Jednominutowy Menedżer spotyka małpę - Ken Blanchard, William Oncken, Hal Burrows - ebook + audiobook

Jednominutowy Menedżer spotyka małpę ebook

Ken Blanchard, William Oncken, Hal Burrows

4,8

Opis

Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada cię wyzwoli.

Dzięki tej książce dowiesz się jak w prosty sposób zyskać czas na rzeczy, które chcesz lub musisz zrobić. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu. Z właściwym dla siebie poczuciem humoru autorzy przedstawiają go jako nieszczęśnika otoczonego przez stado małp. Następnie uczą czytelnika jak wybrnąć z takiej sytuacji i przekazać odpowiedzialność za poszczególne zadania właściwym osobom.

Dzięki czterem zasadom Onckena każdy menedżer nauczy się efektywnie wykorzystywać potencjał wszystkich pracowników organizacji, a w szczególności własny.

Jeśli kiedykolwiek zastanawiałeś się dlaczego w weekendy tkwisz w biurze, podczas gdy twoi podwładni odpoczywają w domowym zaciszu – ta książka jest dla ciebie!

***

Kenneth Blanchard jest międzynarodowej sławy autorem i współtwórcą serii książek o Jednominutowym Menedżerze. Wraz z żoną prowadzi zlokalizowaną w Kalifornii firmę Blanchard Training and Developement, Inc., która zajmuje się rozwojem zasobów ludzkich.

William Oncken Jr., pomysłodawca niniejszej książki, założył firmę doradczą w Dallas. Specjalizował się w zarządzaniu czasem dla menedżerów i zorganizował liczne seminaria związane z tą tematyką. Był również autorem książki Managing Management Time.

Hal Burrows jest światowej sławy specjalistą w dziedzinie negocjacji i zarządzania czasem. Kieruje własnym przedsiębiorstwem i pracuje jako konsultant w wielu firmach z listy Fortune 500. Osiągnął również sukces w handlu kalifornijskimi nieruchomościami. W ramach prowadzonej działalności dr Blanchard wyszkolił ponad sto tysięcy menedżerów. Pełnił również rolę doradcy w licznych korporacjach i agencjach. Opracowane przez niego rozwiązania zastosowano w wielu przedsiębiorstwach znajdujących się na liście Fortune 500 oraz dużej liczbie innych, dynamicznie rozwijających się firm.

***

Historia opisana w książce krótka i wymowna, wnioski bardzo praktyczne – do natychmiastowego zastosowania. Słowem o nas dla nas.
- Daniel Spica, dyrektor Management Consulting Services, Infovide-Matrix S.A.

Niewiarygodne! Trzech największych specjalistów w dziedzinie literatury biznesowej połączyło siły, by napisać bestseller wszechczasów dla menedżerów na całym świecie.
- Charles "Red" Scott, prezes i dyrektor generalny w firmach Intermark Inc oraz The Trident Group Ltd.

Napisany przez Billa Onckena artykuł Managing Management Time – Who's Got The Monkey? Był odkrywczy, wciągający i niezwykle przydatny w codziennym życiu. Niniejsza publikacja rozwija przedstawione w nim idee i nadaje im nowy wymiar.
- Jack Linkleter, Prezes Linkleter Enterprises w Costa Mesa, Kalifornia

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 83

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: THE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY

Przekład: Marcin Karbowski

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: Piotr Kanty, SZTUKA IT, www.sztukait.pl

Authorized  translation  from  the  English  language  edition,  entitled ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY, First Edition, by Ken Blanchard; and William Oncken; and Hal Burrows. Copyright © 1989 by Blanchard Family Partnership and The William Oncken Corporation.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the copyright holder.

Copyright © 2010, 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-731-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-732-0 (format mobi)

Książkę tę dedykujemy pamięci Williama Onckena, Jr.

Bill Oncken przypominał mi Amadeusza Mozarta. Był genialnym kompozytorem i wykonawcą, choć tworząc swoje dzieła, zamiast nut wykorzystywał słowa. Jego książka Managing Management Time jest ponadczasowa i zawiera esencję zarządzania – sztuki tak starej, jak same organizacje. Każdy, kto kiedykolwiek uczestniczył w seminariach Billa, z pewnością nie zapomni tego doświadczenia do końca życia!

Hal Burrows

Symbole

Symbol Jednominutowego Menedżera – cyfry wyrażające jedną minutę na wyświetlaczu nowoczesnego zegara cyfrowego – ma przypominać każdemu z nas, abyśmy codziennie poświęcili minutę, by przyjrzeć się twarzom ludzi, którymi kierujemy. I abyśmy uświadomili sobie, że to oni są naszymi najcenniejszymi zasobami.

Symbol Małpiego Menedżera – wyczerpany menedżer, otoczony przez stado małp – ma nam przypominać, że powinniśmy się skupiać wyłącznie na najważniejszych aspektach zarządzania, zamiast „jak najefektywniej realizować zadania, które w ogóle nie powinny być realizowane”.

Wstęp

Ponad trzydzieści lat temu poznałem naprawdę niezwykłego człowieka. Nazywał się Bill Oncken. Wszystko zaczęło się od artykułuManaging Management Time – Who’s Got The Monkey?, który Bill (wraz z Donaldem Wassem) opublikował w „Harvard Business Review”. Pracowałem wówczas jako wykładowca na Uniwersytecie Massachusetts. Zgodnie z teorią Billa byłem więc typowym, przepełnionym altruizmem intelektualistą, wierzącym, że jego powołaniem jest pomaganie wszystkim naokoło. Mój przyjaciel miał na to nawet specjalny termin – „kolekcjoner małp”.

Kilka lat później wziąłem udział w jednym z prowadzonych przez Billa wykładów z cyklu „Zarządzanie czasem dla menedżerów”. Kiedy opisywał kolejne problemy napotykane w pracy na tym stanowisku, słuchacze co chwila wybuchali śmiechem. Nic innego nam nie pozostało, ponieważ mężczyznom nie wypada publicznie płakać. Skąd taka emocjonalna reakcja? Otóż Bill, jak nikt inny, potrafił wychwycić i celnie podsumować realia amerykańskiego świata biznesu.

Bill nauczył mnie, że aby komuś pomóc, należy dać mu wędkę, a nie rybę. Wyręczanie ludzi w rozwiązywaniu problemów uczy ich bezradności i na dłuższą metę może tylko zaszkodzić.

Kiedy więc Hal Burrows (długoletni wspólnik i kierownik firmy William Oncken Company oraz współtwórca cyklu „Zarządzanie czasem dla menedżerów”) zaproponował mi współpracę nad niniejszą książką, byłem zachwycony. Po dziś dzień jestem dumny, że mogłem włączyć ją do mojej Biblioteki Jednominutowego Menedżera.

W ciągu kolejnych trzech lat napisaliśmy kilka szkiców tej publikacji. Niestety, Bill zmarł przed ukończeniem prac nad jej ostateczną wersją. Kiedy piszę te słowa, moje serce nadal przepełnione jest bólem. Największą stratę ponieśli jednak ci, którzy nigdy go nie poznali. Mam nadzieję, że dzięki naszej książce oni również będą mieli okazję skorzystać z niezwykłych osiągnięć Billa i zdobyć choć część wiedzy, którą w tak humorystyczny sposób przekazywał podczas seminariów. Stanowi ona kwintesencję jego pracy i stylu życia.

Książka ta opowiada o wiecznie zmęczonym menedżerze, który mimo licznych nadgodzin nie mógł nadążyć z realizacją wszystkich stojących przed nim zadań. Jego życie zmieniło się diametralnie, gdy poznał techniki zarządzania problemami i przestał wyręczać swoich pracowników w wypełnianiu ich obowiązków. Nauczył się również lepiej komunikować z przełożonymi i elastyczniej reagować na wymagania stawiane mu przez jego organizację. W rezultacie zwiększył wydajność podległego mu wydziału i przyspieszył tempo swojej kariery.

Prowadzone przez Billa seminaria oraz jego książkaManaging Management Timestanowią prawdziwą kopalnię wiedzy na temat zarządzania czasem dla menedżerów. Opisują zasady funkcjonowania organizacji oraz liczne techniki pozwalające zwiększyć efektywność pracowników i skuteczniej komunikować się z przełożonymi. Niniejsza publikacja skupia się głównie na zarządzaniu personelem.

Mam nadzieję, że po jej przeczytaniu ty również zmienisz swoje życie i podzielisz się zdobytą wiedzą z innymi ludźmi.

Dr Kenneth Blanchard współautor książkiJednominutowy Menedżer

Problem

Jeśli czujesz się przytłoczony cudzymi problemami, ta książka zmieni twoje życie. Opowiada ona o menedżerze, ale jej przesłanie dotyczy również innych ludzi, zwłaszcza nauczycieli i rodziców.

Kilka lat temu mojej karierze groziła katastrofa, jednak dzięki pomocy dwójki niezwykle mądrych osób udało mi się odnieść znaczny sukces. Postanowiłem opisać tę historię, aby ich wiedza mogła posłużyć również tobie.

Wszystko zaczęło się od obiadu, na który zaprosił mnie mój dobry przyjaciel, Jednominutowy Menedżer. Po spotkaniu wróciłem do swojego biura, usiadłem w fotelu i potrząsnąłem głową z niedowierzaniem. Nie mogłem przestać myśleć o tym, co usłyszałem.

W trakcie posiłku wciąż skarżyłem się na swoją pracę. Jednominutowy Menedżer słuchał uważnie, a kiedy skończyłem, w kilku zdaniach podsumował przyczynę moich problemów. Nie mogłem uwierzyć, że rozwiązanie jest tak proste.

Najbardziej zaskoczyło mnie to, że sam sobie zgotowałem taki los. Prawdopodobnie właśnie dlatego nie byłem w stanie wybrnąć z tarapatów. Zdałem sobie jednak sprawę, że nie jestem sam – wielu innych menedżerów cierpiało podobne męki.

Teraz, siedząc w swoim gabinecie, uśmiechnąłem się do siebie. „Małpy – mruknąłem pod nosem. – Kto by przypuszczał, że moim problemem są małpy”.

Pierwsze stanowisko kierownicze

Spoglądając na stojące na biurku zdjęcie mojej żony i dzieci, uśmiechnąłem się po raz pierwszy od bardzo długiego czasu. Cieszyła mnie myśl, że już wkrótce będę z nimi spędzał więcej czasu.

Rok przed moim „małpim objawieniem” dostałem awans na stanowisko kierownicze. Wszystko zaczęło się dobrze. Byłem bardzo entuzjastycznie nastawiony do pracy, co nie pozostawało bez wpływu na moich podwładnych. Produktywność i morale stopniowo wzrastały. Była to ważna zmiana, ponieważ mój poprzednik nie najlepiej radził sobie pod tym względem.

Niestety, po pierwszych sukcesach sytuacja zaczęła się pogarszać, najpierw powoli, później w zawrotnym tempie. Nastroje wśród personelu wróciły do poprzedniego poziomu, podobnie jak efektywność. Pomimo licznych nadgodzin nie byłem w stanie zatrzymać tego procesu. Nie mogłem znaleźć rozwiązania i popadałem w coraz większą frustrację. Miałem wrażenie, że im ciężej pracuję, tym gorsze rezultaty osiąga cały mój dział.

Harowałem po kilkanaście godzin dziennie, także w soboty, a czasem nawet w niedziele, ale nadal nie byłem w stanie zrealizować wszystkich stojących przede mną zadań. Żyłem w ciągłym stresie, co odbijało się na moim zdrowiu. Bałem się, że wkrótce dostanę wrzodów żołądka lub nerwowych tików.

Moja rodzina również boleśnie odczuwała skutki tej sytuacji. Niemal codziennie wracałem późno, byłem wiecznie przemęczony, a mimo to nawet po powrocie próbowałem dalej pracować, często do późnej nocy. W rezultacie żona musiała przejąć na siebie wszystkie obowiązki domowe. Nie miałem też czasu na zabawę z dziećmi, które nie ukrywały swojego niezadowolenia z takiego stanu rzeczy. Zmiana tej sytuacji nie wydawała mi się możliwa. Praca była najważniejsza.

Moja szefowa, Alice Kelley, na początku nie była wobec mnie krytyczna, ale z czasem jej nastawienie zaczęło się zmieniać. Coraz częściej prosiła mnie o raporty na temat wydajności mojego działu. Nie ulegało wątpliwości, że uważnie mnie obserwuje.

Spotkanie z przełożoną

Alice doceniała fakt, że nie prosiłem jej codziennie o pomoc, ale jednocześnie była bardzo zaniepokojona sytuacją w moim dziale. Wiedziałem, że muszę wprowadzić duże zmiany w moim sposobie zarządzania, w związku z czym postanowiłem umówić się z nią na spotkanie.

W trakcie rozmowy przyznałem, że ostatnio nie radzę sobie najlepiej i nadal nie wiem, co mogę zrobić, by poprawić efektywność pracowników. Wspomniałem, że czuję się tak, jakbym pracował za dwie osoby. Nigdy nie zapomnę jej odpowiedzi:

– Powiedz za które, to jedną zwolnię. Dodatkowe oszczędności są zawsze mile widziane.

Następnie zapytała, czy próbowałem przekazać część swoich obowiązków podwładnym. Odpowiedziałem, że moim zdaniem nie są jeszcze na to gotowi. Jej kolejna uwaga również na długo zapadła mi w pamięć:

– W takim razie twoim zadaniem jest ich przygotować. Cała ta sytuacja bardzo mi się nie podoba, a jak mawiał dziadek Benjamina Franklina:

Praca dla nerwowego szefa jest bardzo nieprzyjemna, zwłaszcza jeśli to ty wyprowadzasz go z równowagi!

Spotkanie z Jednominutowym Menedżerem

Długo myślałem o słowach szefowej. Zdałem sobie sprawę, że prawdopodobnie sama ma mnóstwo pracy i chce, żebym samodzielnie rozwiązał moje problemy. Postanowiłem poprosić o pomoc mojego przyjaciela, który był wówczas starszym menedżerem w innym przedsiębiorstwie. Wszyscy nazywali go Jednominutowym Menedżerem, ponieważ w pracy uzyskiwał znakomite rezultaty, poświęcając na zarządzanie bardzo niewiele czasu.

Kiedy mnie zobaczył, od razu wyczytał z mojej twarzy, że coś jest nie tak.

– Czyżby nie służyła ci praca menedżera? – zapytał.

– Delikatnie mówiąc – odparłem. – Zanim dostałem awans, moja wydajność zależała tylko i wyłącznie ode mnie. Im dłużej pracowałem, tym więcej zadań udawało mi się zrealizować. Mam wrażenie, że teraz jest dokładnie na odwrót.

Zacząłem opisywać swoje problemy. Jednominutowy Menedżer słuchał uważnie, wtrącając od czasu do czasu krótkie pytania. Z czasem stawały się one coraz bardziej szczegółowe. Wreszcie zapytał, które obowiązki zabierają mi najwięcej czasu.

Odpowiedziałem, że całymi dniami siedzę nad papierkową robotą. Rzeka dokumentów nigdy nie przestaje płynąć przez moje biurko i z każdym dniem mam większe problemy z opanowaniem tej sytuacji. W rezultacie nie wystarcza mi czasu na realizację moich właściwych obowiązków. Uważałem to za triumf techniki nad celowością działań – paradoksalnie, robiąc więcej, osiągałem mniej.

Miałem wrażenie, że codziennie każdy pracownik zatrudniającej mnie firmy ma do mnie niecierpiącą zwłoki prośbę. Zwykle sprawy te były ważne z punktu widzenia podwładnych, ale nie miały wiele wspólnego z moimi obowiązkami. Kiedy tylko udawało mi się skupić na jednym zadaniu, natychmiast ktoś mi przerywał, podsuwając kolejne. Godzinami przesiadywałem na zebraniach, a mój telefon nigdy nie przestawał dzwonić. Kiedy przejrzałem już wszystkie papiery, przebrnąłem przez wszystkie spotkania i zakończyłem wszystkie rozmowy telefoniczne, nie miałem już czasu ani siły, by wprowadzać rozwiązania, które mogły usprawnić działanie mojego przedsiębiorstwa.

Bardzo ważne pytanie

Powiedziałem mojemu przyjacielowi, że poszedłem nawet na kurs zarządzania czasem. Niestety, seminarium tylko pogorszyło sprawę. Po pierwsze straciłem na nie dwa cenne dni, a po drugie moja większa efektywność spowodowała jedynie lawinę nowych obowiązków. Bez względu na to, jak bardzo się starałem, zawsze byłem do tyłu z pracą.

I nie zapominajmy o moich ludziach. Gdziekolwiek ich spotykałem – w holu, windzie, kawiarni czy na parkingu – zawsze mieli do mnie jakieś prośby i pytania. Dopóki im nie pomogłem, nie byli w stanie kontynuować swojej pracy. Pewnie dlatego ja zostawałem po godzinach, a oni nie. Jeśli tylko zostawiłem drzwi mojego gabinetu otwarte, wizytom nie było końca. W rezultacie regularnie zamykałem je na klucz. Z pewnością wstrzymywało to realizację wielu ważnych zadań i miało fatalny wpływ na morale, ale nie miałem innego wyjścia.

Jednominutowy Menedżer słuchał uważnie moich gorzkich żalów. Kiedy skończyłem, powiedział, że powinienem odpowiedzieć sobie na jedno bardzo ważne pytanie:

Dlaczego niektórzy menedżerowie nigdy nie mają czasu, podczas gdy ich podwładni nie mają nic do roboty?

Zgodziłem się, że zagadnienie warte jest rozważenia, zwłaszcza ze względu na liczbę ludzi walczących o mój czas.

– Z drugiej jednak strony – dodałem po chwili zastanowienia – biorąc pod uwagę sytuację na rynku pracy, może nie powinienem na to narzekać. W końcu nie zwalnia się ludzi niezastąpionych.

– Obawiam się, że jesteś w błędzie – odparł Jednominutowy Menedżer. – Tak zwani „niezastąpieni menedżerowie” mogą być szkodliwi dla całej organizacji, zwłaszcza jeśli hamują pracę innych. W rezultacie bardzo często są wymieniani w pierwszej kolejności. Mało tego, ich szanse na awans są również minimalne. Po co dawać wyższe stanowisko komuś, kto nie wyszkolił sobie następcy?

Jego słowa przypomniały mi moją ostatnią rozmowę z Alice. Przełożona zdecydowanie nie traktowała mnie jak kogoś niezastąpionego. Wręcz przeciwnie, miałem wrażenie, że jeśli szybko nie rozwiążę problemów w moim dziale, następnym razem będziemy dyskutować o dalszym przebiegu mojej kariery. W sumie nie było się czemu dziwić – skoro nie potrafię zarządzać kilkunastoma pracownikami, może w ogóle nie powinienem być menedżerem?

Diagnoza

Właśnie w tym momencie Jednominutowy Menedżer postawił diagnozę, która zwaliła mnie z nóg. Najpierw stwierdził, że wszystkie moje wysiłki – praca po godzinach, dodatkowe szkolenia – pomagały mi jedynie zwalczać skutki problemu, a nie jego przyczynę. Porównał mnie do człowieka, który bierze aspirynę, by zbić gorączkę, ignorując jednocześnie właściwą chorobę. W rezultacie moja sytuacja mogła się wyłącznie pogarszać.

– Więc cała ta ciężka praca tylko dodatkowo utrudniała mi życie? To nie może być prawda – powiedziałem. – Przecież gdyby nie cały ten wysiłek, miałbym o wiele więcej zaległości.

– Pozwól zatem, że o coś cię zapytam – odparł. – Czy od czasu twojego awansu na kierownika zaszły w dziale jakiekolwiek inne zmiany?

W tym momencie dotarła do mnie straszna prawda. Wróg ukazał mi się w całej okazałości. Byłem nim ja sam.

Zawsze kiedy wspominam tę rozmowę, przychodzi mi na myśl historia o grupie robotników, którzy jedli drugie śniadanie. Jeden z nich otworzył swoje pudełko z kanapkami i widząc zawartość krzyknął:

„Znowu chleb z salami! To już czwarty dzień z rzędu! A ja tak nie lubię salami!”

„Spokojnie – wtrącił jeden z jego współpracowników. – Nie możesz poprosić żony, żeby jutro zrobiła ci kanapki z czymś innym?”

„Żony? Ale ja sam robię sobie kanapki”.

Zapytałem mojego przyjaciela, na czym w takim razie polega mój problem. Spojrzał mi prosto w oczy i śmiertelnie poważnym tonem powiedział:

– Źródłem twoich nieszczęść są... MAŁPY!

– Małpy? – zaśmiałem się. – Rzeczywiście. Ostatnio moje biuro przypomina zoo! A tak poważnie, co dokładnie masz na myśli?

Mój przyjaciel uśmiechnął się i podał mi swoją definicję małpy:

Małpa to kolejne działanie, które należy podjąć w celu rozwiązania problemu.

Czyj to problem?

Następnie wytłumaczył mi jej znaczenie na przykładzie. Był on tak trafny i życiowy, że zapamiętałem go niemal słowo w słowo:

Powiedzmy, że idę korytarzem i spotykam jednego z moich pracowników. Ten wita mnie słowami: „Dzień dobry szefie. Mogę panu zająć chwilkę? Mamy niewielki problem”. Nie chcę ignorować trudności, na które natrafiają moi ludzie, więc zatrzymuję się i słucham tego, co ma do powiedzenia. Daję się wciągnąć w debatę, a ponieważ rozwiązywanie problemów to moja działka, poświęcam na nią sporo czasu. Kiedy wreszcie zerkam na zegarek, orientuję się, że minęło już pół godziny.

W rezultacie jestem spóźniony na kolejne spotkanie. Wiem wystarczająco dużo na temat przedstawionego mi problemu, by wziąć za niego odpowiedzialność, ale zbyt mało, by podjąć jakąkolwiek decyzję. Mówię więc do mojego podwładnego: „To bardzo ważna sprawa, ale nie mam w tej chwili więcej czasu. Zastanowię się nad tym i zadzwonię do ciebie”. Na tym kończy się nasza rozmowa.

Jako niezależny obserwator z pewnością zauważyłeś, co się właśnie stało. Wszystko wygląda jednak zupełnie inaczej, kiedy samemu bierze się udział w takiej rozmowie. Zanim doszło do spotkania, nasza przysłowiowa małpa siedziała na plecach pracownika. Nasze wspólne rozważania spowodowały, że ja również zacząłem ponosić za nią odpowiedzialność. Kiedy jednak powiedziałem: „Zastanowię się nad tym i zadzwonię do ciebie”, problem spadł w całości na moje barki. Mój podwładny mógł z czystym sumieniem wrócić do swoich pozostałych obowiązków – omawiana kwestia właśnie przestała dla niego istnieć. Tymczasem ja zyskałem właśnie wiernego towarzysza w postaci cudzej małpy.

Załóżmy na chwilę, że rozwiązanie wspomnianego problemu należało do obowiązków mojego pracownika i że był on w stanie zaproponować kilka dróg wyjścia z zaistniałej sytuacji. Tymczasem zachowując się w opisany sposób, nie tylko przejąłem od niego odpowiedzialność, ale obiecałem dostarczyć mu raport o moich postępach. Tu dochodzimy do najważniejszej kwestii:

Rozwiązanie każdego problemu wymaga zaangażowania dwóch osób: jedna pracuje, a druga nadzoruje postępy.

Jak