Myślenie strategiczne na co dzień. Planuj mądrzej, osiągaj więcej ebook

Tytuł oryginalny: This Is Strategy Make Better Plans

Przekład: Jarosław Filip Dąbrowski

Redakcja: Agnieszka Al-Jawahiri

Korekta: Maria Żółcińska

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Projekt okładki: Michał Duława

THIS IS STRATEGY by Seth Godin

Copyright © 2024 by Do You Zoom, Inc.

Book design by Seth Godin.

All rights reserved

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-745-9 (epub)

ISBN 978-83-8231-746-6 (mobi)

Wsparcie to postęp.

Pomóż innym dotrzeć tam, dokąd idą.

Wielkie problemy wymagają prostych rozwiązań.

Łatwiej działać, gdy wiesz, dokąd zmierzasz.

Zmiany wywołują napięcia.

Poprawa jest możliwa.

Charles Wilson mierzy się z pewnym problemem. Jest jednym z najwybitniejszych pianistów swojego pokolenia, a jego światowe występy są inspiracją dla wielu osób. Będąc w jednej osobie wykonawcą, kompozytorem, impresa­riem, menedżerem od relacji z fanami, dyrektorem operacyjnym i przedsiębiorcą kryjącym się pod pseudonimem BLKBOK, ma za dużo spraw na głowie i za mało czasu. Poświęcenie i talent to za mało – musi wymyślić, jak zwiększyć swój zasięg, zbudować stabilną karierę, a jednocześ­nie się nie wypalić.

Sekretarz stanu ma inny problem. Departament Stanu to jedna z największych organizacji na świecie, z ogromną liczbą pracowników i olbrzymim budżetem. Jak zorganizować ich pracę, aby osiągnąć właściwe efekty w ponad 150 krajach?

Kristin Hatcher zajmuje się pracą u podstaw w zakresie przeciwdziałania przemocy seksualnej, szczególnie na kampusach uniwersyteckich. Chociaż znaczenie tej kwestii jest bezsporne, stale napotyka problemy związane ze zbiórkami i wykorzystaniem funduszy – i to trudniejsze, niż mogłoby się wydawać.

Jesse Cole, założyciel i właściciel pokazowej drużyny baseballowej Savannah Bananas, też miał trudności. Jego znakomity pomysł zderzył się z istniejącym systemem. Za to teraz odnosi coraz większe sukcesy, organizując swoje zwariowane imprezy baseballowe na stadionach w całym kraju. Ostatnio podjął ważne decyzje, które wyprowadziły drużynę z impasu, dzięki czemu ma coraz więcej możliwości.

Gdy małe i duże organizacje zwracają się do mnie z problemami marketingowymi, często odpowiadam: „Prawdopodobnie najpierw potrzebujecie strategii”. Ale czym ona jest? Strategię trudno dostrzec i niełatwo o niej rozmawiać, ponieważ funkcjonuje w czasie.

Jeśli chcemy znaleźć lepszą strategię, musimy być przygotowani na odejście od tej, którą obraliśmy. W obliczu zmian technologicznych firma Nintendo porzuciła produkcję kart do gry i zbudowała biznes oparty na grach komputerowych. Natomiast gdy pojawił się telefon, firma Western Union postanowiła jedynie udoskonalić swoje telegramy.

Świat się zmienia szybciej niż kiedykolwiek wcześniej i codziennie stawia przed nami nowe szanse i problemy. Jest to dla nas okazja, by tworzyć lepsze plany i osiągać lepsze efekty dzięki naszej pracy. To jest strategia!

Być może (jeszcze) tego nie dostrzegasz.

Większość książek na temat strategii przeznaczona jest dla studentów MBA lub generałów z dyplomem akademii West Point.

Niniejsza publikacja jest dla ciebie. Dla kogoś, kogo celem jest doskonalenie się.

W swojej narracji wykorzystuję powtórzenia i elipsy, zataczam kręgi, abyś mógł dostrzec, w jaki sposób czas, gry, systemy i empatia przeplatają się nawzajem, tworząc nasz świat. A gdy to dostrzeżesz, już o tym nie zapomnisz.

Około pięciuset lat temu Albrecht Dürer stworzył rysu­nek nosorożca, stworzenia, którego prawie nikt w Euro­pie nie widział na żywo. Wszystkie szczegóły są precyzyjnie odwzorowane, chociaż nie do końca właściwie. Gdy jednak przez chwilę popatrzysz na rysunek, dostrzeżesz istotę nosorożca.

Strategia to często niedostrzegana opcja, wydawałoby się, że zbyt skomplikowana, droga lub elitarna dla większości z nas. Jednak gdy ją dostrzeżemy, kolejne kroki stają się jasne. Dysponujemy tym, co jest potrzebne do tworzenia lepszych planów.

Strategia to gleba, nasiona i ogrodnik, które działają razem przez długi czas. Strategia to nasza szansa na osiągnięcie efektu.

Czytając ten manifest, możesz pomijać fragmenty, które do ciebie (jeszcze) nie przemawiają. Idź dalej, a potem wróć do nich.

Zachowaj konsekwencję. Omawiaj fragmenty, które nie pasują do tego, co obecnie robisz, a co ważniejsze – fragmenty, które nie chcesz, aby się okazały prawdziwe.

Dziękuję ci za wykonanie tej pracy.

Jak korzystać z tej książki: znajdź innych i zadawaj pytania

Pomysły przedstawione w tej publikacji omówiłem z uczestnikami warsztatów na całym świecie. Odkryliśmy dwa proste sposoby na zmianę swojego podejścia do strategii.

Sposób pierwszy: znajdź trzy lub cztery osoby i utwórz grupę, na żywo lub online. Spotykajcie się raz w tygodniu i wyrażajcie swoje opinie, mówcie o swoich obawach i dzielcie się doświadczeniami. Zaskakująco szybko zauważycie, że zmieniacie swoją strategię.

Sposób drugi: wykorzystaj pytania, zalecenia i wyz­wania zawarte w tej książce jako prompty dla claude.ai. Claude to potężny system sztucznej inteligencji (AI), który może spersonalizować je tak, by je dopasować do twojego projektu, skłaniając cię do innego spojrzenia na strategię.

Wszystkie obserwacje zostały ponumerowane, aby ułat­wić ci odnalezienie ustępów, które warto przedyskutować, niezależnie od tego, z jakiego formatu książki korzystają twoje koleżanki i twoi koledzy.

System nieustannie się zmienia. To od nas zależy, czy zmieni się na lepsze.

1. Strategia to filozofia stawania się

Kim się staniemy,

komu się przysłużymy,

i komu ten ktoś pomoże stać się kimś innym.

To jest strategia!

Strategia to nie mapa – to kompas. Strategia to lepszy plan.

To ciężka praca, polegająca na wyborze tego, co mamy zrobić dziś, aby jutro było lepsze.

O to w tym chodzi. Takie jest sedno naszej pracy i wyzwanie naszych czasów.

Ku lepszemu.

2. Cztery wątki splecione razem

Czas, gry, empatia i systemy. Są wszędzie, gdzie tylko spojrzysz, ale łatwo je zignorować.

Każdy element wspiera pozostałe trzy i jest przez nie wspierany. W ramach niniejszego projektu będziemy przechodzić od jednego do drugiego i budować pełniejsze, bardziej praktyczne zrozumienie tego, jak działa strategia.

Czas, ponieważ strategia rozgrywa się w czasie, tak jak rośliny rosną w ogrodzie.

Gry, ponieważ jest wielu graczy i wiele możliwych wyników. Drzewa konkurują o światło i tylko jedno wyrasta na najwyższe, ale wszystkie stanowią część lasu.

Empatia, ponieważ ludzie nie widzą tego, co ty, a nawet nie chcą tego samego, co ty. Posadź swoje nasiona tam, gdzie są odpowiednie warunki.

Wreszcie systemy, ponieważ wszędzie tam, gdzie pracujemy razem, tworzy się system. A ten system często trwa dużo dłużej, niż przypuszczamy. Bagna to nie to samo co równiny, ale jedne i drugie stanowią złożoną sieć interakcji.

Każdy element wyrasta z następnego w niekończącym się splocie.

3. Czego ludzie chcą?

Gdy zaspokojone zostaną podstawowe potrzeby związane z jedzeniem, schronieniem i zdrowiem, większością ludzi kierują trzy sprzeczne pragnienia. Są to:

przynależność;

status;

wolność od strachu.

(Prawdopodobnie możemy dodać do tego radość, zachwyt, ekscytację, satysfakcję i inne narracje wewnętrzne, ale na razie skupmy się na tych trzech).

Przynależność to wspólnota. Dopasowanie się. Bycie lubianym. Przynależność to ubieranie się zgodnie z panującą modą, używanie odpowiedniego widelca do sałatki i znajomość tekstu piosenki śpiewanej przy ognisku.

Status jest zawsze względny. Kto pierwszy je lunch? Kto jest wyżej, a kto niżej?

Z kolei wolność od strachu jest konstruktem wewnętrznym. Strach może służyć za paliwo, ale częściej jest czymś, czego się unika.

Na tych trzech zasadach opiera się marketing. A systemy wykorzystują je wszystkie, aby utrzymać swoją strukturę.

Jeśli chcesz zrozumieć, dlaczego ktoś dokonuje okreś­lonego wyboru, poszukaj tego, czego tak naprawdę chce, a nie skupiaj się tylko na tym, czego, jak twierdzi, chce.

4. To żadna strategia: brać, co dają

„Możesz wybrać dowolną osobę. Dowolna osoba to ja”.

Zabiegaj o uwagę. Sumiennie wykonuj swoją pracę. Nie podejmuj ryzyka i podążaj za liderem.

To nie jest strategia: robienie tego, co nam każą, dopasowywanie się i zajmowanie swojego miejsca w szeregu. Ta niestrategia wynika z braku myślenia o strategii.

Wskazanie prędkościomierza w samochodzie nie zaw­sze informuje, z jaką prędkością zmierzasz tam, dokąd jedziesz.

Możesz przecież bardzo szybko jeździć w kółko.

Stać nas na więcej.

Nie powiem ci, jaka powinna być twoja strategia, ale wiem, że jakiejś potrzebujesz.

5. Oczekiwanie na polecenia

„Co będzie dalej?” to inne pytanie niż „Co mam teraz robić?”.

Najprostszą ścieżką jest po prostu reagowanie na wyda­rzenia i postępowanie zgodnie z listą kontrolną. Nasza wolność i sprawczość wymagają jednak obrania innej drogi. Nasza praca zaczyna się od znalezienia strategii i stworzenia odmiennej przyszłości.

Istnieją wybory do podjęcia.

Zostać na miejscu czy przeprowadzić się do innego miasta… Zostać w firmie, aby awansować na partnera, czy otworzyć własną praktykę… Oferować produkty na platformach Upwork lub Etsy czy zbudować własny sklep… Wydać utwory na płycie winylowej czy na Spotify… Podnieść ceny czy je obniżyć… Otworzyć nowy sklep czy zamknąć dział sprzedaży hurtowej… Pójść na znany uniwer­sytet i płacić wysokie czesne czy zdobyć dobre wykształcenie na uczelni państwowej… Zorganizować trady­cyjne wesele czy wyjechać i wziąć cichy ślub… Uruchomić bloga czy podcast… Połączyć się z konkurentem czy sprzedać biznes.

Zbyt wiele wyborów, zbyt wiele opcji.

W obliczu tak wielu możliwości kuszące jest, aby po prostu robić to, co do ciebie należy. Udawać, że wszystko zależy od kogoś innego, pochylić głowę i wykonywać polecenia.

Nie rezygnuj ze sprawczości i nie daj się ponownie wciągnąć w otępiający, codzienny kierat posłuszeństwa. Możesz sprawić, że będzie lepiej.

6. Elegancka ścieżka jest najlepszą drogą naprzód

Mój sąsiad biega boso. Wydaje się, że mknie bez wysiłku. Z pewnością nie stara się bardziej niż wszyscy inni na bieżni, ale biega szybciej i mniej się męczy. Po piętnastu kilometrach nadal wygląda świeżo.

Elegancja to prostota, wydajność i skuteczność. To nie tylko rozwiązanie zapewniające wyniki. Można powiedzieć, że to lepsze rozwiązanie – to najmniej skomplikowana i najbardziej klarowna droga naprzód. Elegancka strategia zapewnia wsparcie w dokonywaniu zmian, do których dążymy. Może się wydawać, że realizuje się ją bez wysiłku, ale stworzenie metody wymaga wnikliwości i staranności.

Eleganckie ścieżki często wydają się drogami naokoło, ale sprawiają, że systemy pracują dla nas, a nie przeciwko nam. Wymagają determinacji i dyscypliny, ale nagradzają nas odpornością i wydajnością.

Nasza elegancka strategia ogranicza marnotrawstwo. Unikamy ślepych zaułków, a ponadto oszczędzamy energię, czas i materiały. Do tego elegancka strategia jest piękna. Mamy poczucie zgodności z systemami i zasobami dookoła nas, robienia właściwych rzeczy we właściwy sposób. Udawanie, że nie potrzebujemy strategii, nie daje takich efektów, jak uporczywe poszukiwanie jej eleganckiej wersji.

Eleganckie strategie korzystają z systemów. Nawet jeśli zamierzają zmienić system, nie walczą z nim bezpośrednio, ale wykorzystują go jako narzędzie do jego zmiany.

Takie podejście z czasem się staje coraz lepsze. Wieści się niosą horyzontalnie. Rośnie zaufanie. Zaangażowanie prowadzi do większego zaangażowania.

Każdy węzeł w systemie, z którego korzystamy, okreś­la, w jaki sposób rozdzielić uwagę i wysiłek. Nasz projekt musi zostać zaakceptowany przez osoby uprawnione do dokonywania wyborów – a naszym zadaniem jest stworzenie warunków, aby tak się stało.

7. Nie wszystkie eleganckie strategie są takie same

Wiele z nich mieści się jednak w podobnych kategoriach. Systemy reagują na strategie, a te eleganckie zapewniają nam przewagę.

Oto trzy rzeczy, na których należy się skupić:

Strategia doskonali się w miarę twojego rozwoju.

Każdy potrafi pobiec sprintem, ale elegancka strategia to coś, co można utrzymać.

Systemowa przewaga wygrywa z heroicznym wysił­

kiem.

Ten drugi jest ekscytujący, ale długookresowe eleganckie strategie rzadko wymagają codziennego dokonywania cudów.

Łatwo je wyjaśnić, ale trudno się ich trzymać.

Z czasem rośnie presja, aby odchodzić od eleganckiej strategii – tysiące drobnych kompromisów ostatecznie prowadzą do mierności.

8. Systemy są niewidoczne i trwałe

Strategia buduje systemy, ale jest też od nich zależna.

Każdy skuteczny system służy jakiemuś celowi.

Może to nie być cel deklarowany i może się wydawać bezsensowny, ale jeśli system się utrzymuje, to dlatego, że spełnia obietnicę.

Trudno jest budować strategię i zmieniać rzeczywistość, jeśli się nie rozumie systemów, które działają na rzecz utrzymania status quo.

9. Żyjemy w układzie słonecznym

Warto się przez chwilę zastanowić nad pewnym systemem, którym najwyraźniej nikt nie steruje.

Ziemia, Jowisz, księżyce i miliony asteroid i meteorów – wszystkie one są częścią systemu, w którego centrum znajduje się gwiazda.

Utrzymuje go grawitacja, niewidzialna siła, która bezgłośnie i nieugięcie kontroluje tor planet. Jednocześnie planety oddziałują na siebie nawzajem i – w niewielkim stopniu – na Słońce.

Gdy obcy obiekt międzygwiezdny wdziera się do naszego Układu Słonecznego, to albo przez niego przelatuje, albo zostaje przechwycony, stając się częścią naszego systemu.

Jeśli pewne elementy systemu są niewidzialne, nie oznacza to, że nie istnieją. Grawitacja to nie tylko idea – to prawo fizyki.

10. Systemy zapewniają wartość

W jaki sposób ewolucja naszej kultury doprowadziła do tego, że w centrum tak wielu rzeczy, które robimy, znala­zły się systemy? Są trzy powody.

Skoordynowane ludzkie wysiłki zapewniają produktywność i wartość. Współpracując, osiągamy dużo więcej. Lekarz bez leków, szpitala i zespołu jest mało skuteczny. A rolnik nie może nikogo wyżywić bez narzędzi, rynków i nasion.

Ludzie rzadko są racjonalni. Nawet jeśli pragniemy tego samego, nie zawsze jesteśmy zgodni co do tego, jak to osiągnąć. Systemy rozstrzygają te nieporozumienia i pozwalają nam iść naprzód, nawet jeśli nie jesteśmy zsynchronizowani.

Ciągłość jest ważna, a margines zasobów i trwałość informacji ją umożliwiają. Jeśli ktoś nie pojawi się na zmianie albo nie pracuje na pełnych obrotach, system działa jak pomost.

Siła i przewaga tworzone przez systemy mogą też powo­dować niepożądane skutki uboczne i utrudniać wdrażanie przydatnych innowacji.

11. Budynki czy drogi?

Stewart Brand zauważa, że jeśli porównać mapę Bostonu z roku 1924 z tą z roku 2024, przez ostatnie stulecie prawie każdy budynek uległ zmianom, co w zasadzie nie dotyczy głównych ulic.

Dużo łatwiej jest wyremontować budynek lub zastąpić go nowym niż zmienić przebieg ulicy.

Systemy mają węzły (budynki) i połączenia (drogi). A na drogach obowiązują przepisy, które musimy wszyscy zrozumieć, aby zachować bezpieczeństwo.

Budynki (i ludzie) są cały czas zastępowane. Drogi (i reguły systemowe) walczą zażarcie, aby pozostać takimi, jakie są.

12. Niewidzialny asystent (i tajemniczy wandal)

Lepsze fale tworzą lepszych surferów.

Pożyteczną umiejętnością w surfingu jest wybór właś­ciwego miejsca i czasu do uprawiania tego sportu. Systemy w naszym życiu są jak fale ułatwiające lub utrudniające nam pracę.

Pracując w zgodzie z systemem, czujesz się tak, jakby wspierał cię niewidzialny asystent, chętny do pomocy i wykwalifikowany, który zawsze usprawnia realizację zadań. Pracując przeciwko systemowi, masz natomiast wrażenie, że ktoś celowo szkodzi twojemu projektowi.

Gdy firma Michelin wprowadziła oponę odporną na przebicia, była pewna, że wymyśliła coś wartego miliardy dolarów. Innowacja była korzystna dla kierowców, produ­centów samochodów i całej branży.

Kilka lat później projekt upadł. Jak wyjaśnia Ron Adner, lokalne sklepy z oponami, warsztaty i zakłady naprawcze musiałyby przejść trudne szkolenia i zakupić nowy sprzęt, dlatego na początku niechętnie angażowały się w projekt, a Michelin zasadniczo je zignorował.

Brak tego połączenia sprawił, że klienci napotykali duże problemy w serwisowaniu swoich opon i często byli zmuszeni kupować standardowe ogumienie, aby zastąpić swoje zużyte lub uszkodzone opony antyprzebiciowe. Sfrustrowani użytkownicy się skarżyli, a niektórzy wręcz pozywali firmy motoryzacyjne.

Chociaż łatwo jest obwiniać samolubnych mechaników, to tak naprawdę wandalem okazał się system – oporna branża motoryzacyjna, która nie miała ochoty za szybko się zmieniać.

13. Czy widzisz rzekę?

Rzeka to coś więcej niż woda. Woda też jest w jeziorze.

Istotą rzeki jest nurt. Wiosłowanie w górę rzeki jest trudniejsze niż płynięcie z prądem. Zdjęcie pokaże ci wodę, ale nie jej ruch, nie bezwzględną siłę wody płynącej z jedne­go miejsca w drugie. Rzeka płynie.

Jeśli chcesz zmienić jej bieg, możesz zbudować tamę, ale jest to drogie i może się nie udać.

Alternatywnym rozwiązaniem jest przekopanie małego kanału, który pomoże rzece płynąć tam, dokąd i tak zmierzała. Gdy ułatwisz przepływ, nurt zareaguje.

Mały kanał szybko stanie się rwącym potokiem, a potem właściwą rzeką.

14. Zbiorowość

Dlaczego ptaki latają w kluczu? Co sprawia, że ptak się do niego przyłącza? Okazuje się, że ten lecący na czele nie prowadzi przez cały czas. Ptaki zamieniają się rolami. Ta zbiorowość ewoluuje, aby znaleźć efektywny system przemieszczania się.

Tak samo jest w przypadku ludzi. Za każdym razem, gdy dana osoba może skorzystać dzięki uczestnictwu w społeczności, system ewoluuje.

Większość z nas nie chodzi do strumienia, aby nabrać wody na cały dzień. Zamiast tego chętnie uiszczamy niewielką opłatę, zapewniając sobie wodę z rurociągu, która dociera tam z zakładu uzdatniania, który z kolei stanowi część infrastruktury miejskiej.

Nie wyjaśniamy każdej napotkanej osobie, jaki jest nasz status i jaką posiadamy wiedzę. Zamiast tego ponosimy koszt (w postaci czasu i pieniędzy) na rzecz instytucji edukacyjnej, która w zamian za to wystawia nam dyplom.

I nawet jeśli pracujemy samodzielnie, to nie jesteśmy sami. Stanowimy część zbiorowości czy branży – systemu, z którego czerpiemy i do którego dokładamy, tworząc coś wartościowego dla wszystkich uczestników.

Systemy są wszędzie tam, gdzie ludzie się angażują, aby zaspokoić jakąś potrzebę. Czasami utrzymują się one dłużej, niż byśmy chcieli. Czasami podążają w kierunku, który nam się nie podoba. Często są one kulturowe, niewidoczne, trudne do zauważenia.

Ale systemy definiują nasze życie.

15. Skuteczne systemy

Istnieją role i reguły, nakłady i rezultaty, nagrody i kary.

Istnieją pętle sprzężenia zwrotnego, dynamika władzy i hierarchie. Systemy tworzą status quo i bronią go.

System może być niewidzialny, ale ludzie w niego zaangażowani czują jego siłę i często rozumieją, że dysponuje władzą. A skuteczne systemy tworzą rezultaty, które je definiują.

Istnieją ich ogromne, rozbudowane przykłady, takie jak system rekrutacji na uczelnię, kompleks wojskowo-przemysłowy czy nawet kapitalizm, ale istnieją też bardzo małe systemy, takie jak dynamika w relacjach między sąsiadami czy sposób podejmowania decyzji przez zarząd organizacji non profit. Każda rodzina to także system.

Nie możemy zmienić kapitalizmu. Nie możemy zrobić na nim nawet drobnej rysy. Ale możemy zmienić motywację klientów, pracowników i inwestorów, tworząc inne granice kulturowe i role związane ze statusem, które występują w ramach większego systemu.

Systemy mogą być tak małe jak dwupokoleniowa rodzina, określające, kto decyduje, co ma być na obiad, oraz tak duże jak planeta zamieszkana przez osiem miliardów osób, które starają się jakoś sobie poradzić ze zmianami klimatu.

Systemy w ramach systemów. Niekończące się zależności.

16. Prawdziwe życie to nie klocki lego

Jednym z powodów, dla których klocki Lego są tak atrakcyjne, jest to, że można je łączyć i rozdzielać. Dzieci budują budynek, rozbierają go na części, a potem mogą go złożyć ponownie w pierwotnym kształcie.

To bardzo satysfakcjonujące, ale jednocześnie mało realistyczne.

Spróbuj rozebrać na części samochodzik Hot Wheels. Potrzeba prawdziwych umiejętności, żeby go złożyć z powrotem – akt demontażu zdeformuje jego części.

Pomimo koncepcji części zamiennych niektóre samoloty warte miliony dolarów nigdy nie wzbiją się ponownie w powietrze, ponieważ pewne brakujące procesory lub moduły są już niedostępne.

Ale tak naprawdę systemy są dużo bardziej skompliko­wane od samolotu. Systemy to coś więcej niż wytworzone obiekty – stanowią zderzenie pomiędzy tymi obiektami a światem natury. Są złożonymi interakcjami w ramach kultury, kontaktów międzyludzkich czy natury i chaosu.

Nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki, ponieważ twoja pierwsza obecność zmieniła ją w inną rzekę. Zmieniła także ciebie.

17. Dwa mity na temat systemów

Masz nieograniczoną siłę.

Nie masz żadnej siły.

Potrzebujemy strategii, ponieważ nie możemy po prostu nakazać systemowi, aby spełniał nasze zachcianki. Jednym z naszych kulturowych mitów jest to, że każdy z nas ma nieograniczoną sprawczość, o ile jest gotów wystarczająco ciężko pracować, wystarczająco dużo wymagać i wystarczająco mocno nalegać.

Ale systemy są wytrzymałe i potrafią się bronić.

Twoja siła leży gdzieś pomiędzy zerem a nieskończonością.

Możliwe, że akceptujesz wszystko, co cię spotyka, przyjmując rolę trybiku w maszynie lub (co gorsza) ofiary.

Ale nie jesteśmy bezsilni. Osoby organizujące pracę innych w sposób szlachetny i wytrwały zmieniają świat, i to codziennie. Dzięki właściwej strategii i zasobom możemy wywierać wpływ. Czasami.

Buckminster Fuller wskazuje, że aby coś gruntownie zmienić, musimy zbudować nowy system, który sprawi, że ten bieżący stanie się przestarzały.

To pragnienie budowania nowego systemu należy zrównoważyć refleksją Carla Sagana, który stwierdził: „Aby zrobić szarlotkę od podstaw, trzeba najpierw wymyślić wszechświat”.

Mało prawdopodobne jest, że budując cokolwiek, będziemy zaczynać od podstaw. Ale dzięki czasowi i koncen­tracji możemy odnaleźć siłę potrzebną do zmiany systemów, na których nam zależy.

18. Systemy zbudowane i złożone

Samolot to przykład zbudowanego systemu, w ramach którego projektant i zleceniodawca tworzą plany, podzespoły i instrukcje, budując coś, nad czym sądzą, że sprawują kontrolę.

Gdy jednak zbudowany system staje się nieco skomplikowany, zaczynają się pojawiać nieoczekiwane efekty. Most Tacoma Narrows Bridge się zawalił, ponieważ inży­nierowie nie wzięli pod uwagę rezonansów harmonicznych, które sprawiły, że cała konstrukcja (ważąca miliony kilogramów) się rozkołysała i rozpadła, gdy tylko wiatr stał się wystarczająco silny.

Biurokracja korporacyjna to system zbudowany, ale też złożony. Działa w sposób, którego nikt, a szczególnie pracownicy działu HR, nie był w stanie przewidzieć.

Systemy złożone tworzą nieoczekiwane i nieprzewidywalne efekty. Są probabilistyczne i niestabilne, a nie deterministyczne, jak tego oczekujemy.

Kilkadziesiąt lat temu firma General Motors nie zamie­rzała projektować byle jakich, kiepsko zbudowanych samo­chodów, ale tak ostatecznie się stało. Nie było zamia­rem firmy Ford, aby model Pinto eksplodował, zabijając ludzi.

Nie potrzeba planu, aby pojawiły się efekty. W rzeczywistości właśnie tak się zazwyczaj dzieje.

19. Co się składa na system?

Systemy zbudowane przez człowieka mają pewne elementy wspólne. Generalnie, można w nich odnaleźć:

granice

– gdzieś się zaczynają i gdzieś kończą;

korzyści

– ludzie się dobrowolnie angażują w system, ponieważ wierzą w to, co obiecuje on zapewnić;

osoby postronne

– często osoby, które nie chcą być w systemie, są i tak w niego zaangażowane;

przepływ informacji

– wspólny język i oczekiwania budują zaufanie i efektywność;

stabilność

– system oferuje uczestnikom wiarygodny obraz przyszłości;

protokoły

– istnieją skróty, procesy i metody odnoszące się do sposobu realizacji działań;

role

– poprzez swoje działania uczestnicy systemu dążą do statusu i przynależności;

odporność i pętle sprzężenia zwrotnego

– gdy coś zakłóca działanie systemu, reaguje on w celu przywrócenia równowagi;

wygodę i efektywność

– chociaż systemy nie są doskonałe, oferują uczestnikom rezultaty, które skłaniają ich do wspierania go;

skutki uboczne

– każdy system tworzy też rezultaty, które nie są idealne dla osób w nim uczestniczących lub nieuczestniczących.

Istnieją zatem systemy takie jak:

sporty uniwersyteckie na wysokim poziomie;

Starbucks;

praktyki religijne;

przemysł czekoladowy;

lokalna jednostka ochotniczej straży pożarnej;

orkiestra amatorska;

„rynek” i kultura randkowa w niektórych dzielnicach miasta Boise w stanie Idaho.

Może się wydawać, że decyzje podejmowane są dobrowolnie. Jednak system wywiera wpływ na każdego uczestnika poprzez każdą decyzję.

Każda decyzja to suma wszystkich oczekiwań, pętli sprzężenia zwrotnego, a także widocznych i ukrytych reguł, których przestrzegamy.

20. Trwałość systemów

Żyjemy z nimi tak długo, że stały się niewidzialne, ale sys­temy są wszędzie. Zmieniają nasze postrzeganie i działanie, ale nie zawsze zapewniają nam to, czego chcemy lub potrzebujemy. Dlaczego zatem wciąż istnieją?

Status quo – gdy ludzie łączą się w sieci i grupy, nasza indywidualna awersja do pewnych rodzajów zmian zosta­je spotęgowana, dlatego domyślnym działaniem jest utrzymanie wszystkiego w obecnym kształcie.

Koszty utopione – gdy zainwestowaliśmy w coś nasz wysiłek, pieniądze i emocje, trudno nam jest odpuścić, nawet jeśli to nie to, czego potrzebujemy.

Interoperacyjność – istnieją praktyczne powody, dla których sprawy toczą się w taki, a nie inny sposób – połą­czenia łączą, języki są rozumiane, a procedury maksymalizują wydajność. Nikt nie chce kupić telefonu bez Bluetootha.

Role związane ze statusem – hierarchia przynosi korzyści osobom na jej szczycie (dysponującym władzą), dlatego starają się ją utrzymać. Przekonują przy tym wszystkich innych, że system to najlepszy sposób, aby oni również mogli osiągnąć status.

Przynależność – kultura to „ludzie tacy jak my działający w ten właśnie sposób”. Ludzie odnajdują ukojenie, satysfakcję i bezpieczeństwo w społeczności, a nasze prag­nienie przynależności podtrzymuje już istniejące systemy.

Zatem dużo trzeba by zmienić. Pewniejszym i skuteczniejszym sposobem jest współpraca z systemami, zamiast wdawania się w bezpośrednią walkę z nimi.

21. Od eleganckiej porcelany do podwodnych słuchawek

Systemy kulturowe rozwijają się warstwa po warstwie.

W 1759 roku Josiah Wedgwood wykorzystał nowe techniki produkcji, oferując światu wyrafinowane, produkowane na masową skalę wyroby z porcelany i ceramiki.

W 1843 roku Ada Lovelace dokonała przełomu, pisząc pierwszą instrukcję dla maszyny matematycznej, co dało początek programowaniu komputerowemu.

W 1861 roku John Wanamaker po raz pierwszy zastosował metki z ceną.

W 1911 roku Frederick Taylor opublikował swoje koncepcje zarządzania oparte na metodach naukowych, rady­kalnie zwiększając wydajność i jakość pracy.

W 1951 roku Lillian (Vernon) Hochberg rozpoczęła swoje kampanie marketingowe prowadzone za pomocą bezpośredniej wysyłki pocztowej.

Wszechobecny stalowy kontener, po raz pierwszy wykorzystany w 1956 roku, sprawił, że transport gotowych produktów na całym świecie stał się bardziej niezawodny, a ponadto tańszy, co ostatecznie umożliwiło firmom takim jak Walmart dokonanie rewolucji w handlu.

Bezpłatna infolinia, uruchomiona przez firmę AT&T w 1967 roku, połączyła klientów bezpośrednio z firmami, pozwalając na wykorzystanie podczas zakupów kart kredytowych wprowadzonych w latach 50. ubieg­łego wieku.

Etyczny marketing e-mailowy, stworzony przez firmę Yoyodyne w 1992 roku, umożliwił rozwój zamówień elektronicznych. Stały się one jeszcze popularniejsze wraz z upowszechnieniem się przeglądarek internetowych kilka lat później.

A potem firma Amazon połączyła to wszystko razem.

Co z kolei tłumaczy, w jaki sposób jestem w stanie kupić przez internet wodoodporne słuchawki Shokz do słuchania MP3 i mieć je w domu już na drugi dzień – za równowartość dwóch dolarów w czasach Wedgwooda.

22. Duncan hines (i nina zagat)

Sto lat temu Duncan Hines pracował dla pewnej drukarni jako komiwojażer, podróżując po Środkowym Zachodzie Stanów Zjednoczonych.

W tamtych czasach nie było jeszcze inspektorów sanitarnych kontrolujących restauracje, co oznaczało, że pójście w obcym mieście na obiad wiązało się z realnym ryzykiem. Zatrucia były wtedy powszechne.

Duncan lubił dobrze zjeść, a gdy samochody stały się bardziej niezawodne, zaczął też dużo podróżować.

Połączył swoją wiedzę drukarską z pasją do jedzenia i zaczął publikować przewodniki po restauracjach przeznaczone dla podróżnych. Skupił się na miejscach, gdzie można bezpiecznie zjeść przyzwoity posiłek.

W pierwszym roku rozesłał przewodnik kilkuset osobom jako prezent z okazji Bożego Narodzenia. W kolejnych latach rósł popyt na informator, więc zaczął go sprzedawać.

Wkrótce restauracje zaczęły dopytywać o możliwość umieszczenia ich w przewodniku – obecność w nim stała się dla nich niezwykle cenna, ponieważ świadczyła o statusie i zapewniała wielu klientów.

Hines stworzył więc ofertę dla restauracji: za opłatą wysyłał inspektora. Jeżeli restauracja przeszła pomyślnie kontrolę, to nie tylko zyskiwała miejsce w przewodniku, ale otrzymywała też wyróżnienie, które mogła umieścić przed wejściem.

To wyróżnienie zyskało powszechną renomę, a bezpieczeństwo żywności w restauracjach w całym kraju zdecydowanie się poprawiło. Projekt Hinesa przyczynił się do poprawy zdrowia milionów osób. A on sam stał się sławny i bogaty. Podpisał licencję, dzięki której do dzisiaj w każdym supermarkecie można znaleźć mieszankę do ciasta o nazwie Duncan Hines.

Kilka pokoleń później Nina i Tim Zagat, prawnicy z Nowego Jorku, stworzyli kieszonkowy przewodnik po nowojorskich restauracjach. Obrali wyjątkowe podejście: restauracje miały być dobre dla osób, które chodzą na obiad kilka razy w tygodniu. Zachęcili do napisania recenzji znajomych i znajomych znajomych. Pozwoliło im to umieścić w przewodniku tysiące restauracji, przy czym każda z nich miała charakterystyczny, skrótowy, łatwy do zacytowania opis.

Każdej restauracji przyznawali trzy liczbowe oceny.

W rezultacie restauracje w Nowym Jorku, a potem w całym kraju, zmieniły sposób działalności, aby dobrze wypaść w przewodniku.

Testy DNA, paszporty, inwigilacja cyfrowa, rankingi, listy członków i egzaminy wstępne na studia pełnią funkcję transformacyjną, ponieważ zbierają dane i przekształcają je w informacje.

A informacje zmieniają systemy.

23. Wszystkie psy to mieszańce

Czystość rasy jest tak cenna, ponieważ pewne stowarzyszenie nadaje psu odpowiednią metrykę.

Status nadawany hodowcom i właścicielom psów zgodnie z profilami opracowanymi przez organizację kynologiczną American Kennel Club i inne podobne stowarzyszenia skłania ludzi do angażowania się w ten system.

Rezultatem jest kryzys zdrowotny wywołany chowem wsobnym, a także system schronisk, który często z trudem radzi sobie z nadmiarem szczeniąt odrzuconych lub niesprzedanych przez hodowców.

W Stanach Zjednoczonych żyje prawie sto milionów psów, a każdy z nich opisany jest za pomocą prostych zasad, które definiują, jakim jest rodzajem czworonoga.

24. Magazyn „u.s. news” zmienił uczelnie

Tygodnik „U.S. News & World Report” borykał się z proble­mami, zajmując trzecie miejsce za magazynami „Time” i „Newsweek”.

Chcąc jakoś związać koniec z końcem, wydawcy opublikowali specjalny raport zawierający ranking amerykań­skich uczelni.

Jego pierwsza edycja była stosunkowo nieformalna i opierała się na ograniczonych danych oraz pewnej dozie intuicji.

Ponieważ jednak raport się przyjął i przyniósł skromny dochód, wydawcy postanowili zainwestować uzyskane środki i przekształcić przewodnik w niezależny biznes.

Przeciwstawili się oporowi ze strony rektorów, wprowadzili różne metody badawcze i dodali niezliczone zmienne. Stworzenie rankingu czegoś tak różnorodnego, jak instytucje edukacyjne, jest prawie niemożliwe, ale to nie powstrzymało jego twórców.

Na skutek wzrostu popularności i poziomu akceptacji rankingów zaczęły one nadawać (lub odbierać) status. A uniwersytety zaczęły wyznaczać pracowników, których zadaniem było analizowanie tych rozgrywek, zrozumienie stojącej za nimi statystyki i podejmowanie działań w celu awansowania w rankingach.

Przyniosło to między innymi następujące skutki uboczne:

uczelnie radykalnie zwiększyły wydatki na infrastrukturę sportową;

ujawniono skandale dotyczące fałszowania włas­nych statystyk na takich uniwersytetach jak Columbia;

w reakcji na niskie noty w rankingu wiele uczelni zmieniło podejście do programu nauczania i sposobu oceniania;

inne uczelnie zaczęły upraszczać sposób apliko­wania dla osiągających wysokie wyniki uczniów tylko po to, aby ich potem odrzucić i poprawić swoje wskaźniki.

Stosując własne opisy i oznaczenia, a także publikując hierarchię, outsiderzy zmienili system, który był starszy od kraju, w którym funkcjonował.

25. Gdzie jest licznik?

Donella Meadows przytacza anegdotę, którą usłyszała od badacza w Danii. W 1973 roku przeprowadzono badania w podmiejskiej dzielnicy Amsterdamu, w której wszystkie domy były do siebie bardzo podobne.

W niektórych licznik energii elektrycznej znajdował się w piwnicy. W innych był umieszczony w holu wejściowym, gdzie mieszkańcy mimowolnie zwracali uwagę na zużycie prądu za każdym razem, gdy wchodzili do domu lub z niego wychodzili.

Przy założeniu, że wszystkie pozostałe aspekty pozosta­wały takie same (i tak zresztą było), domy z widocznymi licznikami zużywały o jedną trzecią energii mniej od tych z utrudnionym dostępem do informacji o zużyciu prądu.

Spis obserwacji

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Motto

1. Strategia to filozofia stawania się

2. Cztery wątki splecione razem

3. Czego ludzie chcą?

4. To żadna strategia: brać, co dają

5. Oczekiwanie na polecenia

6. Elegancka ścieżka jest najlepszą drogą naprzód

7. Nie wszystkie eleganckie strategie są takie same

8. Systemy są niewidoczne i trwałe

9. Żyjemy w układzie słonecznym

10. Systemy zapewniają wartość

11. Budynki czy drogi?

12. Niewidzialny asystent (i tajemniczy wandal)

13. Czy widzisz rzekę?

14. Zbiorowość

15. Skuteczne systemy

16. Prawdziwe życie to nie klocki lego

17. Dwa mity na temat systemów

18. Systemy zbudowane i złożone

19. Co się składa na system?

20. Trwałość systemów

21. Od eleganckiej porcelany do podwodnych słuchawek

22. Duncan hines (i nina zagat)

23. Wszystkie psy to mieszańce

24. Magazyn „u.s. news” zmienił uczelnie

25. Gdzie jest licznik?

26. Zrozumienie (i zmiana) przemysłu czekoladowego

27. Gra na serio

28. Każda strategia zawiera gry

29. Wszyscy podróżujemy w czasie

30. Postrzeganie czasu

31. Jest metoda

32. Pułapka intuicyjnej strategii

33. Ukrywanie się przed użyteczną strategią

34. Łatwe zdobycze się skończyły

35. (nie) od razu rzym zbudowano

36. Pojedynczy telefon jest bezwartościowy

37. Mitologie bezludnej wyspy

38. Miasta są zaraźliwe

39. Analizowanie ostatniego ruchu

40. Strategia i taktyka

41. W stronę strategicznej praktyki

42. Praca projektowa jest inna

43. Strategia może być ci potrzebna, aby…

44. Cierpliwe pełzanie

45. Rośliny dają szczęście

46. Pasy bezpieczeństwa ratują życie

47. Airbnb się zagubił

48. Dwadzieścia siedem potraw z jajek

49. Esther zmieniła świat

50. Naświetlić problem

51. Duże problemy wymagają małych rozwiązań

52. Rozpowszechnianie informacji (inaczej nachalna promocja)

53. Wykorzystuj, daj się wykorzystać lub zmień to

54. Wolność jest możliwa

55. Jasne określenie modelu biznesowego

56. Czas biegnie

57. Pasja a nasz model biznesowy

58. Dwa kręgi: „my” i „teraz”

59. Sprzedawanie egoizmu

60. Następny gość, najlepszy gość

61. Wyraźny obraz strategii

62. Plan jest oświadczeniem

63. Dzielenie się strategią: nowoczesny biznesplan

64. Intuicja to strategia bez narracji

65. Rzecz o wysiłku

66. Odporność i przewaga

67. To ledwo działa

68. Minimalna grupa docelowa

69. A co potem?

70. Zabić wszystkie wieloryby

71. Nie wszystkie potrzeby mają swój rynek (przynajmniej na razie)

72. Dostrzeż wiatrak

73. Brak strategii

74. Niektóre powody, dla których unikamy strategii

75. Ramy strategii

76. Tworzenie warunków do zmian

77. Dwanaście sloganów

78. Niewidzialne systemy i niezamierzone konsekwencje

79. Nie jesteśmy planktonem

80. Marketing strategiczny

81. Nie ma czasu do stracenia

82. Strategia i bezcelowość

83. Słowo „powinieneś” może być pułapką

84. Gdzie jest plan?

85. Prędzej czy później

86. Strategia jest partnerem wolności

87. Loteria to nie strategia

88. Nostalgia za przyszłością

89. Spełniamy obowiązki czy wykonujemy swoją pracę?

90. Przede wszystkim napięcie

91. Najszybszy kolarz świata

92. Kiedy apple stał się apple’em?

93. Kiedy netflix stał się netfliksem?

94. Kiedy david bowie stał się davidem bowie?

95. Jaka jest twoja strategia?

96. Co to znaczy myśleć strategicznie?

97. Taktyka to nie strategia

98. Co to jest pętla sprzężenia zwrotnego?

99. Czas nie jest darmowy

100. Unikanie efektu pewności wstecznej

101. Nie części, lecz system

102. O statusie

103. Status w hollywood

104. Wyniki działania systemów

105. Nasze intencje są zmieniane przez system, którego częścią jesteśmy

106. Narodziny fundacji afya

107. Utrwalanie oszustwa

108. Systemy toksyczne

109. Pilna potrzeba mówienia „nie”

110. O byciu ocenianym

111. Wybierz swoich klientów i swoją przyszłość

112. Wybierz swoich konkurentów i swoją przyszłość

113. Wybierz, u kogo szukasz uznania i swoją przyszłość

114. Wybierz swój sposób dystrybucji i swoją przyszłość

115. Zmieniają się wiadomości, pomysły i dystrybucja

116. „wszyscy” to nieosiągalny cel

117. Czego chcesz?

118. Czego on chce?

119. Gdy warunki wymykają się spod kontroli

120. Rzeczy, które podlegają skalowaniu

121. Praca dla systemu

122. Kto tu rządzi?

123. Migawki i filmy

124. Dzień, w którym spotkałem dereka siversa

125. Pingwiny cesarskie, tłumy i strach

126. Jeśli chcesz rozpalić ogień

127. Pięć kroków do szeroko zakrojonych zmian

128. Sand hill road

129. Warto zacząć od stu

130. Nieudana zmiana dynamiki dawstwa narządów

131. Odsuń na bok nieprzekonanych

132. Zrozum wczesnych użytkowników

133. Czas jest pomijaną osią

134. Oswajanie się z serią migawek

135. Zaakceptuj otchłań dezaprobaty

136. Układ lorenza jest na to dowodem

137. Cykl zainteresowania ideą

138. Dostrzeganie przepaści

139. Potrzebne jest rusztowanie

140. Rusztowanie i marketing

141. Pułapka lewarowanych systemów

142. Różne traktowanie różnych ludzi

143. Kierunek – masy

144. Błędne rozumienie jakości

145. Trudno usłyszeć przydatną krytykę

146. Co znaczy „lepszy”?

147. Pytania, które sobie zadajemy, obierając miejsce na krzywej

148. Gry krótko- i długookresowe

149. Nieskończone czy skończone?

150. Niedobór czy obfitość?

151. Dominacja czy przynależność?

152. Przekazywać dobro dalej czy się odwdzięczać?

153. Utrzymanie, zastąpienie czy szansa?

154. Gry oparte na umiejętnościach, szczęściu i przywilejach

155. Gry o rozbieżnych celach

156. Wzajemne zaangażowanie i gry złożone

157. Nie bierz udziału w grach, których nie możesz wygrać

158. Wszystkie nasze strategie są wszystkimi naszymi strategiami

159. Sięganie po ostatniego pączka

160. Systemy rozwijają się tylko do pewnego momentu

161. Polecieć do nowego jorku

162. Standardy i standaryzacja

163. Karmienie systemu

164. Niedobór i czynniki napędzające system

165. Skala i magia

166. Jak radio publiczne przegrało z podcastami

167. Własny interes jest oczywisty

168. Łatwo jest pominąć najważniejszą część swojej pracy

169. Dobrowolność

170. „zrobię to, jeśli ty to zrobisz”

171. Wprowadzanie strategii do marketingu

172. Mieszkając w furgonetce

173. Żołędzie czasami stają się dębami

174. Systemy mają wiele celów

175. Problem można rozwiązać, zmieniając system

176. Interoperacyjność

177. Na co reaguje system?

178. Paradoks substytutów i wyjątkowości

179. Towary masowe

180. Znaczenie kategorii

181. Medium a przekaz

182. Kilka uwag na temat cen

183. Strategie wymagają empatii

184. Dorotka i jej drużyna

185. Każdy ma zawsze rację

186. Wszystkie trwałe systemy wykorzystują pętle sprzężenia zwrotnego

187. Opóźnienie to nieprzewidywalny czynnik w każdej pętli sprzężenia zwrotnego

188. Systemy + gry + pętle sprzężenia zwrotnego

189. Wykorzystywanie ograniczeń

190. Kto na tym korzysta?

191. Sześć pułapek systemowych

192. Manipulacje mosesa

193. Odporne systemy trwają

194. Próba uzależnienia mnie

195. Problem fałszywych wyznaczników

196. Dostrzegamy systemy, gdy zostają zmuszone do zmian

197. Czy mogę zobaczyć schemat organizacyjny?

198. Agent zmiany

199. Poszukiwanie agenta zmiany

200. Telegraf i drapacz chmur

201. Serowi obrońcy systemu

202. Krótka historia przechodzenia przez jezdnię w niedozwolonych miejscach

203. Co powiem innym?

204. Kto mówi „tak”?

205. Jeśli chcesz wykorzystać system…

206. Osoba przed tobą jest częścią systemu

207. Niektóre sposoby działania systemów

208. Rodzaje eleganckich strategii

209. Wdrażanie zmian w systemie

210. Szczęście się nie wyrównuje w długim terminie

211. Dźwignia finansowa i przerost strategii

212. Intencje i efekty uboczne

213. Turbulencje i transformacja systemów

214. Strażnicy

215. Rodzaje napięcia

216. „co powiem innym?”

217. Dwie opowieści o tesli: niesamowite auto i samochód klauna

218. Przewaga konkurencyjna

219. Prawo metcalfe’a czeka na ciebie

220. Pierwsza zasada…

221. To, co się robi, a to, czego się pragnie

222. Wymiana systemu jest kusząca

223. Rewolucje są rzadkością

224. Gra należy do dzieci, które w nią grają

225. Dwa niewidzialne pragnienia

226. O tańszych opcjach

227. Potęgowanie naszych plemiennych instynktów

228. Substytuty i wyścig na dno

229. Poszukiwanie niewidzialnej ręki

230. Przykłady systemów funkcjonujących w napięciu

231. Które wcielenie?

232. Prognoza pogody to przewidywanie

233. To może się nie udać

234. Wracając do nosorożca

235. Kto kontroluje kości w grze?

236. Kto czeka na ciebie na lotnisku?

237. Rozumienie statystyk i sondaży

238. Najlepsze praktyki i status quo

239. Analogie i problem z „prawie”

240. Cheerleaderki i trenerzy

241. Przyciąganie do centrum

242. Schemat pozycjonowania 2 × 2

243. Współdzielenie

244. Przechodzenie na środek (albo i nie)

245. Wybieranie miejsc, do których konkurencja nie może albo nie chce się udać

246. Gdzie są wszyscy?

247. Docieranie do odbiorców

248. Lepsze skalowanie

249. Pół łodzi na niewiele się zda

250. Modyfikacja na samym początku

251. Ostatnia minuta

252. Każde „tak” wymaga wielu „nie”

253. Empatia dla sprzedawcy

254. Nadaj projektowi cel i działaj zgodnie z tą intencją

255. Skuteczne projekty

256. Trzy pułapki związane z projektami

257. Przemyślana komunikacja

258. Nie należy unikać ryzyka

259. Ograniczenia są darem

260. Czym się zajmujesz?

261. Problemy to szanse

262. Prosta hierarchia wysiłków decyzyjnych

263. Opcjonalność i cofnięcie działania

264. Świetny wybór, słaby efekt

265. Nie ukrywaj powodów decyzji

266. W porównaniu z czym?

267. Ćwierć miliona dolarów

268. Kwestia pieniędzy

269. Brak żalu i rodzaje gier, w które gramy

270. Dlaczego trudno rozmawiać o decyzjach?

271. Pechowy paraliż

272. Błąd przeżywalności

273. Regresja do średniej

274. Lepsze decyzje i lepsze wyniki

275. Łatwość unikania decyzji

276. Aktywa to narzędzia

277. Aktywa w czasie

278. Jaki młotek powinieneś kupić?

279. Działania społeczne

280. Człowiek, który truł nas wszystkich

281. Trwałość mitu na temat powszechnej samokontroli

282. Stosowanie strategicznego podejścia do najpilniejszej zmiany systemowej naszych czasów

283. Pomaganie rynkowi w naprawieniu tego, co zepsuł

284. Ujarzmianie nienasycenia

285. Działania, które podejmujemy

286. Indoktrynacja jest realna

287. Podróż, nie wydarzenie

288. Ciągły nacisk i ciągłe dłubanie

289. Nieudana koordynacja

290. Asynchroniczność to supermoc

291. Ignorowanie kosztów utopionych – prosty, ale niekomfortowy sposób

292. Co znaczy „zły”?

293. Jutro będzie kolejna szansa

294. Zignoruj utopionego klauna

295. Co założyć w środę?

296. Ludzie tacy jak my

297. Pytania, które prowadzą do strategii

298. Podziękowania

Spis obserwacji

Punkty orientacyjne

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Motto

Początek publikacji

Spis treści