Nowy Jednominutowy Menedżer - Ken Blanchard, Spencer Johnson - ebook + audiobook

Nowy Jednominutowy Menedżer ebook

Ken Blanchard, Spencer Johnson

4,3

Opis

Nowe wydanie, oparte na ponadczasowym biznesowym klasyku – zaktualizowane tak, aby współczesny czytelnik mógł szybciej odnieść sukces w szybko zmieniającym się świecie.

Jednominutowy Menedżer to książka, która pomogła milion ludziom osiągnąć sukces w życiu zawodowym i osobistym. Choć ogólne zasady w niej przedstawione mają charakter ponadczasowy, nasz świat bardzo się zmienił, odkąd została ona wydana po raz pierwszy. W związku z dynamicznym rozwojem technologii, globalizacją rynków, usprawnieniem komunikacji, a także rosnącą presją na pracowników korporacji, od których oczekuje się coraz lepszych wyników przy coraz niższym nakładzie środków – zasobów, pieniędzy czy czasu pracy – w naszym świecie dokonała się prawdziwa rewolucja.

Ken Blanchard i Spencer Johnson przedstawiają zatem Nowego Jednominutowego Menedżera, czyli te same cenne i ważne wnioski w ujęciu bliższym nowemu pokoleniu.

Podstawowym założeniem książki jest przekonanie, że jedna minuta naprawdę może wiele zmienić. Stosując Trzy Sekrety w praktyce, ludzie często odkrywają, że 20 procent ich wysiłków pozwala im osiągnąć 80 procent oczekiwanych przez nich rezultatów.

Pierwszy sekret: Jednominutowe cele. Cele muszą być jednoznaczne. Pokaż, na czym polega właściwe zachowanie. Umieść każdy cel na oddzielnej stronie. Często do nich wracaj i sprawdzaj ich realizację. Zachęcaj ludzi do analizowania swoich działań i kontrolowania, czy są one zgodne z ich celami. Jeśli nie, nakłaniaj ich do zmiany postępowania.

Drugi sekret: Jednominutowe pochwały. Przyłapuj ludzi na tym, co robią dobrze! Chwal ich zachowanie. Rób to bezzwłocznie. Bądź konkretny. Powiedz, co czujesz w związku z tym. Zrób krótką przerwę, by ludzie także poczuli się dobrze. Zachęcaj ich do dalszej pracy.

Trzeci sekret: Jednominutowe przekierowania. Raz jeszcze wyjaśnij cele i upewnij się, że pracownicy dobrze je rozumieją. Podsumuj to, co się wydarzyło. Jak najszybciej omów błąd, który się przydarzył. Powiedz o swoich troskach i obawach. Zrób krótką przerwę, by pracownicy też zaczęli odczuwać ten sam niepokój. Przypomnij, że masz do nich zaufanie, wierzysz w ich możliwości i wspierasz ich w dążeniu do sukcesu. Co się stało, to się nie odstanie i nie ma sensu do tego wracać.

Autorzy książki pokazują, w jaki sposób działa Nowy Jednominutowy Menedżer i dlaczego jest on bardziej skuteczny we współczesnym świecie niż jego poprzednik:
• Uznaje, że współpraca z ludźmi – praca z nimi – przynosi lepsze rezultaty niż stary, hierarchiczny styl zarządzania.
• Stosuje zmodyfikowane Trzy Sekrety – każde działanie zajmuje tylko minutę, a wszystkie razem mają naprawdę znaczący wpływ.
• Zmienił sposób komunikowania się z ludźmi, a także sposób, w jaki stosuje swój nowy Trzeci Jednominutowy Sekret.
• Pokazuje ludziom, jak powinni zarządzać samymi sobą, tak aby praca sprawiała im więcej przyjemności i aby byli w niej bardziej wydajni.
• Wie, że pomimo wszystkich postępów technologicznych najważniejszą i najcenniejszą minutą w ciągu dnia wciąż jest ta, którą inwestuje w swoich ludzi.

Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu swoją pracą i życiem nigdy nie było tak istotne jak teraz. Nie zmarnuj okazji – poznaj sekrety Nowego Jednominutowego Menedżera i wykorzystaj je w praktyce!

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 71

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




dr Ken BlanchardAutor książek Kto zabił zmianę? oraz Coaching!

dr Spencer JohnsonAutor książki Kto zabrał mój ser?

Nowy Jednminutowy Menedżer

Nowe wydanie bestsellera wszechczasów

w dziedzinie zarządzania pracą i życiem

Przekład Magda Witkowska

Tytuł oryginału: THE NEW ONE MINUTE MANAGER

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Adaptacja projektu graficznego okładki: Studio KARANDASZ

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.

Published by arrangement with William Morrow, an imprint of HarperCollins Publishers LLC.  

All rights reserved.

Copyright © 2015, 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-729-0 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-730-6 (format mobi)

Symbol

Symbol Nowego Jednominutowego Menedżera ma nam wszystkim przypominać, że powinniśmy poświęcić minutę w ciągu dnia na to, aby spojrzeć w twarz ludziom, którym przewodzimy i którymi zarządzamy – i aby uświadomić sobie, że ci ludzie stanowią nasz najcenniejszy zasób.

Przesłanie od autorów

Od czasu publikacji pierwotnej wersji Jednominutowego Menedżera świat zdążył się zmienić. Dzisiejsze organizacje mają mniej zasobów do dyspozycji, a mimo to muszą szybciej reagować na kolejne zmiany związane z rozwojem technologii i globalizacją.

Z przyjemnością prezentujemy więc Nowego Jednominutowego Menedżera, który może posłużyć ci jako wsparcie w zakresie przywództwa, zarządzania i sukcesu w tym nowym świecie.

Ogólne zasady historii, która dziś stanowi już swego rodzaju klasyk – i która pomogła wielu milionom ludzi na całym świecie – pozostają niezmienne, w związku z czym również i ona sama specjalnie się nie zmieniła.

Wraz ze zmianami, które dokonały się na świecie, zmienił się natomiast sam Jednominutowy Menedżer. Prezentuje on teraz nowe podejście do przewodzenia ludziom i motywowania ich – podejście w większym stopniu oparte na współpracy.

Gdy zaczynaliśmy promować trzy sekrety, standardowy model przywództwa miał charakter odgórny.

Dzisiaj skuteczne przywództwo w większym stopniu cechuje się równoległością. Zjawisko to znajduje przełożenie na rzeczywistość Nowego Jednominutowego Menedżera.

Dzisiaj ludzie w większym stopniu rozpatrują swoją pracę i życie przez pryzmat satysfakcji, jaką z nich czerpią. Pragną w większym stopniu się angażować i wnosić bardziej znaczący wkład w otaczającą ich rzeczywistość. Rzadziej wykazują chęć do poświęcania się w pracy w imię zaspokajania potrzeb, które się z nią nie wiążą.

Nowy Jednominutowy Menedżer to rozumie i zgodnie z tą zasadą kształtuje swoje podejście do ludzi. Zdaje sobie sprawę, że sukces organizacji zależy w dużej mierze właśnie od nich. Pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów znajduje się wysoko na jego liście priorytetów.

Największe znaczenie ma jednak to, w jaki sposób wykorzystuje to nowe podejście w praktyce.

Starożytny mędrzec Konfucjusz radzi: „Istotę wiedzy stanowi to, by jej używać, gdy się ją już posiądzie”.

Głęboko wierzymy, że po zapoznaniu się z trzema sekretami prezentowanymi w tej książce zechcesz je zastosować w praktyce – nie tylko w odniesieniu do swoich współpracowników i partnerów biznesowych, ale również w stosunku do rodziny i przyjaciół.

Naszym zdaniem dzięki temu zarówno ty, jak i ludzie, z którymi stykasz się w życiu i w pracy, będziecie mogli prowadzić zdrowsze, szczęśliwsze i bardziej produktywne życie.

Ken Blanchard, PhD

Spencer Johnson, MD

Poszukiwania

Był sobie kiedyś błyskotliwy Młody Człowiek, który poszukiwał wyjątkowego menedżera – takiego, który potrafiłby przewodzić ludziom i zarządzać nimi we współczesnym, szybko zmieniającym się świecie.

Szukał kogoś, kto zachęcałby ludzi do poszukiwania równowagi między pracą a życiem osobistym, aby łatwiej im było odnaleźć sens i radość w każdej z tych sfer.

Chciał dla kogoś takiego pracować. Sam chciał się kimś takim stać.

Wieloletnie poszukiwania zawiodły go w najodleglejsze zakątki świata.

Odwiedził małe miasteczka i stolice potężnych krajów.

Rozmawiał z wieloma menedżerami, usiłującymi odnaleźć się w świecie, który tak szybko się zmienia. Spotykał na swojej drodze dyrektorów i przedsiębiorców, przedstawicieli administracji rządowej i wojska, rektorów uczelni i szefów fundacji. Nawiązywał kontakty z kierownikami warsztatów i sklepów, a także restauracji, banków i hoteli. Rozmawiał z mężczyznami i z kobietami, z ludźmi młodszymi i starszymi.

Odwiedził najróżniejsze biura, duże i małe, luksusowe i skromne, takie z oknami i takie bez okien.

Stopniowo zaczynał zyskiwać niezłe wyobrażenie na temat podejścia do kwestii zarządzania ludźmi.

Nie zawsze jednak podobało mu się to, co widział.

Miał okazję poznać wielu „surowych” menedżerów, odnoszących sukcesy niejako kosztem pracujących u nich ludzi.

Niektórym się wydawało, że tacy menedżerowie dobrze wywiązują się ze swojej roli. Wielu miało jednak na ten temat odmienne zdanie.

Młody Człowiek siadał zawsze w gabinecie takiego „surowego” menedżera i pytał: „Jak by pan określił siebie jako menedżera?”.

Odpowiedzi tych ludzi specjalnie się od siebie nie różniły.

„Interesują mnie wyniki, staram się na bieżąco kontrolować sytuację”, słyszał zwykle. „Twardo stąpam po ziemi”. „Jestem realistą”. „Dla mnie liczą się zyski”.

Jego rozmówcy stwierdzali, że zawsze tak zarządzali ludźmi i że nie widzą powodu, by to zmieniać.

W ich głosie pobrzmiewała duma. Interesowały ich wyniki.

Młody Człowiek spotykał też na swojej drodze „życzliwych” menedżerów, którzy stawiali na ludzi kosztem organizacji.

Część podwładnych miała ich za dobrych menedżerów.

Przełożeni na ogół zgłaszali co do tego wątpliwości.

Młody Człowiek siadał i zadawał im to samo pytanie, co wcześniej, a w odpowiedzi słyszał:

„W zarządzaniu stawiam na uczestnictwo”. „Wspieram ludzi”. „Liczę się z ludźmi”. „Jestem nastawiony na człowieka”.

Również i od tych menedżerów słyszał, że zawsze tak postępowali i nie widzą potrzeby zmiany.

W ich głosie pobrzmiewała duma. Interesowali ich ludzie.

Młody Człowiek dostrzegał w tym jednak pewien problem.

Odnosił bowiem wrażenie, że większość menedżerów na świecie od zawsze stosuje w swojej pracy niezmiennie te same metody – i interesuje się bądź to wynikami, bądź ludźmi.

Menedżerowie nastawieni na wyniki często zyskiwali sobie miano „autokratów”, tych drugich zaś określano jako „demokratycznych”.

Młody Człowiek uznał, że zarówno „surowi” autokraci, jak i „życzliwi” demokraci osiągają w swojej pracy tylko częściową skuteczność. Są jakby tylko połowicznymi menedżerami, myślał.

Wrócił do domu zmęczony i zniechęcony.

Pewnie już dawno zrezygnowałby z tych swoich poszukiwań, gdyby nie jedna bardzo ważna rzecz. Otóż on dokładnie wiedział, czego szuka.

W czasach dynamicznych zmian, rozumował, skuteczny menedżer powinien zarządzać zarówno sobą, jak i swoimi ludźmi w taki sposób, aby zarówno ci ludzie, jak i organizacja na tym zyskiwali.

Pomimo intensywnych poszukiwań Młodemu Człowiekowi udało się odnaleźć tylko nielicznych skutecznych menedżerów. Ci, do których dotarł, nie chcieli dzielić się z nim swoimi sekretami. W głowie Młodego Człowieka pojawiła się myśl, że być może nigdy nie zdoła znaleźć tego, na czym mu tak zależy.

Wtedy z różnych źródeł zaczęły do niego napływać niesamowite historie o pewnym wyjątkowym menedżerze, który – o dziwo – mieszkał w pobliskim mieście. Młody Człowiek dowiedział się, że ludzie lubią dla tego menedżera pracować i że wspólnym wysiłkiem generują świetne rezultaty.

Doszły go również słuchy, że ludziom udaje się też osiągnąć niesamowite rzeczy, gdy zaczynają stosować zasady tego menedżera w swoim życiu osobistym.

Zastanawiał się, ile prawdy tkwi w tych historiach – i czy jeśli rzeczywiście ktoś taki istnieje, to zechce podzielić się z nim swoimi sekretami.

Wiedziony ciekawością, zadzwonił do asystenta tego wyjątkowego menedżera, żeby zapytać o możliwość umówienia spotkania. Ku swemu zaskoczeniu został połączony bezpośrednio z samym menedżerem.

Młody Człowiek zapytał, kiedy mogliby się spotkać, a wówczas menedżer powiedział:

– O dowolnej porze w tym tygodniu, z wyjątkiem środowego poranka. Proszę zaproponować jakiś termin.

Młody Człowiek nie posiadał się ze zdumienia. Cóż to za menedżer, który ma tyle wolnego czasu? Tak bardzo go to zafascynowało, że postanowił udać się na spotkanie.

Nowy Jednominutowy Menedżer

Po przekroczeniu progu gabinetu Menedżera Młody Człowiek zobaczył mężczyznę wyglądającego przez okno. Menedżer odwrócił się i zaproponował swemu gościowi, by ten usiadł.

– Co mogę dla pana zrobić? – zapytał.

– Słyszałem o panu wiele dobrych rzeczy – odparł Młody Człowiek. – Chciałbym dowiedzieć się więcej o pańskim stylu zarządzania.

– No cóż… – powiedział Menedżer. – Znajdujemy nowe zastosowania dla sprawdzonych metod, aby skutecznie stawiać czoła zachodzącym zmianom. Tym jednak możemy zająć się później. Na początek powinniśmy skupić się na podstawach.

Kiedyś w naszej firmie obowiązywał model zarządzania odgórnego, który swego czasu dobrze się sprawdzał. Dzisiaj taka struktura funkcjonowałaby zbyt wolno. Nie poradziłaby sobie z inspirowaniem ludzi, tłamsiłaby innowacyjność. Klienci oczekują szybszej obsługi i lepszych produktów, w związku z czym wszyscy muszą wykazywać się swoimi talentami. Myślenie przestało być domeną ludzi zasiadających w gabinetach kierowniczych. Dziś występuje w obrębie całej organizacji.

Dzisiaj sukces zależy od sprawności działań, w związku z czym przywództwo oparte na współpracy sprawdza się znacznie lepiej niż stary system rozkazów i kontroli.

– Na czym polega przywództwo oparte na współpracy? – chciał wiedzieć Młody Człowiek.

– Spotykam się z zespołem raz w tygodniu, w środy rano – wyjaśnił Menedżer. – Właśnie dlatego w tym terminie nie mogłem się z panem umówić. Podczas tych spotkań grupa przedstawia mi raporty i analizy dotyczące ubiegłego tygodnia: osiągnięć, problemów, niezrealizowanych celów oraz planów i strategii dalszego postępowania.

– Czy podczas tych spotkań zapadają decyzje wiążące zarówno dla pana, jak i dla pańskiego zespołu? – zapytał Młody Człowiek.

– Owszem – odparł Menedżer. – W tych spotkaniach chodzi o to, aby ludzie mogli aktywnie uczestniczyć w podejmowaniu najważniejszych decyzji dotyczących dalszego trybu postępowania.

– Czyli jest pan menedżerem zaangażowanym, zgadza się? – dociekał Młody Człowiek.

– Nie do końca – stwierdził Menedżer. – Wierzę w to, że należy zachęcać ludzi do podejmowania decyzji, niekoniecznie zaś w tym procesie uczestniczyć.

– Jaki więc sens mają te spotkania? – dopytywał się Młody Człowiek.

– Przecież właśnie to panu wyjaśniłem – odparł jego rozmówca.

Młody Człowiek poczuł się niezręcznie. Pożałował swojego błędu.

Menedżer zamilkł na chwilę i wziął głęboki oddech.

– Chodzi nam o to – ciągnął dalej – aby uzyskiwać określone rezultaty. Dzięki wykorzystaniu talentów wszystkich naszych ludzi możemy osiągać znacznie wyższą produktywność.

– Czyli w większym stopniu nastawia się pan na wyniki niż na ludzi – zauważył Młody Człowiek.

Menedżer wstał i zaczął się przechadzać po pokoju.

– Aby przyspieszyć moment odniesienia sukcesu – wyjaśnił – menedżer musi się skupiać jednocześnie na wynikach i na ludziach.

Jakże inaczej mielibyśmy uzyskiwać rezultaty, jeśli nie za sprawą ludzi? Dlatego też dbam zarówno o ludzi, jak i o wyniki. Te dwa elementy idą ze sobą w parze.

Proszę spojrzeć tutaj – Menedżer wskazał na swój komputer. – Ustawiłem sobie taki oto wygaszacz ekranu, żeby o tej prostej prawdzie nie zapomnieć.

Ludzie, którzy pozytywnie o sobie myślą, osiągają dobre rezultaty!

Młody Człowiek wpatrywał się w ekran, gdy usłyszał głos Menedżera:

– Proszę odnieść to do siebie. Kiedy najlepiej pan pracuje? Czy wtedy, gdy dobrze pan o sobie myśli, czy wtedy, gdy myśli pan o sobie źle?

Młody Człowiek skinął głową, bo uświadomił sobie coś oczywistego.

– Więcej udaje mi się osiągnąć, kiedy myślę o sobie pozytywnie – odparł.

– Oczywiście, że tak – przyznał Menedżer. – To dotyczy każdego człowieka.

– Czyli – podsumował jego gość – kluczem do produktywności jest pomóc ludziom dobrze o sobie myśleć.

– Tak – stwierdził Menedżer. – Należy jednak pamiętać, że produktywność to coś więcej niż tylko ilość wykonanej pracy. Liczy się także jej jakość. – Podszedł do okna. – Proszę spojrzeć na to – powiedział.

Młody Człowiek dołączył do niego, a wówczas Menedżer wskazał na restaurację znajdującą się poniżej.

– Widzi pan, ilu ma klientów? – zapytał.

Młody Człowiek ujrzał ludzi ustawionych w kolejce do lokalu.

– To musi być dobra lokalizacja dla restauracji – zauważył.

– Gdyby tak rzeczywiście było – powiedział Menedżer – to dlaczego podobna kolejka nie stoi do sąsiedniej restauracji, która znajduje się zaledwie dwa budynki dalej? Dlaczego ludzie chcą jeść w tej restauracji, a w tamtej już nie?

– Bo jedzenie i obsługa w tej pierwszej są lepsze? – próbował domyślić się Młody Człowiek.

– Właśnie, to dość oczywiste – zgodził się z jego domysłami Menedżer. – Trzeba zapewnić ludziom odpowiednią jakość produktu oraz obsługi, w przeciwnym bowiem razie firma długo się na rynku nie utrzyma.

O oczywistych rzeczach łatwo zapomnieć. Tak dobre rezultaty osiąga się najłatwiej dzięki ludziom. O sukcesie najlepszych restauracji decydują ludzie, którzy w nich pracują.

Młody Człowiek słuchał ze wzmożonym zainteresowaniem. Obaj panowie znów usiedli, a wtedy ten młody powiedział:

– Stwierdził pan, że nie jest menedżerem zaangażowanym. Jak w takim razie by się pan określił?

– Ludzie nazywają mnie jednominutowym menedżerem.

Na twarzy Młodego Człowieka odmalowało się zdumienie.

– Kim?

Menedżer roześmiał się.

– Tak o mnie mówią – powiedział – ponieważ w krótkim czasie znajdujemy nowe sposoby na uzyskiwanie świetnych wyników.

Młody Człowiek rozmawiał z wieloma menedżerami, ale czegoś takiego jeszcze nigdy nie słyszał. Wprost nie mógł uwierzyć, że oto spotkał kogoś, kto uzyskuje dobre rezultaty niewielkim nakładem czasu.

Menedżer dostrzegł zwątpienie na twarzy Młodego Człowieka, więc powiedział:

– Nie wierzy mi pan, zgadza się?

– Muszę przyznać, że trudno jest mi to sobie wyobrazić – odparł Młody Człowiek.

Menedżer roześmiał się.

– Proszę pana – powiedział – jeśli naprawdę chce się pan przekonać, jakim jestem menedżerem, to może powinien pan porozmawiać z członkami naszego zespołu?

Menedżer obrócił się do swojego komputera i wydrukował listę, którą wręczył Młodemu Człowiekowi.

– Oto nazwiska, stanowiska i numery telefonów sześciu moich podwładnych – powiedział.

– Z kim powinienem porozmawiać? – zapytał Młody Człowiek.

– Decyzja należy do pana – odparł Menedżer. – Proszę sobie wybrać dowolne nazwisko. Może pan porozmawiać z kimkolwiek z nich, może pan porozmawiać ze wszystkimi.

– Pytam raczej o to, od kogo powinienem zacząć – doprecyzował swoje pytanie Młody Człowiek.

– Jak już wspominałem, nie podejmuję decyzji za innych – stwierdził Menedżer ze stanowczością w głosie. – Proszę samodzielnie dokonać wyboru. – Po tych słowach zamilkł na dłuższą chwilę.

Młody Człowiek poczuł się niekomfortowo. Pożałował, że poprosił Menedżera, by ten wyręczył go w dokonaniu rozstrzygnięcia, na które sam nie potrafił się zdobyć.

Menedżer wstał i odprowadził gościa do drzwi.

– Pragnie pan zgłębiać zagadnienia przywództwa i zarządzania. To godne podziwu – powiedział.

Gdyby po rozmowie z którymkolwiek z członków naszego zespołu miał pan jakieś pytania – dodał – proszę ponownie do mnie zajrzeć.

Koncepcję jednominutowego zarządzania chciałbym panu przekazać niejako w prezencie. Sam ją kiedyś od kogoś otrzymałem i to istotnie zmieniło moje życie. Zupełnie niewykluczone, że gdy ją pan pojmie, zapragnie pan zostać w przyszłości takim właśnie menedżerem.

– Dziękuję – odparł Młody Człowiek.

Wychodząc z gabinetu Menedżera, Młody Człowiek minął Courtney, jego asystentkę.