Mecz wygrywa się w szatni! ebook i audiobook

Wprowadzenie

Mike Smith

Jestem trenerem od 32 lat, z czego połowa to czas spędzony w NFL[1]. Pracowałem z drużyną Baltimore Ravens, kiedy zdobyła mistrzostwo ligi, i tylko jedno zwycięstwo dzieliło mnie jako głównego szkoleniowca Atlanta Falcons od finału Super Bowl. Przez pięć lat zajmowaliśmy drugie miejsce pod względem liczby wygranych spotkań w NFL – tylko New England Patriots pod wodzą Billa Belichicka mogli się pochwalić lepszym wynikiem. Nie ukrywam też, że zostałem wylany po tym, jak w dwóch sezonach z rzędu Sokoły odnotowały zaledwie 10 zwycięstw – i to łącznie. Pat­rząc wstecz, dostrzegam przepaść między tymi pierwszymi pięcioma a ostatnimi dwoma sezonami. Rozumiem, dlaczego wygrywaliśmy i dlaczego przegrywaliśmy. Pisząc tę książkę, Jon i ja chcemy pomóc ci zbudować zwycięski zespół i ustrzec się błędów popełnianych przez zbyt wielu liderów, ze mną włącznie. Często mówimy o tym, że sukces to efekt skupienia się na drodze, nie na celu. Zanim w ogóle wyjdziesz na murawę, wygrywasz dzięki kultywowaniu silnej kultury organizacyjnej, wzorowego przywództwa, trwałych więzi oraz właściwych oczekiwań, sposobu myślenia, przekonań i nawyków. Najpierw wygrywa się w szatni. Potem dopiero zwycięża się na boisku.

Znam Jona od ponad 10 lat. Zostaliśmy sobie przedstawieni przez Mike’a Ryana, głównego specjalistę medycyny sportowej drużyny Jacksonville Jaguars, w której pełniłem funkcję koordynatora defensywy. Cały zespół czytał Autobus energii[2] autorstwa Jona, który wygłosił również prelekcję podczas naszego obozu treningowego. Zaliczyliśmy wtedy niezapomniany sezon, dostaliśmy się do play-offów i w pierwszej rundzie pokonaliśmy drużynę Steelers w Pitts­burghu.

Kiedy zostałem trenerem Sokołów, wiedziałem, że muszę przedstawić im Jona, dlatego kazałem chłopakom przeczytać Autobus energii i zorganizowałem spotkanie z autorem. Potem sukcesywnie wdrażaliśmy zasady opisane w książce. Przeszliśmy długą drogę od negatywnego bilansu 4:12 po rekordowy wynik 11:5 i zakwalifikowaliśmy się do play-offów. O tym fenomenalnym zwrocie opowiem nieco później. W tej chwili najistotniejsze jest to, że Jon towarzyszył mi podczas ośmiu obozów treningowych i za każdym razem poruszaliśmy kwestię Siedmiu Przykazań Lidera, które leżą u podstaw sukcesu drużyny. Jon ma swoje ulubione przykazania, a ja swoje.

Od chwili, gdy zaczęliśmy razem pracować, Jon pomagał nie tylko Sokołom, ale również ogromnej liczbie innych zespołów w NFL, MLB, NBA oraz NCAA[3]. Dzięki temu miał okazję obserwować wybitnych trenerów, gromadząc tony wiedzy i najlepszych praktyk z różnych aren sportowych. Z biegiem czasu Jon stał się żarliwym wyznawcą swoich ulubionych przykazań, a ja bazując na własnych doświadczeniach, umocniłem wiarę w nadrzędną rolę moich. Często dyskutowaliśmy o tym, które są najważniejsze.

Po moim finalnym sezonie z Atlanta Falcons, świadomi tego, co w ciągu ostatnich dwóch lat stało się z kulturą drużyny, nie mieliśmy wątpliwości, że to przede wszystkim kultura jest kluczem do wygrywania w szatni. Dlatego zacznijmy właśnie od niej. Jon i ja podzielimy się z tobą wszystkim, co wiemy o budowaniu zwycięskich zespołów, żywiąc głęboką nadzieję, że pomoże ci to stworzyć twoją własną drużynę marzeń.

Rozdział 1Zacznij od kultury

Zbuduj zwycięską kulturę

Mike Smith

Wstyczniu 2008 roku zostałem głównym szkoleniowcem drużyny Atlanta Falcons. Nietrudno się domyślić, że nowo zatrudniony trener najczęściej zastaje w organizacji dość niestabilną sytuację. Niezmiernie rzadko zdarza się, że szkoleniowiec, który dopiero co wygrał Super Bowl, odjeżdża w blasku zachodzącego słońca, tak jak Bill Walsh po wygranej w XXIII finale ligi, czy też Bill Cowher, który po zwycięs­twie w 2006 roku pozostał w klubie tylko na jeden sezon. Kiedy mianowano mnie trenerem Atlanta Falcons, drużyna miała za sobą trudne chwile i wciąż zmagała się z wahaniami formy. W 42-letniej historii przynależności do NFL Sokołom nigdy nie udało się wygrać dwóch sezonów z rzędu. Z jakiegoś powodu ich problemem zawsze był brak konsekwencji i regularności. Na przykład w latach 2000–2007 na ich ławce trenerskiej zasiadało kolejno aż pięć osób i w rezultacie sezon roku 2007 okazał się katastrofalny. Nowy trener zrezygnował po zaledwie 12 spotkaniach – w trzech czwartych sezonu – i wrócił do szkolenia drużyn na szczeblu uniwersyteckim, a rozgrywający, który był nie tylko twarzą Sokołów, ale też bez wątpienia jednym z najpopularniejszych zawodników w NFL, wylądował w więzieniu federalnym. Choć żadna z tych historii nie była winą zarządu czy właś­cicieli drużyny, takie niefortunne i ekstremalne wydarzenia rzutują na całą organizację i sprawiają, że środowisko pracy staje się niemal dysfunkcyjne. Bez wątpienia kultura zespołu była w ruinie.

Kilkakrotnie rozmawiałem z Jonem o kondycji Sokołów i doszliśmy do wniosku, że jeśli mam dokonać rewolucji w Atlancie, muszę przede wszystkim skupić się na kulturze. Część mnie aż rwała się do pracy nad ustawieniami i do omawiania składu na przyszły sezon z nowym menedżerem Thomasem Dimitroffem. Wiedziałem jednak, że absolutnym priorytetem było zbudowanie silnej kultury, w której każdy mógłby rozwinąć skrzydła i brylować. To oznaczało, że moje działania musiały skupić się nie tylko na zawodnikach, ale również na pozostałych członkach organizacji.

Kulturę buduje się na wszystkich szczeblach

Mike Smith

Zawsze byłem zdania, że kultura jest definiowana odgórnie, ale to u podstaw tchnie się w nią życie. Oznaczało to, że muszę pracować jednocześnie z grupą zarządzającą (tj. właścicielem, głównym menedżerem i personelem kierowniczym) oraz kadrą trenerską i zawodnikami. Żeby wzmocnić kulturę na najwyższym szczeblu organizacji, kluczowe było przywołanie tych wszystkich wspólnych wartości, przekonań i oczekiwań, o których dyskutowaliśmy z właścicielem, prezesem i głównym menedżerem drużyny podczas mojej rozmowy kwalifikacyjnej. Niezbędne były regularne spotkania, w trakcie których omawialiśmy bieżące zmiany i to, dlaczego musiały zostać wprowadzone.

Główna zmiana na poziomie zespołu polegała na tym, że obok umiejętności futbolowych zaczęliśmy również zwracać uwagę na cechy charakteru i postawy zawodników. Roszady w składzie były wynikiem skrupulatnej oceny nie tylko zdolności prezentowanych na boisku, ale również niepostrzegalnych wartości, jakie każdy gracz mógł wnieść do naszej szatni. Chcieliśmy mieć zawodników, którzy godnie reprezentowaliby organizację tak na boisku, jak i poza nim. Zależało nam zarówno na wartościowych graczach, jak i na przykładnych obywatelach.

Dopilnowaliśmy, żeby nasz właściciel, Arthur Blank, nie miał wątpliwości, dlaczego dokonywaliśmy tych zmian i w jaki sposób miały one wspierać kulturę, którą zamierzaliśmy stworzyć. Musieliśmy wszystkim dać jasno do zrozumienia, że ta reorganizacja miała na celu ustalenie składu, który będzie optymalny zarówno na boisku, jak i poza nim. Wszystkie podjęte decyzje pozostawały w zgodzie z filozofią, wartościami i zasadami, o których rozmawialiśmy, zanim przyjąłem posadę głównego szkoleniowca Atlanta Falcons. Nie zamierzaliśmy przyjmować nikogo, kto odstawałby od wizji naszej organizacji, bez względu na to, jak bardzo byłby utalentowany. Przy wsparciu właściciela i najwyższego kierownictwa, zacząłem wraz z Thomasem od podstaw budować zupełnie nową kulturę w zespole Sokołów.

W trakcie pierwszego sezonu przygotowawczego Thomas i ja bardzo ściśle współpracowaliśmy, spotykając się nierzadko nawet kilka razy dziennie. Każdy dzień obowiązkowo zaczynał się i kończył omawianiem wszystkich aspektów poszczególnych operacji futbolowych. Kiedy poruszaliśmy kwestie personalne, zawsze skupialiśmy się na tym, co dany zawodnik mógłby wnieść do naszej szatni i kultury. Obydwaj zdawaliśmy sobie przecież sprawę, że zbudowanie drużyny marzeń będzie wymagało czegoś więcej niż ściągnięcia do Atlanty najlepszych, dostępnych zawodników. Na bieżąco omawialiśmy też pracę ekipy asystenckiej oraz przebieg interakcji między działem operacyjnym a resztą organizacji.

Wybitna kultura zespołowa to nie wszystko. Żeby odnieść trwały sukces, potrzebowaliśmy zwycięskiej kultury organizacyjnej, a ja byłem przekonany, że mogliśmy ją stworzyć wyłącznie dzięki ścisłej współpracy z grupą zarządzającą, która miała tę kulturę zdefiniować i usankcjonować. Musiałem skłonić właściciela i najwyższe kierownictwo, by zaakceptowali mój plan rozwoju i stali się jego integralną częścią. Ich zaangażowanie musiało być tak głębokie, jak zaangażowanie wszystkich zawodników. Wiedziałem ponad wszelką wątpliwość, że aby zacząć wygrywać na boisku, potrzebowałem wsparcia każdego członka naszej organizacji.

Każdy jest częścią kultury

Mike Smith

Na kulturę składają się wspólne motywacje, przekonania, cele, wartości, praktyki, zachowania i nawyki, które definiują dany zespół lub organizację. Wielu trenerów skupia się wyłącznie na kulturze tworzonej przez zawodników, tymczasem kulturę organizacji kształtuje każda osoba odgrywająca jakąś rolę w jej działalności. Sukces osiąga się wyłącznie wtedy, gdy wszyscy członkowie organizacji myślą, czują, mówią i zachowują się w pełnej zgodzie z przyjętą filozofią. Wszyscy powinni stanowić jeden organizm, połączony wspólnymi przekonaniami, oczekiwaniami i praktykami. Szybko doszliśmy z Thomasem do wniosku, że dotychczasowe poglądy i zachowania muszą zostać wykorzenione, a w ich miejsce należało zaszczepić nowy sposób myślenia i zupełnie nowe postawy.

Kiedy więc w naszym pierwszym wspólnym roku wręczyłem chłopakom Autobus energii Jona Gordona, dałem go również wszystkim pozostałym członkom organizacji. Chciałem, żebyśmy wszyscy myśleli w ten sam sposób. Mam tu na myśli dyrektorów, koordynatorów, marketingowców, menedżerów sprzętu, pomoc techniczną, obsługę gastronomiczną i każdą inną osobę pracującą na terenie naszej siedziby. Dotarcie do każdego z osobna było wyzwaniem, ale uczyniłem to swoim priorytetem, a dystrybucja książki Jona była częścią tego przedsięwzięcia.

Poza przekazywaniem Autobusu energii w jak największą liczbę rąk, lwią część tych kilku pierwszych miesięcy poświęciłem na budowanie relacji z poszczególnymi pracownikami. Przedstawiałem się im, rozmawialiśmy o rolach, jakie pełnią w organizacji i dawałem im do zrozumienia, że to co robią, jest istotne dla dobra ogółu, i że w przyszłości będą integralną częścią sukcesu drużyny. To było ogromnie ważne. Nie chciałem dwóch odrębnych kultur: jednej w szatni, a drugiej w pozostałych częściach budynku. Chciałem, żebyśmy stanowili jedną drużynę spojoną jednolitą kulturą. Członkowie personelu pomocniczego i ludzie pracujący poza bois­kiem pozostawali w stałym kontakcie z graczami, dlatego tak ważne było ich pozytywne nastawienie. Chciałem, żeby byli dumni z funkcji, jaką pełnią w organizacji, ponieważ wyraźnie zwiększyłoby to naszą szansę na sukces zarówno na boisku, jak i poza nim. Nie ulega wątpliwości, że w budowaniu zwycięskiego zespołu kluczową rolę odgrywali zawodnicy, ale nie mniej istotne było to, aby osoby spoza szatni również czerpały satysfakcję z uczestniczenia w tym procesie. Obiecałem wszystkim, że będę ich wspierał w tym, co robią, i że razem stworzymy wybitną drużynę. Potem przez lata robiłem co w mojej mocy, aby te słowa nie okazały się pustymi frazesami, i głęboko wierzę w to, że takie podejście miało ogromny wpływ na naszą kulturę i osiągnięty sukces. Jako lider musisz pamiętać, aby twoje słowa zawsze były poparte działaniem. Codziennie zadawaj sobie pytanie, czy twoje postępowanie pozostaje w zgodzie z tym, co komunikujesz i odwrotnie. Innymi słowy, rób to, co mówisz i mów o tym, co robisz.

[1] Największa zawodowa liga futbolu amerykańskiego. (Wszystkie przypisy pochodzą od tłumacza, o ile nie podano inaczej).

[2] Jon Gordon, Autobus energii, MT Biznes, Warszawa 2008.

[3] MLB – najważniejsza amerykańsko-kanadyjska liga baseballu; NBA – amerykańsko-kanadyjska profesjonalna liga koszykarska; NCAA – instytucja zajmująca się organizacją zawodów sportowych wielu uczelni wyższych w Stanach Zjednoczonych.