Unternehmen erfolgreich transformieren - Jörg Ulrich Puma - ebook

Unternehmen erfolgreich transformieren ebook

Jörg Ulrich Puma

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Opis

Transformation macht vor Führungskräften nicht halt: Der Ruf nach smarten Erfolgsfaktoren und nach einem neuem Führungsstil wird lauter. Das Buch beschreibt zunächst die Gefahren des traditionellen Managements und führt anschließend Schrittweise den Turnaround durch aktuelle Führungstools ein. An Fallbeispielen werden innovative, aber dennoch bewährte Methoden beschrieben, die eine Transformation einleiten können. Diese Methoden sind für alle Unternehmen geeignet - auch für Unternehmen mit eher traditionellem Hintergrund. Mit Transformation-Tools, damit Leistungsfallen der Vergangenheit angehören und Manager wieder zurück zur echten Führung, zum ethischen Leader, gelangen. - Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben - Tools zur Transformation - Unternehmenskultur für die Genertion Y - Zurück zu echter Führung: vom Shareholder Value-Roboter zum ehtischen Leader 

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[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortIm Überblick: Wer von diesem Buch profitiertTeil 1: Wieso wir auf den Abgrund zusteuern1 Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben1.1 Erfolge der Vergangenheit brauchen perfekte Führungskräfte1.1.1 Typologien der Perfektion: Insights durch DISG 1.1.2 Das 10-Punkte-Programm als Fahrplan zu dauerhaftem Misserfolg1.1.3 From great to good: Zu viel Fleiß ist dumm und kostet unnötig Geld1.2 Der Maschine fehlt die Inspiration1.2.1 Kontrolle der perfekten Manager lähmt die Innovation1.2.2 Suboptimale Ergebnisse durch immer mehr Abteilungsegoismen1.2.3 Zuviel Logik schadet der Schwarmintelligenz1.3 Ergebnisse faken hilft, wenn die Performance einbricht1.3.1 Die Sicherheit der Lähmschicht: Die anderen sind schuld1.3.2 Potemkinsche PowerPoints: Wer schreibt, der bleibt1.3.3 Mit Vollgas ins Verderben entlang der Akerlof-SpiraleTeil 2: Welche Methoden helfen, effektiv umzusteuern 2 Tools zur Transformation: Der erste Weg zur Besserung2.1 Agilität kann gelernt werden: Design Thinking und Lean Start-up2.1.1 Fail fast: Mit kurzem Prozess zu radikalen Innovationserfolgen2.1.2 Neue Geschäftsmodelle testen und Wettbewerber überholen2.1.3 Kundenfeedback ist der Turbo für behäbige Tanker2.2 Ambidexterity: professionelle Innovationsprozesse und smarte Schnellboote2.2.1 Ohne strukturierten Stage-Gate-Prozess kein Innovationsmanagement2.2.2 Schnellboote erhalten smarte Sonderfreiheiten2.2.3 Der CEO als Chief Exception Officer ist der zentrale Erfolgsgarant2.3 Unternehmenskultur für Generation Why 2.3.1 Der Anspruch: Erfolgreiches Leben. Jetzt.2.3.2 Leadership auf dem Prüfstand: Die Mitarbeiter werden anspruchsvoller2.3.3 Personalentwicklung statt Assessments: Gesucht sind gute EntwicklungsperspektivenTeil 3: Ambidextrous Leadership Development3 Wieso schwer, wenn es auch leicht geht: Erfolgsrezepte für den 6. Kondratieff3.1 Psychologisches Immunsystem: Der Gehirnmuskel ist trainierbar3.1.1 Neuroplastizität: Mentale Stärken lassen sich trainieren und aufbauen3.1.2 Resilienz: Der Stress ist es nicht wert, sich den Spaß verderben zu lassen3.1.3 Es zahlt sich aus, glückliche Mitarbeiter zu haben3.2 Vom Taylorismus zurück zu echter Führung3.2.1 Digitalisierung ermöglicht und erfordert wieder ECHTE Führung3.2.2 VUCA PRIME: Sicher auf der Welle der Ambiguität surfen3.2.3 Echtes Lean Management: Weniger ist mehr3.3 Vom Shareholder Value Roboter zum ethischen Leader LiteraturverzeichnisDer AutorAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4788-1

Bestell-Nr. 10395-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4789-8

Bestell-Nr. 10395-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4790-4

Bestell-Nr. 10395-0150

Jörg Ulrich Puma

Unternehmen erfolgreich transformieren

1. Auflage, 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): shutterstock.com

Illustrationen im Buch: Fitri Yohanes, Riau, Indonesien

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[9]Vorwort

Umbruchszeiten erfordern gute Führung. Die zunehmende Spaltung der Gesellschaft geht nicht nur auf Verlustängste durch die fortschreitende Globalisierung und Erosion bisheriger Ordnungen zurück. Ein gefährlich einfaches Führungsrezept ist hier, Sicherheit zu versprechen, denn das kommt bei verunsicherten Wählern gut an, z.B. konventionell, nationalistisch, ausgrenzend. Das analoge Rezept für weltoffen, postkonventionell, ebenfalls ausgrenzend geht genauso. Beides führt mit geringer Kreativität – wir haben recht und sind gegen die anderen, wählt mich, dann sind wir stärker – zu Wählerstimmen, einem gesicherten Weltbild und Politikereinkommen und spaltender Blockade.

Echte Führung beginnt, wenn es an Lösungen geht, die integrativ die Bedürfnisse sowohl der konventionellen wie auch der postkonventionellen Gruppen adressieren. Das braucht Führungsstärke und die Fähigkeit, mit Gegenwind umzugehen, denn um die anstehenden Aufgaben zu lösen, muss eine mehrdimensionale Systemsicht angewendet werden und daher Überzeugungen eindimensionaler Bezugsgruppen geopfert werden. Die Chance ist, Trends schneller aufgreifen zu können und statt in Pattsituationen wie Großbritanniens Brexit durch Polarisierungen billig zu punkten, wichtige gesamtgesellschaftliche Themen umzusetzen. Anpacken muss man die Themen ohnehin, beginnt man gleich integrativ, entstehen weniger Barrieren und die Kraft kann für die Lösungssuche verwendet werden. Statt Ideen in rechts und links einzuordnen, kann undogmatisch ihre Lösungstauglichkeit geprüft, schneller ausprobiert und echter Fortschritt erreicht werden.

Unternehmern und Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen wächst hier eine doppelt wichtige Aufgabe zu. Unternehmen haben in dieser Umbruchssituation eine zunehmende Verantwortung, Zukunft im Gesundheitswesen, Verkehr und Klimaschutz zu gestalten, während die Politik noch in der Blockade zwischen den nationalistischen Bewahrern und weltoffenen Gestaltern verhaftet ist. Die meisten etablierten Unternehmen sehen sich daher zu einer Transformation in unübersichtlichen Rahmenbedingungen gezwungen, die ganz neue Führungsqualitäten erfordert. Die erfolgreichen Unternehmer verlassen heute ihre Vorstandsetage, um die Trends in der Gesellschaft und die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und an der Seite ihrer Mitarbeiter direkt an Erfindungen und der Gestaltung neuer Angebote und Geschäftsmodelle mitzuarbeiten. Die CEOs von Apple, Amazon, Microsoft und Google tragen selbst zu den Firmenpatenten bei. Die drei häufigsten Wörter in ihren Patenten sind »user«, »system« und »information«, es ist also holistisches Kundenverständnis gefragt. Die Anforderungen an Top-Jobs haben sich radikal gewandelt: Bisher war in Deutschland der CEO mit CFO Vergangenheit die klassische Karriere, nun ist eine Marketing- oder Kundenperspektive Garant für das Verständnis der Trends und die kommunikative Fähigkeit, die zunehmend knappen Talente anzuziehen und für die gemeinsame Aufgabe zu begeistern.

[10]Die Zeiten sind gut wie nie zuvor: Kapital ist im Überfluss vorhanden und derzeit zu niedrigsten Zinsen verfügbar. Auch müssen Unternehmen heute für Innovationen oft deutlich weniger Geld aufwenden als früher: Elon Musk begann mit 2.000 US-Dollar; seine Finanzinnovation PayPal ist heute 119 Milliarden US-Dollar wert. Der Wert der Deutschen Bank mit 15 Milliarden USDollar ist kaum noch fünfmal so viel wie der Wert der nutzerfreundlichen BankApp N26 mit 3,5 Milliarden US-Dollar. Managementrezepte, die bisher galten, werden in der Digitalisierung obsolet. Kollaborative Agilität, das Verständnis lokaler Märkte, Psychologie der Nutzer, soziale Interaktionen, Mitarbeiter- und Markenbindung werden entscheidend bei der Frage, ob der Businessplan funktioniert oder floppt.

Welche Erfolgsfaktoren benötigt in diesem Umfeld ein erfolgreicher Unternehmer, welche Tools stehen ihm zur Verfügung und wie schafft man es, in einer in der Vergangenheit erfolgsverwöhnten Organisation die organisationalen Kompetenzen umzubauen? Eines vorweg: Dies gelingt eben nicht dadurch, dass man mehr von den Rezepten anwendet, die nicht mehr funktionieren (Teil 1). Trends erkennen, Orientierung in Unsicherheit geben zu können und Menschen durch gute Kommunikation gewinnen, wird wichtig. Kontrolle bleibt wichtig, findet aber nun anders statt, durch agile Projektsteuerung, schnelle Marktrückkopplung durch Design Thinking und kontrolliertem Test von Geschäftsmodellen mit Lean Startup (Teil 2). Neben den Tools und den weiterhin wichtigen analytischen Skills der Führungskraft werden die emotionalen Kompetenzen wichtiger: Das rasche Verständnis von Markttrends, Kunden und Mitarbeitern verlangt ein höheres Maß an intuitiven Fähigkeiten. Und die sind zum Glück genauso erlernbar und durch Übung zu festigen wie die analytischen Fertigkeiten (Teil 3).

Ich danke für die guten Denkanstöße und aufschlussreichen Gespräche, die zu diesem Buch geführt haben, dem CEO des Innovation Roundtable® Dr. Axel Roseno und dem AufsichtsratsVorsitzenden Volker Kronseder. Meinem Team bei der Krones Akademie danke ich für die große Einsatzbereitschaft mit der wir gut ausprobieren konnten, welche Rezepte Unternehmen bei erfolgreichen Lernprozessen unterstützen, insbesondere Markus Linnert mit seinem klaren Kompass für wertschaffende Aktivitäten und meinem Nachfolger Andy Müller verdanke ich die Motivation für dieses Buch. Besonders hilfreich waren alle Freunde, besonders Christian und Claudia Kemptner, die mit gutem Realitätssinn halfen, dass das Buch Bodenhaftung bewahrte, insbesondere danke ich hier Kristin Eissfeldt für die übergreifenden Trends, Evi Glashauser, Anita Dallabrida und der Unternehmerin Katrin Wagmüller für das Korrekturlesen und die weiterführenden Fragen. Konrad Weinzierl und Helmut Dallabrida danke ich für die niveauvollen Reflektionen aus den Höhen des bayerischen Waldes über Trends und Zusammenhänge in den Niederungen des Wirtschaftslebens.

Von Herzen danke ich meinem Vater Gerhard Ott und meinem Sohn Valentin Puma und meiner Mutter Marlene Ott für das ausführliche Korrekturlesen und Sparring während des Entstehungsprozesses des gesamten Buches. Jörg Lutz danke ich für seine jahrzehntelange besonders motivierende Unterstützung. Besonderer Dank gilt Herrn Dr. Frank Baumgärtner, dem Leiter des Programmbereichs Management und Unternehmensführung bei dem Schäffer-Poeschel [11]Verlag für Wirtschaft, der dafür sorgte, dass das Buch mit der richtigen Timeline auf den Markt kommt und Frau Claudia Dreiseitel als Lektoratsleitung aus dem Programmbereich Management und Unternehmensführung für die professionelle und entlastende Unterstützung.

Sumatra, Dezember 2019

[13]Im Überblick: Wer von diesem Buch profitiert

Eine der wohl wichtigsten Kernfragen der Führung ist, wann wir kontrollieren müssen und wann vertrauen. Bei zu viel Laissez-faire wächst die Gefahr von Planlosigkeit und Chaos, bei zu viel Kontrolle steigt die Gefahr, dass Innovation und Wachstum erstickt werden. Durch die zunehmende Dynamik in allen Bereichen der Wirtschaft findet hier gerade eine Verschiebung statt. Eine Steigerung der Kreativität durch Selbstorganisation und eigenständiges Arbeiten werden wichtiger: Agilität, Lean Start-up und disruptive Innovationen sind zunehmend populäre Werkzeuge für moderne Manager. Dies erfordert die Kompetenz, durch die Gestaltung geeigneter Freiheitsgrade so zu steuern, dass dadurch wiederum die Kontrolle über die wesentlichen Parameter der Firmenentwicklung wie Unternehmenswert, Treffsicherheit von Innovationen und echter Profit steigen.

Wenn Sie sich fragen, wie Sie ihr Unternehmen oder Ihre Einheit in zunehmend unsicherem Terrain kraftvoll auf einen Wachstumspfad führen können und durch eine Erweiterung der richtigen Freiräume ihrer Mitarbeiter die Effektivität und Ergebnisse besser in den Griff bekommen, dann werden Sie von diesem Buch profitieren.

Das Buch ist besonders für folgende drei Zielgruppen konzipiert:

Sie wollen Ihre Ergebnisse steigern. Sie merken, dass trotz zeitaufwendigem Einsatz für Ihre Unternehmensführung zunehmend die Ergebnisse ausbleiben. Wenn Sie hören, dass die Motivation der Mannschaft sinkt, die Gefahr von Dienst nach Vorschrift steigt und das Recruiting Schwierigkeiten hat, gute Talente für ihr Unternehmen anzuwerben – dann sollten Sie sofort dieses Buch lesen. Sie haben womöglich nicht mehr viel Zeit, denn am Ende zählen die Resultate. Sie gehören zu den wichtigsten Treibern der Transformation, da Sie Erfolgsrezepte umsetzen können. Mit einem klaren Kompass, was diese Veränderungen konkret sind und auf welche Stellschrauben sie wirken, können Sie Ihre Effektivität deutlich steigern. In diesem Buch bekommen Sie einen durchdachten Leitfaden, was die Logik hinter den aktuellen Veränderungen ist. Es wird klar aufgezeigt, welche Auswirkungen dies auf die erforderlichen Fähigkeiten von Führungskräften und Organisationen hat und wie Sie dadurch Ihre Kontrolle für die Steigerung des Erfolges erhöhen. Sie steigern dabei die organisationalen Fähigkeiten, sodass Ihr Team z. B. effektiver agile Projekte umsetzen kann und die Innovationen besser die Kundenwünsche treffen. Best Practices und Beispiele von anderen Unternehmen zeigen, was funktioniert.

Sie sind mit sich und Ihrer Führung zufrieden, wollen aber gerne einen kompakten Überblick über die aktuellen Management-Trends bekommen, dann finden Sie ihn hier. Sie üben ihn Ihrem Unternehmen wahrscheinlich eine stützende Funktion aus, Sie sind für ihre Loyalität und Verlässlichkeit anerkannt. Für Veränderungsprojekte sind Sie der wichtigste Partner: Nur mit [14]Ihrer Unterstützung kann der Change erfolgreich werden. Daher wägen Sie gut ab, ob eine Veränderung positiv für die Beteiligten ist. Change und Agilität nur der Veränderung wegen kann eine Blindleistung sein. Der Nutzen dieses Buches liegt für Sie darin, zu überprüfen, welche Veränderung für Ihre Organisation sinnvoll ist, und welche Rolle Sie dabei einnehmen wollen. Sie werden in den Steering-Committees, in denen Sie sitzen, Fragen stellen können, die zeigen, dass Sie am Puls der Zeit sind. Durch den Blick hinter die Kulissen von etablierten Industrieunternehmen wie auch von jungen Start-ups können Sie Ihre Strategie absichern. Die Impulse, die Sie durch dieses Buch bekommen, um kritische Themen in ihrem Bereich besser zu steuern und die Maßnahmen in der nächsten Strategierunde zu verbessern, sind es wert, dieses Buch auf der nächsten Geschäftsreise durchzulesen.

Sie sind ein Trendsetter: Wenn Agilität ihren Berufsalltag bestimmt, Sie bereits an neuen Geschäftsmodellen arbeiten und Ambidextrous Leadership für Sie faszinierend ist, dann werden Sie großes Vergnügen an diesem Buch haben. Achten Sie auf die Erfahrungswerte in diesem Buch bei der Implementierung der Methoden: Zu unkritische Begeisterung für die aktuellen Trends kann Ihre persönliche Wirksamkeit gefährden. Am Ende des Tages müssen die Gehälter immer noch in Cash ausgezahlt werden. Für Ihre persönliche Glaubwürdigkeit werden Sie besonders von den Erfolgsfaktoren in der Umsetzung und bei den Best Practices in diesem Buch profitieren.

Allen drei Zielgruppen ist gemeinsam, dass in einer komplexeren Welt in der Führung Kontrolle und Vertrauen neu austariert werden müssen. Durch ein Übermaß an Kostenkontrolle kann heute schnell die Motivation der Mitarbeiter, der gute Ruf eines Unternehmens, die Kundenzufriedenheit, der Profit und zuletzt Vermögen und Freiheit verloren gehen. Zu viel Kontrolle innerhalb des Unternehmens kann angesichts der dynamischen, kaum steuerbaren Kommunikation in den Social Media viel schneller einen Firmenkollaps bewirken. Genauso klar ist, dass die Steigerung von Profit, Cash und Unternehmenswert nicht ohne wirksame Steuerungsmechanismen möglich ist. Wie das für Sie persönlich gut erreichbar ist, gerade angesichts Ihres immer turbulenteren Umfelds, werden Sie im Verlauf des Buches gut erkennen.

Im ersten Teil des Buches beschäftigen wir uns mit den Gefahren des traditionellen Managements. Im Folgenden entwickeln wir schrittweise, wie durch die aktuellen Führungstools ein Turnaround erreicht werden kann, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Schließlich werden wir erkennen, wie die aktuellen Trends gerade einen Paradigmenwechsel für die Betriebswirtschaft bewirken und ein neues Denken unser Führungsverständnis weiterentwickelt.

[15]Teil 1: Wieso wir auf den Abgrund zusteuern

[17]1 Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben

»Ich arbeite gern und auch sehr erfolgreich. Aber ich habe immer deutlicher das Gefühl, so kann es nicht mehr weitergehen.«, äußerte sich auf einem Symposium im Herbst 2018 eine erfolgreiche Vertriebsleiterin im Rahmen einer Diskussionsrunde. Und alle Teilnehmer – aus völlig unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Rollen nickten. Wieso haben wir diesen Eindruck? Was passiert gerade in unserer Arbeitswelt, dass wir trotz sichtbarer Erfolge in der Vergangenheit immer mehr spüren, dass wir in die falsche Richtung gehen? Unsere Planungen zeigen mit immer größerer Exaktheit ein immer größeres Gap auf zwischen dem, was unsere Organisation leisten kann und was wir an Ergebnissen in 2–3 Jahren erwarten. Die Mitarbeiter ächzen und verlieren die Lust, Leistungsträger planen bereits die Burn-out-Pause für nächstes Jahr im Anschluss an das aktuelle Projekt und das Modewort Agilität ist das Reizwort in der Kaffeeküche, in der immer mehr über gängelnde Prozesse, Vorschriften und Kontrollen gesprochen wird und Agilität nur auf den PowerPoints für die Presse möglich scheint.

Gleichzeitig schnuppern wir definitiv Morgenluft: Es gibt immer mehr bewährte Ansätze, die den irren Druck nicht nur bewältigbar erscheinen lassen, sondern sogar locker zu ungewöhnlichen Erfolgen führen – bei weniger Arbeit und mehr Spaß. Die Methoden sind vorhanden, von Resilienz über die agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Start-up bis hin zur bereits in Firmen erfolgreich angewandten Glücksforschung. Erfolgreiche Beispiele von Unternehmen sowie Teams in Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand und Kontrollen signifikant bessere Ergebnisse erwirtschaften, mehren sich. Hier scheint sich ein fundamentaler Wandel in der Führungskultur abzuzeichnen, wie angesichts eines immer turbulenteren Umfelds mit smarten Erfolgsfaktoren ein neuer Führungsstil möglich wird. Was passiert hier, wie kann man davon lernen, um die eigene Führung zu verbessern?

Im Folgenden werden wir uns in drei Schritten der erfolgreichen Führung für die nächsten Dekaden nähern. Denn tatsächlich sind wir gerade an einem Epochenübergang. Dieser zeigt die Qualitäten einer neuen Kondratieff-Welle, also einer grundlegenden Basisinnovation, die über einen Zeitraum von fünfzig Jahren vieles verändert. Das wird für die Führungsaufgabe fundamentale Auswirkungen haben.

Bevor wir uns im dritten und letzten Kapitel den Erfolgsrezepten für diese neue Welt widmen, ist es erforderlich, zu verstehen, wie wir an den aktuellen Punkt gekommen sind. Denn ohne dieses Verständnis, wie wir in die heutige Leistungsfalle getappt sind, ist es kaum möglich, bestehende Organisationen in die neue Welt zu steuern. In dem ersten Drittel des Buches beschreiben wir die üblichen Zutaten einer typischen betriebswirtschaftlichen Backmischung, wie man nach Jahren überdurchschnittlichen Erfolges in eine existenzbedrohliche Situation kommen kann.

[18]Das zweite Kapitel beschreibt an Fallbeispielen innovative aber dennoch bewährte Methoden, die eine Transformation einleiten können. Diese Methoden sind für alle Unternehmen geeignet, auch für Unternehmen mit eher traditionellem Hintergrund wie der Deutschen Telekom, dem ehemals staatlichen italienischen Energieversorger ENEL, dem soliden Autobauer Daimler oder dem deutschen Technikhersteller BOSCH. Sie konnten damit erfolgreich aus ehemals eher traditionellen, teils staatlich monopolistischen Organisationen erste Schritte hin zu einer zukunftsorientierten Dynamik bewältigen. Interessant ist hier, wie es gelingt, die Organisation ganz natürlich auf diese Reise mitzunehmen.

Im letzten Kapitel werden wir die neuen Methoden darstellen und die Erfolgsfaktoren im Einsatz analysieren. Aber Achtung: Neuer Kondratieff kann heißen, dass der Blick des Betrachters aus einer anderen Perspektive zu ganz neuen Erkenntnissen führt, was Werte infrage stellt oder weiterentwickelt. Zu Beginn des zweiten Kondratieff-Zyklus, der Eisenbahn, waren viele aufmerksame Betrachter vergewissert, dass man durch diese extrem hohen Geschwindigkeiten von über 30 Stundenkilometern mit hoher Wahrscheinlichkeit wahnsinnig werden würde, weil das Gehirn auf solche Beschleunigungen nicht eingestellt ist. Sie lachen? Obacht, die langen Wellen Kondratieffs stellen typischerweise grundsätzliche Paradigmen infrage, die in der bisherigen Welt ganz selbstverständlich galten. Und aus der Lernforschung wissen wir ja, dass sich Erwachsene aus gutem Grund dagegen wehren, grundsätzliche Paradigmen anzutasten. Denn sie geben uns Stabilität, was in einem dynamischen oder komplexen Umfeld besonders wichtig ist. Da hat Ihre Ratio schon recht, als Hüter des logischen Weltbildes gut aufzupassen, denn hiermit übernimmt sie eine sehr wichtige Funktion.

Aber bieten Sie ihrer Ratio einen guten Kompromiss an: Wir werden nur neue Management Tools aufnehmen, die wissenschaftlich erforscht sind und bereits in Unternehmen mit messbarer Steigerung des Erfolgs angewendet wurden. Also, auch wenn es grundlegende Neuerungen sind, die unser Weltbild möglicherweise infrage stellen oder erweitern, es sind keine Experimente, sondern bereits belastbare Trends. Und es bleibt Ihre Entscheidung, ob Sie sich noch eine Zeit in der Gruppe des vertrauten Establishments wohlfühlen wollen oder bereits den Schritt zu einem erfolgreichen Early Adopter machen, der Applaus für den Erfolg bekommt. Vielleicht machen Sie beides: anschlussfähig im traditionellen Umfeld und erfolgreich in Pilotprojekten der neuen Führungskultur. Um es unserer Ratio zu erleichtern, kontrolliert diese Entscheidung zu begleiten, beleuchten wir nun im ersten Schritt in einer logischen Abfolge, wieso wir in diese mulmige Situation kommen, in der Individuen wie Organisationen heute immer mehr an den Rand ihrer Belastungsfähigkeit geraten.

1.1 Erfolge der Vergangenheit brauchen perfekte Führungskräfte

In diesem Kapitel erfahren Sie, wieso hoch motivierte Top-Performer immer mehr tricksen, mogeln und täuschen und hervorragende Firmen an den Rand des Abgrunds bringen.

[19]Die moderne Betriebswirtschaft hat einen Konstruktionsfehler. In der der Geburtsstunde der modernen BWL entschied man sich nach einem erbitterten Methodenstreit für eine wertfreie rationaltheoretische Wissenschaft analog dem Vorbild der rationalen Naturwissenschaften. In einem Folgeschritt wählte man die wissenschaftliche Orientierung an der Verhaltensprognose eines künstlich rationalen, den eigenen Nutzen maximierenden Homo Oeconomicus. Auf der Strecke blieb der Praxisbezug einer auf ethische und praktische Normen gerichteten Sozialwissenschaft sowie die Betrachtung intrinsischer Motivation der handelnden Menschen. Werke wie »Wirtschaft und Gesellschaft« des Nationalökonomen Max Weber wurden in die Schublade Soziologie gesteckt (und damit für Betriebswirte weitgehend irrelevant), die qualitativen Methoden, welche tatsächliches Verhalten erklären und verstehen wollten, durch die formalmathematischen Modellen ersetzt, die rein quantitativ erforschbar sind.

Folglich basierte die Mehrzahl der Forschungsergebnisse für das Management wie auch die klassisch betriebswirtschaftliche Ausbildung der Führungskräfte auf mathematischen Modellen, die rein rationales Verhalten unterstellen. Die Ausbildung zielt darauf, Führung, Steuerung und Organisation eines wirtschaftlichen Betriebes zu lehren. Von der Planungslehre über das Controlling bis hin zum Personalwesen gehen wir also modellhaft von rational handelnden Wirtschaftssubjekten und Führungskräften aus. Adam Smith, der neben der invisible hand, die über das Marktgeschehen den allgemeinen Reichtum erhöht, auch einen ethisch urteilenden »inneren Richter« forderte, der genau dieses Marktgeschehen durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen steuert, wird konsequenterweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur um just diese moralphilosophischen Ansätze verkürzt wiedergegeben.

So what, was wollen wir nun mit diesem Wissen anfangen? Zum einen können Sie, wenn das nächste Mal ein frisch mit einem MBA dekorierter betriebswirtschaftlicher Unternehmensberater Ihnen mit neuen Key Performance Indicators (KPI) erklären will, wie ihre Arbeit geht, ihm mit obigem wissenschaftstheoretischen Exkurs erklären, dass er mit seiner BWL noch lange nicht die spezifischen Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens verstehen kann. Denn ihr Unternehmen funktioniert nur deswegen, weil Sie gerade nicht nach der theoretischen BWL, sondern mit belastbaren Erfolgsfaktoren in echten Kundenbeziehungen und mit echten Mitarbeitern arbeiten, die anders funktionieren als der reine Homo Oeconomicus.

Zum anderen können wir vor diesem Hintergrund nun gut nachvollziehen, auf welchen Prämissen die aktuelle Auswahl in Management-Assessments funktioniert. Wir wählen für unsere ertragsstarken Firmen, die von hervorragenden Persönlichkeiten, wie Werner von Siemens, Robert Bosch, Ferdinand Porsche, Hermann Kronseder und Gottfried Daimler groß gemacht wurden, als Nachfolger dieser großen Innovatoren an der Spitze mit ausgefeilten Assessments und Analysemethoden die Besten aller Führungskräfte aus. Diese Assessments werden durch Berater und Psychologen basierend auf standardisierten Kompetenzen durchgeführt, welche in der theoretischen BWL überzeugen, die aber nicht das Unternehmer-Gen für die Realität des Unternehmens in dynamischem Umfeld ermitteln können. Dabei laufen wir Gefahr, unsere [20]Führungskräfte in eine Richtung zu verbiegen, die zwar analytisch überzeugt, sie aber durch Anpassung praktische Wirksamkeit kostet. Jedoch keine Sorge, im dritten Abschnitt kommt die Ehrenrettung der BWL, denn mit den neuen Ansätzen aus der verhaltensorientierten BWL können wir die Unternehmen ganz einfach wieder auf die richtige Spur bringen.

Aber sehen wir uns zuerst an, wie man ein Unternehmen am besten gegen die Wand fahren kann, um auf der Basis dieser illustrativen Analyse eine gute Ausgangsposition und Notwendigkeit für ein Umdenken und einen Turnaround zu haben.

1.1.1 Typologien der Perfektion: Insights durch DISG

Wie läuft heute das Recruitment für Top-Management-Positionen? Auf der Basis der Lehren der richtungsweisenden exakten BWL werden Ausschreibungen erstellt, Anforderungsprofile generiert und zum Teil mit wissenschaftlich basierten Testfragen aus den Bewerbern die besten Kandidaten herausgefiltert. Bislang zielt diese Recruiting-Maschine darauf, dass Kandidaten »gut rüberkommen, makellos auftreten, keine Schwächen zeigen, sich optimal verkaufen.«1

Die am meisten eingesetzten Tests sind derzeit das Hogan-Assessment, der Myers-Brigg-Typenindikator, das Insights Discovery® Profil, das Reiss Motivation Profile®, das Magerison McCann Team Management System®, das Herrmann Dominanz Profil sowie das DISG-Persönlichkeitsprofil (Dauth, 2012). Alle diese Typisierungen sind natürlich Vereinfachungen der Wirklichkeit und bilden als Schubladen nie die ganze Persönlichkeit ab, da individuelle Persönlichkeiten ja auch meist ein Mischtypus sind. Als Tests fördern diese Modelle durchaus die Selbstreflektion und das Verständnis, dass unterschiedliche Persönlichkeiten unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationspräferenzen haben. Um aufzuzeigen, was eine wesentliche Ursache der heute immer stärker werdenden Kritik an dem Top-Management in Unternehmen, Organisationen der öffentlichen Hand und Politik ist, sehen wir uns den aktuellen Selektionsmechanismus anhand des in Unternehmen derzeit am häufigsten eingesetzten Tests an: Der DISG-Test misst die Werte der Befragten auf vier Skalen, die Dimensionen werden durch die waagrechte Achse Faktenorientierung versus Beziehungsorientierung und die senkrechte Unterscheidung introvertiert versus extrovertiert aufgespannt (wir beginnen jetzt zweidimensional – später werden noch zusätzliche Dimensionen und Entwicklungsschritte, die für gute Leader relevant sind, dazukommen).

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Abb. 1: DISG-Modell im Überblick

Ob Sie es beruflich oder privat nutzen, durch die plakative Einfachheit und die Verbindung mit Farben ist der DISG-Test heute im Vertrieb und in der Personalauswahl sehr populär – sowohl um das eigene Verhalten zu reflektieren wie auch um die Fähigkeiten und Kommunikationsbedürfnisse anderer Persönlichkeitstypen besser einschätzen zu können. DISG steht für die vier Grundtypen: Dominant (rot), Initiativ (gelb), Stetig (grün) und Gewissenhaft (blau). Für ein leichteres Verständnis werden im Folgenden die Typen auch mit den Farben bezeichnet.

Auf den ersten Blick als gute Führungskraft im betriebswirtschaftlichen Umfeld einleuchtend ist der gewissenhaft-introvertierte gewissenhafte Typ Blau mit hoher Faktenorientierung: Er ist sorgfältig und korrekt, analysiert auf der Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten und macht dank seiner Gewissenhaftigkeit nie Fehler. Einen besseren Manager kann man sich ausgehend von den Kriterien der rationaltheoretischen Betriebswirtschaftslehre gar nicht wünschen.

Er ist besonders gut in der logischen Ableitung von Entscheidungen, agiert nie spontan aus einer Laune heraus und ist berechenbar und korrekt. Er hält nicht nur Regeln ein, sondern baut auch Prozesse auf, die unabhängig von der Qualität und Laune der Mitarbeiter für wiederholbare, kontrollierbare und standardisierte Ergebnisse sorgen. Vor Überraschungen, insbesondere bei den Key-Performance-Indikatoren (KPI), mit denen durch ihn das Unternehmen auf allen Ebenen sorgfältig gesteuert wird, ist man sich bei ihm sicher, denn er kontrolliert laufend seine Zahlen. Genauso sorgfältig plant und steuert er auch seine Karriere. Bereits als der Blaue im Unternehmen eintrat, plante er seine Karriereschritte, wusste, wann er welche Teilziele erreichen will, und setzt sie anschließend konsequent um. Darum erreicht er auch überdurchschnittlich oft Spitzenpositionen in Konzernen.

Besonders gut ist er im Zerlegen eines unübersichtlichen Themas in seine Teilaspekte. Diese überträgt er dann einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen, die nicht miteinander vernetzt sind. Sein Idealbild von einem Unternehmen ist das einer Maschine mit vielen genau eingestellten Zahnrädchen, die stabil wie ein Uhrwerk ohne jede Störung laufen.

[22]Die