Wydawca: MT Biznes Kategoria: Biznes, rozwój, prawo Język: polski Rok wydania: 2010

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 25000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 87

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze PDF
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Pobierz fragment dostosowany na:

Zabezpieczenie: watermark

Opis ebooka Jednominutowy Menedżer buduje wydajne zespoły - dr Ken Blanchard Donald Carew Eunice Parisi-Carew

Nigdy dotychczas koncepcja pracy zespołowej nie miała tak istotnego znaczenia dla funkcjonowania i sukcesu organizacji. Ken Blanchard, współautor bestsellerów Raving Fans, Jednominutowy Menedżer oraz Gung Ho!, wraz z Donaldem Carewem i Eunice Parisi-Carew opisuje cztery etapy rozwoju, jakie przechodzą wszystkie zespoły w drodze do osiągnięcia wysokiej wydajności – rozpoznanie, niezadowolenie, integrację i produkcję. Autorzy wyjaśniają, w jaki sposób powinien działać menedżer, by każda grupa stała się w pełni efektywna szybko i praktycznie bezstresowo. Ten cenny dodatek do biblioteki Jednominutowego Menedżera® jest lekturą obowiązkową dla każdego, kto pracuje z grupami i chce zbudować wysokowydajny zespół.

Każdy nowy zespół na drodze do skuteczności pokonuje cztery fazy rozwoju:

  • fazę orientacji
  • fazę niezadowolenia
  • fazę integracji
  • fazę rezultatów

Ty jako dobry menedżer zespołu musisz wiedzieć, na czym polega każda z faz. Musisz rozumieć dynamikę grupy i prowadzić swoich ludzi, nie działając wbrew ich naturalnym ludzkim tendencjom. Dobrze prowadzony zespół rozwiązuje trudniejsze problemy, podejmuje lepsze decyzje i, co najważniejsze, wykazuje większe zaangażowanie przekładające się na wyniki pracy. Zatem do dzieła!

O AUTORACH Dr Ken Blanchard  - współautor Jednominutowego Menedżera® oraz czterdziestu innych książek, .. Gung Ho! Oraz Raving Fans, bestsellerów dziennika „New York Times” w dziedzinie biznesu. Jego książki sprzedały się w łącznej liczbie ponad 18 mln egzemplarzy, przetłumaczono je na ponad 25 języków. Dr Blanchard jest przywódcą duchowym The Ken Blanchard Companies, międzynarodowej firmy oferującej usługi w zakresie szkoleń menedżerskich i rozwoju organizacji, założonej wraz z żoną, dr Marjorie Blanchard, w 1979 roku.

Donald Carew oraz Eunice Parisi-Carew - autorytety w dziedzinie budowania zespołów oraz dynamiki grup. Oboje są współzałożycielami The Ken Blanchard Companies.

OPINIE Niezbędny podręcznik dla każdego i dla wszystkich, którzy są liderami lub członkami grupy. Pełen bezcennych rad. - Harvey Mackey, autor Pływaj z rekinami i nie daj się pożreć oraz Dig Your Well Before You're Thirsty

Odkryłem, że te koncepcje pozwoliły moim przełożonym osiągnąć postęp, którego nie zapewniało podejście tradycyjne. Doskonałe narzędzie dla każdego, kto jest zainteresowany szkoleniem menedżerskim lub budowaniem zespołów. - Michael Stacey, menedżer Działu Zasobów Ludzkich, Simplex Time Recorder Corporation

Ta książka sprawia, że koncepcje rozwoju grup i przywództwa stają się żywe. Lektura obowiązkowa dla każdego, kto interesuje się budowaniem zespołów. - dr Diane Flaherty, kierownik Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr, Uniwersytet Massachusetts, Amherst

Opinie o ebooku Jednominutowy Menedżer buduje wydajne zespoły - dr Ken Blanchard Donald Carew Eunice Parisi-Carew

Fragment ebooka Jednominutowy Menedżer buduje wydajne zespoły - dr Ken Blanchard Donald Carew Eunice Parisi-Carew

dr Ken Blanchard Donald Carew Eunice Parisi-Carew

Jednominutowy Menedżer

buduje wydajne zespoły

Przekład: Dorota Strumińska

Tytuł oryginału: THE ONE MINUTE MANAGER BUILDS HIGH PERFORMING TEAMS

Przekład: Dorota Strumińska

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: Piotr Kanty, SZTUKA IT, www.sztukait.pl

Copyright © 1990, 2000 by Blanchard Family Partnership, Don Carew and Eunice Parisi-Carew.

All rights reserved.

Copyright © 2010 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-304-8

Dedykacja

Naszym matkom, Dorothy, Marjorie i Jenny, które udzieliły nam pierwszej lekcji samodzielnego podejmowania decyzji i nauczyły kochać innych

Symbol

Symbol Jednominutowego Menedżera – cyfry wyrażające jedną minutę na wyświetlaczu nowoczesnego zegarka cyfrowego – ma przypominać każdemu z nas, abyśmy codziennie poświęcili minutę, by przyjrzeć się twarzom ludzi, którymi kierujemy. I abyśmy uświadomili sobie, że to oni są naszymi najcenniejszymi zasobami.

Wprowadzenie

Nigdy dotąd w całej historii rozwoju środowiska pracy pojęcie współdziałania nie miało tak wielkiego znaczenia dla pomyślnego funkcjonowania organizacji jak właśnie dziś. Na skutek błyskawicznie zachodzących zmian społecznych, technologicznych i informacyjnych społeczeństwo staje w obliczu niespotykanej dotąd presji. Nasze przedsiębiorstwa są coraz bardziej złożone i w coraz większym stopniu kierują się zasadami konkurencyjności.

Nie możemy już dłużej oczekiwać, że dzięki wysiłkom kilku najlepszych jednostek firma zajmie pozycję lidera rynku. Jeśli chcemy przetrwać, musimy wypracować sposoby wykorzystania kreatywności i potencjału ludzi na wszystkich szczeblach organizacji.

Gdy powiążemy wspomniane zmiany z migracją społeczną, gospodarką globalną, modyfikacją uznawanych dotychczas wartości i przemianą tradycyjnej etyki pracy, otrzymamy w wyniku rosnące zapotrzebowanie na nowe struktury organizacyjne i nową definicję przywództwa. Oczekiwania pracowników są dziś większe. Oprócz dobrej płacy pragną oni także samorealizacji.

W wyniku tych procesów tendencja do bazowania na uczestnictwie i zaangażowaniu nasiliła się do tego stopnia, że bywa nazywana trzecią rewolucją w zasadach zarządzania. Do pełnego głosu doszła nowa komórka struktury organizacyjnej – zespół, który wzmacnia poczucie współwłasności i zaangażowanie, wyzwala kreatywność i rozwija umiejętności. Nowoczesny lider musi stwarzać podwładnym możliwość rozwoju, a w zespołach pełnić funkcję facylitatora[1] – i to nie tylko jako efektywny kierownik zespołu, ale także jako efektywny członek tego zespołu.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat zespół pracowników The Ken Blanchard Companies wykonał ogromną pracę w dziedzinie badań i wdrażania modelu wysokowydajnych zespołów. Pracami kierowali Don Carew i Eunice Parisi-Carew, partnerzy założyciele firmy. Don i Eunice są moimi bliskimi przyjaciółmi i współpracownikami od ponad trzydziestu lat; spędziliśmy razem niezliczone godziny, pracując wspólnie nad realizacją idei zawartej w niniejszej książce. Wierzę, że koncepcje prezentowane w opowieści Jednominutowy Menedżer buduje wydajne zespoły tworzą przejrzystą mapę, która okaże się przydatnym narzędziem do budowania bardziej produktywnych i spełniających wysokie wymagania zespołów.

Jak wkrótce się przekonasz, nasza idea pracy zespołowej jest starannie zintegrowana z Przywództwem Sytuacyjnym® II (Jednominutowy Menedżer i przywództwo). Do wprowadzenia ulepszeń do modelu Przywództwa Sytuacyjnego® zainspirowały nas właśnie badania nad rozwojem grup, i jestem za to wdzięczny Donowi i Eunice, orędownikom tych zmian. Motorem napędowym ich pracy jest zaangażowanie w stwarzanie ludziom szans na bardziej satysfakcjonujące i produktywne życie oraz wspieranie przedsiębiorstw w rozwoju, tak by stawały się organizacjami bardziej troskliwymi i twórczymi, osiągającymi pełnię sukcesu.

Pomysłami zawartymi w tej książce podzieliliśmy się z tysiącami ludzi z przeróżnych zespołów i organizacji – koncepcje te nigdy nie zawiodły i zawsze wywierały silny wpływ. Mam nadzieję, że książka ta okaże się równie pouczająca i pomocna dla ciebie i twoich zespołów, jak było to w ich przypadku.

Ken Blanchard

współautorJednominutowego Menedżera®

Jednominutowy Menedżer odbiera telefon

Jednominutowy Menedżer wyglądał przez okno swojego gabinetu. Nadal było to jego ulubione miejsce rozmyślań. Z lustrowania okolicy wyrwał go nagły dźwięk telefonu. Powróciwszy do rzeczywistości, podszedł do niskiego stolika ustawionego przed kanapą i podniósł słuchawkę. Jednominutowy Menedżer lubił sam odbierać telefony, gdy tylko był w swoim biurze.

Głos po drugiej stronie należał do Dana Brockwaya, dyrektora szkoleń w dużym koncernie z branży chemicznej.

– Co słychać, Dan? – zapytał Jednominutowy Menedżer.

– W porządku – odparł Dan – ale potrzebuję twojej rady odnośnie naszego kursu podstaw zarządzania.

Kurs podstaw zarządzania był nowym programem szkoleniowym, który Dan prowadził w swojej firmie. Program skupiał się na kluczowych umiejętnościach zapewniających menedżerom nowego millennium efektywność i skuteczność. Projektując go, Dan współpracował przez pewien czas z Jednominutowym Menedżerem. Z entuzjazmem odnosił się do zdecydowanej postawy zarządu koncernu, który był przekonany o konieczności skierowania menedżerów wszystkich szczebli na szkolenie w zakresie najlepszych koncepcji zarządzania.

– O ile dobrze pamiętam, miałeś właśnie pierwsze spotkanie, prawda?

– Tak – przyznał Dan. – I reakcje były doskonałe, z jednym wyjątkiem. Młoda kobieta, Maria Sanchez, która koordynuje nasze programy obsługi klientów, ma poważne zastrzeżenia co do przydatności niektórych partii materiałów. Napisała do mnie pismo w tej sprawie, a kopie przesłała do wszystkich najważniejszych osób.

– Jakie były jej zastrzeżenia? – zapytał Jednominutowy Menedżer.

Problem

– Stwierdziła, że wszystkie przedstawione koncepcje skupiają się głównie na zarządzaniu ludźmi na zasadzie „jeden na jednego” i przez to ich zastosowanie jest ograniczone. Twierdzi, że większość menedżerów poświęca od 50 do 90 procent czasu na różnorakie działania w grupie, z dwiema lub więcej osobami, a mimo to nasz kurs wcale nie podkreśla znaczenia pracy zespołowej. I dlatego nie może być pomocny w jednym z najbardziej znaczących obszarów pracy menedżera.

– To ciekawe – zainteresował się Jednominutowy Menedżer. – Powiedz mi coś więcej.

– Uważa także, że koncepcje Jednominutowego Zarządzania w nadmiernym stopniu oparte są na kontroli – powiedział Dan. – To menedżer wyznacza cele, menedżer chwali i menedżer udziela reprymendy. Zacytuję ci coś z jej pisma:

„Potrzebujemy menedżerów, którzy potrafią zatroszczyć się o pracę zespołową, umożliwić i ułatwiać proces wspólnego rozwiązywania problemów, skupiać uwagę i entuzjazm grupy na stałej poprawie i ulepszaniu. W dzisiejszym świecie produktywność grupowa jest ważniejsza niż indywidualne wykonanie zadania. Sukces poszczególnych menedżerów powinien zależeć od tego, czy ich zespoły skutecznie i nieustannie podnoszą jakość i produktywność. Należy zmienić system, który skłania członków zespołu do konkurowania ze sobą, po to, aby priorytetem każdego współpracownika i współuczestnika stała się realizacja misji zespołu. Taka zmiana sprawia, że budzi się w nich poczucie współwłasności, a wtedy zespół zaczyna odczuwać dumę z uzyskiwania wyników wysokiej jakości. W organizacji, w której wszyscy oddani są idei pracy zespołowej, nigdy nie słyszy się »To nie należy do moich obowiązków«”.

– Nietuzinkowa osobowość – zauważył Jednominutowy Menedżer. – Jak mogę ci pomóc?

– Czy mógłbyś podyktować mi odpowiedź na jej pismo? Ona może naprawdę zakłócić realizację całego programu, jeśli nie sprowadzimy jej na dobrą drogę.

– Nie wydaje mi się, żeby z niej zeszła – zaoponował Jednominutowy Menedżer. – Tak naprawdę to chciałbym się z nią spotkać. Wygląda na to, że naprawdę uświadomiła sobie kilka ważnych kwestii. Uważam, że zasady Jednominutowego Zarządzania są jak najbardziej solidne, ale zgodziłbym się z nią, że ucząc tych zasad bez zwrócenia uwagi na umiejętność pracy w grupie, przekazuje się menedżerom tylko połowę informacji. Słuchaj, zjedzmy razem lunch, jutro o 12.30 w głównej restauracji City Hotel. Wyjaśnię ci, dlaczego uważam, że Maria jest na dobrej drodze.

– W porządku, jesteśmy umówieni – odparł Dan. – Wygląda na to, że ciągle jeszcze muszę się nauczyć paru rzeczy.

– No, no, to zabrzmiało jak wyznanie Samotnego Jeźdźca – uśmiechnął się Jednominutowy Menedżer. – A więc widzimy się jutro!

Dlaczego grupy są ważne

Następnego dnia w trakcie lunchu Jednominutowy Menedżer od razu nawiązał do powodu spotkania.

– Dan, dawniej stale odczuwałem w pracy frustrację, i to pomimo to, że znałem wszelkiego rodzaju skuteczne techniki zarządzania. Wreszcie pewnego dnia zorientowałem się, tak jak to uświadomiła sobie twoja koleżanka Maria, że przeważająca część moich zadań nie dotyczy nadzorowania i pracy z ludźmi na zasadzie „jeden na jednego”, ale pracy z ludźmi tworzącymi grupy.

– Dużo myślałem o tym, co mi powiedziałeś wczoraj po południu – przyznał Dan. – A więc naprawdę nie jesteś przekonany, że poświęcamy wiele czasu na indywidualne nadzorowanie podwładnych?

– Nie, nie jestem – odparł Jednominutowy Menedżer. – W rzeczywistości większość menedżerów poświęca mniej niż 30 procent czasu na bezpośredni nadzór nad swoimi poszczególnymi pracownikami. Lwią część czasu zabierają im spotkania z grupami osób – podwładnymi, osobami równymi rangą i własnym szefem, lub z osobami z zewnątrz, na przykład z klientami albo dostawcami. Kiedy po raz pierwszy to sobie uświadomiłem, postanowiłem dowiedzieć się czegoś więcej o grupach i zasadach ich funkcjonowania.

– Czy możesz podzielić się ze mną tym, czego się nauczyłeś? – zapytał Dan.

– Po pierwsze – powiedział Jednominutowy Menedżer – kiedy grupy działają efektywnie, potrafią znacznie lepiej niż pracujące samodzielnie jednostki rozwiązywać bardziej złożone problemy, podejmować lepsze decyzje, wyzwalać więcej kreatywności i czynić więcej dla rozwijania indywidualnych umiejętności i zaangażowania swoich członków.

– A czy nie zdarza się także, że w ogóle przestają być produktywne? – zastanawiał się Dan.

– Oczywiście, że tak – przytaknął Jednominutowy Menedżer – jeśli nie są dobrze zarządzane. Dlatego właśnie współczesny lider musi stwarzać swoim ludziom możliwości rozwoju, a w zespołach pełnić funkcję facylitatora.

– Czego jeszcze się dowiedziałeś?

– Po drugie, wszystkie grupy są jedyne w swoim rodzaju – kontynuował Jednominutowy Menedżer. – Wszystkie są dynamicznymi, złożonymi, żywymi, stale podlegającymi zmianom systemami, które – podobnie jak pojedyncze jednostki – mają wzorce zachowania i własne życie.

– Czym grupy różnią się od siebie? – zapytał Dan.

– No cóż, występują oczywiste różnice związane z ich wielkością, zadaniem i indywidualnymi uczestnikami, ale istotna różnica, której często się nie dostrzega, związana jest z etapem ich rozwoju – odparł Jednominutowy Menedżer. – Wszystkie grupy przechodzą podobne etapy w trakcie rozwoju od zbieraniny jednostek, które spotykają się po raz pierwszy, aż do gładko funkcjonującego, efektywnego zespołu.

– Czy chcesz przez to powiedzieć, że wszystkie grupy przechodzą przez te same etapy rozwoju, niezależnie od swojego zadania, wielkości, czy nawet częstotliwości spotkań? – chciał się upewnić Dan.

– Ogólnie rzecz biorąc tak, jednak przede wszystkim chodzi mi o zespoły, które regularnie spotykają się „twarzą w twarz”, mają stosunkowo stałych członków w liczbie od dwóch do piętnastu i pracują razem nad wspólnym zadaniem lub problemem. Mogą to być stałe komórki organizacyjne, specjalne grupy zadaniowe albo komisje pracujące nad krótkoterminowymi celami, drużyny sportowe, czy nawet grupy społeczne albo rodziny – wyjaśnił Jednominutowy Menedżer.

– Do tej definicji z pewnością pasowałaby większość grup, do których należę – stwierdził Dan. – Ale co z większymi grupami?

– W przypadku większych grup także obserwuje się te same etapy rozwoju – odparł Jednominutowy Menedżer – ale gdy ich liczebność przekracza 15 lub 20 osób, stają się mniej efektywne i powinny zostać podzielone na mniejsze jednostki do realizacji zadań lub rozwiązywania problemów.

– To brzmi rozsądnie – ocenił Dan. – Słuchaj, a czy mógłbyś opisać efektywny zespół?

Charakterystyka wysokowydajnego zespołu

– Zanim ci odpowiem – powiedział Jednominutowy Menedżer – chciałbym, żebyś przypomniał sobie okres, kiedy byłeś członkiem dobrego zespołu lub grupy. Pomyśl o zespole, który osiągał naprawdę świetne wyniki, do którego z dumą należałeś.

– Nie było takich wiele – odpowiedział Dan – ale najbardziej pasuje tu zespół projektowy, z którym pracuję nad tym kursem podstaw zarządzania. W piątkę zajmujemy się tym już od sześciu miesięcy i jesteśmy zadowoleni z tego, co udaje nam się wypracować.

– Chciałbym teraz – powiedział Jednominutowy Menedżer – żebyś się zastanowił i sporządził listę czynników, które według ciebie przyczyniły się do dobrej efektywności tego zespołu. Muszę teraz zadzwonić; wrócę za jakieś 10 minut i wtedy zobaczymy, co znalazło się na twojej liście.

– W porządku – zgodził się Dan i zabrał się za sporządzanie notatek.

Po skończonej rozmowie telefonicznej Jednominutowy Menedżer wrócił do stolika i poprosił Dana, by ten pokazał mu swoją listę.

– Nie jest zbyt długa – zastrzegł się Dan – ale sądzę, że wymieniłem kilka najważniejszych cech charakteryzujących efektywne grupy, z którymi pracowałem.

Na liście Dana znajdowało się siedem pozycji:

1. Wiem, co mam robić, a cele zespołu są jasne.

2. Każdy przyjmuje częściowo odpowiedzialność za przywództwo.

3. Wszyscy aktywnie uczestniczą w pracy zespołu.

4. Czuję się doceniany i wspierany przez innych.

5. Członkowie zespołu słuchają, kiedy mówię.

6. Szanujemy odmienne opinie.

7. Lubimy wspólnie pracować i dobrze się bawimy.

– To dobry początek, Dan – stwierdził Jednominutowy Menedżer – i bardzo trafny, biorąc pod uwagę to, co zaobserwowałem w wysokowydajnych zespołach. Na własne potrzeby ułożyłem akronim PERFORM[*], który opisuje najważniejsze cechy efektywnego zespołu. Kazałem go potem wydrukować na niewielkich kartach, aby moi ludzie mogli stale mieć je przy sobie – mówiąc to Jednominutowy Menedżer sięgnął do kieszeni marynarki, wyjął kartonik i wręczył go Danowi. Kartonik zawierał następujący tekst:

CHARAKTERYSTYKA WYSOKOWYDAJNYCH ZESPOŁÓW

Cel nadrzędny i wartości

Decyzyjność

Relacje i komunikacja

Elastyczność

Optymalne wyniki

Dostrzeganie wkładu i docenianie

Morale

– To całkiem niezłe – stwierdził Dan. – Ciekawi mnie, jak zdefiniujesz te zmienne.

– Zaraz się dowiesz – odparł Jednominutowy Menedżer, wręczając Danowi coś w rodzaju ankiety. – Przygotowałem formularz oceny opisujący każdą z tych cech charakterystycznych. Pozwala on ocenić zespół, którego jest się członkiem. Czytając go, zastanów się nad swoim zespołem projektowym.

Dan zaczął czytać:

Cel nadrzędny i wartości

  1. Zespół jest w oczywisty sposób zaangażowany w osiągnięcie wspólnego celu nadrzędnego. Członkowie zespołu wiedzą, na czym polega praca zespołu i dlaczego jest ważna.

  2. Wspólne wartości i normy wspierają integralność, jakość i współpracę.

  3. Poszczególne cele zespołu są klarowne, ambitne, uzgodnione i związane z celem nadrzędnym.

  4. Strategie osiągnięcia celów są jasne i uzgodnione.

  5. Role poszczególnych członków zespołu są jasne, a ich związek z celem nadrzędnym i celami poszczególnymi zespołu jest zrozumiały.

Decyzyjność

  6. Wartości, normy i zasady działania zachęcają do inicjatywy, zaangażowania i kreatywności.

  7. Zespół ma otwarty dostęp do wszystkich niezbędnych informacji organizacyjnych i biznesowych.

  8. Zespół ma władzę, w ustalonych granicach, by podejmować działania i decyzje.

  9. Instrukcje, struktury i szkolenia wspierają rozwój poszczególnych członków i całego zespołu.

10. Zespół jest zaangażowany w stały postęp i rozwój wszystkich członków zespołu.

Relacje i komunikacja

11. Atmosfera w zespole zachęca do wyrażania i rozważania różnych pomysłów, opinii, odczuć i punktów widzenia wszystkich jego członków.

12. Członkowie zespołu słuchają się nawzajem aktywnie, by zrozumieć, a nie oceniać.

13. Wszyscy rozumieją metody radzenia sobie z konfliktami i szukania wspólnej płaszczyzny porozumienia.

14. Ceni się i szanuje różnice kulturowe, m.in. wynikające z różnic płci, rasowych, narodowościowych, wiekowych itd.

15. Uczciwe i dyktowane szczerą troską informacje zwrotne pomagają członkom zespołu dostrzec swoje mocne i słabe strony.

Elastyczność

16. Członkowie zespołu wspólnie ponoszą odpowiedzialność za jego rozwój i przywództwo.

17. Zespół potrafi stawiać czoło wyzwaniom, wykorzystując jednostkowe talenty i mocne strony wszystkich członków.

18. W zależności od potrzeb członkowie na zmianę zapewniają zespołowi instrukcje lub wsparcie.

19. Zespół jest otwarty na analizę różnych sposobów wykonania zadań i adaptuje się do zmian.

20. Podejmowanie skalkulowanego ryzyka jest akceptowane. Błędy postrzega się jako okazję do nauki.

Optymalne wyniki

21. Zespół stale osiąga znaczące rezultaty; zadania są wykonywane.

22. Zespół zaangażowany jest w utrzymanie wysokich standardów dotyczących produktywności, jakości i funkcji obsługowych.

23. Zespół czuje się w obowiązku uczyć się na błędach i stale dążyć do poprawy wyników.

24. Efektywne umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji pozwalają pokonać przeszkody i promują kreatywność.

25. Zespół koordynuje działania z innymi, właściwymi zespołami, sprzedawcami i klientami.

Dostrzeganie wkładu i docenianie

26. Osiągnięcia indywidualne i zespołowe często spotykają się z uznaniem ze strony lidera i członków zespołu.

27. Członkowie zespołu mają poczucie osobistych dokonań i wkładu w realizację zadań.

28. Wkład zespołu dostrzegają i doceniają nadrzędne struktury organizacyjne.

29. Członkowie zespołu czują się ważną i szanowaną częścią wspólnoty.

30. Zespół świętuje sukcesy i osiągnięcie kolejnych kamieni milowych.

Morale

31. Członkowie zespołu są pewni tego, co robią, pełni entuzjazmu w stosunku do wysiłków zespołu, zaangażowani w dążenie do sukcesu.

32. Zespół zachęca do ciężkiej pracy, lecz także do dobrej zabawy w jej trakcie.

33. Członkowie zespołu mają silne poczucie dumy i satysfakcji z pracy zespołu.

34. Członkowie mają silne poczucie zaufania, przenika ich duch pracy zespołowej.