Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen - Andrea Lienhart - ebook

Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen ebook

Andrea Lienhart

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Opis

Ob im Meeting, im gemeinsamen Büro oder in der Kantine - im Berufsleben muss man auch mit schwierigen Zeitgenossen zurechtkommen. Die Autorinnen zeigen, wie Sie Konflikte erkennen und souverän agieren, Grenzen setzen oder auch Abstand gewinnen. Es gibt viel mehr Möglichkeiten, als Sie denken. Inhalte: - Widerstand: Wenn andere nicht tun, was wir wollen - Woran es liegt: der Schlüssel zum Verstehen - Zehn Grundsätze, die immer nutzen - Die eigenen roten Knöpfe: Auslöser und Notbremstechniken - Ihr Weg zu mehr Konfliktkompetenz 

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EPUB

Liczba stron: 116




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortVerstehen: Warum sind andere schwierig?Beziehungen: warum sie wichtiger sind als FaktenDer erste EindruckAnfängerfehlerDie drei Säulen tragfähiger ArbeitsbeziehungenKeine Frage des Charakters, sondern der KonstellationSpannungsgeladene KonstellationenRangfolgen, die beachtet werden müssenStress aus heiterem HimmelWenn man nicht mehr dazugehörtWiderstand – warum andere nicht tun, was wir wollenSymptome des WiderstandsUrsachen des WiderstandsUrsache Nr. 1: Psychologische VerdauungsarbeitUrsache Nr. 2: Es läuft wirklich etwas schiefUrsache Nr. 3: In Wirklichkeit geht es um etwas ganz anderesDas genaue Gegenteil von Ihnen – Ihr Anti-TypSie und Ihr GegenmodellZusammenarbeit – jeweils ganz andersMeine Schwächen – deine SchwächenÜbung: Die SchwächenreflexionDie Kompetenz hinter der SchwächeDie SchutzfunktionEnt-Täuschungen: das Ende einer TäuschungWarum wir tun, was wir tunDie drei GrundmotivationenUnverarbeitete EnttäuschungenErkennen: Wann wird es schwierig?Die unterschiedlichen KonfliktartenKonfliktstileWenn ein Konflikt eskaliertWarum wir uns Konflikten nicht gerne stellenDas Gute im SchlechtenDie Tiefenschichten eines KonfliktsHandeln: Konflikte vermeiden und lösenZehn Grundsätze, die immer nützenGrundsatz Nr. 1: Unterschiede respektierenGrundsatz Nr. 2: Begegnung auf AugenhöheGrundsatz Nr. 3: Keine Etikettierung, keine SchubladenGrundsatz Nr. 4: Realistisch seinGrundsatz Nr. 5: Die „Sollerei“ beendenGrundsatz Nr. 6: Konzentrieren Sie sich auf die StärkenGrundsatz Nr. 7: Fokussieren Sie die Lösung, nicht das ProblemGrundsatz Nr. 8: Bei den Tatsachen bleibenGrundsatz Nr. 9: Zwischen dem Verhalten und der Person trennenGrundsatz Nr. 10: Erkennen Sie den NutzenSofortmaßnahmen bei Ärger und StressNehmen Sie das Tempo rausTief durchatmenProgressive MuskelentspannungTrinkenAb in den Tresor!Der Blick aus der ZukunftWarten Sie!BewegungDas Gespräch mit dem anderenDer richtige ZeitpunktVor dem Gespräch: die SituationsanalyseIhr ZielGesprächsstrategienDen Gesprächspartner kennenlernenDie GesprächsstrukturDas Modell der gewaltfreien KommunikationSchritt für Schritt zur gewaltfreien KommunikationArgumente platzierenWie Sie Einwänden begegnenZeigen Sie Ihre WertschätzungBereiten Sie sich auf Einwände vorStimmen Sie zu – eingeschränktVermeiden Sie GesprächskillerDeuten Sie Einwände einfach umNicht jeder Einwand lässt sich ausräumenUmgang mit persönlichen Angriffen und KillerphrasenSchwierige Zeitgenossen im MeetingVorgesetzte kritisieren – bloß wie?Es gibt mehr Möglichkeiten als Sie denkenWenn ausnahmsweise nichts mehr hilftScheitern tut wehKluges SelbstmanagementDas A und O: Ihre HaltungHaltungen geben uns HaltDie grundlegende Einstellung: RespektRespektieren Sie andere und sich selbstRespektieren Sie die WirklichkeitRespektieren Sie das UnbegreiflicheSorgen Sie gut für sichWechseln Sie die PerspektiveGenau wie ich …Selbsterkenntnis entwickelnDie vier SpiegelgesetzeWie wir an schwierigen Menschen wachsenWas Ihre Reaktion auf andere über Sie selbst aussagtAuswertung:Ihre typischen ReaktionsmusterDie gute Nachricht: Sie haben die WahlOhne geht es nicht: Geduld und DurchhaltevermögenDie AutorinnenAndrea LienhartTheresia VolkStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-09419-8    Bestell-Nr.: 10730-0001ePub: ISBN: 978-3-648-09418-1    Bestell-Nr.: 10730-0100ePDF: ISBN: 978-3-648-09420-4    Bestell-Nr.: 10730-0150

Andrea Lienhart, Theresia Volk Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen

1. Auflage 2017, Freiburg

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/MünchenTelefon: (089) 895 17-0Telefax: (089) 895 17-290Internet: www.haufe.deE-Mail: [email protected]: Jürgen Fischer

Konzeption, Realisation und Lektorat: Nicole Jähnichen, www.textundwerk.de

Satz und Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad LangensalzaUmschlag: Kienle gestaltet, Stuttgart

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Im Privatleben können wir uns mit Menschen umgeben, die wir mögen, mit denen wir gerne zusammen sind. Im Berufsalltag haben wir dieses Privileg nicht. Dort müssen wir auch mit solchen Zeitgenossen zurechtkommen, mit denen wir „nicht so gut können“, deren Verhalten wir nicht verstehen, die uns Energie rauben oder die uns schlicht unsympathisch sind.[2]

Ob cholerischer Chef, zickige Kollegin oder unzuverlässiger Mitarbeiter – wie Sie die Herausforderungen, mit schwierigen Zeitgenossen umzugehen, elegant und souverän meistern, zeigt Ihnen dieser TaschenGuide. Er räumt mit Vorurteilen auf und demonstriert, dass das Attribut „schwierig“ keine Charakterfrage ist. Sie erfahren, an welchen Faktoren es liegt, dass wir Menschen als problematisch empfinden, und werfen mit uns einen Blick auf die Ursachen, warum es zu Konflikten kommen kann.

Sie lernen zahlreiche Techniken kennen, die Ihnen helfen, auf konstruktive Art und Weise Auseinandersetzungen zu vermeiden bzw. beizulegen, ohne nachzugeben oder das Gesicht zu verlieren. Viele Tipps und Übungen unterstützen Sie dabei, sich besser in die Welt anderer hineinzuversetzen und Verständnis für deren Perspektive zu entwickeln.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre!

Andrea Lienhart und Theresia Volk

Verstehen: Warum sind andere schwierig?

Es gibt Menschen, mit denen wir einfach nicht „können“. Wir finden sie unsympathisch oder können ihr Verhalten nicht nachvollziehen.

In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,

warum gute Beziehungen auch im Berufsleben unentbehrlich sind,

warum der Satz „Der ist halt so!“ falsch ist,

wie Sie mit denjenigen umgehen, die das genaue Gegenteil von Ihnen sind,

warum Menschen so sind, wie sie sind.

Beziehungen: warum sie wichtiger sind als Fakten

[3]

Im beruflichen Miteinander geht es in erster Linie um die Arbeit selbst, also um Fakten und Sachthemen, sollte man denken. „Lassen Sie uns doch sachlich bleiben!“, ist daher auch eine oft gehörte Formulierung, wenn ein Konflikt bereits Fahrt aufgenommen hat. Diese Aufforderung ist sicherlich gut gemeint. Derjenige, der sie äußert, übersieht aber etwas Entscheidendes:

Viel wichtiger als jede Sachfrage ist die zugrundeliegende Arbeitsbeziehung. Bevor es um berufliche Themen, Inhalte und Kompetenzdiskussionen geht, stellen sich zunächst die zentralen Fragen, die allesamt nicht die Sachebene, sondern allein die Beziehungsebene betreffen:

Was habe ich von dem anderen zu erwarten?

Wie wird er mich behandeln?

Kann ich ihm vertrauen?

Wird er mich respektieren?

Wer berufliche Erfolge für sich verbuchen möchte, sollte sich also darauf konzentrieren, zu Beginn die Beziehungsebene zu seinem Gegenüber gut zu gestalten. Dass das selbst bei bester Absicht gar nicht so einfach ist, zeigt das folgende Beispiel.

Beispiel

Der neue Chef will einen guten Draht zu seinen Leuten aufbauen. Daher macht er an seinem ersten Arbeitstag die Runde und begrüßt jeden Mitarbeiter persönlich mit Handschlag. Schon mit seinen ersten Worten macht er klar, dass er die Abteilung auf Vordermann bringen kann. Das sei auch der Grund, warum man ihn eingestellt habe, fügt er stolz hinzu, denn er bringe durch seine Erfahrung beim erfolgreichen Mitbewerber das entsprechende Know-how und viele Veränderungsideen mit. Er freue sich auf die Zusammenarbeit, schließt er seine kurze Vorstellung ab und eilt zum nächsten Kollegen. Das gemurmelte „Ich nicht!“ des Zurückgebliebenen hört er nicht mehr.[4]

Was ist passiert? In bester Absicht macht sich der neue Chef auf den Weg zu einer persönlichen Begrüßung jedes Einzelnen. So weit, so gut. Dann aber meint er, seine Kompetenz und sein Engagement betonen zu müssen und tritt dabei in sämtliche Fettnäpfe. Die Abteilung auf Vordermann bringen, das Know-how des erfolgreichen Konkurrenten, seine Veränderungsideen, seine eigene Kompetenz – all das sind fachliche Aussagen, die inhaltlich so zutreffend wie wichtig sind. Aber sie alle bedeuten auch ungewollt Folgendes für den, der sie zu hören bekommt: „Aha, wir sind also ein Sanierungsfall! Er weiß es besser und wir sind wohl alle Idioten, die es bisher nicht hinbekommen haben. Noch keinen Tag im Unternehmen, aber schon alles besser wissen. Nicht mit mir!“

Der erste Eindruck

Treffen wir auf einen uns bislang Unbekannten, versuchen wir so schnell wie möglich Antworten auf die folgenden zwei Fragen zu finden:

Kann ich ihr/ihm (menschlich) vertrauen?

Kann ich sie/ihn (fachlich) respektieren?

Und zwar in genau dieser Reihenfolge. Nicht umgekehrt. Die Beziehungsebene, also Vertrauen, Nähe, menschliche Wärme, Respekt usw., ist wichtiger als die zweite, die fachliche und die Kompetenzebene. Bevor ein Kind den ersten Turm aus Bauklötzen baut (also fachlich brilliert), ist es angewiesen auf die Wärme und das Vertrauen zu seiner Bezugsperson. Wenn es nicht zuerst genährt, ermutigt und geliebt würde, hätte es vermutlich keine Kraft für das Turmbauspiel. Die Beziehungsebene ist im Kindesalter die Grundlage für unser Tun. Und so funktionieren wir noch als Erwachsene, auch im Beruf, wo Fachliches ja unbestritten eine wichtige Rolle spielt.[5]

Fortsetzung des Beispiels

Der neue Chef aus dem Beispiel oben versucht Punkte in der Kategorie 2 gut zu machen und übersieht dabei völlig die Kategorie 1. Ja, noch schlimmer: Er spricht seinen neuen Mitarbeitern indirekt sein Misstrauen aus. Er signalisiert mit seinen Äußerungen: „Der Abteilungserfolg ist mir wichtiger als deine Arbeitszufriedenheit. Meiner eigenen Kompetenz traue ich mehr zu als deiner.“ Vermutlich befindet er sich noch immer im Konkurrenzmodus der Bewerbung, wo es ja gilt, sich als der Beste zu zeigen. Wahrscheinlich ist er lediglich selber unsicher und will bei seinem Team einen guten Eindruck machen. Mit seinen fachlichen Einlassungen ruiniert er aber den Beginn eines guten Beziehungsaufbaus. Da hilft auch der Handschlag wenig.

In Fällen wie diesen ist ein Moduswechsel nötig: Dass der Chef kompetent ist, wird von seinen neuen Mitarbeitern schlicht vorausgesetzt. Was in solchen Situationen viel mehr interessiert und was alle versuchen so schnell wie möglich herauszufinden, ist: Wie geht er mit mir um? Kann ich ihm trauen? Wird er alles umstoßen, was uns lieb und wichtig ist? Wie sieht er mich? Braucht er mich?

Eine sehr wertvolle Technik, sich in neuen Situationen sowohl fachlich ein Bild zu machen als auch gleichzeitig auf der Beziehungsebene Vertrauen aufzubauen, sind ressourcenorientierte Fragen.[6]

Beispiel

Die neue Chefin geht durch die Abteilung und stellt viele Fragen: „Was sollte ich unbedingt wissen über diese Abteilung?“, „Was macht Sie stolz, hier zu arbeiten?“, „Wo liegen die Stärken dieses Teams?“ Sie fragt ihre neuen Mitarbeiter auch nach deren Einschätzung zu kritischen Punkten: „Welche wichtigen Veränderungen stehen Ihrer Meinung nach an?“, „Wo sehen Sie Probleme?“

Obwohl auch diese Fragen fachlicher Natur sind, ist der Subtext jedoch ein ganz anderer, einer, der den Vertrauensaufbau unterstützt: Die neue Chefin will die Einschätzung ihrer Mitarbeiter hören. Sie adressiert sie als Experten und inszeniert nicht in erster Linie sich selbst als Expertin.

Anfängerfehler

Zu Anfang einer Zusammenarbeit werden häufig folgende Fehler gemacht.

Beliebte Fehler beim StartDie Erwartungen der anderen, auch die ungesagten, nicht kennen(lernen) und auch gar nicht erfragen.Sich zuerst auf Aufgaben stürzen und keine Zeit für Gespräche finden – damit signalisieren Sie: „Ihr seid mir nicht so wichtig.“Die eigene Fachkompetenz herausstellen – das heißt im Umkehrschluss immer: „Ich bin besser als ihr.“Wichtige Personen nicht kennen(lernen) oder vernachlässigen und ihre Einschätzung nicht einholen.Sich zu früh zu kritischen Themen positionieren, um nicht als Zauderer zu gelten, obwohl man noch keinerlei Überblick hat.Zu viel reden und zu wenig fragen.[7]

Nicht nur zu Beginn eines neuen Jobs wird die Regel „Beziehung geht vor Fachlichkeit“ häufig missachtet. Auch in anderen Situationen wird sie übersehen. Oft hören wir eine Präsentation, eine Rede oder auch nur einen Redebeitrag von jemandem in einem Meeting und wir ärgern uns über das Gesagte und den Redner. Wir stellen dann seine inhaltlichen Äußerungen infrage und kritisieren einzelne fachliche Aspekte. Nicht selten kontert der derart Kritisierte dann mit einer umso längeren Gegenargumentation in demselben Stil und verstärkt damit nur noch unseren Unmut ihm gegenüber.

Was hier abläuft, ist in der Regel keine fachliche Diskussion, bei der Pro und Kontra ja ihren berechtigten Platz haben. In Wirklichkeit ist Folgendes passiert: Immer dann, wenn sich auf beiden Seiten Ärger, Unmut und Abneigung aufbauen, haben die Beteiligten vermutlich nichts in die Arbeitsbeziehung – also in ein gedeihliches Miteinander und einen anerkennenden Umgang – investiert. Sie wundern sich, warum ihnen der andere so arrogant, besserwisserisch und den eigenen Ausführungen so abgeneigt erscheint. Sie suchen den Grund und die Lösung dafür allein auf der fachlichen Ebene. Dort werden sie jedoch nicht fündig, denn ungeachtet aller Inhalte liegt der wunde Punkt auf der Beziehungsebene.

Wichtig

Die Beziehungsebene ist grundlegender als die Sachebene. Der Erfolg jedes Projekts, jedes beruflichen Vorhabens hängt davon ab, dass die Beteiligten sich persönlich angemessen geachtet und anerkannt fühlen. Wo dies nicht der Fall ist, führt eine Diskussion über Sachfragen oft nicht zum Erfolg.[8]

Die drei Säulen tragfähiger Arbeitsbeziehungen

Vor allem faktenorientierte Menschen haben, wenn es um die Beziehungsebene im Berufsalltag geht, einige Vorurteile. Sie sind der Meinung, im Job sollte man sich allein von sachlichen Aspekten leiten lassen. Daher lehnen sie alles das, was eine persönliche Beziehung aufbauen könnte, von vornherein als allzu große Vertraulichkeiten ab. Damit wir uns nicht missverstehen: Wer die Beziehungsebene zu anderen herstellen und sie pflegen möchte, ist nicht gezwungen, Privates zu erfragen oder preiszugeben, dauernd zusammenzustehen und zu tratschen. Auch das viel gerühmte Bier nach Feierabend ist kein Garant für eine tragfähige Arbeitsbeziehung.

Sie benötigt stattdessen die folgenden drei Säulen, um sich dauerhaft stabilisieren zu können:

Anerkennung: „Anerkennen“ kommt von „erkennen“ und hat nichts mit Lobhudelei zu tun. Menschen fragen sich in diesem Zusammenhang: Wird gesehen und grundsätzlich respektiert, was bzw. wie (viel) ich arbeite? Vor allem auch dort, wo ich kritisiert werde? Erkennt der andere, was und warum ich etwas tue?

Verlässlichkeit: