CEO doskonały. Sześć sposobów myślenia, które wyróżniają najlepszych liderów ebook

Dla Thomasa, Graya i Evening Czegledych, Fiony, Lachlana, Jacksona i Camden Kellerów, Mary, Malu, Devana i Nika Malhotrów oraz dla naszych partnerów i kolegów w McKinsey & Company za to, że dali nam możliwość dalszego poszukiwania doskonałości

Wstęp

Doskonałość nigdy nie jest przypadkiem. Przypisywane Arystotelesowi

Na corocznym Leadership Forum, organizowanym przez McKinsey & Company w malowniczym nadmorskim miasteczku St. Michaels w stanie Maryland, trzydziestu przyszłych szefów firm zebrało się w sali konferencyjnej. W ten deszczowy jesienny wieczór, pierwszy wieczór całej imprezy, wszyscy okazali skupienie, kiedy prowadzący, Vik (jeden z autorów książki), postawił intrygujące pytanie: „Co tak naprawdę robi CEO (chief executive officer)?”.

Bez chwili zwłoki pierwszy z gości specjalnych, dyrektor generalny jednej z największych firm technologicznych na świecie, oznajmił: „Mogę odpowiedzieć bez żadnych wątpliwości, że rola CEO sprowadza się do…”. Następnie z przekonaniem wymienił trzy rzeczy i jasno rozbudował każdy z trzech punktów. Kiedy wieczór dobiegał końca, wszyscy rozeszli się z poczuciem, że rąbek tajemnicy został uchylony.

W każdym razie do chwili, gdy następnego ranka przemawiająca jako pierwsza liderka wielonarodowej spółki oferującej usługi finansowe odpowiedziała na to samo pytanie Vika. Wyjaśniła, jak ona postrzega trzy główne role CEO, przy każdej przytaczając istotne, podkreślające ją przykłady. Zestaw był zupełnie inny niż ten, który zaproponował mówca z poprzedniego dnia. Tego wieczora trzeci i ostatni CEO, lider jednego z najbardziej prestiżowych medycznych ośrodków akademickich na świecie, zaprezentował – jak już się pewnie domyślacie – kolejną, zupełnie odmienną listę trzech najważniejszych aspektów tej roli.

Następnego ranka Scott i Carolyn (dwoje pozostałych autorów) zakończyli spotkanie, starając się jak najlepiej krótko podsumować kluczowe wnioski. Następnie podczas półtoragodzinnej jazdy samochodem do najbliższego lotniska cała nasza trójka omawiała olbrzymie różnice między listami przedstawionymi przez poszczególnych mówców. Domyślaliśmy się, że gdybyśmy mieli czwartego prelegenta, otrzymalibyśmy jeszcze jedno odmienne ujęcie roli CEO. Wszyscy zgodziliśmy się, że każda z rad udzielonych przez naszych mówców była ważna i pomocna, ale informacje razem wzięte sprawiały wrażenie niespójnych.

Było to niepokojące. Jako doradcy różnych CEO wiemy, że to, jak dana osoba funkcjonuje w tej roli, ma duże znaczenie. Ci z CEO, których firmy plasują się w górnych dwudziestu procentach wyników finansowych, generują średnio 2,8 raza większą całkowitą stopę zwrotu (total return to shareholders – TRS) w ciągu każdego roku sprawowania swojej funkcji niż ci o wynikach przeciętnych. Bardziej konkretnie – jeżeli zainwestujesz 1000 dolarów w fundusz z indeksu Standard and Poor’s (S&P) 500 i przez dziesięć lat inwestycja przyrasta zgodnie ze średnią historyczną, przyniesie ona zysk nieco poniżej 1600 dolarów. Jeżeli zainwestujesz w spółki zarządzane przez najwyższy kwintyl CEO pod względem wyników, otrzymasz ponad 10 000 dolarów. To olbrzymia różnica1.

Co więcej, stopień, w jakim CEO jest istotnym wskaźnikiem przyszłych wyników spółki, od połowy XX wieku wzrósł ponad dwukrotnie2. Ten „efekt szefa” z pewnością będzie nabierał znaczenia w coraz bardziej niestabilnym, niepewnym i wieloznacznym świecie, w którym rozwija się kapitalizm interesariuszy, co skłoni liderów do wyjścia poza koncepcję Miltona Friedmana, według której spółki istnieją wyłącznie po to, by generować zyski dla akcjonariuszy. Działania dzisiejszych firm najprawdopodobniej będą miały większy wpływ na sprawy społeczne – takie jak środowisko, opieka zdrowotna, nierówności majątkowe oraz prawa człowieka – niż rządy i organizacje charytatywne.

Zanim dotarliśmy na lotnisko, cała nasza trójka postanowiła razem zabrać się do pracy nad definitywną odpowiedzią na pytanie: „Co właściwie robi CEO?”. Ta wiedza sama w sobie byłaby niezwykle cenna. Chcieliśmy jednak pójść dalej i dowiedzieć się, co odróżnia od reszty działania najlepszych CEO i dlaczego. To oznaczało głębsze zrozumienie sposobu myślenia tych, którzy są w tej roli naprawdę znakomici.

Uznaliśmy, że rezultaty takiej pracy spotkają się z zainteresowaniem wielu szefów firm oraz ich licznych interesariuszy – zarządów, inwestorów, pracowników, regulatorów, klientów, dostawców i społeczności. W końcu w ciągu ostatnich dwóch dekad trzydzieści procent dyrektorów generalnych spółek z Fortune 500 nie przetrwało nawet trzech lat, a na każdych pięciu CEO dwóch zawiodło w ciągu pierwszych osiemnastu miesięcy na stanowisku3. Ci liderzy z pewnością skorzystaliby na podręczniku wyjaśniającym, czego ta rola wymaga, i prezentującym lekcje udzielone przez najlepszych.

Wszystko wskazuje na to, że rola lidera staje się też coraz trudniejsza. Dzisiejsi CEO mają znacznie więcej złożonych zadań niż tylko tradycyjne prowadzenie firmy. Muszą poradzić sobie z nieustannie rosnącym tempem transformacji cyfrowej, koniecznym w związku z nią szkoleniem pracowników oraz powiązanymi z tym zagrożeniami dla cyberbezpieczeństwa. Liderzy muszą poświęcać więcej uwagi zdrowiu i samopoczuciu swoich pracowników, różnorodności rasowej oraz poczuciu inkluzywności. Kwestie wiążące się ze zrównoważonym rozwojem, ogólnymi pragnieniami, aby organizacje stały się bardziej skupione na celu, a także domaganie się, by CEO byli rzecznikami w istotnych kwestiach społecznych – wszystko to staje się coraz ważniejsze. Liderzy muszą nie tylko podjąć te wyzwania, ale także przygotować się na nowy poziom kontroli ze strony opinii publicznej i aktywizmu napędzanego przez media społecznościowe, mogące wywołać wzburzenie (słusznie lub nie) w ciągu kilku godzin.

W rezultacie prawdopodobieństwo, że CEO zawiedzie i poniesie porażkę, jest teraz wyższe niż kiedykolwiek. Od 2000 do 2019 roku w Stanach Zjednoczonych średnia długość funkcjonowania CEO na stanowisku skróciła się z dziesięciu lat do niecałych siedmiu4. W tym samym czasie średni wskaźnik rotacji wzrósł globalnie z około trzynastu do niemal osiemnastu procent5. Wskazuje to, że nawet jeżeli stabilna gospodarka wzmacnia wyniki / sprzyja rozwojowi firm, to wyzwania, z jakim trzeba zmierzyć się na szczycie, są przytłaczające. Do tego trzeba dodać fakt, że – jak powiedziała nam szefowa General Motors, Mary Barra – „Objęcie funkcji CEO to nieoczekiwana samotność. Zawsze prowadziłam regularny dialog z osobą, która była akurat moim liderem, a zupełnie nagle przestałam mieć lidera, do którego mogłabym się zwrócić”.

Oczywiście, większość problemów, przed jakimi stają szefowie dużych spółek giełdowych, nie różni się zasadniczo od tych, z jakimi zmagają się inni liderzy – nawet jeśli prowadzą tylko małą firmę lub organizację non profit. Uznaliśmy, że rady liderów zarządzających największymi firmami powinny być pomocne właściwie dla każdego. Dodatkowo utwierdzała nas w tym przekonaniu popularność opublikowanego jesienią 2019 roku przez Scotta i Carolyn na stronach McKinsey artykułu Sposoby myślenia i praktyki najlepszych CEO, który szybko został jednym z najczęściej czytanych tekstów roku i od tego czasu trzyma się w najlepszej dziesiątce.

Kim są najlepsi CEO XXI wieku?

Co dokładnie oznacza bycie CEO mającym najlepsze rezultaty? Czy wyniki firmy nie zależą w znacznym stopniu od czynników będących poza kontrolą CEO? Tak, na pewno. W rzeczywistości ponad połowa czynników, które decydują o sukcesie finansowym firmy – jak wcześniejsze inwestycje w badania i rozwój (R&D), poziom odziedziczonego długu, geograficzny wzrost PKB, trendy branżowe – pozostaje w znacznej mierze poza wpływem aktualnego szefa. Ale to oznacza, że około czterdziestu pięciu procent tego, co może napędzać wyniki, spoczywa w rękach jednej osoby: CEO6. Chcieliśmy zidentyfikować tych szefów, którzy najskuteczniej przesuwali wskaźnik w tych obszarach, na które mogli mieć wpływ.

Podsumowanie metodyki użytej do zidentyfikowania CEO z najlepszymi wynikami

A Pierwsze 1000 firm z globalnej listy Forbes 2000 na marzec 2020 r., porządkującej największe firmy na świecie na podstawie połączenia przychodów, zysków, aktywów i kapitalizacji rynkowej.

B Ogólna całkowita stopa zwrotu w okresie urzędowania przekraczająca zwrot, jaki zapewniły inne spółki z danej branży, zmodyfikowany, by uwzględnić geograficzne różnice wzrostu.

C Fortune’s Most Powerful Women in Business, Barron’s Top 30 CEOs, Harvard Business Review’s Top 100 CEOs, CEOWORLD’s Most Influential CEOs, oraz Forbes’s America’s 100 Most Innovative Leaders.

D Przykłady struktury własności: giełdowa, prywatna, rodzinna.

Jak pokazuje grafika zamieszczona na poprzedniej stronie, zaczęliśmy od listy wszystkich CEO zarządzających tysiącem największych spółek giełdowych w jakimś momencie w ciągu ostatnich piętnastu lat. Było ich ponad dwa tysiące. Następnie przefiltrowaliśmy tę listę pod kątem stażu, wykreślając tych, którzy pełnili tę rolę przez mniej niż sześć lat. W ten sposób mogliśmy zadbać, aby ci, na których się skupimy, mieli za sobą stały ciąg sukcesów. To zawęziło naszą listę do niewiele poniżej tysiąca CEO. Następnie przejrzeliśmy ją pod kątem tych aspektów i wyników, na które CEO ma wpływ, uwzględniając jak najwięcej czynników zewnętrznych. Patrzyliśmy nie tylko na bezwzględną stopę zwrotu i wybraliśmy tych, którzy w okresie swojego urzędowania zapewniali wyniki w dwóch górnych kwintylach „nadwyżek TRS” (całkowity zwrot dla akcjonariuszy przekraczający zwrot zapewniany przez ich odpowiedników z branży, skorygowany o geograficzne różnice we wzroście). To zawęziło listę do pięciuset dwudziestu trzech nazwisk.

Następnie chcieliśmy wziąć pod uwagę czynniki takie jak etyczne postępowanie danej osoby, uczucia pracowników, środowiskowe i społeczne wpływy firmy, jakość planowania sukcesji, a także przypadki tych, którzy przeszli na emeryturę, i czy firma nadal osiągała znakomite wyniki w latach po rezygnacji CEO. Te dane zostały już uwzględnione podczas tworzenia wielu istniejących list najlepszych CEO, takich jak 100 CEOs „Harvard Business Review”, Top 30 CEOs „Barron’s”, Most Influential CEOs „CEOWORLD”, America’s 100 Most Innovative Leaders „Forbes” oraz Most Powerful Women in Business „Fortune”. Uplasowanie się na jednej – lub więcej – z tych list potraktowaliśmy jako dodatkowe kryterium, po czym zostaliśmy ze stu czterdziestoma sześcioma CEO.

Z ta grupą był jednak pewien problem: wyraźnie dominowali w niej biali mężczyźni, zgodnie z tendencją, która zdecydowanie zbyt długo utrzymywała się w świecie biznesowym. Tylko osiem procent stanowiły kobiety, a osiemnaście procent – ludzie o innym niż biały kolorze skóry. Co więcej, na liście dominowały Stany Zjednoczone, a przy tym brakowało szefów z pewnych sektorów, jak opieka zdrowotna i energetyka, co nie odzwierciedlało topografii dzisiejszego globalnego pejzażu biznesowego. Dlatego zostawiliśmy sobie miejsce, by rozejrzeć się za dodatkowymi znakomitymi CEO w tych słabo reprezentowanych segmentach, bez obniżania kryteriów dotyczących wyników i reputacji. Dołączyliśmy, na przykład, CEO firm spoza tysiąca największych (chociaż nadal dużych, tzn. wytwarzających przychody rzędu miliardów dolarów i mających wiele tysięcy pracowników), którzy przeprowadzili imponujące transformacje, dostarczając przy tym „nadwyżkę TRS” z dwóch górnych kwintyli.

Dzięki temu nowemu podejściu mogliśmy dodać niemal czterdzieści procent więcej kobiet – takie szefowe jak Nancy McKinstry z Wolters Kluwer, która przekształciła holenderskie wydawnictwo z cyfrowo zapóźnionej firmy w czołowego dostawcę eksperckich rozwiązań i oprogramowania z przychodami rzędu powyżej 5 miliardów dolarów i niemal dwudziestoma tysiącami pracowników na całym świecie. Była najwyżej ocenioną kobietą na stanowisku CEO na liście Top 100 CEOs „Harvard Business Review” w 2019 roku. Podobnie liczba osób o kolorze skóry innym niż biały wzrosła o mniej więcej trzydzieści procent. W tej grupie znalazł się urodzony w Malezji Lip-Bu Tan z Cadence Design Systems, firmy dostarczającej produkty przedsiębiorstwom zajmującym się półprzewodnikami i systemami. Przejął on stery w okresie zamieszania i do końca 2020 roku zwiększył przychody do niemal 2,7 miliarda dolarów, a także zwielokrotnił kapitalizację giełdową ponad trzydzieści osiem razy, na niemal 40 miliardów dolarów, dzięki wyjątkowemu skupieniu na klientach i przebiegłej strategii ekspansji rynkowej.

Przy okazji dodatkowego zrównoważenia naszej mieszanki pod kątem doboru sektorów i geografii chcieliśmy również upewnić się, że uwzględniamy odpowiednią próbkę firm znajdujących się w rękach prywatnych oraz organizacji non profit, które spełniały nasze kryteria wyników i reputacji. Doprowadziło to do włączenia osób takich jak Alain Bejjani z Majid Al  Futtaim, który przekształca wpływowy, pozostający w rękach prywatnych bliskowschodni konglomerat handlu detalicznego w globalnego pioniera, jeżeli chodzi o obsługę klienta. Pod jego przywództwem przychody Majid Al Futtaim wzrosły z 6,8 miliarda dolarów do niemal 10 miliardów, a firma zatrudnia ponad czterdzieści tysięcy ludzi w szesnastu krajach. Na liście znalazł się także Toby Cosgrove z funkcjonującej non profit Cleveland Clinic. Przekształcił regionalną sieć opieki zdrowotnej o przychodach w wysokości 3,7 miliardów dolarów w 2004 roku w wiodący wielonarodowy system opieki zdrowotnej z przychodami 8,5 miliarda dolarów w chwili, gdy zrezygnował z funkcji w 2017 roku.

W końcu dodaliśmy do naszej listy pięćdziesięciu czterech CEO, by osiągnąć równą dwusetkę, z zachowaniem różnorodności reprezentowanych branż, regionów, płci, ras i struktur własności. Mieliśmy teraz gotowy spis osób, które naszym zdaniem można było najbardziej wiarygodnie uznać za najlepszych na świecie w dotychczasowym okresie XXI wieku. Zdumiewający może okazać się fakt, że według naszych obliczeń nadwyżka wartości gospodarczej tworzona przez tę grupę dwustu liderów w porównaniu z ich odpowiednikami to około 5 bilionów dolarów. Jest to ekwiwalent rocznego produktu krajowego brutto trzeciej największej gospodarki świata – Japonii.

Ostatni krok naszych badań był pragmatyczny: statystyki powiedziały nam, że próbka złożona z co najmniej sześćdziesięciu pięciu CEO dałaby naszym wnioskom poziom wiarygodności w wysokości dziewięćdziesięciu pięciu procent, więc spędziliśmy rok na prowadzeniu pogłębionych wywiadów z taką właśnie liczbą liderów. (Krótkie biografie wszystkich CEO, z którymi rozmawialiśmy, znajdują się w załączniku nr 2).

Kim są zatem nasi elitarni CEO? Kiedy chce się pomyśleć o najlepszych, natychmiast przychodzą do głowy najbardziej znani i wygadani szefowie-założyciele, tacy jak Jeff Bezos, Warren Buffett, Mark Zuckerberg czy Elon Musk. Tak – wiele już o nich napisano, i rzeczywiście znaleźli się na naszej ­liście dwustu najlepszych. Jednak w naszym przeglądzie celowo zminimalizowaliśmy liczbę CEO-założycieli, ponieważ ich znaczny udział własnościowy często pozwala im na większą swobodę działania.

Szef Microsoftu, Satya Nadella, to nie-założyciel, którego włączyliśmy do zestawienia. Był on architektem zadziwiającej transformacji kulturowej giganta technologicznego, wykonującym śmiałe ruchy prowadzące do wzrostu firmy i zarządzającym z empatią – cecha, której nauczył się, wychowując syna z porażeniem mózgowym. Inny CEO na naszej liście to Masahiko Uotani z Shiseido. Jako pierwszy CEO z zewnątrz w sięgającej stu czterdziestu dziewięciu lat historii tego japońskiego giganta kosmetycznego dokonał transformacji firmy, dając swoim ludziom możliwości i otwierając drzwi dla innowacji. Jego podejście zostało ukształtowane przez to, czego się nauczył, zarządzając przez niemal dwadzieścia lat japońską filią Coca-Coli pod pięcioma różnymi CEO. W jego czasach region stał się dla producenta napojów najbardziej dochodowy ze wszystkich.

Skromny styl przywództwa Marillyn Hewson ukształtował się częściowo w wyniku nieoczekiwanej śmierci jej ojca, gdy miała dziewięć lat – matka musiała sama wychować piątkę dzieci. Gdy Hewson pracowała, równocześnie chodząc do szkoły, nie marzyło jej się nawet, że pewnego dnia mogłaby zostać CEO Lockheed Martin i w tej roli utrwalić pozycję firmy jako największej i najbardziej wpływowej w branży obronnej dzięki strategii stawiającej na pierwszym miejscu klienta. Gail Kelly podwoiła za swoich rządów wpływy gotówkowe najstarszego banku w Australii, Westpac, i została CEO of the Year „Morningstar” w 2014 roku, dlatego że stosowała rzeczowy styl przywództwa, ukształtowany w początkach jej kariery jako nauczycielki w Zimbabwe oraz kasjerki w banku w RPA.

Każda osoba na liście ma swoją wyjątkową historię i drogę, które uczyniły ją liderem i człowiekiem, jakim jest dzisiaj. Pomimo różnic osoby te łączy jedno: znakomicie się sprawdziły w roliCEO. Dzięki naszym rozmowom i badaniom odkryliśmy nie tylko jak, ale i dlaczego.

Co odróżnia najlepszych CEO od reszty?

Z każdym CEO prowadziliśmy długie rozmowy, często podzielone na kilka sesji. Celem naszych dyskusji było nie tylko zebranie informacji, ale także zachęcenie do głębokiego namysłu nad tym, dlaczego ci liderzy zrobili to, co zrobili. Aby osiągnąć ten poziom refleksji, użyliśmy techniki prowadzenia wywiadu wywodzącej się z psychologii klinicznej, znanej jako wywiad drabinkowy (laddering). Obejmuje ona różne metody, jak storytelling, zadawanie prowokacyjnych pytań, tworzenie sytuacji hipotetycznych, role-playing, a także wracanie do wcześniejszych stwierdzeń, by odkryć wiele poziomów przyczyn, dla których ktoś przyjmuje konkretną opinię albo podejmuje określone działanie.

Pierwsze, co stało się podczas tego procesu wyjątkowo jasne, to że rzeczy, które robi każdy CEO, jest znacznie więcej niż trzy, chociaż nasi goście sugerowali tak podczas Leadership Forum w St. Michaels. Z naszych wywiadów wyłoniło się sześć kluczowych obszarów odpowiedzialności: określanie kierunku, dostosowywanie organizacji, mobilizacja za pośrednictwem liderów, angażowanie rady nadzorczej, nawiązywanie relacji z interesariuszami oraz zarządzanie osobistą efektywnością. A każda z tych kategorii miała kilka podkategorii. Na przykład określanie kierunku ma podkategorie powiązane z wyborem wizji, decyzją co do strategii oraz alokacji środków. Dostosowywanie organizacji zawiera aspekty związane z kulturą, projektem organizacji oraz zarządzaniem talentami. I tak dalej. Gdy prowadziliśmy wywiady z różnymi CEO, raz za razem potwierdzali nasz wniosek, że te sześć obszarów odpowiedzialności i ich podkategorie są niezwykle ważne z punktu widzenia skutecznego pełnienia tej roli.

Sześć obszarów odpowiedzialności CEO

Te sześć obszarów odpowiedzialności to nie jest coś wyjątkowego dla najlepszych CEO – po prostu w pełni opisują one, na czym ta praca polega. Kiedy po raz pierwszy pokazaliśmy tę taksonomię niektórym spośród szefów, z którymi rozmawialiśmy, otrzymaliśmy dwie odpowiedzi. Pierwszą było zdecydowane potwierdzenie. Jak nam powiedział były CEO i aktualny prezes wykonawczy Mastercard, Ajay Banga: „To znakomity sposób ujęcia problemu. Tak właśnie CEO powinni myśleć o swojej roli”. Druga była również pozytywna, ale przytłumiało ją nieco poczucie „ale to jest dużo, nie dałoby się bardziej uprościć?”. Jednak kiedy spędziliśmy czas z tymi liderami na rozmowach, co ich zdaniem należałoby z listy zdjąć, za każdym razem wracaliśmy do koncepcji, że wszystkie te sześć obszarów i ich podkategorie są ważne.

Unikalne dla najlepszych są sposób myślenia, z jakim podchodzą do każdego z tych sześciu obszarów, a także działania, które podejmują w ramach każdej z podkategorii. To właśnie umożliwia najlepszym – słowami byłego CEO Eaton, Sandy’ego Cutlera – „»grać w dużej lidze, nie w małej«. Przez to rozumiem poświęcanie czasu sprawom, którymi nikt inny się nie zajmie, i sposobom, które zwiększają skuteczność bez grzęźnięcia w sprawach, które na nic nie wpływają”.

W ramach naszych badań przyjrzeliśmy się również temu, czy czas poświęcany przez najlepszych CEO każdemu z sześciu obszarów zmienił się w trakcie sprawowania funkcji. Czy był tu jakiś wzorzec lub cykl? Czy spędzali więcej czasu na – powiedzmy – określaniu kierunku rozwoju firmy i zmienianiu projektu organizacji na początku swojej pracy niż później? Doszliśmy nawet do poproszenia naszych CEO o wykonanie ćwiczenia, w ramach którego dzielili sto punktów „ważności” między sześć obszarów w czasie pierwszych osiemnastu miesięcy, ostatnich osiemnastu miesięcy i pomiędzy.

Po uważnym przyjrzeniu się danym uznaliśmy, że nie ma żadnego jasnego wzoru. To, jak poszczególni CEO priorytetyzowali każdy z sześciu obszarów odpowiedzialności, zależało od skomplikowanych zależności między konkretną sytuacją biznesową a umiejętnościami i preferencjami każdego CEO. Najważniejszym wnioskiem było to, że pomimo różnych podejść, każdy CEO na każdym etapie sprawowania funkcji zajmował się starannie wszystkimi sześcioma obszarami. Najlepsi przez cały czas utrzymywali wszystkie sześć piłeczek w ruchu, nawet jeżeli wewnętrzne i zewnętrzne okoliczności wymagały, by niektóre poruszały się szybciej lub wolniej od innych.

Wreszcie, przebadaliśmy wyniki finansowe spółki w czasie rządów najlepszych CEO, aby zobaczyć, czy zachodziły tam w czasie jakieś przewidywalne zmiany. Byliśmy przy tym świadomi, że badania przeprowadzone przez firmy rekrutacyjne sugerują, że jest tam wykrywalny wzorzec: CEO zaczynają mocno w pierwszym roku, w drugim mają lekki spadek, następnie odzyskują równowagę i uzyskują dobre wyniki od trzeciego do piątego roku, w latach od szóstego do dziesiątego spoczywają na laurach (jeżeli nadal sprawują funkcję), po czym wracają do formy w złotych latach od jedenastego do piętnastego7. Chociaż może to być prawdą, gdy patrzymy na ogół wszystkich CEO, odkryliśmy, że ci najlepsi nie wpasowują się w ten wzorzec. Zamiast tego stale, rok za rokiem, wytwarzają w czasie swojej pracy na tym stanowisku znaczne wartości. Osiągają to dzięki okazjonalnym zmianom definicji, czym jest zwycięstwo, i odświeżaniu swoich strategii za pomocą nowych i śmiałych działań.

Biorąc to wszystko pod uwagę, podzieliliśmy tę książkę na sześć części, a każda poświęcona jest sposobowi myślenia, który odróżnia najlepszych od reszty w każdym z sześciu obszarów odpowiedzialności CEO. W każdej części znajdziecie trzy rozdziały, dogłębnie analizujące, jak ten sposób myślenia przekłada się na najlepszą praktykę. Dzięki każdemu z rozdziałów zrozumiecie nie tylko, jak wyglądają najlepsze praktyki, ale także to, jak najlepsi CEO je urzeczywistniają. Na końcu książki zrobimy krok do tyłu i porozmawiamy o tym, jak szefowie firm priorytetyzują swoich sześć obszarów odpowiedzialności i jak z powodzeniem wchodzą w rolę i z niej wychodzą. Przyjrzymy się również temu, jak w przyszłości może zmienić się praca CEO.

Dlaczego doskonałych CEO jest tak niewielu

Gdy zakończyły się nasze badania, a wnioski skrystalizowały, trzy rzeczy uderzyły nas mocniej niż oczekiwaliśmy: jak unikalna jest ta rola w rzeczywistości, z iloma sprzecznościami musi zmagać się CEO oraz ile wysiłku trzeba włożyć w dobre wykonywanie tej pracy.

Jeżeli chodzi o pierwszą z tych spraw, niemal wszyscy CEO powiedzieli nam, że uważali się za dobrze przygotowanych do tej pracy, gdyż zyskali doświadczenie, zarządzając dużymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami, po czym odkryli, że nie jest to prawda. Nie chodziło o to, że zarządzanie rachunkiem zysków i strat, określanie strategii albo zarządzanie zespołem stały się jakoś zasadniczo różne od tego, co robili wcześniej. Zaskoczyło ich to, że najwyższa funkcja jest jedyną w organizacji, która w zasadzie nie ma sobie równych. CEO ponosi odpowiedzialność za wszystko. Słowami Dicka Boera, byłego CEO firmy Ahold Delhaize, spółki-matki Stop & Shop i innych sprzedawców żywności: „Kiedy zarządzasz jednostką biznesową czy regionem, na koniec zawsze masz ludzi na równoległych stanowiskach i jesteś w zespole. Natomiast jako CEO firmy jesteś sam. Nie możesz powiedzieć: »Słuchajcie, nie mogę tego zrobić, bo…«. Nie. To ty. Nie możesz już zrzucić winy za nic na nikogo. To ty jesteś winien”.

Oprócz samotnego charakteru tej roli drugie największe wyzwanie ujął najlepiej Jacques Aschenbroich, CEO globalnego dostawcy części samochodowych z siedzibą w Paryżu – Valeo – który tak to dla nas sformułował: „Rola CEO to punkt przecięcia się wszystkich sprzeczności”. Wywiad za wywiadem odsłaniały te sprzeczności, o które chodziło Aschenbroichowi. Dostarczenie krótkoterminowych rezultatów kontra inwestycje w wyniki długoterminowe. Poświęcenie czasu na zebranie faktów i przeprowadzenie analiz kontra szybkie decyzje w celu wykorzystania okazji. Szanowanie przeszłości i dbanie o ciągłość kontra zakłócanie przyszłości. Maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy kontra zapewnienie zwrotu innym interesariuszom. Pewność siebie, by podejmować trudne decyzje, kontra dosyć pokory, by prosić o informacje zwrotne i umieć je przyjąć. Można powiedzieć, że uwaga F. Scotta Fitzgeralda, że: „Oznaką inteligencji najwyższej klasy jest zdolność do uznawania dwóch przeciwstawnych idei jednocześnie”, w pełni stosuje się do roli CEO8. Jak zobaczymy w przyszłych rozdziałach, najlepsi CEO mistrzowsko godzą te pozorne sprzeczności tak, by utworzyć pozytywne i wzajemnie korzystne wyniki.

Jednak to nie zawsze jest łatwe, co prowadzi nas do trzeciego wyzwania – ogromnej ilości wymaganej pracy, czego dowodzi sam ciężar odpowiedzialności za te sześć obszarów, które spoczywają na barkach CEO. Z zewnątrz może się wydawać, że rola ta to niewiele więcej niż określanie ogólnego kierunku i wygłaszanie mów. Odkryliśmy, że rzeczywistość jest jednak inna. Jak to wyjaśnia lider Adidasa, globalnego producenta odzieży sportowej, Kasper Rørsted: „Duża część twojej pracy to załatwianie wszystkich nierozwiązanych problemów”. Nic dziwnego, że profesor ekonomii z Uniwersytetu Stanforda, Nicholas Bloom, który spędził większość swojej kariery na badaniu skuteczności CEO, twierdzi: „Szczerze mówiąc, to okropna praca. Nie chciałbym jej. Bycie CEO dużej firmy to praca sto godzin w tygodniu. Zagarnia człowiekowi całe życie. Zagarnia człowiekowi weekendy. Jest niezwykle stresująca. Oczywiście, są przy tym ogromne korzyści, ale jest też wszechogarniająca”9.

Nasze pogłębione zrozumienie tych trzech wyzwań tym bardziej utwierdziło nas w postanowieniu znalezienia ostatecznych odpowiedzi na zadawane przez nas pytania: „Co tak naprawdę robią liderzy odnoszących największe sukcesy i najbardziej wpływowych firm i organizacji świata?” oraz – co ważniejsze – „Dlaczego robią to w ten sposób?”

Co wyróżnia tę książkę?

Kiedy rozpoczęliśmy tę podróż, zastanawialiśmy się, czy na nasze pytania udzielono już odpowiedzi. Najpierw sprawdziliśmy, czy nasi CEO mieli już dostęp do książki podobnej do tej, którą chcieliśmy stworzyć. Ich odpowiedzi potwierdziły słuszność naszych dążeń. Jak powiedział nam Greg Case, CEO Aonu, globalnej firmy świadczącej usługi profesjonalne: „Systematyczne rozpoznawanie wzorców w tym, co ludzie, którzy odnieśli w tej roli sukces, robili przez wiele lat, w wielu branżach i w różnych miejscach, a wszystko wsparte analizami? Na jakimś poziomie trudno jest uwierzyć, że nikt tego dotąd nie zrobił, ale jeżeli zrobił, ja nic o tym nie wiem. To może być naprawdę mocne”.

Czuliśmy, że takie dzieło może istnieć gdzieś w świecie akademickim. Przejrzeliśmy wszystkie badania, w których zastosowano metodę naukową do zrozumienia roli CEO, jakie tylko udało się nam znaleźć. Najwcześniejsze pochodziły z późnych lat sześćdziesiątych XX wieku, kiedy kanadyjski akademik Henry Mintzberg przez tydzień obserwował różnych CEO w pełnym wymiarze godzin. Zaraportował, że CEO odgrywa dziesięć ról: figury na dziobie, lidera, pośrednika, obserwatora, rozpowszechniacza, rzecznika, przedsiębiorcy, obsługi zakłóceń, alokatora zasobów i negocjatora10. Ustalenia Mintzberga były wprawdzie przełomowe, ale raczej opisowe, nie doradcze, nie usiłował on również znaleźć różnic między najlepszymi a resztą. To samo dotyczyło innych badań, które udało nam się znaleźć, aż po niedawne prace profesorów Harvardu – Nitina Nohrii i Michaela Portera, których znakomite studium pokazujące, jak CEO spędzają swój czas, nie mówiło nic szczególnie istotnego o skuteczności danego sposobu spędzania czasu ani o tym, co najlepsi CEO robią inaczej.

Poza tym olbrzymia większość badań skupiała się na cechach najlepszych CEO. Chociaż każde z tych studiów miało swoje wyjątkowe ujęcie – czy pochodziło z Harvardu, Wharton, Światowego Forum Ekonomicznego, Forbes Coaches Counsel czy też firmy headhunterskiej, jak Russell Reynolds, Spencer Stuart lub ghSMART – ustalenia generalnie wskazywały na to, że na sukces CEO składają się cechy takie jak: budowanie relacji, odporność, podejmowanie ryzyka, decyzyjność oraz myślenie strategiczne. Tych, którzy się o taką rolę ubiegają, ustalenia te mogą doprowadzić do fotela w największym gabinecie. Jednak cechy takie nie pomogą nikomu zrozumieć, co właściwie muszą robić, by po uzyskaniu tego stanowiska odnieść na nim sukces.

Jednym z istotnych aspektów tych badań było to, że wszystkie dementują mit, jakoby odnoszący sukcesy CEO mieli hollywoodzki poziom charyzmy, by motywować i inspirować. Nasze doświadczenia zgadzają się z tymi ustaleniami. Oczywiście, ci bardziej charyzmatyczni liderzy zazwyczaj przyciągają uwagę publiczności, ale z całą pewnością grupa doskonałych CEO, z którymi rozmawialiśmy, była znacznie bardziej skłonna do zadawania dobrych pytań niż dyktowania z góry ustalonych odpowiedzi, a także do pozwalania, by ich działania przemawiały głośniej niż pobudzające mowy.

Kiedy pracowaliśmy nad naszymi badaniami, uwaga rzucona przez Steve’a Tappina, autora The Secrets of CEOs, skłoniła nas do zastanowienia się, czy powinniśmy nadal podążać tą drogą. Przebadawszy życie setek dyrektorów generalnych, powiedział on CNN, że „prawdopodobnie dwie trzecie CEO ma poważne trudności. Nie sądzę, żeby było jakieś miejsce, gdzie mogliby się nauczyć bycia CEO, więc większość musi wszystko wymyślać od podstaw”11.

Brak takiego rodzaju podręcznika, jaki sobie wyobrażaliśmy, skłonił nas do zastanowienia się, czy próby napisania go nie są z góry skazane na niepowodzenie. Może osobowość i sytuacja każdego CEO są tak różne, że nie ma tu nic, co można by zgeneralizować, poza tym, jak spędzają czas i jakie cechy wykazują. Nicholas Bloom z Uniwersytetu Stanforda chyba zgadza się z taką opinią. Argumentuje: „Patrzy się na dane i jest dziesięć różnych przepisów na sukces. Może każdy działa w konkretnym studium przypadku, ale ja nadal nie mogę znaleźć niczego, co byłoby tajną receptą, oprócz powiedzenia: jasne, są pewni ludzie, którzy są lepsi niż inni, ale jest okropnie trudno orzec, co ich wyróżnia”12.

Nasza intuicja i doświadczenie podpowiadały nam co innego, a jako starsi partnerzy w McKinsey uważaliśmy, że mamy wszystko, co trzeba, by szukać odpowiedzi. W końcu większość naszego zawodowego życia upłynęła na doradzaniu różnym CEO i jako firma mieliśmy wyjątkowy dostęp do większej ich liczby niż jakakolwiek instytucja. Nasi koledzy znajdują się w sześćdziesięciu siedmiu państwach i obsługują wielką liczbę klientów, stanowiącą ponad osiemdziesiąt procent list Fortune 500 i Global 1000. Co więcej, co roku ponad 700 milionów dolarów z zasobów naszej firmy inwestowanych jest w badania i analizy, z których ogromna większość dotyczy tematów istotnych dla CEO.

Wreszcie te sześć najważniejszych sposobów myślenia, które odkryliśmy w naszych badaniach, to właśnie to, co naszym zdaniem odróżnia najlepszych liderów XXI wieku od reszty. Te sposoby myślenia umożliwiają im nawigację wśród dominujących elementów ich otoczenia – nowej konkurencji, zakłócających zmian, cyfryzacji, istotnych problemów społecznych i środowiskowych albo kryzysów gospodarczych – z wielkim sukcesem, podczas gdy inni tkwią na mieliznach przeciętności. To po prostu zwykły fakt, że ci na szczycie myślą inaczej, przez co każdego dnia podejmują zupełnie inne działania.

Nie zapominajcie, że wcale nie sugerujemy, jakoby najlepsi CEO byli znakomici w każdym aspekcie tej roli – przeciwnie, dotąd nie spotkaliśmy żadnego, który by był. Chodzi raczej o to, że najlepsi CEO są doskonali w niektórych obszarach, a w pozostałych wykonują solidną, jeżeli nie wybitną pracę. W ostatnim rozdziale omówimy to, skąd CEO wiedzą, jak wybrać właściwy punkt, ale zauważcie, że to właśnie świadomość tego, że tylko kilka rzeczy potrafią robić wyjątkowo dobrze, wyjaśnia, dlaczego każdy z gości Leadership Forum w St. Michaels skupiał się na innej krótkiej liście obszarów priorytetowych – tych, które w ich sytuacji wydawały im się wymagające największej skuteczności. Nasze badania wykazały jednak również, że w im większej liczbie obszarów CEO będzie znakomity, tym lepsze rezultaty prawdopodobnie osiągnie, przez co niniejsza książka może potencjalnie zostać ważnym przewodnikiem dla każdego lidera organizacji – giełdowej, prywatnej czy non profit.

Jesteśmy również przekonani, że wiele sposobów myślenia i praktyk będących podstawą sukcesu może się przydać każdemu młodemu przyszłemu liderowi lub liderce w drodze do sukcesu. Naszą największą nadzieją związaną z tą książką jest ta, że nasi czytelnicy poczują się zainspirowani i poinformowani o sposobach, które umożliwią im zbudowanie dziedzictwa przywódczego, z którego będą dumni i za które świat będzie im wdzięczny.

Określanie kierunku – sposób myślenia

Bądź śmiały

Śmiałość zawiera w sobie geniusz, siłę i magię. Przypisywane Goethemu13

W dzisiejszym skomplikowanym świecie wielu CEO usiłuje zminimalizować niepewność i strzec się przed popełnianiem błędów. Brzmi to rozsądnie.

Przecież stara mądrość głosi: „Najcenniejszym składnikiem waleczności jest rozwaga”14 i wydaje się to słuszne w odniesieniu do funkcji, która ma tak ogromny wpływ na wszystkich interesariuszy firmy. Jednak dowiedziono już, że takie ostrożne podejście prowadzi do rezultatów, których krzywa przypomina kij hokejowy – spadek w budżecie kolejnego roku, a po nim obietnica sukcesu, który jednak nigdy nie nadchodzi.

Najlepsi szefowie znają tę dynamikę i zabierają się do określania kierunku dla swoich firm w inny sposób. Otwierają się na niepewność i zakładają, że do odważnych świat należy. Nie tyle są „odbiorcami” swojego losu, co jego „twórcami” – stale szukają możliwości odkształcających kurs historii i wykorzystują je. Szefowie, którzy obierają ten sposób myślenia, doskonale wiedzą, że dziesięć procent firm wytwarza dziewięćdziesiąt procent całego zysku gospodarczego (zysk po odliczeniu kosztów kapitału) oraz że najwyższy kwintyl tworzy trzydzieści razy większe zyski niż wszystkie firmy następnych trzech kwintyli razem wzięte. A to jest najlepsze: szansa na przekształcenie firmy o wynikach przeciętnych w firmę z najwyższego kwintyla w ciągu dziesięciu lat wynosi jeden do dwunastu15.

Wiedząc, jak niewielka jest szansa na sukces, najlepsi szefowie postępują śmiało w każdym z trzech wymiarów określania kierunku – wizji, strategii i alokacji zasobów, co omówimy w następnych rozdziałach.

ROZDZIAŁ 1

Wizja

Zmień reguły gry

Gra o niską stawkę nie służy światu. Marianne Williamson

W kluczowej scenie filmu biograficznego Niepokonany (Invictus) Nelson Mandela pyta Francois Pienaara, kapitana narodowej drużyny rugby Republiki Południowej Afryki: „Jak inspirujesz swoją drużynę, by dała z siebie wszystko?”. Pienaar odpowiada bez mrugnięcia okiem: „Dając przykład. Zawsze uważałem, że należy przewodzić, będąc przykładem”. Mandela zastanawia się: „Jest dokładnie tak. Ale jak doprowadzić do tego, by stali się lepsi, niż ich zdaniem mogą być? Uważam, że to bardzo trudne. Jak inspirujemy siebie samych do osiągnięcia wielkości?”.

Odpowiedź na pytanie Mandeli staje się jasna w dalszym ciągu filmu. Chociaż nikt się po nich nie spodziewał wielkich wyników, Springboks zdobyli w 1995 roku Puchar Świata – znajdując motywację nie tyle w pragnieniu bycia mistrzami świata, ile w okazji do zjednoczenia narodu rozdzieranego przez dziedzictwo apartheidu. Mandela i Pienaar skutecznie zmieniają samą definicję tego, co oznacza zwycięstwo, a przez to radykalnie wzmacniają etykę pracy i motywację drużyny.

Kiedy rozmawialiśmy z najlepszymi CEO, uderzyło nas, że w bardzo podobny sposób przedefiniowują znaczenie zwycięstwa dla swoich firm. Nie podnoszą po prostu poziomu aspiracji – zmieniają definicję sukcesu. Na przykład były szef Mastercard, Ajay Banga, podzielił się z nami swoją wizją zmiany reguł i powiedział, skąd się wzięła: „Szedłem przez biuro i zobaczyłem hasło wypisane na klatce schodowej: »Mastercard, serce handlu«. Skłoniło mnie to do zastanowienia się. »Przecież handel to głównie gotówka, prawda?« Uświadomiłem sobie, że w firmie nikt nie mówi o gotówce. Jeżeli w ogóle, to rozmawiali o Visie, Amexie, chińskim UnionPay i miejscowych planach”.

„To mnie skłoniło – kontynuuje – do obliczenia procenta transakcji dokonywanych gotówką na całym świecie. Liczba ta przekraczała osiemdziesiąt pięć procent tylko dla transakcji konsumenckich. Od tamtego czasu mówiłem o naszej wizji jako o »zabiciu gotówki«. Zamiast walki o kawałek tych piętnastu procent transakcji, które były elektroniczne, walczyliśmy o kawałek tych osiemdziesięciu pięciu procent, które takie nie były (jeszcze). Potem przekształciliśmy wizję zabicia gotówki w strategie rozbudowania działań podstawowych, dywersyfikacji bazy klienckiej i tworzenia nowej działalności”.

Aby przytoczyć inny przykład, wyobraźcie sobie Netflixa, gdyby jego współzałożyciel i CEO Reed Hastings promował wśród swoich pracowników wizję „zostania czołową firmą DVD w Ameryce”. Na przełomie wieków taka wizja nikogo by nie zaskoczyła i oficjalnie była to podstawowa działalność Netflixa. Gdyby to było jego celem, jest mało prawdopodobne, że rozmawialibyśmy z Hastingsem, pisząc tę książkę, a jego firma pewnie podążyłaby śladem dominującej wówczas na rynku sieci wypożyczalni kaset wideo Blockbuster. Jednak Hastings od samego początku miał na oku większe i śmielsze cele niż wypożyczanie DVD. W wywiadzie udzielonym w 2002 roku Wired.com odpowiedział na pytanie, jaką ma wizję dla swojej firmy. „Moim marzeniem jest, by za dwadzieścia lat – powiedział – mieć globalną firmę dystrybucji rozrywki, która zapewnia unikalny kanał dla producentów filmowych i wytwórni”16. Rozmawiając z nami, dodał: „Dlatego właśnie nazwaliśmy firmę Netflix, a nie DVD POCZTĄ”.

Odpowiedź Hastingsa może się dzisiaj wydawać logiczna, biorąc pod uwagę, czym stał się Netflix. Jednak dzięki jego bardziej ekspansywnej wizji następujące po niej wielkie strategiczne ruchy nabrały sensu, którego w przeciwnym wypadku by nie miały: przejście na streaming filmów, postawienie na chmurę, utworzenie Netflix Originals, napędzanie rosnącej globalizacji i tak dalej.

Poniższa tabelka pokazuje, jak niektórzy spośród szefów firm, z którymi rozmawialiśmy, śmiało zmienili reguły gry w swoich branżach:

Tabela: Czym jest dla waszej firmy zwycięstwo?

CEO

Firma

Wizja „wygrania gry”

Wizja „zmiany reguł gry”

Doug Baker

Ecolab

Przewodzić w branży sprzątania przemysłowego i bezpieczeństwa żywności

Przewodzić na świecie w dziedzinie ochrony ludzi i zasobów

Ajay Banga

Mastercard

Zwyciężyć w płatnościach

Zabić gotówkę

Mary Barra

General Motors

Zostać liderem w globalnym przemyśle motoryzacyjnym

Zwyciężyć poprzez transformację transportu

Sandy Cutler

Eaton

Zostać producentem komponentów samochodowych z wynikami w najwyższym kwintylu

Stać się czołową firmą zajmującą się zarządzeniem energią, sprawiającą, że energia jest bezpieczna, wiarygodna i skuteczna

Piyush Gupta

DBS Group

Zwyciężać w usługach finansowych za pomocą technologii

Stać się firmą technologiczną, która sprawia, że bankowość jest radosna

Herbert Hainer

Adidas

Przeskoczyć konkurencję

Pomóc sportowcom być lepszymi od rywali

Mike Mahoney

Boston Scientific

Zostać liderem wśród producentów implantowanych urządzeń medycznych dla schorzeń serca

Zostać globalnym liderem w innowacyjnych, szybko rosnących rozwiązaniach medtech

Ivan Menezes

Diageo

Stać się wiodącą spośród firm produkujących napoje alkoholowe na świecie

Stać się najlepszą, najbardziej zaufaną i najbardziej szanowaną firmą wyrabiającą produkty konsumenckie na świecie

Shantanu Narayen

Adobe

Zapewnić najlepsze kreatywne narzędzia desktopowe dla stron internetowych

Brać udział w napędzaniu kreatywności cyfrowej na świecie, dokumentów i doświadczeń klientów

Masahiko Uotani

Shiseido

Utworzyć japońską ikonę w branży urody

Utworzyć ikoniczną globalną markę kosmetyczną z japońskimi korzeniami

Wizje „zmieniające reguły gry” w powyższej tabeli mogą wydawać się oczywiste po fakcie, ale osiągnięcie tej właściwej jest trudniejsze, niż mogłoby się wydawać. Jak opisuje Hastings, który – jak twierdzi – uważnie studiował to, jak korporacje rosną i upadają: „Zdecydowanie należy zidentyfikować swój obszar zainteresowań, co chcecie osiągnąć i czego bronić. Ale firmy całkiem często robią to źle”. W pozostałej części tego rozdziału przyjrzymy się, jak definiują to najlepsi szefowie, tworząc zmieniającą reguły gry wizję dla swoich organizacji. Robią to poprzez…

…znajdowanie i wzmacnianie punktów przecięć,

…dbanie, by chodziło o coś więcej niż pieniądze,

…brak obaw przed spoglądaniem wstecz, by iść naprzód,

…włączanie do procesu szerokiej grupy liderów.

Znajdź i wzmocnij punkty przecięć

Najlepsi szefowie firm budują swoje wizje, szukając punktów, gdzie przecinają się różne aspekty ich działalności i rynku. Hubert Joly, były CEO sieci sklepów z elektroniką Best Buy, wyjaśnia, że określenie właściwego kursu można znaleźć „na przecięciu czterech kręgów: czego świat potrzebuje, w czym wy jesteście dobrzy, co jest waszą pasją i jak możecie zarobić”.

Kiedy Joly przejął kierownictwo firmy latem 2012 roku, Best Buy znalazło się nad przepaścią, tracąc tego roku 1,7 miliarda dolarów. Amazon i różne firmy technologiczne integrowały się pionowo, jakość obsługi w sklepach spadała na łeb, na szyję, zaufanie do kierownictwa było niewielkie, a cena akcji leciała w dół. Joly wiedział, że firma potrzebuje natychmiastowej zmiany, ale kiedy w pierwszych dniach sprawowania funkcji zaczął się rozglądać, zrozumiał, że w końcu potrzebna będzie wizja zmieniająca definicję zwycięstwa, by zmotywować załogę.

Joly był przekonany, że jego branża będzie się dalej rozwijać, bo konsumenci będą zwracali się do elektroniki, by zaspokoić swoje zapotrzebowanie na rozrywkę itp. Uważał, że Best Buy może odegrać w tym świecie ważną rolę, pomagając klientom orientować się w nim. Wybór właściwej elektroniki nie jest łatwy. Nie można zobaczyć różnicy w jakości obrazu między telewizorami ani usłyszeć różnicy dźwięku z głośników czy słuchawek, kupując online. Możliwość porozmawiania z kimś, kto zna się na rzeczy, może być niezwykle cenna, zwłaszcza przy dużych zakupach. Kiedy produkty znajdą się w domu, ich instalacja może być skomplikowana. Kto lepiej może pomóc niż Best Buy?

Przyglądając się miejscu przecięcia pierwszych trzech kręgów – potrzeb rynku, możliwości spółki oraz pasji – Joly dostrzegł potencjalną wizje, która zmieniłaby reguły gry. „Best Buy jest tutaj, by wzbogacać życie dzięki technologii” – mówi. „Nie chodzi nam o sprzedawanie telewizorów czy komputerów. I nie jesteśmy przede wszystkim siecią detaliczną. Nasza działalność to wzbogacanie życia przez zaspokajanie podstawowych ludzkich potrzeb, czy chodzi o rozrywkę, zdrowie, produktywność, czy komunikację”.

Pozostało jednak pewne pytanie: Czy można na tym zarobić? Joly rozumiał, że wielu klientów przychodzi do sklepów Best Buy, aby dowiedzieć się czegoś o produktach, a potem kupuje je taniej online. Pracownicy byli zdemoralizowani. Inwestorzy nie zgadzali się na koncepcję dopasowania cen do konkurencji, widząc strukturę kosztową, która nie mogła konkurować ze sklepami internetowymi. Joly był innego zdania. Uważał, że jeżeli klienci uznają swoje doświadczenie za wartościowe, kupią więcej produktów.

Dostrzegał również, że firmy zajmujące się elektroniką konsumpcyjną i starające się osiągnąć integrację pionową potrzebują fizycznej obecności. Best Buy mogło to zapewnić poprzez oferowanie tym firmom „sklepu w sklepie” – części przestrzeni przeznaczonej na towary jednego tylko dostawcy, często ze specjalną obsługą klienta. Jak opisuje: „Mogliśmy świadczyć prawdziwe usługi Apple, LG, Microsoftowi, Samsungowi, Sony, a później też Amazonowi, Facebookowi i Google. Potrzebowali stacjonarnej obecności, a my mogliśmy dać im to od ręki, dzięki czemu nie było potrzeby kosztownej i ryzykownej budowy tysięcy sklepów. W ten sposób byliśmy niczym Koloseum, gdzie walczą gladiatorzy, mogliśmy od wszystkich brać za bilety – od klientów i dostawców. To była sytuacja win-win-win”.

Ze względu na trudną sytuację Best Buy niewielu CEO przyjęłoby takie ekspansywne podejście. Śmiała, odmieniona wizja Joly’ego oznaczała, że przemiana firmy wymaga nietypowych rozwiązań, takich jak partnerstwo z dostawcami zamiast wyciskania z nich najniższych cen, a także obniżanie cen zamiast ich podnoszenia. I rzeczywiście okazała się znakomita: Gdy Joly odchodził z funkcji w czerwcu 2019 roku, akcje Best Buy wzrosły o trzysta trzydzieści procent, z 20 dolarów do mniej więcej 68, podczas gdy S&P 500 wzrosły tylko o sto jedenaście procent. Znalezienie właściwego punktu przecięcia naprawdę się opłaca.

Inni CEO, z jakimi rozmawialiśmy, poszukiwali punktów przecięcia podobnie jak Joly. Lars Rebien Sørensen, były CEO duńskiej firmy farmaceutycznej Novo Nordisk, dostrzegł w społeczeństwie niezaspokojone potrzeby medyczne związane z cukrzycą. Wiedział także, w czym jego firma jest dobra: biofarmaceutykach (leki produkowane z żywych organizmów lub zawierające komponenty żywych organizmów). „Była to jedyna rzecz, którą dobrze rozumieliśmy, a biofarmaceutyki są trudne do kopiowania” – przyznaje. Przy dalszym kształtowaniu wizji Sørensenowi zależało na podejściu skupionym na pacjencie zamiast na zajmowaniu się lekarzami, co było normą w branży. „Musimy robić to, co najlepsze dla pacjenta, i przekonać lekarza, żeby był naszym partnerem” – mówi. Aby wzbudzić pasję wśród pracowników, poproszono wszystkich o spotkania z pacjentami w celu zrozumienia, jak wygląda ich życie i jak mogą je zmienić produkty Novo Nordisk. „Pomogło to naszym ludziom zobaczyć, że są częścią czegoś większego niż tylko praca, którą ich zdaniem wykonywali”. Znalezienie i wzmocnienie punktów przecięcia podziałało: pod kierownictwem Sørensena przychody Novo Nordisk wzrosły pięciokrotnie, a zysk netto – jedenastokrotnie; dzisiaj firma kontroluje niemal połowę globalnego rynku insuliny.

Kiedy Lip-Bu Tan z Cadence Design Systems zapytał dobrze prosperującego inwestora o radę, jak zostać najlepszym elementem w jego portfolio, odpowiedź okazała się pouczająca. „Po pierwsze, musicie mieć krytyczne znaczenie dla swoich klientów, nie być tylko czymś, co »dobrze jest mieć«” – wyjawia Tan. „Po drugie, trzeba być liderem kategorii – numerem jeden albo dwa w swoich liniach produktowych. Po trzecie, aktualny rynek docelowy całkowity (total available market – TAM) jest wart tylko 10 miliardów dolarów. Jak możecie urosnąć, by zostać platformą wartą 150 miliardów dolarów, jak wejdziecie na nowe rynki?” Patrząc, gdzie się te trzy części przecinają, Tan był w stanie przedefiniować zasady gry dla Cadence i wyjść poza produkcję oprogramowania i wyrabianie czipów komputerowych, zaangażować się także w dostarczanie projektów systemów i oprogramowania analitycznego dla takich branż jak obliczenia hiperskalowe (hyperscale computing), lotnictwo, motoryzacja i urządzenia mobilne.

Dbaj, by chodziło o coś więcej niż pieniądze

Kiedy gwiazda Paris Saint-Germain, Lionel Messi, pędzi przez boisko i strzela gola, wielką pomocą dla niego są jego high-techowe buty bez sznurowadeł wyprodukowane przez markę Adidas. Jasne, Messi ma podpisaną umowę sponsorską z firmą – drugim po Nike największym na świecie producentem odzieży sportowej – ale człowiek, który zdobywał Złotą Piłkę częściej niż ktokolwiek inny, z pewnością używa tylko najlepszej technologii.

Buty Messiego jednak nie tylko pomagają mu w strzelaniu goli. Są ucieleśnieniem wizji, którą dla niemieckiej firmy nakreślił jej były szef Herbert Hainer w 2001 roku. Kiedy przejął on kierownictwo firmy, traciła ona udział w rynku i nie radziła sobie z nowymi projektami obuwia17. Mniej śmiały CEO mocno przyhamowałby wydatki i usiłował zmienić rachunek zysków i strat, domagając się, by pracownicy sprzedawali więcej butów, ubrań i dodatków w bardziej skuteczny sposób.

Hainer doskonale zdawał sobie sprawę z wagi wyników finansowych, ale nie na nich skupił się przede wszystkim. Zamiast tego przeformułował wizję firmy tak, by skoncentrować się na pomocy sportowcom w realizacji ich potencjału. Jak to opisuje: „Celem nie było zostać największym i ­najbogatszym, ale zacząć tworzyć produkty, które pomogą sportowcom osiągać lepsze wyniki – żeby biegacz mógł biec szybciej, tenisista i piłkarz mogli grać lepiej. Jeżeli osiągniemy to i zapewnimy naszym klientom dobrą obsługę, wyniki finansowe też przyjdą. Wystarczy, że pomożemy ludziom w pobiciu własnego rekordu, a przez to zrobimy świat lepszym. Chciałem dać firmie przekonanie, że tu chodzi o coś więcej niż przychód, a my jesteśmy czymś więcej niż przedsiębiorstwem generującym przychody”.

Wizja Hainera wsparta została działaniem. Kiedy inwestorzy krytykowali Adidasa za to, że ma niższe marże zysku niż Nike, odpowiadał spokojnie, że koszty opracowania ich produktów były wyższe, bo sam produkt będzie bardziej wydajny. „Nigdy nie rozczarujemy sportowca, który będzie używał naszych wyrobów” – mówi. „Jeżeli pomożemy im spełnić swoje marzenie – wygrać złoty medal olimpijski, French Open itd., to osiągniemy więcej niż tylko cyfry w kolumnie przychodów”. A jednak, zgodnie z planem, kiedy przyszło do liczb, Adidas sobie poradził. Kiedy piętnaście lat później Hainer przeszedł na emeryturę, okazało się, że przywrócił życie marce i doprowadził do tego, że kapitalizacja rynkowa firmy wzrosła z 3,4 miliarda dolarów do ponad 30 miliardów.

Kiedy spojrzeć jeszcze raz na śmiało ujęte wizje w tabeli nr 1, rzuca się w oczy, że żadna z tych odnoszących sukcesy firm nie skupiała się na wynikach finansowych – zyski był skutkiem spełnienia ich wizji. Oliver Bäte, CEO Allianz, największej na świecie firmy ubezpieczeniowej, wyjaśnia dlaczego: „Nikogo nie zachęcą do działania słowa »Muszę podwoić zysk netto«. Przykro mi, nawet na mój najlepszy zespół to nie działa. Pytanie więc brzmi, co naprawdę porwie ludzi? Zupełnie czym innym jest powiedzieć ludziom: »Chcemy być liderem pod względem lojalności we wszystkim, co robimy« niż: »Chcemy podwoić stopę zwrotu dla akcjonariuszy«”.

Kiedy Aliko Dangote, założyciel i CEO nigeryjskiej Dangote Group, zakładał swoją firmę w 1981 roku, była to nieduża spółka handlowa. A jednak przez dziesięciolecia jego wizja pozostawała niezmieniona – zwiększać skalę, industrializować, zostać flagową firmą Afryki w kluczowych sektorach. Dzisiaj grupa jest największym konglomeratem w zachodniej Afryce, z przychodem w wysokości ponad 4 miliardy dolarów i trzydziestoma tysiącami pracowników. Dangote opisuje, że jasność i siła wizji zawsze są motorem zmiany: „Afryka to kontynent bogaty w zasoby, a to dla mnie więcej niż wystarczający imperatyw do zrównoważonego wzrostu. Afryka ma sześć z dziesięciu najszybciej wzrastających gospodarek świata, sześćdziesiąt procent nieuprawianej ziemi ornej, a do 2050 roku jeden człowiek na pięciu na całym świecie będzie Afrykaninem. Nasi pracownicy rozumieją, że mamy jasną wizję rozwoju kontynentu, zaspokajania podstawowych potrzeb i poprawy jakości życia populacji”.

Były CEO producenta urządzeń medycznych Medtronic, Bill George, opisuje, jak ta dynamika przejawiała się w jego przedsiębiorstwie: „Naszymi najważniejszymi wskaźnikami nie były przychody i zyski, ale to, ile sekund potrwa, zanim kolejnej osobie pomoże produkt Medtronic. Kiedy dołączyłem do firmy, było to sto sekund. Kiedy odchodziłem – siedem”. Skupienie się na przywracaniu ludziom pełni życia i zdrowia oraz doprowadzenie do sytuacji, w której tworzenie wartości dla akcjonariuszy było tego rezultatem, daje potężną motywację, dotyczącą czegoś więcej niż zarabiania pieniędzy. Jak opowiada George: „Pracownicy chcą rano wyskoczyć z łóżka i wynaleźć coś nowego, wytworzyć wysokiej jakości produkt albo pomóc lekarzom na sali operacyjnej. To jest prawdą zawsze, czy mówimy o Korei Południowej, Chinach, Polsce czy Argentynie. Motywuje to starszych liderów, kobietę na linii produkcyjnej, inżyniera w laboratorium, a także osobę, która pojedzie przez pół nocy w poprzek całego stanu Michigan, żeby dostarczyć defibrylator lekarzowi, który ma rozpocząć zabieg o siódmej rano następnego dnia. To prawdziwa historia”.

Obejrzyj się za siebie, by spojrzeć naprzód

Zmiana reguł gry nie zawsze musi oznaczać tworzenie wizji, która zrywa z dziedzictwem firmy. Nasze badania wskazały, że najlepsi szefowie firm często zwracają się ku historii przedsiębiorstwa, by dowiedzieć się, co pozwoliło mu na początku na odniesienie sukcesu, a następnie rozbudowanie tej centralnej idei na różne sposoby, żeby otworzyć nowe możliwości.

Intuit, producent QuickBooks i TurboTax, to firma z listy Fortune 500 z jedenastoma tysiącami pracowników. Scott Cook, który był współzałożycielem tego start-upa z Doliny Krzemowej w 1983 roku, pragnął stworzyć firmę skupioną na klientach, która zawsze będzie się starała myśleć o problemach, a nie o swoich rozwiązaniach. Misją założycielską firmy było „koniec z finansowymi udręczeniami” i nieustannie rozwijała ona swoje rozwiązania, mające służyć klientom.

Kiedy pochodzący z Zachodniej Wirginii Brad Smith, który miał już za sobą pracę w PepsiCo i w specjalizującej się w obsłudze wypłat firmie ADP, przejął najwyższe stanowisko w 2008 roku, musiał zmierzyć się z paroma trudnymi wyzwaniami. Firma miała dumną dwudziestopięcioletnią historię tworzenia znakomitego oprogramowania na komputery, ale świat się zmieniał, a jej produkty traciły na znaczeniu. Smith poczuł, że esencja wizji Cooka nadal jest aktualna, ale należy zmienić to, jak jest ona wyrażana i realizowana. „Zachowaliśmy ducha, ale uwspółcześniliśmy słowa oryginalnej misji” – mówi. „Nasz zamiar – żeby wzmacniać dobrobyt i stawać po stronie słabszego – nigdy się nie zmienił. Po prostu musiałem go dodatkowo potwierdzić i spytać, jaki jest najbardziej współczesny sposób na osiągnięcie tego. Odświeżyliśmy naszą misję i ponownie zmodyfikowaliśmy rozwiązania, polegając na chmurze, korzystając z trzech najważniejszych trendów – społecznościowego, mobilnego i globalnego”.

Przeformułowanie misji założycielskiej w porywającą i współczesną wizję dla firmy oraz mobilizacja pracowników wokół niej okazały się skuteczne. W czasie jedenastoletnich rządów Smitha jego wizja „napędzania dobrobytu, aby zaspokoić potrzeby coraz bardziej połączonego świata” pomogła Intuit podwoić liczbę klientów do 50 milionów i potroić dochody z jednoczesnym podwojeniem przychodów18. Zwiększył wartość akcji spółki z 10 miliardów dolarów w 2008 roku do 60 miliardów w 2019. Świeżym CEO Smith radzi mieć „wizję, która będzie tak jasna, żeby lider nie musiał już wiele robić, głównie stać z boku i nie przeszkadzać. To najbardziej inspirująca wizja ze wszystkich”19.

Doświadczenie Smitha potwierdziło wielu szefów, z którymi rozmawialiśmy. Jak już widzieliśmy, Ajaya Bangę z Mastercard zainspirowało stare korporacyjne hasło. Gail Kelly z Westpac przyjrzała się jego dziedzictwu jako najstarszego banku Australii. CEO Microsoftu Satya Nadella analizował historię powstania firmy, która wiązała się z tworzeniem technologii po to, żeby inni mogli tworzyć technologię, i poczuł, że: „Właśnie tutaj znajduje się wszystko, co trzeba wiedzieć o Microsofcie pod moim zarządem”.

Dotąd omawialiśmy to, jak najlepsi szefowie tworzą wizje, które śmiało zmieniają reguły gry. Rzeczywiście, wszyscy, z którymi rozmawialiśmy, robili tak w tej czy innej formie, nawet ci, którzy przejmowali zarząd nad organizacjami znakomicie prosperującymi. Były partner zarządzający ­McKinsey & Company (to nasz odpowiednik CEO), Dominic Barton, tak podsumował dominujące poczucie: „Jako lider ma się moc – i odpowiedzialność – żeby podnieść poziom ambicji w swojej organizacji”. Jednak podnoszenie poziomu ambicji to nie to samo co wizja. Wymaga to bardzo inkluzywnego procesu.

Włącz szerokie grupy liderów

Najlepsi CEO tworzą dla swoich firm wizje zmieniające reguły gry. Jednak jeżeli chodzi o dzielenie się taką wizją z organizacją, rzadko narzucają swoje opinie. Dlaczego?

Izraelski psycholog Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla, przeprowadził eksperyment, który daje zapadającą w pamięć odpowiedź. Kahneman poprowadził loterię, z małą odmianą20. Połowa uczestników otrzymała losy z przypadkowo przydzielonymi numerami. Druga połowa otrzymała puste losy i długopisy, po czym poproszono ich o wybranie własnych numerów. Tuż przed wylosowaniem zwycięskiego numeru badacze zaproponowali odkupienie wszystkich losów. Chcieli sprawdzić, ile musieliby zapłacić ludziom, którzy napisali własne numery, w porównaniu z tymi, którzy otrzymali numery przypadkowe.

Racjonalnie można było oczekiwać, że nie będzie żadnej różnicy w tym, ile badacze będą musieli zapłacić. W końcu loteria to gra losowa. Każdy numer, wybrany czy przydzielony, powinien mieć taką samą wartość, bo takie samo jest prawdopodobieństwo wygranej. Jednak odpowiedź, oczywiście, okazała się irracjonalna. Bez względu na narodowość, grupę demograficzną czy wartość nagrody ludzie, którzy sami napisali na losach numery, zawsze żądali za los co najmniej pięć razy więcej. Ujawnia to ważną prawdę o naturze ludzkiej. Jak ujmuje to Bill George z Medtronic: „Ludzie wspierają to, co pomogli stworzyć”. Konkretnie: wspierają mniej więcej pięć razy mocniej niż ci, którzy nie zostali zaangażowani. Ten mechanizm psychologiczny dotyczy naszego pragnienia kontroli, które jest po prostu głęboko zakorzenionym instynktem przetrwania.

Ten „efekt losu na loterię” został wykorzystany przez niemal każdego znakomitego CEO, z którym rozmawialiśmy. Maurice Lévy, były CEO multinarodowego goliata reklamy i PR, Publicis, wykorzystywał takie podejście przez całą swoją karierę. W 1987 roku ten urodzony w Maroku dyrektor przejął kierownictwo uchodzącej wtedy za drugorzędną francuskiej agencji reklamowej i z powodzeniem wprowadził ją do światowej pierwszej trójki. Lévy wykorzystał fuzje i przejęcia (mergers and acquisitions, M&A) do poszerzenia zasięgu działania grupy na ponad sto krajów. Okrzykiem bojowym firmy było Viva la différence, co podkreślało świadczenie klientom usług dopasowanych kulturowo do lokalnego środowiska.

Do 2015 roku strategia wzrostu przez akwizycje w znacznej mierze się wyczerpała. Przyszedł czas na zmianę reguł gry. Lévy zobaczył, że Publicis funkcjonuje jako grupa indywidualnych podmiotów – dla każdego rozwiązania i rynku istniała osobna agencja. Co więcej, zobaczył, że firmy konsultingowe, jak Accenture, stają się przyczyną transformacji w branży, używając danych i technologii do budowy marek. Chociaż uważał, że ma jasne wyobrażenie tego, co trzeba zrobić, w wieku siedemdziesięciu trzech lat wiedział, że teraz bardziej niż kiedykolwiek wizja przyszłości Publicis musi zostać zaakceptowana przez następne pokolenie i kolejne.

Aby wykorzystać „efekt losu na loterię”, Lévy zaangażował swój zespół zarządczy i kolejny poziom kierownictwa – mniej więcej trzystu liderów plus pięćdziesięciu niedawno awansowanych managerów poniżej trzydziestki – w wielomiesięczny proces. Zaprosił mówców, by pomogli wykształcić jego liderów w obszarze trendów globalnych i zakłóceń. Wśród nich znaleźli się Eric Schmidt z Google, Mark Zuckerberg z Facebooka, założyciel Salesforce.com Marc Benioff oraz zajmująca się przywództwem profesorka Harvardu Rosabeth Moss Kanter. Dyrektorzy, zainspirowani tym, co usłyszeli, pracowali w podgrupach, w których pomysły dotyczące przyszłości Publicis były omawiane, łączone i nadawano im priorytety. W końcu wyłoniła się z tego nowa wizja „Potęgi jedności” (The Power of One). Była to wizja radykalnie przeformułowana, mająca służyć klientom za pośrednictwem wielofunkcyjnych zespołów na sposoby, które demontowały istniejącą w firmie znaczną liczbę tradycyjnych silosów.

Jednak największą korzyścią z „Potęgi jedności” było to, że Lévy wywołał głębokie poczucie zaangażowania, które pozwoliło stworzyć szeroką koalicję przywódczą. Mówi, że ten proces: „Dał nam niesamowitą energię i wspaniałe rozwiązania”. Kiedy dwa lata później odchodził ze stanowiska, nieduża francuska „drugorzędna” firma, którą przejął trzydzieści lat wcześniej, osiągnęła kapitalizację rynkową na poziomie 18 miliardów dolarów i stała się globalną potęgą.

Zdecydowana większość znakomitych CEO, z którymi rozmawialiśmy, znalazła sposoby na włączenie swoich pracowników w wytyczanie swojej wizji, z podobnie imponującymi rezultatami. Alain Bejjani z Majid Al Futtaim mówi: „Zamierzaliśmy mieć proces tak inkluzywny, jak tylko się da. W ten sposób udało się osiągnąć szerokie zaangażowanie, odkryliśmy także, że niektóre z najbardziej przenikliwych odpowiedzi pochodziły od osób, których normalnie w ogóle nie zapytalibyśmy o zdanie. Teraz wiemy, że wiele byśmy stracili”.

Jak ujawnił Herbert Hainer z Adidasa: „Zajęło nam to pięć miesięcy, ale ludzie mogli śmiało się wypowiedzieć o tym, co ich zdaniem jest dobre dla firmy. To wspaniale rozbudziło ducha, nowe pomysły i kreatywność. I w ciągu dwunastu miesięcy cena naszych akcji wzrosła dwukrotnie – mieliśmy niesamowity rozpęd. Moim zdaniem to była magiczna chwila”. Hubert Joly z Best Buy potwierdza to: „Oczywiście trzeba opracować plan, ale trzeba go też współtworzyć. Nie musi być idealny – chodzi o to, żeby tworzyć energię i zarządzać energią”.

Rozbudzić zapału liderów nie da się z dnia na dzień. Czasami CEO musi wykonać szereg kroków, by poprowadzić ich w stronę ostatecznej wizji. Piyush Gupta przekonał się o tym jako CEO DBS Group, w której przejął rządy pod koniec 2009 roku. „Zaczynaliśmy jako najgorszy bank w Singapurze z punktu widzenia jakości obsługi klienta, więc nikt nie wierzył, że możemy nawet marzyć o staniu się najlepszym w Azji” – wyjaśnia. „Po prostu brakowało pewności siebie i sił. Było to jak wzięcie trzecioligowego zespołu i powiedzenie, że nie tylko może wejść do ekstraklasy, ale nawet zdobyć mistrzostwo”. Gupta zadowolił się tym, by wizja wyjściowa brzmiała „chętnie wybierany bank Azji”, ponieważ taki kompromis jego liderzy byli w stanie przyjąć.

Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej

Dostosowanie organizacji – sposób myślenia

Dostępne w wersji pełnej

Mobilizacja liderów – sposób myślenia

Dostępne w wersji pełnej

Angażowanie rady nadzorczej – sposób myślenia

Dostępne w wersji pełnej

Więzi z interesariuszami – sposób myślenia

Dostępne w wersji pełnej

Osobista efektywność – sposób myślenia

Dostępne w wersji pełnej

Perspektywa polskiego lidera

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

Załącznik 1

Narzędzia oceny i ustalania priorytetów CEO Excellence

Dostępne w wersji pełnej

Załącznik 2

Biogramy CEO

Dostępne w wersji pełnej

Przypisy

Indeks

Dostępne w wersji pełnej

O Autorach

Dostępne w wersji pełnej

Tytuł oryginałuCEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest

Copyright © 2022 by McKinsey & Company, Inc.

W imieniu Partnerów McKinsey & Company w Polsce z liderami rozmawiali Daniel Boniecki i Tomasz Marciniak oraz redaktor Paweł Kubisiak

Copyright © for the translation by Iwona Jamrozik & Anna Kamińska

Oryginalny projekt okładki Peter Garceau

Adaptacja projektu okładki HOTMEDIA | Jan Paluch

Redaktorka inicjująca Milena Rachid Chehab

Redaktorka prowadząca Dominika Ziemba

Opieka redakcyjna Lidia Nowak

Redakcja i konsultacja merytoryczna Paweł Kubisiak

Opracowanie tekstu Monika Tańska | COOLturalna Korektorka

Korekta Kinga Kosiba Urszula Tyrała

ISBN 978-83-240-9591-9

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl

Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków

Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: [email protected]

Wydanie I, Kraków 2023

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Ossowska