – den kniffligen Problemen, den komplizierten Zusammenhängen. Das ist der Grund, warum die Tätigkeit des Managens nicht so leicht zu fassen ist, sodass zu ihrer Beschreibung häufig Begriffe wie »Erfahrung«, »Intuition«, »Urteilsvermögen« und »Weisheit« herangezogen werden. Kombinieren Sie eine gehörige Portion Handwerk mit einer Prise Kunst und etwas wissenschaftlicher Praxis, und Sie erhalten einen Job, der in erster Linie ein praktischer ist. Es gibt keine »beste Methode« des Managens; diese hängt jeweils von der Situation ab.

Und auch kein Beruf im klassischen Sinne Auch für Ingenieursarbeit wurde gezeigt, dass sie weder eine Wissenschaft noch eine angewandte Wissenschaft, sondern eine eigenständige praktische Tätigkeit ist. (Lewin 1979) Aber sie nutzt die Wissenschaft, um Prozesse festzuschreiben und zu überprüfen. Bei Ingenieuren kann man von einem gelernten Beruf sprechen, denn die entsprechenden Kenntnisse und Fähigkeit lassen sich lehren und lernen – vor der Ausübung der Tätigkeit. Eine Brücke ist eine Brücke, Stahl ist Stahl, auch wenn seine Verwendung an die jeweilige Situation angepasst werden muss. Ähnliches lässt sich über die Medizin sagen. Aber eben nicht über das Management:

Viele medizinische Fähigkeiten, wie sie für die Diagnose und Behandlung benötigt werden, setzen voraus, dass sich Krankheiten in einzelne Teilprobleme zerlegen lassen, die in vergleichbarer Form bei vielen Patienten vorkommen und sich mehr oder weniger mit Standardverfahren behandeln lassen. … Im Gegensatz dazu gehört zur Managertätigkeit der Umgang mit Problemen, die kaum etwas mit anderen Teilen der Institution zu tun haben und charakteristisch für dieses Unternehmen, diesen Markt oder diese Branche sind und sich nicht einfach auf ein Standardproblem zurückführen lassen, das sich mit einer Standardtechnik lösen lässt. (Whitley 1995: 92; siehe auch 1989)

Beim Managen hingegen gibt es kaum Bereiche, für die verlässliche festgelegte Verfahrensweisen existieren, die auf ihre Wirksamkeit hin überprüft wurden. Darum meint Hill, dass jemand erst »als Manager handeln muss, um zu erkennen, was ein Manager tut« (2003: 45).

Seit Frederick Taylors erstmals 1911 erschienenem Werk The Principles of Scientific Management suchen wir im Bereich der Wissenschaften und der Berufe nach dem heiligen Gral des Managements. Diese Suche spiegelt sich nach wie vor in Phrasen wie »strategische Planung« oder »Shareholder-Value« wider. Von Zeit zu Zeit versagen die einfachen Antworten, wodurch die Illusion eines Fortschritts entsteht, während die Probleme de facto weiter vor sich hin schwelen.

Der Ingenieur- und der Arztberuf beruhen auf kodifiziertem Wissen, das nach feststehenden Regeln zu erlernen ist. Deshalb kann der erfahrene Ingenieur oder Arzt den Laien fast immer übertrumpfen. Nicht so im Management. Die wenigsten von uns würden einem intuitiv vorgehenden Ingenieur oder Arzt ohne formale Ausbildung Vertrauen schenken, aber wir vertrauen allen möglichen Managern, die keinen einzigen Tag ihres Lebens in einem Managementkurs verbracht haben (und begegnen vielen mit Misstrauen, die zwei Jahre darauf verwandt haben).10

Zur Tätigkeit des Managens existiert so einiges an implizitem Wissen. Aber implizit heißt zugleich schwer zugänglich, und das ist auch der Grund, warum es in der Praxis erworben werden muss: durch Ausbildung, Mentoren und eigene Erfahrung. Solches Wissen entwickelt sich überdies kontextgebunden – in der jeweils gegebenen Situation –, mit der Folge, dass das Gelernte nicht einfach von einer Managertätigkeit auf die nächste übertragen werden kann, weder innerhalb eines Unternehmens noch unternehmens- oder branchenübergreifend. (Könnte Bramwell Tovey die Bank leiten oder Fabienne Lavoie das Orchester dirigieren?) Sicher, es gibt Manager, die das können, weil sie es verstehen, sich das für einen neuen Kontext notwendige Wissen anzueignen. Aber auf jeden, dem das gelungen ist, kommen Ungezählte, die dabei gescheitert sind.

Wer einen Beruf erlernt oder sich akademisch qualifiziert hat, verfügt über ein souveränes Wissen. Der Patient argumentiert nicht mit dem Chirurgen und der Chirurg nicht mit dem Molekularbiologen. Jeder kennt sich in seinem Spezialgebiet am besten aus. Aber Manager, die meinen, sie hätten das erforderliche Fachwissen, geraten in Konflikt mit ihrer Aufgabe, denn die besteht im Wesentlichen im Vermitteln. Der Manager, wie ich ihn definiere, ist zuständig für eine gesamte Organisation oder einen klar umrissenen Teil davon (den ich in Ermangelung eines besseren Begriffs als »Einheit« bezeichnen will). Oder mit einem Bonmot aus den Zwanzigerjahren, das Mary Parker Follett zugeschrieben wird: Der Manager lässt arbeiten – und zwar sowohl diejenigen in seiner Einheit, die ihm unmittelbar unterstellt sind, als auch andere in deren Umfeld, gegenüber denen er keine formale Weisungsbefugnis hat. Manager müssen viel wissen – besonders über ihre speziellen Umfeldbedingungen –, und sie müssen auf der Grundlage dieses Wissens Entscheidungen treffen. Aber besonders in großen Organisationen und überall dort, wo es um geistige Arbeit geht, gilt: Der Manager muss anderen helfen, das Beste aus sich herauszuholen, damit sie ihr Wissen mehren, bessere Entscheidungen treffen und effektiver handeln.

Vor einiger Zeit wurde ich gefragt, ob es denn nicht etwas Professionelles an sich habe, wenn ein Manager seine Tätigkeit vorbildlich und verantwortungsvoll ausführe. Dass ein Manager sich so verhält, ist sicherlich wichtig, aber wir dürfen nicht Wahrnehmung von Verantwortung mit der Ausübung eines gelernten Berufes verwechseln. Wir wollen stattdessen in der Tätigkeit des Managens eine Berufung sehen, die durch den Versuch, daraus einen Beruf im traditionellen Sinne oder eine Wissenschaft zu machen, konterkariert wird.

Managen in Zeiten überraschend geringen Wandels

Dieses Buch basiert auf Untersuchungen aus den letzten siebzig Jahren. Meine eigenen 29 Beobachtungstage fanden in den Neunzigerjahren statt. Heutzutage ist so etwas für Bücher untypisch – Bücher haben in höchstem Maße aktuell zu sein.

Lassen Sie es uns andersherum betrachten. Allzu viel Aktualität kann hinderlich sein. Wir riskieren, uns von der Gegenwart gefangen nehmen zu lassen und uns auf Geschichten zu konzentrieren, die wir »kennen«. Eine gewisse zeitliche Distanz kann durchaus von Vorteil sein. Und spielen Daten wirklich eine so große Rolle? Erschienen Ihnen die oben zitierten Beispiele als veraltet? Ist jener Tag im Arbeitsleben eines Verkaufsleiters – und sei es im Hochtechnologiebereich – oder einer Oberschwester heute so überholt, dass wir nichts mehr damit anfangen können?11

Hören Sie sich einen beliebigen Vortrag zum Thema Management an. Vermutlich beginnt er mit der These, wir lebten »in Zeiten großer Veränderungen«. Wenn Sie das hören, sollten Sie einmal an sich herunterschauen und einen Blick auf Ihre Kleidung werfen. Wenn Sie dort Knöpfe sehen, könnten Sie sich fragen: Wenn wir denn tatsächlich in Zeiten großer Veränderungen leben, wie kommt es, dass wir uns noch immer des guten alten Knopfes bedienen? Wie kommt es, dass wir noch immer Autos mit Viertakt-Verbrennungsmotoren fahren? Verwendete nicht bereits Fords legendäres Model T einen solchen?

Warum haben Sie diese Knöpfe nicht bemerkt, als Sie sich heute Morgen ankleideten, und jene alte Technik nicht, als Sie zur Arbeit fuhren und im Autoradio einem Feature über das Leben in Zeiten des beschleunigten Wandels lauschten? Schließlich haben Sie, nachdem Sie an Ihrem Arbeitsplatz angelangt waren, sehr wohl mitbekommen, dass Windows für sein Betriebssystem ein weiteres Update herausgebracht hat. Tatsache ist: Wir nehmen nur wahr, was sich verändert. Und die meisten Dinge bleiben unverändert. Bei den Informationstechnologien tut sich was – wir alle kriegen das mit; desgleichen neuerdings in der Wirtschaft. Wie steht es mit der Managertätigkeit?

Die Tätigkeit des Managens heute und gestern »Bei allem Mode-hype um ›Leadership‹ ist das, was praktiziert wird, in Wahrheit Management, und dessen grundlegende Charakteristika haben sich nicht verändert.« (Hales 2001: 54) Mit der Zeit verändern sich zwar die Themen, mit denen Manager zu tun haben, aber nicht die Praxis selbst. Die Tätigkeit bleibt dieselbe. Wir kaufen ständig neues Benzin und von Zeit zu Zeit ein neues Hemd; das heißt nicht, dass sich die Automotoren oder die Hemdenknöpfe ändern. Bei der ganzen Aufregung um allgegenwärtige Veränderungen bleiben ein paar Grundaspekte des menschlichen Lebens stabil – und was gibt es Grundlegenderes als Managen und Führen? (Wenn Sie das bezweifeln, holen Sie sich aus der Videothek einen alten Film, in dem es um Führung geht.)

Schon bei meinen früheren Untersuchungen (die in der Veröffentlichung im Jahr 1973 mündeten) überraschte mich der Umstand, wie wenig sich das beobachtete Verhalten von dem früherer Zeiten unterschied. Die benötigten Informationen mögen andere gewesen sein, aber die Methode, wie die Manager sie beschafften – durch Zuhören –, war so gut wie unverändert geblieben. Die Entscheidungen betrafen möglicherweise die neueste Technologie, aber für die Entscheidungsfindung selbst spielte diese Technologie kaum eine Rolle.

Hat sich das in der Zwischenzeit gewandelt? Auf den ersten Blick könnte man diesen Eindruck gewinnen, aber die Faktenlage spricht eine andere Sprache.12 Wäre Management eine Wissenschaft oder ein gelernter Beruf, könnte es sich verändern. (Die medizinische Praxis ändert sich ständig.) Aber Management ist weder das eine noch das andere. Von vorübergehenden und zumeist kontraproduktiven Marotten abgesehen, fristet das Management sein bewährtes Dasein. Die neuen Informationstechnologien und insbesondere die E-Mail – ein Phänomen, das mehr als alle anderen unseren Alltag zu verändern scheint – verstärken womöglich eher noch die allbekannten Charakteristika der Managertätigkeit (wie wir in Kapitel 2 sehen werden).

Eine Vielzahl von Jahrgängen

Ich habe also Beispiele, Belege, Konzepte und Zitate für dieses Buch danach ausgewählt, wie hilfreich sie mir erschienen, und dabei nicht aufs Alter geschaut. Ich hoffe sogar, dass Sie mit mir der Meinung sein werden, dass gerade die alten Zitate in diesem Kapitel zu den besten gehören. Sie haben aus gutem Grund überdauert; wie edler Wein sind sie mit den Jahren noch gereift.

Mein Buch von 1973 beschreibt die Tätigkeit des Managers auf zweierlei Weise: zum einen anhand ihrer Charakteristika – ihres Arbeitstempos, der vielen Unterbrechungen, der Bedeutung der Kommunikation und der Handlungsorientierung und so weiter – und zum anderen anhand ihrer Inhalte in Form der unterschiedlichen Rollen, die Manager einnehmen – von der Galionsfigur bis zum Krisenmanager.

Die Beschreibung der Charakteristika erschien mir nach wie vor sehr gelungen, und so zitiere ich in Kapitel 2 (»Die Dynamik des Managens«) ausführlich aus jenem Buch. Auch in der Folge ist mir kaum etwas begegnet, was meine damaligen Schlussfolgerungen infrage gestellt hätte; im Gegenteil, ich kann mittlerweile zahlreiche zusätzliche Belege für meine Thesen anführen.

Kapitel 3, das vom Inhalt der Managertätigkeit – was Manager wirklich tun – handelt, geht nun einen anderen Weg als jenes Buch. Denn nach seinem Erscheinen wurde mir bewusst, dass es wie so viele andere Bücher zum selben Thema lediglich mögliche Rollen des Managers aufzählte, ohne jedoch seine Tätigkeit schlüssig zu beschreiben. Also entwickelte ich in den Neunzigerjahren ein »Managementmodell« (erstmals in Mintzberg 1994b), das die Tätigkeit des Managens auf drei Ebenen beschreibt: Informationen, Menschen und Handeln. Dieses Modell diente mir als Grundlage für die Interpretation meiner Beobachtungen an besagten 29 Tagen, und ich nutze es zur Illustration des Materials von Kapitel 3.

Die letzten drei Kapitel, die auf den ersten dreien aufbauen, sind neu und vollkommen aktuell – was meine Gedanken, nicht was das Management betrifft. (Ich hätte sie bereits in mein Buch von 1973 aufnehmen können, hätte ich damals schon so weit gedacht. Ich bin derjenige, der sich verändert hat.)

Kapitel 4 handelt von den »unzähligen Formen des Managements«. Als ich untersuchte, wie diverse Faktoren wie beispielsweise die nationale Kultur, die Hierarchieebene oder der individuelle Stil die Praxis des Managens beeinflussen, verspürte ich in mir eine wachsende Unzufriedenheit. Irgendetwas fühlte sich falsch an: In meinen Untersuchungen spiegelte sich nicht die faszinierende Vielfalt wider, die ich während der 29 Tage beobachtet hatte. Ich ging diese Tage also noch einmal durch und stellte fest, dass kaum einer der Faktoren – nicht einmal der persönliche Stil – an allen Tagen eine Rolle spielte. Ausschlaggebend war vielmehr eine Kombination von Faktoren. Ich beschließe dieses Kapitel folglich mit der Beschreibung verschiedener Haltungen oder Schwerpunkte, die Manager einnehmen können – Aufrechterhaltung des Arbeitsflusses, aus der Mitte heraus managen, die Verbindung zum äußeren Umfeld herstellen –, sowie verschiedener Formen eines Managements ohne Manager.

Im fünften Kapitel komme ich dann zu den »Dilemmata des Managens« – Konflikten, mit denen Manager sich beschäftigen müssen, weil sie sich nicht aus der Welt schaffen lassen, wie das Oberflächlichkeitssyndrom, das Distanzierungsdilemma oder das Delegierungsdilemma. Die Arbeit an diesem Kapitel hat mir viel Spaß gemacht, und ich hoffe, dass es Ihnen bei der Lektüre ähnlich gehen wird.

Im letzten Kapitel habe ich mich dann mit der Frage des erfolgreichen Managens auseinandergesetzt. Viele Autoren stürzen sich mutig auf dieses Thema – wobei sie mit Vorliebe auf »Leadership« setzen, nur um sich alsbald in tausend Banalitäten zu verstricken. Ängstlich machte ich mich ans Werk, aber zu meiner großen Überraschung wurde daraus ein stolzer Ritt. Dieses Kapitel fragt danach, warum jeder Manager, dem gewöhnlichen Sterblichen gleich, seine Fehler macht, aber dennoch viele von ihnen erfolgreich sind. Ich beziehe mich dabei auf Studien über glückliche und unglückliche Familien und übertrage die Erkenntnisse auf glücklich oder unglücklich gemanagte Einheiten. Dabei komme ich zu dem Schluss, dass ein Manager, der erfolgreich sein will, nicht so sehr Wundertaten vollbringen als vielmehr normal und klar im Kopf sein, mit anderen Worten, über einen gesunden Menschenverstand verfügen sollte.

Wie dieses Eröffnungskapitel hoffentlich verdeutlicht, habe ich dieses Buch nicht geschrieben, um konventionelles Wissen erneut zu bestätigen – der Managerial Correctness zu huldigen –, sondern um neue Perspektiven zu eröffnen und das Thema Management aus einem anderen Blickwinkel anzugehen. Es ist nicht mein Ziel, Ihnen ein bestimmtes Wissen zu vermitteln; vielmehr soll die Lektüre Sie anregen, Ihre Fantasie spielen zu lassen und Fragen zu stellen. Manager sind nur so gut wie ihre Fähigkeit, sich eigenständig mit Situationen und Problemen auseinanderzusetzen. Auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Es ist ein Job der Paradoxe, der Dilemmata und der Rätsel, für die es keine Lösung gibt. Das einzig verlässliche Ergebnis jeder Managementformel ist ihre Unzulänglichkeit (diese »Formel« inbegriffen).

Schauen wir sie uns also an: die Freuden, Pflichten und Qualen der alten und neuen Praxis des Managens.

1 Anm. d. Übers.: Der engl. Begriff »manager« ist weiter gefasst als das eingedeutschte Wort »Manager«. In der Terminologie des Autors sind auch der Dirigent und die Oberschwester »Manager«.

2 Der engl. Titel Managing entstand in Anlehnung an Studs Terkels Buch Working aus dem Jahr 1974, in dem viele verschiedene Menschen von ihrer Arbeit berichten.

3 Mir wurde berichtet, dass nach Veröffentlichung des Aufsatzes in der Harvard Business Review mehr Nachdrucke geordert wurden als für jeden anderen Artikel, der jemals in dieser Zeitschrift erschienen ist. Auf einige der Folgestudien gehe ich in Kapitel 2 ein.

4 Einer meiner Studenten, Farzad Khan, suchte in den dreizehn wichtigsten wissenschaftlichen und den fünf wichtigsten praxisorientierten Zeitschriften der Jahrgänge 1995 bis 2004 nach Artikelüberschriften und -zusammenfassungen, in denen das Wort »Manager« vorkam. Dann untersuchte er, wie viele dieser Artikel von der Tätigkeit des Managens handelten: 27 von 669 Artikeln in den wissenschaftlichen und in 53 von 793 in den praxisorientierten Zeitschriften (der größte Anteil, aber mit 37 von 400 immer noch weniger als ein Zehntel, fand sich in der Harvard Business Review). Im Academy of Management Journal waren es drei von 74, im Administrative Science Quarterly einer von 25 und in der Sloan Management Review zwei von 150 Artikeln. In einem Aufsatz unter dem Titel »What Managers Do – A Critical Review« präsentierte Hales im Jahr 1986 eine Tabelle mit den »wichtigsten Quellen zur Tätigkeit des Managens«. Darin fanden sich 26 Studien, von denen drei in den Achtziger-, sieben in den Siebziger- und weitere sieben in den Sechzigerjahren erschienen waren; am stärksten waren mit neun Studien die Fünfzigerjahre vertreten. Eine wichtige Ausnahme bilden die Arbeiten von Tengblad (2000, 2002, 2003, 2004, 2006).

5 Die Zuordnung ist dabei nicht immer eindeutig; einige der Manager hätten auch einer anderen Rubrik zugeordnet werden können. Die Ärzte ohne Grenzen etwa hätten man auch dem Gesundheitswesen subsumieren können.

6 »Leader gehören ihrem Typ nach häufig zur Kategorie der ›Wiedergeborenen‹, die sich als von ihrer Umwelt getrennt wahrnehmen. Sie wirken zwar in einer Institution, aber sie gehören nie wirklich dazu.« (Zaleznik 2004: 79)

7 Die nächsten Absätze folgen größtenteils meinem Buch Managers not MBAs.

8 »Kunst ist die Übertragung eines Musters, einer ganzheitlichen Vision, auf viele separate Teile, um auf diese Weise eine Repräsentation dieser Vision zu schaffen; Kunst schafft Ordnung im Chaos.« (Boettinger 1975: 54; siehe auch Vail 1989)

9 Ich meine hier »Wissenschaft« im populären Sinne, nicht als praktizierte Disziplin, die wiederum Kunst und Handwerk umfasst.

10 Warum Management kein Lehrberuf ist und auch in Zukunft nicht sein wird, erläutere ich ausführlich in meinem Buch Managers not MBAs (Mintzberg 2004b). Vgl. auch Whitley (1989) und Brunsson (2007: Kapitel 4).

11 Im Jahr 2005 abonnierte ein Kollege von mir die Harvard Business Review. Als Dankeschön erhielt er ein Gratisbuch mit dem Titel Leadership Insights, das diverse Zeitschriftenartikel versammelte. Der erste Artikel stammte von mir selbst und war dreißig Jahre alt (Mintzberg 1975b). Wo wir schon bei den Fußnoten sind: Manch einer zeigte sich verstört darüber, dass unter den von mir beobachteten 29 Managern keine Amerikaner waren. Autoren von Managementbüchern sind nicht dazu verpflichtet, sich auf amerikanische Manager zu fokussieren – dennoch tun die meisten es. Spielt es wirklich eine so große Rolle, ob Bramwell Tovey in Winnipeg oder in Wisconsin dirigierte? (In Kapitel 4 werde ich darlegen, wie gering der Einfluss der Nationalität auf die Art des Managens ist.) Vielleicht werden es einige Wirtschaftstheoretiker ganz wohltuend und amerikanische Leser aufschlussreich finden, zur Abwechslung einmal über Manager in anderen Teilen der Welt zu lesen. Ein Probeleser dieses Buches, ein ehemaliger US-amerikanischer CEO, meinte, das Alter des verwendeten Materials und die Abwesenheit von Amerikanern würden viele Leser dazu verleiten, das Buch ungelesen beiseitezulegen. Mögen sie es tun. Wer glaubt, Management müsse zwangsläufig aktuell und amerikanisch sein, kann mit diesem Buch wohl eh wenig anfangen.

12 Stefan Tengblad beispielsweise, wohl einer der aktivsten Theoretiker auf dem Gebiet der Managertätigkeit, kommt in einer seiner Untersuchungen zu dem Schluss: »Die Tätigkeit des Managers scheint ein vergleichsweise stabiles und evolutionäres Phänomen zu sein. … Die vielen verblüffenden Ähnlichkeiten zwischen dem Arbeitsverhalten schwedischer CEOs in den Vierzigerjahren und dem in den Neunzigerjahren unterstreicht, welche wichtige Rolle Traditionen im Vergleich zu modernen Technologien oder Managementmoden für die Bestimmung des Wo, Wann, Wie und Warum ihrer Tätigkeit spielen. (2000: 38)

2. Die Dynamik des Managens

Ich will es nicht gut – ich will es Dienstag.

Werfen Sie einen Blick auf die verbreiteten Vorstellungen vom Manager – vom Dirigenten auf seinem Podest oder vom CEO hinter seinem Schreibtisch, wie er in den Cartoons des New Yorker erscheint – und Sie erhalten einen Eindruck von dem Job: wohlgeordnet und höchst kontrolliert. Beobachten Sie Manager bei der Arbeit und Sie finden vermutlich etwas ganz anderes: ein hektisches Tempo, viele Unterbrechungen, mehr Reagieren als Initiieren. Dieses Kapitel beschreibt diese und verwandte Charakteristika des Managens: wie Manager arbeiten, mit wem, unter welchem Druck und so weiter – die nicht wegzudenkende Dynamik des Jobs.

Wie bereits erwähnt, habe ich diese Charakteristika erstmals in meinem Buch von 1973 beschrieben. Für all diejenigen, die selbst als Manager arbeiten oder schon einmal einen Manager beobachtet haben, waren sie nicht besonders überraschend. Dennoch löste die Beschreibung bei den meisten etwas aus, vor allem bei den Managern selbst – vielleicht weil sie unsere Lieblingsmythen zur Praxis des Managens infrage stellte. Immer wieder, wenn ich meine Schlussfolgerungen vor Managern präsentiere, lautet eine verbreitete Reaktion: »Es tut mir gut, was Sie sagen! Während ich immer dachte, dass die anderen Manager planen, organisieren, koordinieren, lenken und kontrollieren, werde ich ständig unterbrochen, springe von einem Thema zum nächsten und versuche, das Chaos irgendwie in Grenzen zu halten.«1

Wissen ist nicht dasselbe wie wissen. Warum sollte etwas, was den Managern bereits bekannt war, solche Reaktionen auslösen? Meine Erklärung lautet, dass Menschen Dinge auf unterschiedliche Weise »wissen« können. Manches wissen wir bewusst, explizit; wir können es verbalisieren, weil wir beispielsweise schon so häufig davon gelesen oder gehört haben. Anderes wissen wir intuitiv, implizit, weil unsere Erfahrung es uns sagt. Natürlich funktionieren wir am besten, wenn beide Arten des Wissens einander verstärken. Was die Tätigkeit des Managens betrifft, so widersprechen sie sich jedoch häufig, sodass die Manager einerseits mit dem Mythos des Planers, Organisators und so weiter leben, während ihre alltägliche Realität ganz anders aussieht. Wollen wir also die Praxis des Managens entscheidend verbessern, müssen wir die Wirklichkeit und das Bild, das wir uns von ihr machen, miteinander in Einklang bringen. Das ist das Anliegen dieses Kapitels.

Die Charakteristika einst und jetzt

In diesem Kapitel komme ich ausführlich auf die Ergebnisse meines früheren Buches zu sprechen, weil sie in der Folgezeit fast ausnahmslos von weiteren Untersuchungen bestätigt wurden. In einer zehn Jahre später durchgeführten Parallelstudie mit vier hochrangigen Führungskräften beispielsweise, von denen drei aus denselben Branchen stammten wie die Kandidaten in meiner Studie, berichten Kurke und Aldrich von einem »erstaunlichen Grad an Übereinstimmung« und bezeichnen die ursprünglichen Ergebnisse als »überraschend robust« (1983: 977).2 Ich werde später einige dieser Studien zitieren und auch die 29 Beobachtungstage zur Illustration dieser Charakteristika heranziehen. Die Charakteristika sind die folgenden:

•Das unbarmherzige Tempo des Managens

•Die kurze Dauer und die Vielfalt der einzelnen Tätigkeiten

•Die Fragmentierung und Diskontinuität des Jobs

•Die Handlungsorientierung

•Die Vorliebe für informelle und mündliche Kommunikationsformen

•Die laterale Natur des Jobs (mit Kollegen und Partnern)

•Die eher verdeckt als offen erfolgende Lenkung und Kontrolle

Wie im letzten Kapitel gesagt wurde, hat sich der grundlegende Prozess des Managens kaum verändert, und dies gilt vielleicht erst recht für die Charakteristika. Gegen Ende dieses Kapitels werde ich auf eine Entwicklung eingehen, die eigentlich sehr folgenreich sein sollte – die neuen Informationstechnologien (IT) und insbesondere die E-Mail. Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass diese Technologien das Managen kaum verändert haben, vielmehr haben sie die seit Langem bestehenden Charakteristika eher noch verstärkt – häufig bis ins Extrem.

Ich werde an gegebener Stelle auf einige mit diesen Charakteristika zusammenhängende Dilemmata hinweisen, um dann in Kapitel 5 genauer auf sie einzugehen.

MYTHOS:

Der Manager ist ein überlegter, systematischer Planer.

Wir pflegen diese stereotype Vorstellung vom Manager, der an seinem Schreibtisch sitzt, sich großartige Gedanken macht, weitreichende Entscheidungen trifft und vor allem systematisch die Zukunft plant. Zu dem Thema gibt es eine Menge Anschauungsmaterial, aber nichts davon stützt dieses Bild.

FAKT:

Wie Untersuchungen immer wieder ergeben, arbeitet der Manager (a) in einem gnadenlosen Tempo, sind seine Tätigkeiten (b) in der Regel durch Kürze, Vielfalt, Fragmentierung und Diskontinuität gekennzeichnet und geht er (c) streng handlungsorientiert vor.

Das Arbeitstempo des Managens Die Berichte von der Hektik der Managertätigkeit sprechen eine einheitliche Sprache, vom Vorarbeiter, der für jede Tätigkeit im Schnitt 48 Sekunden hat (Guest 1956: 478), über den mittleren Manager, der nur alle zwei Tage einmal eine halbe Stunde oder länger ohne Unterbrechung arbeiten kann, bis zum CEO, von dessen Aktivitäten fünfzig Prozent nicht länger als neun Minuten dauern (Mintzberg 1973: 33). »Über vierzig Studien aus den Fünfzigerjahren zur Managertätigkeit zeigen, dass ›Führungskräfte ständig vom einen zum anderen springen‹.« (McCall, Lombardo und Morrison 1988: 55)

In meiner ersten Studie gab ich zu Protokoll, dass das von mir beobachtete Arbeitstempo des CEO gnadenlos war. Er war von morgens bis abends damit beschäftigt, Anrufe entgegenzunehmen und Post zu bearbeiten. Kaffee- und Mittagspausen standen unweigerlich im Dienst der Arbeit und die allgegenwärtigen Mitarbeiter usurpierten jeden freien Augenblick. Wie einer meinte: Managen heißt »Nervkram ohne Ende«.

In seiner Studie über Manager fasst John Kotter (1982a) die Anforderungen dieses Jobs insgesamt als »eine besonders stressige Situation und ein sehr schwieriges Zeitmanagementproblem« in einem »hektischen Hochdruckumfeld« zusammen. Ein Manager formulierte es so:

Ich fühle mich schuldig, weil ich nicht die Dinge tue, die zu tun mir Coachs, Trainer und entsprechende Bücher nahelegen. Wenn ich aus einer dieser Sitzungen komme oder nachdem ich die neueste Managementabhandlung gelesen habe, bin ich gewillt, die Anregungen umzusetzen. Dann erreicht mich der erste Anruf eines erbosten Kunden oder ein neues Projekt duldet keinen Aufschub und ich gerate wieder ins alte Gleis. Zum Zeitmanagement fehlt mir die Zeit. (Barry, Cramton und Carroll 1997: 26f.)

Eine Organisation zu managen, ist die reinste Strapaze. Morris u.a. beispielsweise fanden heraus, dass die meisten Schulleiter ihre Tage »im Sprint« verbringen. (1982: 689) Die Quantität der zu erledigenden Arbeit ist beträchtlich, und dennoch scheinen die Manager nicht in der Lage zu sein, sich aus Situationen zurückzuziehen; sie können nicht aufhören, sich den Kopf über offene Fragen zu zerbrechen.

Warum setzen sich Manager einer solchen Hektik und einem solchen Pensum aus? Ein Grund dafür muss in der Unbestimmtheit des Jobs liegen. Jeder Manager ist für den Erfolg seiner Einheit verantwortlich, aber es gibt keine konkreten Meilensteine, die es ihm gestatten würden, innezuhalten und zu sagen: »Das wäre geschafft.« Der Ingenieur vollendet den Entwurf einer Brücke an einem bestimmten Tag; der Anwalt gewinnt oder verliert einen Prozess in einem genau definierten Augenblick. Der Manager hingegen muss stets weitermachen; er kann sich eines Erfolgs niemals sicher sein und muss ständig damit rechnen, dass der Laden im nächsten Augenblick über ihm zusammenbricht. (Vgl. Hill 2003: 50) Beim Managen handelt es sich um einen Job, der einen unentwegt beschäftigt: Der Manager kann seine Arbeit niemals auf sich beruhen lassen, kann sich niemals, auch nicht für einen Augenblick, zufrieden zurücklehnen, weil gerade nichts zu tun wäre.

Fragmentierung und Unterbrechungen Für die meisten Tätigkeiten in der Gesellschaft bedarf es der Spezialisierung und der Konzentration. Ingenieure und Programmierer verbringen Monate mit der Konstruktion eines Gerätes oder mit der Entwicklung einer Software; Verkäufer können sich ihr Leben lang auf den Verkauf einer bestimmten Produktkategorie konzentrieren. Manager können nicht mit einer solchen Bündelung ihrer Anstrengungen rechnen.

Die Suche nach sich wiederholenden Mustern in der Managertätigkeit erbrachte wenig, abgesehen von Perioden, in denen die Kostenplanung oder dergleichen im Vordergrund stand. Eine Studie über Universitätspräsidenten (Cohen und March 1974: 148) ergab, dass diese dazu neigten, Verwaltungsaufgaben zu Beginn eines Tages oder einer Woche zu erledigen, um sich anschließend vermehrt externen und politischen Aufgaben zu widmen, was keine große Offenbarung darstellt. Interessanter war da schon ein Kommentar von Lee Iacocca zu seinem Job als CEO: »Bei Chrysler wäre ich an manchen Tagen wohl gar nicht erst aufgestanden, hätte ich gewusst, was im Tagesverlauf auf mich zukommen würde.« (Iacocca, Taylor und Bellis, 1988) Ein überraschendes Resultat meiner eigenen ersten Untersuchung war, dass CEOs Besprechungen und Gespräche nur selten nach einem festen Zeitplan durchführten. Im Durchschnitt fanden dreizehn von vierzehn Begegnungen spontan statt.

Die Arbeit des Managers ist in hohem Maße fragmentiert, gekennzeichnet durch zahlreiche Unterbrechungen. Jemand ruft wegen eines Feuers in einer Anlage an; anschließend werden ein paar E-Mails gelesen; ein Assistent kommt, um von der Beschwerde mehrerer Kunden zu berichten; ein Mitarbeiter, der in den Ruhestand geht, wird feierlich verabschiedet; noch einmal E-Mails; und schon bald geht es zu einer Besprechung über ein abzugebendes Angebot für einen Großauftrag. Und immer so weiter. Was dabei am meisten überrascht: Die wichtigen Tätigkeiten werden offenbar nach dem Zufallsprinzip immer wieder von unbedeutenderen Dingen unterbrochen; der Manager muss also in der Lage sein, sich häufig und rasch gedanklich umzustellen.

Die meisten Manager hatten auch mal längere Besprechungen, wobei meine Studien ergaben, dass auch diese gern abgekürzt wurden.3 Typischerweise waren die Besprechungen eingerahmt von vielen kürzeren Arbeitsabschnitten – raschen Telefonaten, kurzen Phasen der Schreibtischarbeit, spontanen Gesprächen im Büro, Kurzbesuchen innerhalb des Gebäudes und so weiter.

Carlson stellte in seiner Studie über schwedische Geschäftsführer in den Vierzigerjahren fest, dass sie im Schnitt maximal alle drei Tage einmal 23 Minuten lang nicht unterbrochen wurden: »Sie wussten lediglich, dass sie kaum die Zeit hatten, um mit einer neuen Tätigkeit zu beginnen oder in Ruhe eine Zigarette zu rauchen, bis sie wieder von einem Besucher oder einem Telefonanruf unterbrochen wurden.« (1951: 73f.) Würde Carlson, abgesehen von der Zigarette, heute zu einem anderen Ergebnis kommen?

Zwei Studien (Horne und Lupton 1965; Stewart u.a. 1994) kommen zu dem Schluss, dass die Managertätigkeit auf den unteren Hierarchieebenen stärker fragmentiert ist als auf den höheren, was sich mit Guests Ergebnis deckt, wonach Vorarbeiter im Durchschnitt 48 Sekunden für jede Tätigkeit zur Verfügung haben. Etwas Ähnliches beobachtete ich an dem Tag, den ich mit der Oberschwester auf der Krankenhausstation verbrachte. Bei zwei anderen Linienmanagern, die ich in meiner späteren Studie beobachtete – dem Front Country Manager vom Banff-Nationalpark und dem Detachment Commander von der Royal Canadian Mounted Police –, zeigte sich dieses Phänomen hingegen nicht so deutlich, dafür aber bei mehreren CEOs wie beispielsweise dem Präsidenten von Ärzte ohne Grenzen und der Generaldirektorin der Londoner Filmgesellschaft. Der am stärksten fragmentierte Tagesablauf, dessen Zeuge ich wurde, war vermutlich der eines Miteigentümers einer Kette von Telefonläden. Ich zählte 120 einzelne Aktivitäten, darunter die folgende Sequenz:

Um 9.28 Uhr spricht Max Mintzberg unmittelbar vor der Tür mit Lorne über ein Lötproblem bei einigen Telefongeräten und wendet sich dann wieder Traci, seiner Sekretärin, zu, um den Papierberg auf seinem Schreibtisch weiter abzuarbeiten. In diesem Augenblick kommt Pierre vorbei, und Max bittet ihn, einen bestimmten Plan vorerst nicht weiterzuverfolgen; fünfzehn Sekunden später ist er mit einem »Fahren wir fort!« wieder bei Traci. Dann steckt Monique, die Rechnungen bearbeitet, den Kopf zur Tür herein, um die Erledigung einer früheren Bitte zu vermelden, und wenige Sekunden später ist wieder Traci an der Reihe. Anna, die sich um Kunden- und Filialservice kümmert, schaut herein, um freudestrahlend zu verkünden, dass sie ein Problem gelöst habe. Mittlerweile ist es 9.35 Uhr – sieben Minuten sind vergangen! (In einer Besprechung später am Tage meinte der Controller des Unternehmens zu Max: »Lass mich einen Notizblock holen. Du bombardierst mich mit so vielen Dingen, ich muss mir das aufschreiben!«)

Carlson kam in seiner ersten Studie (1951) zu dem Ergebnis, dass Manager sich vor Unterbrechungen schützen können, indem sie ihren Sekretärinnen mehr Aufgaben übertragen und generell bereit sind, mehr Arbeit zu delegieren. Er warf jedoch zusätzlich die wichtige Frage auf: Sind Kürze, Vielfalt und Fragmentierung dem Manager aufgezwungen oder wählt er sich dieses Arbeitsmuster aus freien Stücken? Meine Antwort lautet zweimal Ja.

Die fünf CEOs meiner früheren Studie wurden, soweit zu erkennen war, von ihren Sekretärinnen nach allen Regel der Kunst abgeschirmt, und es gab auch keinen Grund anzunehmen, dass ihnen das Delegieren besonders schwerfiel. Der Anschein sprach sogar dafür, dass sie von Zeit zu Zeit Unterbrechungen suchten und sich selbst freie Zeit verweigerten. Häufig waren sie es – und nicht die anderen Beteiligten –, die den Besprechungen oder Telefongesprächen ein Ende setzten, und häufig unterbrachen sie selbst ihre ruhige Schreibtischarbeit, um ein Telefongespräch einzuschieben oder jemanden zu sich zu rufen. Ein von mir beobachteter CEO stellte seinen Tisch so, dass er auf einen langen Korridor blicken konnte. Die Tür stand üblicherweise offen und seine Mitarbeiter wurden regelmäßig vorstellig.4

Warum diese Vorliebe für Unterbrechungen? In gewissem Ausmaß tolerieren Manager Unterbrechungen, weil sie damit den ungehinderten Zufluss aktueller Informationen sicherstellen. Außerdem gewöhnen sie sich möglicherweise so sehr an die Vielfalt ihrer Tätigkeit, dass sich ohne Abwechslung rasch ein Gefühl der Langeweile einstellt.

Wesentlicher ist jedoch: Manager werden durch ihr Arbeitspensum konditioniert. Sie entwickeln ein feines Gespür für die Opportunitätskosten ihrer eigenen Zeit – für den Nutzen, der ihnen entgeht, wenn sie sich ausschließlich auf eine Sache konzentrieren und nichts anderes an sich heranlassen. Zudem sind sie sich fortwährend der Vielzahl der Verpflichtungen bewusst, die ihr Job mit sich bringt – der Post, die nicht liegen bleiben kann, der Anrufe, die entgegengenommen werden müssen, der Besprechungen, die nicht ohne sie stattfinden können. Managen, schreibt Leonard Sayles in seiner Studie über amerikanische mittlere Manager, ist wie » ›Hausmeistern‹ … wenn die Hähne fast immer tropfen und der Staub, kaum dass er weggewischt wurde, sich erneut sammelt« (1979: 13).

Mit anderen Worten: Was auch immer ein Manager tut – er wird geplagt von dem, was er tun sollte und was er tun muss. Nachdem britische Fußballfans sich bei einer Begegnung auf dem Kontinent ungebührlich aufgeführt hatten, erklärte der Chef des britischen Fußballverbands: »In diesem Job hat man ständig Sorgen!« Die Art des Jobs begünstigt bestimmte Persönlichkeitsmerkmale: die Bereitschaft, sich mit Arbeit zu überhäufen, Dinge auf die Schnelle zu erledigen, Zeitvergeudung zu vermeiden, nur an Besprechungen teilzunehmen, deren Wert auf der Hand liegt, sich nirgends mehr zu engagieren, als unbedingt erforderlich. Oberflächlichkeit gehört zu den Berufsrisiken des Managers, zumindest im Vergleich zu der Fachtätigkeit, mit der sich die Betreffenden beschäftigten, bevor sie Manager wurden. Wer erfolgreich managen will, muss seine Oberflächlichkeit hegen und fördern.

Es heißt, ein Experte sei jemand, der über immer weniger Dinge immer mehr weiß, bis er am Ende alles über nichts weiß. Der Manager hat das gegenteilige Problem: Er weiß immer weniger über immer mehr, bis er am Ende über alles nichts mehr weiß. Wir werden auf dieses Oberflächlichkeitssyndrom und andere mit den Charakteristika der Managertätigkeit zusammenhängende Dilemmata in Kapitel 5 zurückkommen.

Handlungsorientierung Manager lieben die Aktion – Aktivitäten, die Bewegung und Veränderung erzeugen, konkreten Nutzen bringen, gegenwartsbezogen sind und Routinen überschreiten. Die wenigsten Manager verbringen viel Zeit mit abstrakten Überlegungen; die meisten ziehen es vor, sich auf das Konkrete zu konzentrieren. Auch Planung im großen Stil ist in diesem Job eher selten; in der Regel haben konkrete Probleme Priorität. Das gilt auch für die Zeitplanung: »Erwarten Sie von einem viel beschäftigten Manager nicht die Zusage, eine Angelegenheit beispielsweise ›bis nächste Woche‹ oder auch nur ›bis nächsten Freitag‹ zu erledigen. Für solch vage Termine sind im Kalender keine Plätze vorgesehen. Vereinbaren Sie lieber einen konkreten Zeitpunkt wie beispielsweise ›Freitag, 16.15 Uhr‹ – dann wird es eintragen und zu gegebener Zeit berücksichtigt.« (Carlson 1951: 71)