Knigge für Berufseinsteiger - inkl. Arbeitshilfen online - Claus Peter Müller-Thurau - ebook

Knigge für Berufseinsteiger - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Claus Peter Müller-Thurau

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Opis

Wie präsentieren Sie sich optimal in der Arbeitswelt? Welches Benehmen passt in das neue Arbeitsumfeld? Mit diesem Buch lernen Sie bzgl. Kleidung, der beruflichen Zusammenarbeit und in zahlreichen Arbeitssituationen stilsicher und souverän aufzutreten. So hinterlassen Sie stets einen guten Eindruck. Inhalte: - Souveränes Auftreten - Fettnäpfchen, Pannen, Peinlichkeiten - Psycho-Test: Was sind die wichtigsten Anstandsregeln? - Benimmregeln für die ersten 100 Tage - Arbeitshilfen online - Übungen, Psychotest u.a.

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EPUB

Liczba stron: 195




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht

Impressum

Vorwort

Aufbruch zum neuen Ufer: Tiefen und Untiefen im Betrieb

1.1 

Die »Hidden Organization«: was kein Organigramm verrät

1.2 

Der »Beziehungseisberg«

1.3 

Das JOHARI-Fenster: Trau, schau, wem!

1.4 

»Es geht das Gerücht um, dass ...«

1.5 

Vorsicht vor den Proselytenmachern!

1.6 

Über Kukis, Mikis und Prokis

1.7 

Unternehmenskultur: das »Seerosenmodell«

Passt! – oder: warum man eigentlich eingestellt wurde

2.1 

Person-Job-Fit

2.2 

Person-Group-Fit

2.3 

Person-Supervisor-Fit

2.4 

Person-Organization-Fit

Auf dem Prüfstand: die Dos und Don’ts der ersten 100 Tage

3.1 

Alleswisser sind eine Plage

3.2 

Imponiergehabe nervt

3.3 

Achtung, Gruppendynamik!

3.4 

Ja-Sager und Schmeichler sind gefährlich

3.5 

Politische Bekenntnisse sind riskant

3.6 

Theorie nicht gegen Praxis ausspielen

3.7 

Wo stehen die Fettnäpfchen?

Seinen Platz im Team finden

4.1 

Dem Konformitätsdruck widerstehen

4.2 

Wettbewerb im Team: der Ideenlieferant

4.3 

Selbstreflexion betreiben

4.4 

Ecken und Kanten nicht abschleifen

Wer Mensch sagt, sagt Sprache

5.1 

Sprechen und Seelenreinigung

5.2 

Sprechen und Nestwärme

5.3 

Die Suggestivkraft der Sprache

5.4 

Sprache als Waffe

5.5 

Sprache im Dienst der Verständigung

5.6 

Wofür sind eigentlich Meetings gut?

5.7 

Einen Standpunkt psychologisch wirkungsvoll vortragen

Vom Umgang mit Hierarchien

Karrierebremse Angst

7.1 

Angst ist etwas anderes als Furcht

7.2 

Ein Experiment

7.3 

Die Angst überwinden

Vorsicht vor Karrieristen

8.1 

Statussymbole – weniger ist mehr

8.2 

Das Peter-Prinzip

Wohin soll die berufliche Reise gehen?

9.1 

Der Beruf als Identifikationshilfe

9.2 

Ziele konkret formulieren

10 

Business-Knigge: »Come as you are«

10.1 

Im In- und Ausland stilsicher auftreten

10.2 

Als Berufseinsteiger den Gabeltest bestehen

10.3 

Der Büro-Flirt

11 

Der Schritt in die Personalverantwortung

11.1 

Führung und Persönlichkeit

11.2 

Ziehen ist besser als schieben

11.3 

Gratwanderung zwischen Distanz und Nähe

11.4 

Management »by walking around«

11.5 

Delegieren können

11.6 

Gerecht urteilen

11.7 

Innerlich Gekündigte identifizieren

11.8 

Mit Lob und Kritik Unruhe stiften

11.9 

Die Mitarbeiter persönlich informieren

11.10 

Wer fragt, führt

11.11 

Vertrauen ist besser

11.12 

»Goldene Fesseln«

11.13 

Statussymbole nicht penetrant vorzeigen

11.14 

Sich auch auf die eigene »Nase« verlassen

12 

Test: Was Berufseinsteiger von ihrem Job erwarten

13 

Die Gehaltsverhandlung am Ende der Probezeit

14 

Arbeitsrecht für Berufseinsteiger

14.1 

Rechtshierarchie im Arbeitsrecht

14.2 

Das Arbeitsvertragsrecht

14.3 

Das Direktionsrecht des Arbeitgebers

14.4 

Die betriebliche Mitbestimmung

14.5 

Rechtliche Akteure im Arbeitsrecht

14.6 

Das Arbeitskampfrecht

14.7 

Arbeitsrechtliche Sanktionsmöglichkeiten

14.8 

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

14.9 

Quiz zum Arbeitsrecht

15 

Profi-Interviews: So geht Karriere

15.1 

»Ein Unternehmen ist ein hochpolitisches Gebilde« – Interview mit Thomas Homann

15.2 

»Ein wesentliches Wort lautet ›Warum‹« – Interview mit Ulrich Raubach

16 

In den »Flow« kommen

Der Autor

Stichwortverzeichnis

Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:     Bestell-Nr. 14043-0001           ISBN: 978-3-648-09642-0

ePub:    Bestell-Nr. 14043-0100           ISBN: 978-3-648-09643-7

ePDF:    Bestell-Nr. 14043-0150           ISBN: 978-3-648-09644-4

Claus Peter Müller-Thurau

Knigge für Berufseinsteiger

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jasmin Jallad

Lektorat und Satz: Text+Design Jutta Cram, Augsburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

»Wir alle spielen Theater.« In seinem soziologischen Klassiker beschreibt Erving Goffman die Selbstdarstellung, die wir im sozialen Kontakt mit Vorgesetzten, Kunden und Mitarbeitern, aber auch vor Kollegen, Bekannten und in der Familie mehr oder weniger betreiben. Viele dieser Selbstinszenierungen laufen unbewusst ab und nicht wenige erzeugen das Gegenteil der beabsichtigten Wirkung.

Jeder Berufseinsteiger weiß, dass er unter verschärfter Beobachtung steht und so wird er versuchen, die Wahrnehmung der für ihn relevanten Personen vorteilhaft zu beeinflussen. Für den Neuankömmling im Beruf ist dies unverzichtbar, denn wer seinen ersten Auftritt verstolpert, hat seine berufliche Zukunft schnell hinter sich.

Um sich vom Start weg vorteilhaft zu positionieren, ist eine gekonnte »Eindrucksteuerung« angesagt – im Fachjargon auch »Impression Management« genannt –, also eine Strategie, um eine positive Außenwirkung in der innerbetrieblichen Öffentlichkeit und bei den Entscheidungsträgern zu erzielen. Dies allerdings, so Adolf Freiherr Knigge, »ohne falsch zu sein«.

Wie das geht oder auch manchmal leider nicht geht, erfahren Sie in diesem Buch.

Hamburg, im Frühjahr 2017

Claus Peter Müller-Thurau

1 Aufbruch zum neuen Ufer: Tiefen und Untiefen im Betrieb

Wer beim Zuknöpfen einer Bluse oder eines Hemdes das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Rest nicht mehr zurande. Man kann diese Feststellung von Johann Wolfgang von Goethe auch so umformulieren: Wie man im Job startet, so liegt man später im Rennen.

Jeder fünfte Arbeitnehmer verfehlt das »erste Knopfloch« und scheidet innerhalb der Probezeit wieder aus. Und das ist gar nicht gut, denn die vorzeitige Beendigung des Anstellungsverhältnisses steht für eine Fehlentscheidung, die im Prinzip beide Vertragspartner zu verantworten haben. Das Unternehmen hat die Qualifikation und Motivation des Berufseinsteigers falsch eingeschätzt und Letzterer sich selbst im Hinblick auf die Eignung für die übernommene Aufgabe. Bisweilen sind auch die »Umstände« schuld, die nach dem Start nicht so waren, wie sie hätten sein sollen bzw. beschrieben wurden.

Aber wie auch immer – die Leidtragenden sind jene Frauen und Männer, die in der Probezeit scheitern, denn dieser Sachverhalt schlägt sich im Zeugnis nieder und ist damit bei der Suche nach einer neuen Aufgabe erklärungsbedürftig. »Warum ist Ihnen innerhalb der Probezeit gekündigt worden?« bzw. »Warum haben Sie gekündigt, ohne eine neue Anstellung zu haben?« – das alles sind wenig prickelnde Fragen, die einen in die Defensive bringen und die Aussichten auf den neuen Job verschlechtern können.

Aber warum befördert sich eigentlich jeder fünfte Berufseinsteiger innerhalb der Probezeit ins Aus? Die meisten scheitern, weil sie beispielsweise als Hochschulabsolventen eine betriebliche Wirklichkeit vorfinden, von der sie in keiner Vorlesung jemals etwas gehört haben. Es ist der »Praxisschock«, der manchen hoffnungsfrohen Young Professional beizeiten außer Gefecht setzt. Es stellen sich plötzlich Fragen wie:

Wie lauten die ungeschriebenen Regeln, gegen die man nicht ungestraft verstößt?

Wer sind die Platzhirsche und grauen Eminenzen, die einen fördern oder behindern können?

Wo stehen die Fettnäpfchen?

1.1 Die »Hidden Organization«: was kein Organigramm verrät

Wer antike Bauwerke in Griechenland besichtigt und keine Ahnung davon hat, dass es dorische, ionische und korinthische Säulen gibt, wird kaum irgendwelche Unterschiede bemerken – geschweige denn, dass ihm die Bauwerke eine Geschichte erzählen könnten.

Ähnlich verhält es sich mit einem Unternehmen, in dem man startet. Wer nicht weiß, worauf er als Neuling besonders zu achten hat, wird möglicherweise zum Nachteil seiner weiteren beruflichen Entwicklung so manches übersehen oder falsch wahrnehmen und interpretieren. Natürlich hat jeder in der Regel schon vor dem Start eine Vorstellung davon,

wie sein zukünftiger Arbeitgeber organisiert ist,

aus welchen Vorstands- und Geschäftsführungsbereichen der Betrieb besteht,

in welche Hauptabteilungen und Abteilungen er gegliedert ist und

welche Aufgaben als Stabsfunktion wahrgenommen werden.

Dies besagt freilich noch nicht viel. Jedes Unternehmen lässt sich in einem Organigramm darstellen – und alles könnte wunderbar funktionieren, wenn sich da hinter der formellen Organisation nicht immer eine informelle Beziehungs- und Machtstruktur verbergen würde, die man nicht ignorieren darf.

1.2 Der »Beziehungseisberg«

Warum bewegt der Untergang der Titanic seit 1912 die Gemüter? Warum wurde der Film »Titanic« mit Kate Winslet und Leonardo DiCaprio ein Welterfolg? Nun – weil das Schiff als unsinkbar galt und doch gleich auf der Jungfernfahrt unterging. Vor allem aber ist die düstere Faszination dieser Katastrophe auf den Umstand zurückzuführen, dass die Titanic nicht im Orkan umkippte oder mit einem anderen Schiff zusammenstieß, sondern einen Eisberg rammte.

Eisberge reizen seit jeher die menschliche Fantasie, weil fünf Siebtel unter der Wasseroberfläche liegen. Der Eisberg steht symbolisch für jene Bedrohungen, die man nicht sieht und die deshalb besonders tückisch sind. Deshalb wird die menschliche Seele gern mit einem Eisberg verglichen: Was unter der Bewusstseinsoberfläche lauert, ist für böse Überraschungen gut. Das Unsichtbare ist gefährlich.

Abb. 1: Der »Beziehungseisberg« (nach Vahs, D., 2015)

Auch Unternehmen werden in der Organisationstheorie mit einem Eisberg verglichen. Da ist zum einen das Sichtbare, das man wahrnehmen und auf das man sich einstellen kann, und da ist das Unsichtbare, über das sich mutmaßen lässt und das man gegebenenfalls indirekt erschließen kann. Diese in der Fachliteratur »emergente Phänomene« genannten verborgenen Aspekte eines Unternehmens sind von enormer Bedeutung und können vor allem den Neueinsteigern aufgrund von Unkenntnis zum Verhängnis werden.

Wer neu in einen Betrieb kommt, findet Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor, die eine mehr oder weniger intensive gemeinsame Geschichte haben. Diese gemeinsame Geschichte kann darin bestehen, dass man sich gegenseitig auf der Karriereleiter nach oben bugsiert oder aber beim Aufstieg behindert hat. Da wurden in der Vergangenheit Erfolge miteinander gefeiert, bisweilen auch einander missgönnt und so mancher schleppt einen Makel bis zum Ende seiner Tage im Betrieb mit sich herum. Alle wissen es, nur der Novize ist ahnungslos und verbündet sich leichtfertig mit den falschen Leuten.

Insofern ist es niemals verkehrt, auf einige Fragen möglichst bald eine Antwort zu finden. Etwa:

Wessen Meinung zählt im Betrieb ganz besonders?

Wer hat einmal eine grandiose Fehlentscheidung getroffen, die ihn beinahe den Job gekostet hätte?

Wer spielt mit wem Tennis oder Golf?

Wer ist mit wem privat liiert?

Und nicht zuletzt: Wer konkurriert mit wem um welche Position?

Das alles ist aus der formellen Hierarchie und dem veröffentlichten Organisationsschema nicht ablesbar und deshalb weiß der Neue zunächst einmal herzlich wenig über die tatsächlichen Verhältnisse von Macht und Ohnmacht im Unternehmen.

Ein ungemütlicher Fall könnte auch sein, dass der direkte Vorgesetzte eines neuen Mitarbeiters mit seiner Sekretärin ein Techtelmechtel hat. Wenn es sich der neu Hinzugekommene in Unkenntnis der Verhältnisse beizeiten mit der Besatzung im Vorzimmer verdirbt, ist er möglicherweise vor der eventuellen Beendigung dieser Liaison selbst aus dem Rennen.

Man kann aber auch in andere Untiefen geraten, die durch die formelle Organisationsstruktur nicht markiert sind: Möglicherweise wurde nämlich vor dem Eintritt in das Unternehmen ein sogenanntes Elefantenrennen gestartet. Etwa, weil ein zweiter Geschäftsführer installiert wurde, um dem ersten Beine zu machen und gegebenenfalls mittelfristig aus dem Amt zu hebeln. Während die Gesellschafter und »Darwinisten« nun abwarten, wer sich durchsetzt, werden in der Belegschaft die entsprechenden Wetten abgeschlossen und Koalitionen gebildet. Wer bekommt die stärkere Hausmacht zustande bzw. wer verlässt eventuell freiwillig »das Feld«?

Diese Fragen können bekanntlich die berufliche Existenz auch jener berühren, die am »Elefantenrennen« gar nicht teilnehmen, aber sich mit dem Verlierer verbünden. Für den Neuen ist die Lage besonders prekär. Er muss sich Fragen stellen wie:

Für welche Seite soll er sich angesichts des Umstandes, die handelnden Personen gar nicht zu kennen, entscheiden?

Ist es vielleicht besser, sich ganz herauszuhalten – mit dem Risiko, am Ende zwischen allen Stühlen zu sitzen?

Soll man vorübergehend erst einmal abtauchen und warten, bis sich die Verhältnisse geklärt haben?

Es ist zumindest eine gehörige Portion an Seelenstärke nötig, um sich nicht voreilig vereinnahmen zu lassen.

Manchmal erfährt man erst im Nachhinein, also wenn es zu spät ist, etwas über die wahren Zustände bzw. verborgenen Missstände in einem Unternehmen. Was sagte die Ex-Chefsekretärin von Thomas Middelhoff, dem gescheiterten Vorstand von Karstadt, vor dem Landgericht Essen? »Seine Entscheidungen habe ich als gottgegeben hingenommen.«

1.3 Das JOHARI-Fenster: Trau, schau, wem!

Mit wem habe ich es zu tun? Wer als Neuer seine Kolleginnen und Kollegen bzw. seine Vorgesetzten falsch einschätzt, kann nicht erfolgreich sein. Doch wohin man auch schaut – der Weg zur besseren Menschenkenntnis ist mit Warnungen gepflastert. Besonders hintersinnig äußert sich der Philologe und Philosoph Friedrich Nietzsche zu diesem Thema: »Bei allem, was ein Mensch sichtbar werden lässt, kann man fragen: Was soll es verbergen?«

Trau, schau, wem! Wie viel hat das gezeigte und wahrgenommene Verhalten mit der Wirklichkeit zu tun? Für den amerikanischen Psychologen Erwin Goffman ist die Welt – wie bereits erwähnt – ein riesiges Theater, in dem alle ihre jeweilige Rolle überzeugend spielen wollen, auch wenn es nicht allen gelingt. Und gewitzte französische Diplomat Talleyrand bestätigte später aus reicher Erfahrung die menschliche Neigung zu Camouflage und Verstellung mit seiner Diagnose, dass dem Menschen die Sprache überhaupt nur gegeben sei, um seine wahren Gedanken zu verbergen.

Zweifellos hat es der Mensch im Rollenspiel zu besonderer Könnerschaft gebracht. Der Harvard-Professor Alan Dershowitz konstatiert eine neue Manier, ein angestrengtes Bemühen, »sich möglichst rücksichtslos durchzusetzen, ohne nach außen als allzu großes Schwein« zu erscheinen. Man nennt das heute »Political Correctness« und gerät damit in die Nähe jener darwinistischen Fitness, die das Überleben auf Kosten anderer sichert – und zwar durch Täuschung.

Die Biologen berichten unter den Begriffen »Mimese« und »Mimikry« von unzähligen und teilweise skurrilen Täuschungsszenarien, mit denen in der Tierwelt operiert wird. Grundsätzlich geht es darum, Aufwand und Energie zu sparen: Wer gut zu täuschen versteht, muss im Notfall weder flüchten noch sich verteidigen bzw. ist von vornherein nicht auf die Entwicklung entsprechender Kampf- und Fluchtorgane angewiesen.

Generell liegt der Witz darin, sich dem Wahrnehmungsapparat anderer zu entziehen bzw. ihn zu überlisten. Der zeitgenössische britische Evolutionsbiologe Richard Dawkins vertritt die Meinung, dass sich das Gehirn im Zuge der Menschwerdung vor allem deshalb vergrößerte, um immer anspruchsvollere Täuschungsmanöver inszenieren und als Antwort darauf auch besser funktionierende Lügendetektoren entwickeln zu können. Aber eben in dieser Reihenfolge, und das heißt: Die Kunst des Entlarvens und Enttarnens ist in der Evolution ins Hintertreffen geraten. Das Problem praktischer Menschenkenntnis besteht folglich darin, vom richtigen Sehen zur richtigen Interpretation des Gesehenen zu gelangen.

Aber wohin soll man schauen? Und was ist in eigener Sache zu beachten? Es geht ja nicht nur um die Wahrnehmung und das »Erkennen« der anderen, sondern auch um die Art und Weise, wie man selbst von anderen wahrgenommen wird. Hier kann das von Joseph Luft und Harry Ingham entwickelte »Johari-Window« als Orientierung dienen. Dieses bis heute zeitlose Modell der interpersonalen Wahrnehmung teilt die Persönlichkeit eines Menschen in vier Quadranten ein.

Abb. 2: Das JOHARI-Fenster (nach Luft, J., 1971)

Quadrant 1 steht für »Öffentliche Person«. Man kennt den beruflichen Werdegang des neuen Mitarbeiters und weiß bereits einiges über sein Privatleben. Auch der Neue erfährt allmählich immer mehr Konkretes über seine Kollegen und die Führungskräfte. Bei entsprechender Bereitschaft aller Beteiligten und einem vom Unternehmen geförderten Integrationsprozess vergrößert sich dieser Quadrant zunehmend und schafft damit die Voraussetzung für Vertrauen und eine gute Zusammenarbeit.

Quadrant 2 wird als »Blinder Fleck« bezeichnet. Hier geht es um Verhaltensmuster, die das soziale Umfeld im Betrieb durchaus wahrnimmt und oft auch erleiden muss, während der Betroffene ahnungslos ist. Da fällt jemand anderen ständig ins Wort, reißt jedes Thema in Sekundenschnelle an sich, schlägt mit Killerphrasen um sich oder riecht streng. In diesem Quadranten versammeln sich die meisten Konfliktursachen – und hier ist auch häufig der Grund für das Scheitern in der Probezeit zu finden.

Quadrant 3 steht für den Bereich des Verbergens und Täuschens. Natürlich hat jeder Mitarbeiter einen Anspruch auf Wahrung der Privatsphäre, aber hier geht es um Taktiken und Verhaltensmuster, um ungerechtfertigte Vorteile zu erlangen. Man denke an den Fall der ehemaligen Bundestagsabgeordneten Petra Hinz, die in ihrem Lebenslauf ein absolviertes Studium der Rechtswissenschaften nebst langjähriger Berufserfahrung als Anwältin angeben hatte – und alles war gefaket. Furore in den Medien machte kürzlich ein 25-Jähriger, der sich u. a. als Pilot, Adliger, Arzt und Diplomatensohn mit Hoheitszeichen ausgab.

Wenn dieser Quadrant groß ist, wird ein gedeihliches Miteinander kaum möglich sein. Dabei muss es nicht immer um Täuschungen und Betrug gehen, sondern um das Verbergen von Schwächen und Fehlern. Wer hier ständig mit Abwehrmaßnahmen beschäftigt ist, kommt zu nichts.

Quadrant vier enthält das Unbekannte. Hier geht es um Motive, Wünsche, Ängste und Hoffnungen, die in den Tiefenschichten der Seele verankert und für das Bewusstsein nicht zugänglich sind. Alle Entscheidungen, sagen die modernen Hirnforscher, werden nicht nur rational-kognitiv getroffen, sondern sind auch vom »Bauchgefühl« beeinflusst.

Für das Verständnis dieses Modells seien noch die folgenden Grundsätze angeführt:

Eine Veränderung in einem Quadranten wird andere Quadranten beeinflussen.

Es kostet Energie, Motive und Verhaltensweisen zu verbergen oder zu verleugnen.

Je kleiner der I. Quadrant ist, desto karger ist die Kommunikation.

Die Zusammenarbeit wird durch eine genügend große Zone freier Aktivität (Quadrant I) erleichtert.

Es besteht eine universelle Neugier bezüglich der unbekannten Bereiche. Hier sollten Grenzen der Offenheit respektiert werden.

Jeder Neuankömmling im Betrieb sollte vom ersten Tag an versuchen, den Quadranten A (»Öffentliche Person«) in eigener Sache zu vergrößern und andere zu bewegen, dies ebenfalls zu tun. Hier gilt als Erfolgsrezept das »do ut des« (»Ich gebe, damit du gibst«), eine Rechtsformel für gegenseitige Verträge, mit der auch eine grundlegende Strategie sozialen Verhaltens beschrieben werden kann. »Laust du mich, lause ich dich« ist auch für die Affen im Zoo eine gute Geschäftsgrundlage für ein gelingendes Miteinander.

Nun mag der aufmerksame Leser sich fragen, warum Quadrant C (»Blinder Fleck«) kleiner wird, wenn sich A (»Öffentliche Person«) vergrößert. Ganz einfach: Je stärker ein Mensch in soziale Kommunikations- und Austauschprozesse eingebunden ist, desto mehr Feedback erhält er – und damit steigt die Chance, dass er sich unbewusste dysfunktionale Verhaltensmuster bewusst macht. Und dann kann er auch daran arbeiten, ehe diese ihn vorzeitig ins Abseits befördern.

Bei dieser Gelegenheit sei angemerkt, dass insbesondere Führungskräfte am »blinden Fleck« scheitern, weil sie von ihrer Umgebung kein ehrliches Feedback mehr bekommen.

Abb. 3: Positive Veränderung des JOHARI-Fensters

Und was ist mit dem »Unbekannten«, hier als Quadrant D markiert? Dieser Bereich ist schwer zu beeinflussen und bestenfalls eine Herausforderung für den Psychoanalytiker und seine Couch. Und so gilt denn abschließend die Empfehlung für Berufseinsteiger, sich um den Quadranten A zu kümmern und auf Offenheit zu setzen, die in der Regel mit Offenheit der anderen belohnt wird.

1.4 »Es geht das Gerücht um, dass …«

In Acht nehmen sollten sich Novizen vor den sogenannten gut informierten Kreisen, die ihre Politik vorrangig auf den Korridoren betreiben. Hier werden Nachrichten in Umlauf gebracht, die mit der betrieblichen Wirklichkeit nicht immer etwas zu tun haben und den eigenen Blick für die Verhältnisse trüben können. Mit Gerüchten wird oft Politik gemacht.

Gerüchte sind meist destruktiv und können einem das Leben im Betrieb sehr schwer und manchmal gar unmöglich machen. Vor allem aber sind sie schwer wieder aus der Welt zu schaffen. Irgendetwas – so hieß es bereits in der Antike – bleibt immer hängen.

Sozialwissenschaftler – insbesondere der renommierte Psychologieprofessor Peter. R. Hofstätter – haben sechs interessante Thesen aufgestellt, die die Bedingungen und Gründe, unter denen Gerüchte entstehen und verbreitet werden, erhellen:

1.Gerüchte kommen auf, wenn sich Menschen in einer bedrohlichen oder bedrückenden Situation befinden. Sie versuchen, sich auf diese Weise ihre Lage bzw. zukünftige Entwicklungen zu erklären. Dabei spielt nicht der Gehalt der Nachricht eine Rolle, sondern der seelische Halt, die einem diese in einer unerquicklichen Lage vermittelt. Man glaubt zu wissen, woran man ist, obwohl dies ein Irrglaube ist.

2.Gerüchte breiten sich aus, weil es in jedem Betrieb Menschen gibt, die sich zu den »gut informierten Kreisen« zählen, also insinuieren, dass sie einen »Draht nach oben« hätten. In Wirklichkeit sind sie auf einen Prestigeerfolg aus, auf den Aufmerksamkeitswert dessen, was sie da als Halb- und Unwahrheiten verbreiten.

3.Gerüchte werden im Zuge der Weitergabe hinsichtlich ihres Wahrheitsgehalts umgestaltet. Während oft zu Beginn des Lebenszyklus eines Gerüchts die Botschaft noch mit dem Hinweis »Es ist nur ein Gerücht« versehen wird, fällt diese Warnung irgendwann weg. Am Ende glauben viele, dass es sich um Tatsachen handele.

4.Gerüchte verändern sich – man denke an das Kinderspiel »Stille Post« – zunehmend auch inhaltlich. Jeder hört das heraus, was seine mehr oder weniger bewusste Einstellung zu bestätigen scheint. Es handelt sich hier um eine Sonderform der selektiven Wahrnehmung, die oft zu Fehlurteilen und damit zu einem Fehlverhalten führt.

5.Botschaften, die ausdrücklich als Gerücht deklariert werden, unterscheiden sich nach einer gewissen Zeit überhaupt nicht mehr von jenen Botschaften, die auf (angeblich) sorgfältig recherchierten Tatsachen beruhen. Der Hinweis, dass es sich um ein Gerücht handele, erspart einem die Mühe, die Angelegenheit zu überprüfen. Aber diesen Hinweis hat man bald vergessen.

6.Je unzureichender ein Unternehmen seine Mitarbeiter informiert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein zweiter Kommunikationskanal entsteht, in dem Gerüchte kursieren. Die Intensität des Flurfunks korreliert mit der Informationspolitik eines Betriebs.

Nach diesen grundsätzlichen Erläuterungen zur Gerüchtebildung stellt sich die Frage, warum Gerüchte »in die Welt gesetzt« werden, also welche Motive dahinter stecken. Gerüchte werden nach Untersuchungen des Psychologieprofessors R. Bergler z. B. gestreut, um

jemandem zu schaden,

jemanden bloßzustellen,

Misstrauen zu schüren,

einen Konkurrenten auszuschalten,

einen Sündenbock zu finden,

die eigene Position zu verbessern,

auf sich aufmerksam zu machen oder

im Gespräch zu bleiben.

Und was macht man als Betroffener, wenn einem »zu Ohren kommt«, dass da über jemanden etwas verbreitet wird, das nicht stimmt? Der Umgang mit einem Gerücht hängt von einer Prüfung der folgenden Fragen ab:

!  Tipp

Ist es zutreffend, dass Unwahrheiten über jemanden verbreitet werden?

Wie hoch ist der zu erwartende Schaden?

Ist das Ehrenmoment betroffen?

Wer könnte dahinterstecken?

Kursiert das Gerücht intern oder extern?

Ist es auf eigene unzulängliche Kommunikation zurückführbar?

Mit welcher Absicht wurde das Gerücht gestreut?

Zieht es weitere Kreise?

Wie lange wird es sich halten?

Ist es vielleicht nur ein »Lockmittel«, um bestimmt Informationen zu erlangen, an die man sonst nicht herankommt?

Da Gerüchte wie Produkte einen Lebenszyklus haben, kann eine angemessene Taktik darin bestehen, es »auszusitzen«. Aber es kann nach dem Motto »Wehret den Anfängen« auch besser sein, das Gerücht wie ein Feuer sofort auszutreten bzw. dem Gerücht die Nahrung für seine Weiterverbreitung zu nehmen, indem man es offensiv anspricht und klärt.

Und wenn ein hartnäckig sich haltendes Gerücht gar kein Gerücht ist? Der ehemalige Berliner Bürgermeister Klaus Wowereit beendete seine Antrittsrede vor der Bürgerschaft mit den legendären Worten: »Übrigens – ich bin schwul und das ist gut so.«

1.5 Vorsicht vor den Proselytenmachern!

Es gibt Grüppchen, die sich im Betrieb aufgrund einer gewissen Seelenverwandtschaft gebildet haben und die mit dem Neuen ein neues Mitglied werben möchten. Die Rede ist vom meist unseligen Treiben der Proselytenmacher, die andere zur Stärkung der eigenen Position und Macht zu bekehren versuchen.

Der Begriff »Proselytismus« steht für eine »Abwerbung« von Gläubigen einer anderen Religion durch Zwang, übertriebene Versprechungen, materielle Vergünstigungen oder das Versprechen von Zugehörigkeit und sozialer Geborgenheit. Für neue Mitarbeiter kann es hier schnell gefährlich werden, weil die Gefahr droht, sich auf »falsche« Freunde einzulassen.

Proselytenmacher verhalten sich wie Alkoholiker, die andere gern zum Mittrinken animieren. »Einen nehmen wir noch, einer geht noch rein!« – das entlastet das eigene schlechte Gewissen, kein Ende zu finden.

Typische Proselytenmacher sind beispielsweise die sogenannten Minimalisten, die von der protestantischen Arbeitsethik wenig halten, sondern nach der Devise »Mit halber Kraft nur das Nötigste« verfahren. Sie propagieren eine freizeitorientierte Schonhaltung und hoffen, ihre Chancen, damit im Betrieb durchzukommen, dadurch zu verbessern, dass sie ihre Anhängerschaft vermehren. Da potenzielle Leistungstreiber die Preise verderben, müssen diese entsprechend »eingenordet« werden.

Der Minimalist erklärt dem neuen Kollegen erst einmal, dass es unschicklich sei, vor neun Uhr morgens im Unternehmen zu erscheinen, dass die Mittagspause ungestraft um so und so viele Minuten überzogen werden könne und der Arbeitsplatz pünktlich um 16 Uhr 30 zu verlassen sei. Die Minimalisten kennen auch die interessantesten und absolut sachfremden Fortbildungsmaßnahmen, die von der Führungsetage klaglos hingenommen werden, und sie beherrschen auch noch andere Tricks, mit deren Hilfe man sich zeitweilig in den Windschatten zurückziehen kann.