Zakupy w przedsiębiorstwie - Wojciech Budzyński - ebook
Opis

Sprawne stworzenie skutecznych procedur zakupowych to jeden z największych problemów w przedsiębiorstwach, które wdrażają nowe systemy ograniczania poziomu zapasów i redukcji kosztów. Powodzenie takich działań może zapewnić jedynie dostawca, na którego można liczyć w zakresie jakości, terminu dostawy i rozsądnego poziomu ceny.

I tu pojawia się problem-jak znaleźć właściwego dostawcę i rozwinąć efektywną współpracę.

We współczesnych przedsiębiorstwach nadal pojawia się problem sprawnego połączenia działań z zakresu logistyki zaopatrzenia, w tym-w szczególności-zarządzania informacją, siecią zaopatrzenia, zapasami czy kwalifikowaniem i oceną dostawców-a typową- realizowaną od lat działalnością kupiecką. To kupiec realizuje podstawowe funkcje zaopatrzeniowe, polegające na znalezieniu dostawcy, przeprowadzeniu z nim negocjacji zakupowych, zawarciu umowy ramowej lub na pojedynczy zakup, niejednokrotnie zorganizowaniu transportu, rozliczeniu zrealizowanej transakcji i ewentualnie– dochodzeniu reklamacji.

Zakupy w przedsiębiorstwie to praktyczny poradnik dla kupujących:
- jak kupić korzystnie, z odpowiednim terminem dostawy, produkt właściwej jakości?
- jak sprawić, żeby z trudem zdobyty, dobry dostawca, stał się lojalnym kontrahentem i wartościowym partnerem biznesowym?

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 266

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Recenzja

Prof. Dr hab. Zbigniew Dworzecki

Redakcja

Iwona Kaczmarska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i grafika komputerowa

Protext

Opracowanie e-wydania

Copyright © 2016 by Poltext Sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8175-027-1 (format epub) 

ISBN 978-83-8175-028-8 (format mobi) 

Wprowadzenie

Znane jest powiedzenie: aby dobrze sprzedać, należy najpierw dobrze kupić. Jest ono o tyle uzasadnione, że w wielu przedsiębiorstwach znaczną część przychodów ze sprzedaży wydaje się na zakupy zaopatrzeniowe. Obejmują one zarówno surowce i materiały, jak i maszyny, urządzenia oraz różnego rodzaju usługi. Oprócz zakupów produkcyjnych, dokonuje się także zakupów nieprodukcyjnych − od żarówek po papier firmowy, długopisy czy świadczenie ochrony.

Działalność działów i służb przedsiębiorstwa odpowiadających za zakupy nie była do niedawna zbyt doceniana, a cały wysiłek w zakresie modernizacji procedur był ukierunkowany na strukturę sprzedaży, jako bezpośrednio przynoszącą przychód. Wobec pojawiających się coraz częściej kłopotów ze sprzedażą, które wynikają głównie z zaostrzającej się konkurencji, ale także ze spowolnienia gospodarczego, konieczne stało się szukanie możliwości obniżenia kosztów, co pozwoliłoby sformułować korzystną ofertę rynkową. Jako jeden z istotnych obszarów, w którym właściwie przeprowadzona optymalizacja mogła przynieść znaczące oszczędności, zaczęto postrzegać sferę zaopatrzenia. Obszar ten jest znacznie bardziej stabilny od obszaru sprzedaży i z powodzeniem można w nim wprowadzać różne rozwiązania i procedury optymalizujące koszty. Ponadto zakupy traktowane są jako pierwsze ogniwo w procesie zapewnienia jakości końcowego produktu. Stąd pojawiło się duże zainteresowanie tą sferą także w ramach systemów jakości, a zwłaszcza różnych systemów ISO. Normy jakości ISO 9001, których nowa edycja ukazała się w 2015 r., traktują zakupy w sposób odmienny niż to ujęto w poprzednim wydaniu.

System zaopatrzenia przedsiębiorstwa nabierał szczególnego znaczenia wraz z rozwojem logistyki. Zaopatrzenie stało się punktem wyjścia bardzo popularnej koncepcji łańcucha logistycznego i wielu teorii zarządzania tym łańcuchem. W praktyce konieczne stało się włączenie zaopatrzenia w sprawny system decyzyjny, wspierany przez programy informatyczne z zakresu e-logistyki. Na potrzeby działań taktycznych w ramach zakupów powstały rozwiązania z zakresu e-procurement.

We współczesnych przedsiębiorstwach nadal pojawia się problem sprawnego połączenia działań z zakresu logistyki zaopatrzenia, w tym w szczególności zarządzania informacją, siecią zaopatrzenia, zapasami czy kwalifikowaniem i oceną dostawców, a typową, realizowaną od lat działalnością kupiecką. To kupiec spełnia podstawowe funkcje zaopatrzeniowe, polegające na znalezieniu dostawcy, przeprowadzeniu z nim negocjacji zakupowych, zawarciu umowy ramowej lub na pojedynczy zakup, niejednokrotnie zorganizowaniu transportu, rozliczeniu zrealizowanej transakcji i ewentualnie − dochodzeniu reklamacji.

Na rynku wydawniczym pojawiły się pozycje dotyczące logistyki, w tym logistyki zaopatrzenia, przedstawiające wyniki badań naukowych w tym zakresie, oraz poradniki dotyczące wprowadzania systemów jakości. Wydaje się jednak, że te publikacje spełniają inną rolę niż niniejsza książka.

Po pierwsze, prezentowane są w nich rozwiązania proceduralne, a zwłaszcza efekty ich optymalizacji w postaci skomplikowanych dla przeciętnego handlowca wyliczeń matematycznych. Po drugie, praktycznie nie pojawia się w tych publikacjach kwestia działalności kupieckiej, która wymaga szczególnej uwagi w związku ze zmieniającymi się uwarunkowaniami prawno-zwyczajowymi, wpływającymi w znacznym stopniu na koszty i bezpieczeństwo realizowanych transakcji zakupowych.

Niniejsza książka ma wypełnić tę lukę, oferując podstawową wiedzę logistyczną – podaną w jak najprostszy sposób − na temat najczęściej wykorzystywanych procedur, a ponadto niezbędną wiedzę handlową. Pracownicy działów zakupu czy logistyki zaopatrzenia dowiedzą się, jakimi metodami analizować rynek, jak i gdzie poszukiwać odpowiednich informacji, w tym dotyczących potencjalnych dostawców, jak dokonać segmentacji i oceny tych dostawców i wynegocjować z nimi właściwe umowy. Na etapie zawierania umów kupujący najczęściej zastanawia się, w jaki sposób zabezpieczyć transakcję i ograniczyć ryzyka wynikające ze współpracy z dostawcą, który może okazać się niezbyt solidny, lub ze zmiennej sytuacji rynkowej. Książka dostarcza wiedzy nie tylko o tych zabezpieczeniach, ale także o tym, jakich taktyk użyć, żeby je uzyskać.

Sprostanie oczekiwaniom działów produkcji w sytuacji konieczności ograniczania zapasów, rosnących cen surowców, stawania przed koniecznością kupowania na odległych rynkach po niższych cenach, ale za to mając świadomość wystąpienia problemów z jakością, stanowi obecnie dla kupującego szczególne wyzwanie.

Autor ma nadzieję, że książka stanie się praktycznym poradnikiem, ułatwiającym podejmowanie decyzji dotyczących zakupów, przybliży odpowiedź na pytanie, jak kupić korzystnie, z odpowiednim terminem dostawy, produkt właściwej jakości, a przy okazji, jak sprawić, żeby z trudem zdobyty, dobry dostawca stał się lojalnym kontrahentem, który będzie chciał z kupującym współpracować na zasadzie partnerskiej, współuczestnicząc w procesie zadowolenia końcowego klienta, z korzyścią dla obu stron umowy.

Wiele przedstawionych w książce koncepcji zilustrowano przykładami, które sprawdziły się w firmach różnej wielkości. Gotowe rozwiązania znajdą tutaj pracownicy zarówno z małych i średnich przedsiębiorstw, jak i dużych korporacji.

Książka Zakupy w przedsiębiorstwie. Negocjacje, procedury i umowy z dostawcami jest drugą z serii trzech publikacji autora, przedmiotem których są szczególnie istotne, pozafinansowe obszary działań handlowych przedsiębiorstwa. Na rynku jest już dostępna pozycja Eksport w przedsiębiorstwie. Wejście na rynek i realizacja transakcji zagranicznej, a w przygotowaniu znajduje się kolejny tytuł Transport w przedsiębiorstwie. Logistyka, spedycja, reklamacje. Stanowią one łącznie trylogię poświęconą niezbędnym umiejętnościom w zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem jako całością czy poszczególnymi, ważnymi jego funkcjami.

W niniejszej książce omówiono zarówno problemy zakupowe, występujące przy współpracy z dostawcami krajowymi, jak i pochodzącymi z różnych rynków, mając na uwadze, że globalizacja działań wkracza szeroko również w sferę zakupów. Autor ma nadzieję, że zainteresuje ona studentów, a ponadto praktyków − menedżerów oraz logistyków i handlowców.

Rozdział 1Logistyka zaopatrzenia a strategia zakupowa

1.1. Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Ograniczając pojęcie logistyki do sfery zaopatrzenia, wracamy do jej źródeł. Do biznesu termin logistyka trafił z wojskowości, gdzie oznaczał zaopatrzenie pola walki, czyli szczególnie istotny problem podczas działań wojennych. Obecnie należy jednak postrzegać logistykę jako znacznie bardziej rozbudowany system, warunkujący wręcz funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

W obszarze biznesu logistyka marketingowa początkowo stała się odpowiednikiem popularnego pojęcia, jakim jest dystrybucja[1]. Wkroczyła więc do sfery sprzedaży. W pewnym momencie słusznie uznano, że skoro znaczna część przychodów ze sprzedaży przeznaczana jest na zakupy zaopatrzeniowe, a klient kupujący produkty gotowe oczekuje konkurencyjnych cen, należy szukać oszczędności. Można je niewątpliwie uzyskać za pomocą odpowiednich procedur likwidujących ośrodki powstawania zbędnych kosztów w działach sprzedaży i zaopatrzenia. Zaczęto więc obejmować procedurami logistycznymi najpierw zakupy, później produkcję. Na końcu pozostało już tylko sprawne spięcie trzech wymienionych obszarów − zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży – sprawnie działającymi procedurami logistycznymi, które nadzorował i wspierał właściwie dobrany program komputerowy.

I tak narodziło się kolejne pojęcie, a mianowiciełańcuch logistyczny[2]. Stworzenie łańcucha umożliwiło korzystny i bezpieczny zakup surowców i materiałów, odpowiednie operowanie nimi, a później półproduktami i produkcją gotową na różnych etapach procesu produkcyjnego, wreszcie sprawną sprzedaż produkcji końcowej różnym szczeblom handlu w celu dostarczenia jej końcowemu klientowi − instytucjonalnemu lub indywidualnemu. Działanie w ramach łańcucha pozwala zapewnić konkurencyjną cenę, właściwy moment dostawy, odpowiednią jakość i w konsekwencji − tak ważne dla każdego przedsiębiorstwa − zadowolenie końcowego klienta, dzięki czemu będzie on skłonny powtórzyć ten zakup, stając się klientem lojalnym wobec firmy, która mu zaoferowała dany produkt.

Na kolejnym etapie rozwoju logistyki pojawiły się następne obszary, w które rozwiązania te zaczęły wkraczać. Pierwszy z nich to logistyka informacji, czyli sprawne zarządzanie informacją, która jest ważnym aktywem każdego przedsiębiorstwa. Odwiecznym problemem działu zakupów jest – ile kupić i kiedy. Żeby znaleźć odpowiedź na te pytania, musimy oczywiście ustalić − ile sprzedamy i kiedy. A to już nie jest takie łatwe, skoro decyzje w tym zakresie podejmują niezależni od nas klienci.

Sprawna wymiana informacji pomiędzy sprzedażą, produkcją i zakupami to podstawa trafionych decyzji z zakresu działalności kupieckiej. Planowanie zapotrzebowania dotyczącego zakupów uwarunkowane jest dobrym przepływem informacji.

Nie jest to jedyny obszar informacji logistycznych, niemniej jeden z ważniejszych. Kolejny związany jest z kwestiami utylizacji, zwrotów, reklamacji, zarządzania opakowaniami zbiorczymi. Tu pojawiło się pojęcie logistyki utylizacji[3].

W wielu przedsiębiorstwach rozwój logistyki rozpoczął się od działu transportu. Wynika to niewątpliwie z faktu kojarzenia logistyki z przemieszczaniem produktów, zarówno w postaci surowców, jak i produkcji gotowej. Skoro zatem mamy do czynienia z przemieszczaniem, to niezbędne są do tej czynności środki transportu, a więc dotychczasowe działy transportu zaczynano nazywać działami logistyki. Wydaje się to jednak pewnym niezrozumieniem zakresu pojęcia logistyki. W niektórych przedsiębiorstwach działy logistyki zajmują się różnymi funkcjami. Czasami można odnieść wrażenie, że gdy zarządzającym brakuje koncepcji, do czego przypisać daną działalność, zostaje ona umiejscowiona w dziale logistyki.

Najczęściej wskazuje się na przypisywanie działowi logistyki działań z zakresu zarządzania zapasami, magazynami czy transportem, zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym[4]. Większość tych działów ukierunkowanych jest na działalność zaopatrzeniową, niemniej w niektórych firmach obsługują one także sferę dystrybucji. Wydaje się, że zdecydowanie pomaga to w planowaniu i sterowaniu produkcją, a w konsekwencji − planowaniu zapotrzebowania w obszarze zakupów. Obok tych funkcji, część działów logistyki zajmuje się logistyką informacji, co też jest w pełni uzasadnione. Niektóre działy noszące w nazwie słowo „logistyka” spełniają funkcje kupieckie, zajmując się kompletną współpracą z dostawcami − od ich pozyskania po realizację umowy zakupu. Przy takim podejściu można znaleźć uzasadnienie ulokowania w tych działach także kontroli jakości i reklamacji. W dużych korporacjach pojawiają się wręcz działy logistyki dostawców, funkcjonujące wyłącznie na rzecz sfery zaopatrzenia.

Koncepcję poszczególnych obszarów, objętych systemem logistycznym przedsiębiorstwa ilustruje tabela 1.1. System logistyczny dla produktów konsumpcyjnych, z uwzględnieniem pośrednich ogniw zakupu i sprzedaży, przedstawiono natomiast w tabeli 1.2.

Tabela 1.1.

Logistyka zaopatrzenia w systemie logistycznym przedsiębiorstwa

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA

LOGISTYKA PRODUKCJI

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

Rynek

zaopatrzenia

Transport

PRZEDSIĘBIORSTWO

Transport

Rynek

sprzedaży

Dostawcy

Zapasy

Zakup

Produkcja

Zapasy

Sprzedaż

Klienci

LOGISTYKA INFORMACJI

LOGISTYKA UTYLIZACJI (reklamacje, zwroty, opakowania)

Źródło: opracowanie własne.

Reasumując, trudno obecnie wskazać wiodące koncepcje w zakresie umiejscowienia logistyki w przedsiębiorstwie − być może ze względu na liczne uwarunkowania przy tworzeniu takiego działu, wynikające ze specyfiki działania przedsiębiorstwa, w tym specyfiki towarowej. Odwiecznie pojawiającym się pytaniem jest jednak to, jak ustalić wzajemne relacje pomiędzy logistyką (w szerokim znaczeniu), logistyką zaopatrzenia a zakupami.

Tabela 1.2.

Łańcuch logistyczny (dla produktów konsumpcyjnych)

DOSTAWCA

PRODUCENT

DYSTRYBUTOR

DETALISTA

KONSUMENT

Zakupy

Transport

Produkcja

Magazynowanie

Transport

Magazynowanie

Handel krajowy i zagraniczny

Sprzedaż

Promocja sprzedaży

Usługi

Popyt

Konsumpcja/użytkowanie

Reklamacje

TOWARY/INFORMACJE/DECYZJE

INFORMACJE/DECYZJE/ZWROTY

PLANOWANIE – OPTYMALIZACJA – SYNCHRONIZACJA – WSPÓŁPRACA

Źródło: opracowanie własne.

Analizując ważność tego problemu w przedsiębiorstwie, należy niewątpliwie uwzględnić między innymi takie ryzyka, jak:

brak

sprawnego systemu wymiany informacji;

brak

wyraźnego podziału obowiązków;

powielanie

rozwiązań informatycznych;

brak

dopasowania systemów informatycznych.

Można zatem powiedzieć, że pierwszym ze strukturalnych problemów procesu zakupu jest optymalizacja poprzez ustalenie właściwych relacji pomiędzy zakupami a logistyką zaopatrzenia. Rozwiązanie uzależnione jest tu od decyzji – czy zostaje wyodrębniony dział logistyki, spełniający funkcje na rzecz zakupów, czy nie.

Przy wyodrębnionym dziale logistyki relacje pomiędzy działem zakupów a działem logistyki mogłyby wyglądać według poniższej koncepcji.

Wybranefunkcje działu zakupów:

znalezienie

dostawcy;

negocjacje

zakupowe;

podpisywanie

umów;

realizacja

zakupów;

reklamacje.

Wybranefunkcje działu logistyki:

prognozowanie

i ustalanie zapotrzebowania;

wymiana

informacji z produkcją;

organizacja

transportu;

zarządzanie zapasami;

kwestie

związane z logistyką dystrybucji (poza sferą naszych zainteresowań).

W sytuacji braku wyodrębnienia działu logistyki funkcje skupione w dziale zakupów mogłyby wyglądać następująco:

znalezienie

dostawcy;

negocjacje

zakupowe;

podpisywanie

umów;

realizacja

zakupów;

reklamacje

;

zarządzanie zapasami;

wymiana

informacji z produkcją.

Inne funkcje, spełniane do tej pory przez dział logistyki, jak przykładowo transport czy logistyka dystrybucji, które nie są skupione w dziale zakupów, zostałyby przekazane do właściwych działów przedsiębiorstwa.

Niezależnie od usytuowania logistyki i zakupów w strukturze przedsiębiorstwa, ważnym do rozwiązania problemem staje się optymalizacja poprzez integrację procesów logistycznych i oprogramowania procesów w ramach łańcucha: zakupy − produkcja − dystrybucja[5].

Tabela 1.3.

Synchronizacja i planowanie w łańcuchu logistycznym

ŁAŃCUCH LOGISTYCZNY

PROJEKTOWANIE SYSTEMU PLANOWANIA W ŁAŃCUCHU

Planowanie

zakupów

Planowanie

zapasu

Planowanie

produkcji

Planowanie podaży

Planowanie

zapasu

Planowanie

popytu

SYNCHRONIZACJA

INTEGRACJA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH

ANALIZA WĄSKICH GARDEŁ

Źródło: opracowanie własne.

Optymalizacja poprzez integrację systemów logistycznych w przedsiębiorstwie niesie też ze sobą ryzyko braku spełnienia procedur przez niewłaściwe oprogramowanie, generowanie kosztów i opóźnień poprzez wąskie gardła systemu, wysokie koszty zakupu, brak integracji z produkcją i sprzedażą, uproszczone algorytmy zarządzania zapasami itp.[6]

Podstawoweetapy planowania działań w powyższym zakresie można podzielić na:

analizę i ustalenie potrzeb w zakresie wspomagania informatycznego procesu;

wybór

dostawcy

oprogramowania do wspomagania procesu zakupu, wywoływania dostaw i zarządzania zapasami (najczęściej w formie rozpisania przetargu);

stworzenie

koncepcji wspomagania informatycznego we współpracy z dostawcą oprogramowania;

ustalenie

etapów wdrażania wspomagania informatycznego;

określenie, w jaki sposób rozwiązania częściowe będą mogły zostać zintegrowane w przyszłości w jedną całość;

przyjęcie

zasad

współpracy z dostawcą poprzez sieć, w tym planowania i wywoływania dostaw;

określenie kosztów wdrożenia, z podziałem na etapy;

ustalenie

czasu wdrożenia i terminarza realizacji poszczególnych etapów;

ustalenie

ryzyk związanych z realizacją przedsięwzięcia i koncepcji ich eliminowania lub minimalizowania.

Generalnie ujmując, najtrudniejszym zadaniem jest zintegrowanie określonych fragmentów systemu informatycznego przedsiębiorstwa z fragmentami systemów innych przedsiębiorstw, głównie w sferze zakupów, mając na uwadze istotne różnice w działaniu takich systemów, a ponadto zasady zachowania poufności określonych ich części.

Zakres synchronizacji i planowania w łańcuchu logistycznym przedstawiono w tabeli 1.3. W każdej części łańcucha powstają tzw. wąskie gardła, generujące ryzyka i koszty. Zadaniem planistów, opracowujących koncepcję sprawnego działania takiego łańcucha, jest zatem ustalenie tych wąskich gardeł, czasami nazywanych też ośrodkami generowania kosztów. Dalszymi decyzjami są te, które dotyczą eliminowania takich ośrodków.

1.2. Identyfikacja i optymalizacja kosztów zakupu

Jedną z najważniejszych kwestii w ramach logistyki zaopatrzenia jest identyfikacja wydatków zakupowych i źródeł kosztów, a następnie znalezienie sposobu rozwiązania problemu nadmiernych kosztów zakupu. Decyzje w tym zakresie określa się jako optymalizację kosztów.

Z kosztami wiąże się także problem ryzyka. Jako ryzyka kosztów zakupu postrzega się niebezpieczeństwo braku konkurencyjności w sferze sprzedaży, wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, brak środków finansowych na zakup, generowanie kosztów w procesie logistycznym, a w jego ramach rosnące koszty transportu czy zarządzania zapasami[7].

Proces ograniczania kosztów w procesie zakupu obejmuje takie etapy, jak:

ustalenie

ośrodków powstawania kosztów;

analiza

przyczyn generowania kosztów;

poszukiwanie

rozwiązań;

kalkulacja

nowych rozwiązań;

wdrażanie

nowych

rozwiązań;

ocena

wdrożonych procedur.

Koszty logistyczne procesów zaopatrzenia to całokształt kosztów związanych z organizacją i realizacją dostaw oraz utrzymaniem zapasów materiałowych (obejmują one koszty przepływu i koszty zapasów materiałowych).

Koszty zakupu nie są związane jedynie z wydatkami finansowymi, ponoszonymi jako zapłata za kupowane surowce, materiały i inne towary czy usługi. Poza wyżej wymienionymi należy uwzględnić także:

koszty

transportu towarów i koszty okołotransportowe, jak między innymi składowanie w procesie transportowym, załadunek, przeładunek, wyładunek itp.;

koszty

dokumentacji transportowej i ewentualnie celnej;

koszty

cła i podatków oraz innych, podobnych opłat związanych z zakupem;

koszty

zapasów, w tym środków zamrożonych w zapasach, magazynowania, infrastruktury magazynowej;

koszty

procesów informacyjnych w procesie zakupowym;

koszty

pracy i zużytych czynników wytwórczych, powiązanych z pracą działu zakupu czy logistyki;

koszty

transakcyjne zakupu, nieujęte w punkcie poprzednim;

koszty

zdarzeń losowych w sferze zakupu;

koszty

finansowania i zabezpieczania zakupu, w tym koszty ewentualnego kredytu, ubezpieczenia, prowizji bankowych, zabezpieczeń finansowych;

koszty

innych, niewymienionych wcześniej usług obcych, w tym informatycznych czy telekomunikacyjnych, związanych z przesyłaniem i transmisją danych, koszty dzierżawne, kontroli itp.;

koszty

pozazakupowe, związane ze zwrotami, reklamacjami itp.;

inne

koszty.

Z wymienionych grup na szczególne wyjaśnienie zasługują dwie – koszty zdarzeń losowych i koszty zapasów.

Koszty zdarzeń losowych to koszty czynników trudnych do przewidzenia i prognozowania, jak przykładowo koszty wynikające z niewłaściwej realizacji umowy przez kupującego w postaci kar umownych czy postępowania arbitrażowego lub sądowego, koszty prawne, koszty reklamacji wobec przewoźnika czy spedytora, w tym wynikające z uszkodzenia towaru w czasie transportu, koszty kar nakładanych przez organy państwowe i kontrolne i wiele innych.

Koszty zapasów to także wydatki możliwe do przewidzenia i nieprzewidywalne. W ramach kosztów zapasów można wskazać: koszty utrzymania zapasów, a wśród nich między innymi koszty zaangażowania kapitału w finansowanie zapasów, koszty magazynowania, koszty starzenia się zapasów, czyli częściowej lub całkowitej utraty wartości użytkowej produktów, w tym ubytków naturalnych i przecen zapasów.

Ponadto należy uwzględnić koszty procesów informacyjnych zawiązanych z zapasami, w tym koszty amortyzacji sprzętu informatycznego i oprogramowania, koszty zużycia energii w procesach informacyjnych, koszty pracy wraz z narzutami, opłaty leasingowe wynajmu sprzętu informatycznego. Część tych kosztów powiązana jest z różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

Koszt zaangażowania kapitału w finansowanie zapasów wyraża alternatywne korzyści, jakie kapitał ten mógłby przynieść, gdyby nie został ulokowany w zapasach. Miarą tego kosztu może być oprocentowanie lokat kapitałowych, gdyż alternatywnym zastosowaniem mogłaby być lokata bankowa − jest to minimalna stopa rentowności kapitałów obcych w finansowaniu zapasów.

Koszty wyczerpania zapasów wyrażają utratę korzyści, jakie przedsiębiorstwo mogłoby osiągnąć, gdyby posiadało odpowiedni zapas w odpowiednim miejscu i czasie[8].

Po identyfikacji kosztów zakupu następuje etap stworzenia koncepcji optymalizacji tych kosztów, czyli podjęcie decyzji, gdzie i w jakim stopniu możliwa jest obniżka tych kosztów. Optymalizacja kosztów najczęściej ma miejsce według grup wydatków zakupowych, w ramach których dokonywana jest koncentracja wymienionych wyżej grup kosztów. Najczęściej są nimi:

− grupa kosztów infrastruktury zakupowej;

− grupa kosztów transakcyjnych zakupu;

− grupa kosztów związanych z zapasami.

Inną metodą jest optymalizacja według kosztów struktury procesu zakupu, co wymaga najpierw dokładnego poznania tej struktury, poprzez rozłożenie jej na części, wskazanie powiązań pomiędzy składnikami, a następnie ustalenia źródeł kosztów ze zwróceniem uwagi na koszty nadmierne. Wypracowanie koncepcji redukcji kosztów nadmiernych, bez szczególnych konsekwencji dla sprawności całego procesu, może zaowocować widocznymi efektami w zakresie optymalizacji kosztów.

Obie wskazane metody mogą zostać połączone, przy czym pierwsza z nich może stanowić etap pierwszy, a druga – etap drugi procesu optymalizacji kosztów. Podejście do tego problemu jest ściśle związane z uwarunkowaniami konkretnego przedsiębiorstwa, a więc wskazywanie szczegółowych i uniwersalnych etapów działań nie sprawdza się w praktyce.

Ostatnio coraz większą popularnością cieszy się metoda optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie koncepcji outsourcingu. Nie jest ona związana wyłącznie ze sferą zakupów, niemniej można zaobserwować znaczące wyniki z wdrożenia jej właśnie w obszarze zaopatrzenia. Kwestii tej poświęcony został kolejny podrozdział.

1.3. Outsourcing w logistyce

Outsourcing jest nowoczesną strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu − outsourcerowi) zadań niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością przedsiębiorstwa. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną.

Główne obszary outsourcingu zawiązane ze sferą zakupów to:

transport,

usługi z zakresu logistyki zaopatrzenia,

sieć informatyczna,

rozliczanie

zakupów,

magazynowanie

i ochrona magazynów.

Podstawowym celem outsourcingu jest optymalizacja kosztów przedsiębiorstwa, któremu bardziej opłaca się korzystać z określonych funkcji oddanych podmiotom zewnętrznym niż utrzymywać własną infrastrukturę w tym zakresie.

Tworząc koncepcję outsourcingu, przedsiębiorstwo zazwyczaj przechodzi kilka etapów działań w tym zakresie. Pierwszy etap to stworzenie bazy informacji o partnerach outsourcingowych. Warunkuje on wybór właściwego partnera. Kolejny etap to ustalenie uzasadnienia kosztowego outsourcingu. Z tym etapem powiązany jest kolejny, który można określić jako analizę ryzyka outsourcingu. Cykl działań kończy się podjęciem decyzji o tym, jakie obszary wejdą w system outsourcingu, z jakimi partnerami zostaną nawiązane stosunki w tym zakresie i jakie przyniesie to oszczędności. Następny etap działań to stworzenie prawnej koncepcji outsourcingu, w tym wynegocjowanie i zawarcie właściwych umów, zawierających odpowiednie zabezpieczenia prawne i finansowe dla przedsiębiorstwa. Ważnym elementem takich umów są także zabezpieczenia ich poufności i możliwości wypowiedzenia z bezproblemowym przejęciem przekazanych informacji i środków trwałych.

Outsourcing wiąże się poważnymi ryzykami dla przedsiębiorstwa, które decyduje się na taką optymalizację kosztów. Pierwsze z ryzyk outsourcingu to ryzyko kosztów. Pojawia się problem wręcz wzrostu kosztów przy niewłaściwie ustalonych wynagrodzeniach za usługi outsourcingowe. Decyzje w tym zakresie muszą być więc poprzedzone szczegółowymi kalkulacjami, uwzględniającymi nie tylko koszty obecne, ale także prognozowane koszty w przyszłości. Należy także uwzględnić ryzyko wyboru niewłaściwych partnerów czy wręcz możliwość utraty kontroli nad przekazanymi procesami bądź informacjami. Ta ostatnia kwestia wiąże się z ryzykiem braku zachowania poufności.

Część z wymienionych ryzyk to ryzyka prawne, a te można ograniczyć za pomocą odpowiednich zabezpieczeń w podpisanych umowach z usługodawcami, mając na uwadze nie tylko same zapisy w klauzulach, ale także cały system zabezpieczeń finansowych − od gwarancji po ubezpieczenia.

1.4. E-logistyka – informatyczne wsparcie zarządzania logistycznego

W odniesieniu do zaopatrzenia e-logistykajest terminem, którego używa się do oznaczenia działań logistycznych, polegających na wykorzystaniu internetu, intranetu oraz systemów informatycznych do koordynowania i integrowania działań prowadzących do dostarczenia produktów od dostawców do kupujących. Oczywiście, w szerokim znaczeniu e-logistyka obejmuje zazwyczaj pełny łańcuch logistyczny, aż do ostatecznego odbiorcy[9].

O informatycznym wsparciu zarządzania logistycznego była już mowa w aspekcie kosztów. Obecnie zaprezentowane zostaną procedury i produkty informatyczne, w których wprowadzane są ciągłe zmiany w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb przedsiębiorstw w tym zakresie.

Zmiany koncepcji wybranych rodzajów systemów informatycznego wspomagania łańcucha dostaw przedstawiono w tabeli 1.4.

Tabela 1.4.

Ewolucja wybranych rodzajów systemów informatycznego wspomagania łańcucha dostaw

WSPOMAGANIE INFORMATYCZNE ŁAŃCUCHA DOSTAW

1.

JIT

Just in time

3.

MRP

Material Requirements Planning

5.

ERP

Enterprise Resource Planning

2.

VMI

Vendor Managed Inventory

4.

MRP II

Manufacturing Resources Planning

6.

APS

Advanced Planning System

Źródło: opracowanie własne.

Koncepcja JIT (ang. Just-in-time) jest znaną i stosunkowo starą metodą, która jednak do dzisiaj wywiera duży wpływ na procesy zakupowe. Oznacza ona redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanych z tym kosztów. Kolejna dostawa jest zamawiana w momencie, kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe danego produktu.

Kupując produkty zaopatrzeniowe wtedy, kiedy są potrzebne, przy założeniu jak najszybszego skierowania ich do procesu produkcji, utrzymuje się zapas na minimalnym poziomie, lecz równocześnie znacznie zwiększa się ryzyko niezaspokojenia zapotrzebowania produkcyjnego. Dodając do tego duże wahania cen niektórych surowców, a także trudności w ich nabyciu, możliwość wystąpienia problemów w cyklu dostawy, w tym problemów transportowych, prowadzenie zakupów w oparciu jedynie o tę koncepcję wiąże się z szeregiem założeń, które w konkretnej sytuacji nie muszą zostać spełnione. Pierwsze, szeroko stosowane koncepcje informatycznego wspomagania zakupów bazowały na koncepcji JIT. W obecnie tworzonych systemach także wykorzystuje się tę koncepcję, są one natomiast znacznie bardziej rozbudowane. Przykład systemu zamówień poprzez sieci informatyczne zaprezentowano w następnym rozdziale.

Na kolejnym etapie rozwoju koncepcji wsparcia zarządzania logistycznego pojawiła się metoda VMI (ang. Vendor Managed Inventory), czylizarządzanie zapasami przez dostawcę, zwana także metodą SMI (ang. Supplier Managed Inventory). Stosując tę metodę, dostawca zarządza zapasami zaopatrzeniowymi kupującego w zakresie dostarczanych produktów, decydując też o terminie dostawy i jej wielkości oraz gwarantując pełną dostępność tych produktów. Zapasy zaopatrzeniowe nie obciążają więc kosztów kupującego.

Założeniem warunkującym sprawne działanie systemu jest istnienie łatwego do przewidzenia popytu. Dostawca otrzymuje prognozę zapotrzebowania od kupującego, którą potwierdza, zobowiązując się do dostarczenia produktów w ramach tej prognozy. W przypadku bardziej zaawansowanej współpracy opartej na metodzie VMI dokonuje się integracji określonych fragmentów systemów informatycznych kupującego i dostawcy. Graficzną ilustrację takiej integracji przedstawiono w tabeli 1.5.

Tabela 1.5.

Automatyczna synchronizacja zakupowego systemu informatycznego kupującego z systemami stałych dostawców

INTERNETOWA APLIKACJA WSPÓŁDZIAŁANIA

DOSTAWCA

INTERNET

INTRANET

KUPUJĄCY

Plan produkcji/sprzedaży

Plan zakupów

Planowanie

dostaw

Planowanie

zapotrzebowania

CIĄGŁA AUTOMATYCZNA SYNCHRONIZACJA

WSPÓLNE PLANOWANIE/SESJE PLANISTYCZNE

UMOWA RAMOWA

Źródło: opracowanie własne.

Metodami, które wywarły największy wpływ na rozwój systemów informatycznego wspomagania łańcucha dostaw są:

MRP

(ang.

Material

Requirements Planning

) i

MRP

II (ang.

Manufacturing

Resource Planning

).

Metoda MRP − planowanie zapotrzebowania materiałowego − polega na wyznaczaniu zapotrzebowania na produkty zaopatrzeniowe wraz z harmonogramem ich dostaw. System informatyczny, działający z wykorzystaniem tej metody, pobiera informacje z harmonogramu produkcji, zużycia materiałowego (ang. BOM – Bill of Materials) i stanu zapasów, generując wynik w postaci szczegółowego planu produkcji dla każdego produktu oraz plan zamówień. W procesie planowania uwzględnia się czas trwania dostawy i czas trwania produkcji. Metoda MRP pozwala na redukcję zapasów i szczegółowe zaplanowanie zapotrzebowania na surowce i materiały.

Metoda MRP II − planowanie zasobów produkcyjnych − to praktycznie metoda MRP wzbogacona o planowanie zdolności produkcyjnych (CRP) i etapów procesu sprzedaży. W odróżnieniu od poprzedniej metody, MRP II uwzględnia także zasoby ludzkie, środki trwałe, materiały pomocnicze, środki finansowe, czas i inne czynniki związane z produkcją.

Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Sterowania Produkcją i Zapasami (APICS) system informatycznego wspomagania łańcucha dostaw klasy MPR II powinien zawierać takie elementy, jak:

planowanie

biznesowe (

Business

Planning

);

bilansowanie

produkcji i sprzedaży (

Sales

and Operation Planning

− SOP);

zarządzanie

popytem

(

Demand

Management

− DEM);

ustalanie

harmonogramów realizacji planu produkcji (

Master

Production Scheduling

− MPS);

planowanie

potrzeb materiałowych (

Material

Requirements Planning

− MRP);

wspomaganie

zarządzania strukturami materiałowymi (

Bill

of Material Subsystem

);

ewidencja

magazynowa (

Inventory

Transaction Subsystem

− INV);

sterowanie

zleceniami (

Schedule

Receipts Subsystem

− SRS);

sterowanie

produkcją (

Shop

Floor Control

− SFC);

planowanie

zdolności produkcyjnych (

Capacity

Requirements Planning

− CRP);

sterowanie

stanowiskami roboczymi (

Input/Output

Control

);

zaopatrzenie

(

Purchasing

− PUR);

planowanie

zasobów dystrybucyjnych (

Distribution

Resource Planning

− DRP);

narzędzia i pomoce warsztatowe (

Toolin

g

);

planowanie

finansowe (

Financial

Planning Interface

);

symulacje

(

Simulatio

n

);

pomiar

wyników (

Performance

Measurement

).

Metoda MPR II dotyczy całego łańcucha dostaw, niemniej z punktu widzenia zaopatrzenia można wskazać istotne elementy wspomagane przez systemy, w których jest wykorzystywana. W szczególności są to:

planowanie

potrzeb materiałowych,

wspomaganie

zarządzania strukturami materiałowymi,

ewidencja

magazynowa,

sterowanie

zleceniami oraz

zaopatrzenie.

Rozwinięciem metody MPR II jest metoda ERP (ang. Enterprise Resource Planning − planowanie zasobów przedsiębiorstwa) polegająca na wspomaganiu zarządzaniem całością zasobów przedsiębiorstwa. Systemy wykorzystujące tę koncepcję składają się z modułów obejmujących zazwyczaj takie obszary, jak:

magazynowanie,

zarządzanie zapasami,

śledzenie

realizowanych

dostaw,

planowanie

produkcji,

zaopatrzenie,

transport,

finanse,

controlling.

sprzedaż,

zarządzanie

relacjami

z klientami,

księgowość,

zarządzanie

zasobami

pracy,

Osiem pierwszych modułów związanych jest ściśle z zaopatrzeniem, niemniej wpływ na tę sferę ma każdy z wymienionych. Obecnie moduły są wzajemnie zintegrowane w jeden sprawnie działający system i korzystają ze wspólnej, centralnej bazy danych.

Metoda APS (ang. Advanced Planning System − zaawansowany system planowania) pozwala wykonywać złożone operacje planistyczne z wykorzystaniem optymalizacji. System jest podobny w swoich założeniach do ERP, niemniej posiada zaawansowane procedury optymalizujące sterowanie procesami w przedsiębiorstwie. Jednym z takich procesów jest zaopatrzenie. Niektóre systemy tego typu potrafią przewidywać zachowania klientów, rozszerzać możliwości w zakresie dostaw zaopatrzeniowych, eliminować zbędne zapasy itp.

Rozbudowane systemy informatycznego wspomagania łańcucha dostaw umożliwiają nie tylko optymalizowanie procedur zakupowych, ale także ograniczanie ryzyk z nimi związanych.

1.5. Decyzje ograniczające ryzyko zakupów

Jednym z największych ryzyk w obszarze zaopatrzenia jest ryzyko braku zaspokojenia popytu w wyniku dostawy w niewłaściwym momencie lub niewystarczającej ilości, nie mniej ważne są jednak także takie ryzyka, jak zaburzenie zasad zarządzania zapasami czy niewłaściwe, niezgodne z rzeczywistością prognozowanie zapotrzebowania.

W dużych przedsiębiorstwach ryzyko zakupów rozpatrywane jest odrębnie w odniesieniu do dostawców lokalnych i dostawców globalnych[10]. W pierwszej grupie ryzyko związane jest w szczególności z niedostatecznym rozpoznaniem dostawcy i brakiem rozwoju zaawansowanych więzi partnerskich. Kontakt z dostawcami poprzez rynek powoduje związane z tym rynkiem ryzyka. W przypadku dostawców globalnych jako podstawowe ryzyko postrzega się skalę zakupów, przy której nawet drobne zaburzenia mogą być dla przedsiębiorstwa dotkliwe. Współpraca z tymi dostawcami na zasadzie strategicznych więzi czy wręcz partnerstwa eliminuje szereg ryzyk, występujących w relacjach z dostawcami okazjonalnymi. Rozpatrując problem w aspekcie geograficznym, ryzyka związane z dostawcami lokalnymi postrzega się jako mniejsze, bo możliwe do ograniczenia poprzez działania na rynku lokalnym.

Optymalizacja ryzyk i kosztów zakupu może nastąpić poprzez odpowiednie ustalanie harmonogram dostaw, przy założeniu bezproblemowej jego realizacji.

Koncepcja ustalania harmonogramów dostaw została zaprezentowana na rysunku 1.1.

W przedstawionej koncepcji zawierana jest umowa wieloletnia, na zasadzie umowy ramowej, precyzującej ogólne warunki współpracy w zakresie zakupu. Raz do roku negocjowana jest cena i po jej ostatecznym ustaleniu wysyła się z tą ceną zamówienie ramowe, bez określenia ilości i harmonogramu. Co tydzień poprzez sieć przesyłany jest formularz zapotrzebowania, z zamówieniem na określony okres (tu: trzy pierwsze tygodnie) oraz prognozą na dalszy okres (tu: dziewięć kolejnych tygodni). Zamówienie stanowi zobowiązanie zakupowe, natomiast prognoza może ulec zmianie. W następnym tygodniu poprzez sieć jest wysyłany kolejny formularz zapotrzebowania z przesunięciem decyzji o jeden tydzień, po czym sytuacja taka powtarza się co tydzień. Pozwala to na bieżące uaktualnianie prognozy i przybliżanie jej do rzeczywistego zapotrzebowania.

Optymalizacja kosztów i ryzyka procesu zakupu może następować także poprzez stworzenie systemu wczesnego ostrzegania w obszarze zaopatrzenia. System taki ma ostrzegać przed wzrostem cen surowców i materiałów, ograniczeniami w wydobyciu i produkcji, strajkami u dostawców, upadłością dostawców, nowymi obciążeniami kosztami dodatkowymi, trudną sytuacją polityczną i szeregiem podobnych zjawisk, które negatywnie wpływają na opłacalność zakupu i jego zrealizowanie.

Rysunek 1.1.

Koncepcja ustalania harmonogramów dostaw

Źródło: opracowanie własne.

System wczesnego ostrzegania w zaopatrzeniu tworzy się etapami. Pierwszym z etapów jest ustalenie, jakie rynki dostaw, jacy dostawcy, jakie materiały i jacy konkurenci są na tyle ważni, że należy dodatkowo ich obserwować. Na kolejnym etapie określa się ramy tolerancji, wewnątrz których nie trzeba podejmować żadnych nadzwyczajnych kroków, ale w sytuacji wykroczenia obserwowanego czynnika poza takie ramy, należy podjąć działania kryzysowe. Tego typu sytuacja została zilustrowana na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2.

Sygnały wczesnego ostrzegania w zaopatrzeniu

Źródło: opracowanie własne.

Analizując przykładowo zakup tworzyw sztucznych, sygnałów wczesnego ostrzegania należy szukać w obszarach związanych z ropą naftową, której ceny uzależnione są od sytuacji politycznej, kursów walut, głównie dolara amerykańskiego, w kształtowaniu się cen surowca na giełdach towarowych, polityce fiskalnej państwa w zakresie opodatkowania i cen surowców, możliwościach transportowych i przesyłowych. Istotne są także inne czynniki, często bardzo luźno powiązane z analizowanym problemem, jak np. warunki pogodowe.

Wskazane jest dokonanie wyboru strategicznych dostawców i ustalenie, od czego uzależniona jest ich produkcja, poszukując w tym obszarze sygnałów wczesnego ostrzegania.

Koncepcja ograniczania ryzyk zakupu poprzez wdrożenie systemu wczesnego ostrzegania umożliwia nieco szerszą obserwację rynku, niż jedynie obszaru pomiędzy danym dostawcą a przedsiębiorstwem. Analizie podlega rynek zaopatrzeniowy dostawcy, a zwłaszcza występujące na nim podmioty oraz czynniki mające wpływ na jego funkcjonowanie. Pozwala to na wcześniejsze wykrycie niepokojących symptomów, które za miesiąc, kwartał czy nawet rok mogą doprowadzić do problemów w zaopatrzeniu danego przedsiębiorstwa.

1.6. Koncepcje sieci zaopatrzenia

Optymalizacja kosztów zakupu może nastąpić także poprzez ukształtowanie właściwej struktury sieci zaopatrzenia z zastosowaniem nowoczesnych rozwiązań logistycznych[11]. Źle zaprojektowana sieć może być nie tylko źródłem powstawania nadmiernych kosztów, ale także poważnym wąskim gardłem całego systemu. Wśród występujących tu ryzyk można wskazać m.in.:

ryzyko

braku zaspokojenia popytu poprzez niewydolny system zaopatrzenia;

zbyt

wysokie koszty transakcyjne zakupu;

zaburzenie

zasad zarządzania zapasami;

wysokie

koszty transportu;

współpracę z niesolidnymi partnerami, niewywiązującymi się ze swoich zobowiązań.

Podstawowymi obszarami działań, związanymi z tworzeniem logistycznych sieci zaopatrzenia są:

dobór

odpowiednich

podmiotów do współpracy;

weryfikacja

podmiotów wchodzących w skład sieci;

stworzenie

koncepcji sieci kanałów zakupu;

ustalenie

zasad przemieszczania produktów zaopatrzeniowych (decyzje transportowe);

rozwiązanie

problemu

konsolidacji i czasami dekonsolidacji (na różne zakłady) produktów;

analiza

kosztów systemu;

analiza

wąskich gardeł systemu;

wsparcie

informatyczne dla systemu;

zabezpieczenie

prawne systemu w formie zawartych umów.

Koncepcja konsolidacji dostaw została zaprezentowana (na przykładzie z praktyki) na rysunku 1.3. Przykładowa koncepcja sieci zaopatrzenia z wykorzystaniem centrum zakupowego ujęta została natomiast na rysunku 1.4.

Rysunek 1.3.

Koncepcja konsolidacji dostaw

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.4.

Koncepcja sieci zaopatrzenia z wykorzystaniem centrum zakupowego

Źródło: opracowanie własne.

Przykład

W zaprezentowanym przykładzie zakupy odbywają się poprzez centra zakupu. Centrum zakupu może być prowadzone przez spedytora, z którym kupujący ma zawartą właściwą umowę. Wiąże się to z dzierżawą niewielkiej powierzchni magazynowej.

Planista centrum zakupu, zatrudniony przez kupującego w terenie, przy spedytorze prowadzącym centrum zakupu, otrzymuje drogą elektroniczną zamówienie zbiorcze, co cztery tygodnie. W zamówieniu zbiorczym dział zakupów, ulokowany w siedzibie kupującego, określa:

− co kupić,

− w jakich ilościach,

− po jakich cenach.

Planista musi porozumieć się z dostawcą w celu złożenia zamówienia. W przypadku kilku dostawców na danym terenie planista może przeprowadzić z nimi negocjacje i wybrać dostawcę, u którego złoży zamówienie. W sytuacji, gdy chodzi o zamówienie dotyczące nowego produktu – musi wręcz przejść tę procedurę.

Po uzgodnieniu z dostawcą możliwości wysyłki i jej terminu planista potwierdza wysyłkę internetowo, kontaktując się z działem zakupów. Wysyła potwierdzenie zamówienia zbiorczego. Może zdarzyć się, że nie zdoła ulokować na danym terenie wszystkich zamówień, wówczas dział zakupów szuka takiej możliwości w innym centrum zakupu.

Planista musi dopilnować wysyłki i załatwić wszelkie sprawy związane ze spedycją. Zazwyczaj nie ma konieczności korzystania ze spedytora, u którego prowadzone jest centrum zakupu. Jeżeli jest on jednak konkurencyjny, korzysta się z jego usług spedycyjnych i transportowych.

Przesyłki drobne gromadzone są w punkcie konsolidacyjnym i konsolidowane w przesyłkę zbiorczą, która jest całopojazdowa. Dostawcy dokonują dostaw do centrum zakupu przesyłek drobnych, które nie są całopojazdowe. Transport odbywa się jednak na krótkich odcinkach, jako transport lokalny.

W centrum zakupu dokonuje się kontroli przedwysyłkowej towaru i zgłasza ewentualne reklamacje u dostawców. Czasami tymi czynnościami zajmuje się dodatkowa osoba, nazywana konsolidatorem.

Omówiony wyżej system umożliwia zastosowanie rozwiązań dostaw na czas (JIT) wtedy, gdy są one potrzebne. Dostawy są szybko kierowane do produkcji i ogranicza się zapasy produktów zaopatrzeniowych, optymalizując tym sposobem koszty zapasów.

Sieć zaopatrzenia może przybierać różne formy i jest w dużym stopniu uzależniona od tego, czy dostawy dotyczą zakupów produkcyjnych, czy nieprodukcyjnych. Zakupy produkcyjne są powtarzalne, co znacznie ułatwia stworzenie sieci opartej na powtarzalnych procedurach. W przypadku zakupów nieprodukcyjnych także występuje niekiedy powtarzalność, ale wiele ma charakter jednorazowy czy okazjonalny. W tych przypadkach tworzenie sieci zaopatrzenia na ogół nie jest uzasadnione ekonomicznie.

Rozdział 2Proces poszukiwania i segmentacji dostawców

2.1. Segmentacja dostawców

Polityka zakupowa przedsiębiorstwa, stosowana wobec różnych dostawców, powinna być zróżnicowana. Zbiorowość potencjalnych dostawców należy podzielić na jednorodne grupy podmiotów. Kupujący powinien stosować wobec dostawców w danej grupie podobne warunki umów oraz zbliżone procedury związane z ich oceną i kwalifikacją.

Tego typu jednorodne grupy dostawców nazywane są segmentami, a sama procedura – segmentacją dostawców. Na ogół szczegółowe kryteria segmentacji stosowane są w celu wyodrębnienia najistotniejszych grup dostawców, przy czym całą ich resztę klasyfikuje się niejednokrotnie w grupie o nazwie „Inni”.

Najprostszą metodą segmentacji dostawców jest metoda ABC, którą zilustrowano w tabeli 2.1. Grupa dostawców priorytetowych to podmioty, których udział w zakupach wynosi około 80 procent. Liczba takich dostawców na ogół nie przekracza 20 procent ich ogólnej liczby w systemie zakupów przedsiębiorstwa. W stosunku do tej grupy znajduje więc zastosowanie zasada Pareto, zwana inaczej 80/20. Wyodrębniona w ten sposób zbiorowość oznaczana jest jako grupa A. Tworzą ją w większości dostawcy produkcyjni, czyli dostarczający surowce i komponenty do produkcji. Podlegają oni procedurom oceny i kwalifikacji.

W ramach metody ABC wyróżnia się także grupę dostawców oznaczaną literą B, w której klasyfikowani są dostawcy ważni. Udział tych dostawców w ogólnej puli dostaw jest podobny do ich udziału w ogólnej liczbie dostawców i wynosi w obu przypadkach około 15 procent. Grupa ta także może podlegać ocenie i kwalifikacji.

Tabela 2.1.

Segmentacja dostawców za pomocą metody ABC

Segment

Nazwa segmentu

Udział w zakupach

Udział w ogólnej liczbie dostawców

A (80/20)

priorytetowi

80%

20%

B

ważni

15%

15%

C

pozostali

5%

65%

Źródło: opracowanie własne.

W trzeciej grupie – określonej literą C − klasyfikuje się pozostałych dostawców. Jest ich sporo, ale generują niewielki obrót. Są to w większości tzw. dostawcy „nieprodukcyjni”, czyli dostarczający produkty niewykorzystywane do produkcji, służące ogólnie do funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kolejną metodą segmentacji dostawców jest metoda ABCD, która pomimo nazwy podobnej do metody poprzedniej jest jednak zupełnie inna. Metoda ABCD zalecana jest w przedsiębiorstwach posiadających certyfikaty ISO serii 9000, ze względu na ujęcie w niej wpływu produktu zaopatrzeniowego na jakość produktu gotowego. Metodę ABCD ilustruje tabela 2.2.

Tabela 2.2.

Segmentacja dostawców za pomocą metody ABCD

Segment

Opis segmentu

Kategoria A

Dostawcy, którzy dostarczają kluczowe wyroby bezpośrednio włączane do wyrobu końcowego; te kluczowe wyroby są spisane na specjalnej liście

Kategoria B

Dostawcy, którzy dostarczają wyroby bezpośrednio włączane do wyrobu końcowego, nieznajdujące się jednak na liście kluczowych wyrobów z kategorii A

Kategoria C

Dostawcy, którzy dostarczają produkty używane w procesie wytwarzania wyrobu końcowego, ale niewłączane do niego

Kategoria D

Inni dostawcy

Źródło: opracowanie własne.

W metodzie ABCD procedurom oceny i kwalifikacji podlegają dostawcy grupy A, ponieważ to oni w zasadniczy sposób wpływają na jakość produktu gotowego. Zarówno tych dostawców, jak i dostarczane przez nich produkty należy spisać na specjalnej liście. Opcjonalnie, możliwa jest też ocena i kwalifikacja dostawców z grup B i C, ponieważ mają oni także wpływ na jakość wyrobu gotowego, niemniej w znacznie mniejszym stopniu niż dostawcy z grupy A.

Tabela 2.3.

Strategia współpracy w zależności od segmentu dostawców (metoda „rozwój – skala”)

Tempo rozwoju dostawcy

Skala (rentowność) współpracy z dostawcą

← mała

duża →

duże

OBSERWOWANIE

rozwijają siędostarczają niewielkie ilości produktów

INWESTOWANIE

rozwijają siędostarczają znaczne ilości produktów

małe

REZYGNACJA

nie rozwijają siędostarczają niewielkie ilości produktów

KONTYNUACJA

nie rozwijają siędostarczają znaczne ilości produktów

Źródło: opracowanie własne.

Z segmentacją wiąże się pojęcie zarządzania portfelem dostawców. Oznacza ono dobór właściwej strategii zakupowej wobec dostawców z poszczególnych grup i proponowanie im odpowiednich warunków współpracy. W związku z tym, że współpraca prowadzona jest jednocześnie z dostawcami z różnych grup (segmentów), konieczny jest dobór segmentów dostawców, którzy utworzą tzw. portfel dostawców.

Segmentację dostawców za pomocą metody „rozwój − skala”, umożliwiającej dobór portfela dostawców, zaprezentowano w tabeli 2.3. Metoda ta jest przeniesieniem do sfery zakupów znanej z marketingu metody BCG. Analizowanymi zmiennymi są tutaj tempo rozwoju dostawcy i skala (rentowność) współpracy z dostawcą. W zależności od intensywności tych zmiennych można wyodrębnić cztery segmenty dostawców:

Dostawcy szybko rozwijający się, ale z którymi kupujący jeszcze nie współpracuje lub robi to okazjonalnie są przedmiotem obserwacji, ze względu na brak pewności, czy odegrają znaczącą rolę na rynku.

Dostawcy o podobnej rentowności współpracy, ale niskim tempie rozwoju są na ogół stopniowo eliminowani z portfela kupującego. Jeżeli skala współpracy czy rentowność jest wysoka, z grupami tymi kupujący współpracuje najchętniej.

Dostawcy wykazujący niskie tempo rozwoju, z którymi utrzymywane są stosunki handlowe na zasadzie kontynuacji.

Dostawcy osiągający wysokie tempo rozwoju, których chętnie dobiera się do portfela, jako rokujących zajęcie znaczącej pozycji rynkowej w niedalekiej przyszłości.

Metoda „rozwój − skala” obejmuje nie tylko analizę zasady współpracy na obecnym etapie, ale także na znalezienie odpowiedzi na pytanie, z kim kupujący prawdopodobnie będzie szeroko współpracował w niedalekiej przyszłości.

Kolejną koncepcję segmentacji metodą „skala − ryzyko” zilustrowano w tabeli 2.4. Jest ona często stosowana przy wyborze strategii prowadzenia negocjacji zakupowych z dostawcą.

Tabela 2.4.

Segmentacja dostawców za pomocą metody „skala – ryzyko”

Skala

zakupu

Ryzyko współpracy

←małe

duże→

duża

DOSTAWCY TRADYCYJNI

(zachowania rutynowe)

DOSTAWCY PRIORYTETOWI

(partnerstwo)

mała

DOSTAWCY INNI

(zastępowanie)

DOSTAWCY WAŻNI

(ustępstwa)

Źródło: opracowanie własne.

W zależności od segmentu dostawców wyodrębnionego opisywaną metodą prowadzona jest wobec nich odpowiednia polityka zakupowa. W grupie dostawców tradycyjnych umowy zawierane są zazwyczaj rutynowo, z wykorzystaniem wypracowanych już zasad współpracy. Z dostawcami określanymi jako „inni” lub „zastępowalni” negocjacje prowadzone są na ogół z pozycji siły ze strony kupującego, który wykorzystuje fakt, że dostawców takich jest wielu. Największe ustępstwa w warunkach zakupu oferowane są grupie dostawców „ważnych”. Jest to silna grupa, ze względu na fakt, że kupujący nie ma zwykle wielu alternatyw zakupu albo wręcz współpracuje z monopolistą. Ciekawą grupą są dostawcy „priorytetowi”, z którymi kupujący niejednokrotnie przechodzą na wyższy szczebel współpracy, określany jako partnerstwo. Warunki współpracy w odniesieniu do tej grupy zapewniają dostawcy największe bezpieczeństwo, co związane jest z najściślejszymi spośród różnych grup powiązaniami na linii kupujący – dostawca.

Skuteczne zarządzanie segmentami (kategoriami) i portfelami dostawców znacznie ogranicza ryzyka wynikające z konieczności analizy zbyt wielu podmiotów, braku zróżnicowanej polityki zakupowej, złej strategii negocjacyjnej wobec dostawców czy wpadnięcia dostawcy w poważne kłopoty rynkowe, a w konsekwencji finansowe.

2.2. Logistyka informacji w sferze zakupów

Istotnym obszarem w ramach logistyki zakupów jest optymalizacja procesów zarządzania informacją. Na etapie poszukiwania dostawcy kluczowy dla kupującego jest dostęp do źródeł, gdzie może poszukiwać potencjalnych dostawców, a następnie weryfikować ich wiarygodność i solidność kupiecką.

Na podstawie uzyskanej w ten sposób wiedzy kupujący może stworzyć bazy informacji adresowej o potencjalnych dostawcach, z podziałem na trzy grupy − według kryterium geograficznego − obejmujące:

dostawców krajowych,

dostawców z Unii Europejskiej,

dostawców zagranicznych, spoza UE.

Podział ten jest istotny ze względu na różne procedury zakupowe z tych trzech obszarów, związane z koniecznością uwzględnienia takich elementów, jak transport zagraniczny, odmienny system prawny, procedury celne czy zagadnienia podatkowe.

Do najbardziej przydatnych baz informacji o dostawcach można należą:

baza EEN − Enterprise Europe Network (baza UE);

baza HBI;

baza Kompass (ponad 2,3 mln firm z 68 krajów świata).

Wyszukanie dostawców można zlecić także tzw. brokerom informacji. Są to wyspecjalizowane firmy, które za niewielką opłatą oferują wyszukiwanie potrzebnych informacji, a nawet ich późniejszą weryfikację, poprzez kontakty ze znalezionymi podmiotami. Niektórzy brokerzy dostarczają także danych o osobach negocjujących umowy, co pozwala odpowiednio przygotować negocjacje zakupowe.

Adresy internetowe baz danych czy brokerów można znaleźć za pomocą wyszukiwarki. Prezentacja nazw poszczególnych firm ma charakter przykładowego zilustrowania określonej działalności i nie należy traktować tego jako rekomendacji tych podmiotów. Dotyczy to także zaprezentowanych niżej wywiadowni handlowych.

Kolejnym krokiem kupującego powinno być stworzenie bazy podmiotów dostarczających informacji przydatnych do weryfikowania wiarygodności, standingu finansowego czy solidności kupieckiej dostawców. Pozwala to ograniczyć ryzyko współpracy z niewłaściwym dostawcą. Bazy tego typu prowadzą wywiadownie handlowe.

Największe na świecie wywiadownie handlowe, które mają też swoje biura w Polsce, to:

Coface,

Creditreform,

DNB (w Polsce reprezentowana ostatnio przez Bisnode).

Adresy internetowe wywiadowni handlowych można znaleźć za pomocą wyszukiwarki.

Przy współpracy z dostawcą szczególnego znaczenia nabiera eliminowanie ryzyka konfliktu prawnego umów. Podstawowymi ryzykami w tym zakresie są: brak zabezpieczenia swoich interesów, kary za niewywiązanie się z umowy czy sankcje urzędów kontroli. Z drugiej strony kupujący może wykorzystać rozwiązania prawne do redukcji ryzyka związanego z umowami.

Kupujący, tworząc bazy informacji prawnej, uwzględnia zazwyczaj cztery obszary z tym związane:

bazy informacji o krajowym systemie prawnym;

bazy informacji o systemie prawnym Unii Europejskiej;

bazy informacji o systemie prawnym krajów spoza UE;

bazy informacji o międzynarodowych zwyczajach handlowych.

Wśród baz informacji o dostawcach można wymienić:

− www.sejm.gov.pl (Baza krajowych aktów prawnych),

− www.europa.eu.int/eur-lex (EUR-LEX − Baza aktów prawnych UE),

− www.iccwbo.org (Baza zwyczajów handlowych ICC w Paryżu).

Istotne wydaje się też uzyskanie dostępu do baz informacji, które umożliwiają analizę rynku zaopatrzenia pod względem kształtowania się podaży i cen czy szerzej – koniunktury. Ryzykiem związanym z brakiem tego typu informacji może być niedostateczne rozeznanie cenowe, trudności z zakupem czy nieprzygotowanie do sytuacji trudnych.

Tworzenie baz informacji koniunkturalnej może dotyczyć trzech obszarów:

bazy informacji koniunkturalnej o produktach kupowanych na rynku krajowym;

bazy informacji koniunkturalnej o produktach kupowanych na rynku zagranicznym;

bazy informacji o podmiotach dostarczających raporty rynkowe.

Najpopularniejszymi bazami informacji koniunkturalnej są:

Baza Tradenpoint (baza firmowana przez ONZ, dostarczająca informacji rynkowych, cenowych i sektorowych);

Baza GUS (największa polska baza, wyszukująca informacji na zapytanie).

Informacji dotyczących wymienionych obszarów można także poszukiwać w firmach brokerskich świadczących tego typu usługi.

W niniejszym rozdziale skupiono się na pozyskiwaniu informacji z zewnątrz, od podmiotów niebędących bezpośrednio kontrahentami danego przedsiębiorstwa. Chodzi tu przede wszystkim o dane teleadresowe, pozwalające nawiązać nowe kontakty handlowe, oraz informacje dotyczące kształtowania się koniunktury na rynku i prognoz w tym obszarze. W zakres tej ostatniej grupy informacji wchodzi kształtowanie się cen surowców i produktów zaopatrzeniowych. Wiedza tego typu jest też pozyskiwana lub uzupełniana w wyniku bezpośrednich kontaktów handlowych.

Niezależnie od wyżej wskazanych, przedsiębiorstwo gromadzi także szereg informacji niezbędnych do bieżącej działalności w sferze zakupów, takich jak historia współpracy z dostawcami, ich ocena, informacja dotycząca zarządzania zapasami, zapotrzebowania w zakresie produktów (ilości i terminy dostaw) oraz wiele innych. Problem ten będzie przewijał się przez całą część książki poświęconą problematyce logistyki.

2.3. E-procurement i platformy przetargowe

E-procurement definiuje się jako sposób organizacji procesu zaopatrzeniowego w oparciu o rozwiązania systemowe. Oznacza to w praktyce dostęp do jednolitego systemu obsługującego proces zakupów. W szerokim znaczeniu można rozpatrywać e-procurement jako zintegrowane działanie systemu obsługi zaopatrzenia, który obejmuje cały cykl zakupu oraz inne aspekty zaopatrzenia. W wąskim znaczeniu e-procurement traktuje się jako dokonywanie zakupów drogą elektroniczną, z wykorzystaniem aplikacji internetowych i intranetowych, o różnym stopniu zaawansowania. Umożliwia to zarówno pojedyncze zakupy, jak i ciągłą współpracę z dostawcą. Pełna automatyzacja procesu zakupowego wpływa na znaczne obniżenie kosztów zakupu oraz czasu ich dokonywania, co też można traktować w kategoriach kosztu.

Ostatnio popularnym, prostym rozwiązaniem w zakresie e-procurement, umożliwiającym prowadzenie negocjacji cenowych z dostawcami niezbyt skomplikowanych produktów, w ramach których istnieje duża konkurencja na rynku, stały się platformy przetargowe[12]. Przedsiębiorstwa kupują tego typu platformy, a następnie integrują je z własnymi stronami internetowymi. Innym wariantem ich wykorzystania jest użycie przez przedsiębiorstwo platform ogólnodostępnych.

Platformy przetargowe umożliwiają:

optymalizację procedur transakcyjnych zakupu;

optymalizację kosztów zakupu.

Platformy te mogą oferować różne formy współpracy, np. e-licytacje zakupowe, e-aukcje, zakupy katalogowe. Niektóre platformy są zgodne z wymogami określonymi przez ustawę Prawo zamówień publicznych.

E-licytacja zakupowa polega na tym, że jedynym parametrem decydującym o wyborze najlepszej oferty jest cena. Wykonawcy dopuszczeni do udziału w postępowaniu otrzymują dane do zalogowania się do systemu, a następnie w określonym czasie składają − za pomocą bezpośredniego połączenia ze stroną internetową − kolejne, coraz korzystniejsze oferty cenowe. Zwycięzcą postępowania zostaje wykonawca, który zaoferuje najkorzystniejszą cenę.

E-aukcja opiera się na mechanizmie licytacji wieloparametrowej i jest stosowana w przypadkach, gdy obok ceny istnieją inne, wyrażalne liczbowo kryteria oceny ofert. Zwycięzcą aukcji elektronicznej zostaje wykonawca, który uzyskał w postępowaniu najwyższą liczbę punktów w wyniku automatycznej oceny oferty dokonywanej przez system.

Zakupy katalogowe służą do zamawiania partii towarów w ramach wynegocjowanych kontraktów. Katalog wewnętrzny to baza wszystkich produktów i usług, które kupujący może zamawiać drogą elektroniczną. W katalogach zewnętrznych dostawcy mogą wpisywać ceny na oferowane przez siebie produkty lub usługi, dzięki czemu kupujący dysponuje na bieżąco aktualną ofertą dostawców.

Powyższe formy poszukiwania partnera uważa się za korzystniejsze dla kupujących, którzy potrafią w wyniku dalszych negocjacji online zbić cenę wyjściową średnio o 10−20 procent.

2.4. Normy ISO a ocena dostawców

Duży wpływ na sferę zakupów przedsiębiorstwa mają normy ISO, jeżeli oczywiście przedsiębiorstwo wdrożyło system zarządzania jakością dostosowany do wymagań normy.

Najpopularniejszą normą jest ISO 9001:2015 Quality Management Systems. Zgodnie z tą normą, jeżeli kupujący zleca na zewnątrz realizację jakiegokolwiek procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, wówczas powinien on zapewnić nadzór nad takimi procesami. Normy nie stawiają bezpośrednio wymagań dostawcom – stawiają wymagania kupującym posiadającym system zarządzania.

Kupujący powinien przede wszystkim:

wybrać dobrych dostawców;

stworzyć system oceny dostawców (pod kątem cech mających wpływ na jakość);

opracować jasne i kompletne dane o zakupach;

kontrolować zakupiony towar w momencie dostarczenia.

Ponadto kupujący powinien:

oceniać i wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do spełniania wymagań zawartych w umowach, w tym dotyczących systemu jakości i związanych z zapewnieniem jakości;

określać rodzaj i zakres nadzoru sprawowanego nad dostawcami; powinno to być uzależnione od rodzaju wyrobu, wpływu dostarczanego przez dostawcę produktu na jakość wyrobu gotowego oraz − jeżeli to uzasadnione − od raportów z audytów jakości i/lub zapisów dotyczących jakości powstałych na podstawie uprzednio prezentowanych przez dostawców możliwości i dokonań;

sporządzać i przechowywać zapisy dotyczące jakości, odnoszące się do możliwych do zaakceptowania dostawców.

Można wyróżnić następujące etapy działania kupującego: 

sporządzenie listy typów dostawców, którzy wejdą w obszar systemu oceny;

określenie trybu oceny, jaki będzie stosowany, i udokumentowanie go (kategorie dostawców i metoda oceny); 

określenie stopnia kontroli, jaką przedsiębiorstwo będzie sprawować nad wybranymi dostawcami (audyt, żądanie certyfikatu zgodności z normami, weryfikacja przy odbiorze, określenie poziomu wymagań względem systemu jakości dostawcy);

stosowanie w praktyce systemu oceny i kontroli;

rejestrowanie oceny i kontroli.

Kupujący powinien ustanowić i wdrożyć procedury kontrolne lub inne niezbędne działania, które zapewnią możliwość stwierdzenia, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania. Jeżeli kupujący zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy, wówczas w informacji dotyczącej zakupów powinien podać odpowiednie ustalenia dotyczące weryfikacji i wskazać metodę zwalniania wyrobu.

Wraz z ukazaniem się nowej wersji normy we wrześniu 2015 r., przewidziano tzw. okres przejściowy, wynoszący trzy lata, w którym przedsiębiorstwa, posiadające certyfikat wydany w ramach normy z 2008 r., będą musiały przejść na nową wersję normy, bo jeśli tego nie uczynią − certyfikat utraci ważność.

W nowej normie wyeksponowano podejście oparte na analizie ryzyka. Z punktu widzenia zakupów najistotniejsza jest część poświęcona działaniom operacyjnym. W punkcie tym zawarto m.in. wymagania dotyczące nadzoru nad dostarczanymi z zewnątrz wyrobami i usługami, jeżeli wpływają one na wyrób finalny.

Kolejną normą popularną wśród kupujących jest ISO 14001:2015 Environmental Management Systems. Jest to najnowsza edycja normy, którą do momentu ukazania się tej wersji wdrożono w 300 tys. organizacji w 171 krajach.

Zgodnie z tą normą kierownictwo najwyższego szczebla zobowiązane jest ustalić politykę środowiskową przedsiębiorstwa. Polityka taka powinna umożliwiać przedsiębiorstwom między innymi ograniczanie kosztów, dzięki oszczędności energii i materiałów, a zakup tych czynników produkcji leży w gestii działów zaopatrzenia.

Certyfikaty, uzyskane na podstawie poprzedniej edycji normy 14001 zachowują ważności do września 2018 r., po czym powinny zostać wznowione na bazie edycji z 2015 r.

Kupujący może ponadto uwzględnić procedury EMAS – Eco-Management and Audit Scheme.Procedury te zostały ujęte w Rozporządzeniu 761/2001 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 19 marca 2001 r. dopuszczającym dobrowolny udział organizacji we wspólnotowym systemie ekozarządzania i audytu (EMAS). Załącznik do Rozporządzenia EMAS nosi tytuł: Aspekty środowiskowe. Znajdujemy w nim zapis, że pośrednie aspekty środowiskowe mogą obejmować przede wszystkim:

− wybór i strukturę usług (np. transport),

− efekty działalności środowiskowej oraz

− praktyki środowiskowe wykonawców, podwykonawców i dostawców.

Kupujący musi być w stanie wykazać, że dokonał identyfikacji znaczących aspektów środowiskowych, związanych z procedurami zamówień, oraz że związane z nimi istotne wpływy na środowisko znalazły odzwierciedlenie w systemie zarządzania przedsiębiorstwa.

Na uwagę kupującego zasługuje ponadto polska norma, wydana przez Polski Komitet Normalizacyjny, która nosi nazwę PN-N-18001:2004 System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Znajdujemy w niej zapis, że w celu skutecznego zarządzania bhp powinny być określone, udokumentowane i zakomunikowane zadania, uprawnienia i odpowiedzialność oraz wzajemne zależności i powiązania dostawców oraz podwykonawców.

Kupujący powinien ustanowić i utrzymywać procedury zapewniające, że:

− zgodność z wymaganiami bhp obowiązującymi w przedsiębiorstwie zostanie określona, oceniona i włączona do specyfikacji dotyczących zakupów i umów leasingowych;

− wymagania krajowych przepisów prawnych oraz wewnętrzne wymagania kupującego dotyczące bhp zostaną zidentyfikowane przed zakupem towarów i usług;

− przed użyciem zakupionych towarów i usług zostaną wprowadzone rozwiązania zapewniające ich zgodność z wymaganiami w zakresie bhp.

Istotne dla kupującego procedury znajdujemy ponadto w normie SA 8000 Social Accountability − Odpowiedzialność społeczna (CSR), wydanej przez Social Accountability International (SAI).

Zgodnie z tą normą przedsiębiorstwo powinno:

ustanowić i utrzymywać odpowiednie procedury, żeby ocenić i dokonać selekcji dostawców, przyjmując jako podstawę ich zdolność do spełniania wymagań tej normy;

utrzymywać odpowiednie zapisy na temat zobowiązania dostawców do społecznej odpowiedzialności, włączając w to, ale nie ograniczając do tego, pisemne zobowiązanie do dostosowania się do wszystkich wymagań normy;

utrzymywać świadectwo, że wymagania tej normy są spełnianie przez dostawców i poddostawców;

dostarczyć stosowną informację oraz doprowadzić do podjęcia przez zainteresowane strony badania weryfikacji zgodności z wymaganiami normy.

Reasumując, w procesie ocen dostawców, z uwzględnieniem wymienionych norm, analizowane są wyznaczone wobec tych dostawców wymagania:

jakościowe,

środowiskowe,

dotyczące bhp,

etyczne.

Niejednokrotnie kupujący stawia dostawcy, z którym podejmuje stałą współpracę, warunek wdrożenia określonej normy lub norm, uzależniając od tego dalsze współdziałanie, przy czym dostawca uzyskuje ściśle wyznaczony okres przejściowy na wdrożenie normy. W innych przypadkach dostawca, który posiada określoną normę, najczęściej z serii ISO 9001, otrzymuje znaczące punkty w systemie oceny dostawców.

2.5. Porównanie dostawców

W zakresie kluczowych dostaw produkcyjnych kupujący utrzymują współpracę − jeżeli jest to możliwe − z dwoma−trzema dostawcami takich samych produktów. Pozwala im to prowadzić skuteczniejsze negocjacje zakupowe, ponieważ dostawcy zdają sobie sprawę z istnienia bezpośredniej konkurencji i wiedzą, że kupujący zawiera umowy z wieloma dostawcami, różnicując jednak kupowane ilości w zależności od wynegocjowanych warunków. Tego typu polityka umożliwia ponadto kupującemu ograniczenie ryzyka związanego z nieprzewidzianymi kłopotami dostawcy. W tej sytuacji może po prostu zwiększyć zamówienia kierowane do innego dostawcy.

Wybierając dostawcę do współpracy lub wybierając tego, u którego ulokowana zostanie największa część kupowanych produktów, kupujący posługuje się często różnymi metodami porównywania dostawców. Najprościej może to zrobić za pomocą metody przedstawionej w tabeli 2.5.

Tabela 2.5.

Przykład analizy porównawczej dostawców

Podstawa oceny

Firma A

Firma B

Plusy

niezmienność ceny przez rokniższe ceny na towar xmożliwość obniżki cenybezpłatne magazynowanieupust 5% przy zaliczce 20%

Minusy

wyższe koszty magazynowaniagorszy standing finansowydłuższe terminy dostawywyższe ceny na towar x

Źródło: opracowanie na podstawie materiałów wewnętrznych działów zakupu.

Analiza porównawcza pozwala na lepsze uchwycenie plusów i minusów danego dostawcy, które wpływają na ostateczny wybór konkretnego podmiotu.

Niejednokrotnie warunkiem współpracy z danym dostawcą jest możliwość jej realizowania na zasadzie tzw. pracy w procesie. Kupujący prowadzi określony proces produkcyjny i potrzebuje danych produktów w określonych momentach tego procesu. Jeżeli dostawca jest w stanie dostosować się do takich oczekiwań kupującego, otrzymuje dodatkowe punkty podczas oceny, a czasami jest to traktowane jako warunek podjęcia współpracy. Zasadę pracy w procesie zilustrowano w tabeli 2.6.

Tabela 2.6.

Procedura pracy w procesie z dostawcą

Dostawa

komponentu

Tydzień

1

2

3

4

5

6

Komponent 1

Komponent 2

Komponent 3