Hr Business Partner - Jarosław Marciniak, Dagmara Olewińska, Piotr Sierociński - ebook
lub
Opis

W dzisiejszym świecie biznesu, wciąż można zetknąć się z poglądem, jakoby dział personalny stanowił tylko koszt dla organizacji. Jednak sukces firm, które wprowadziły model HR business partnera (m.in. opisany w publikacji DHL Express) sprawia, że należy zweryfikować to podejście - dział personalny traktowany jako główny partner w biznesie powoduje wzrost efektywności oraz podnoszenia wartości rynkowej całej firmy.
W jaki sposób zmiana kultury organizacyjnej oraz transformacja działów HR w strategiczne działy zarządzające buduje przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa? Zawarte w e-booku komentarze nie tylko stanowią inspirację, ale również podejmują temat efektywności działów HR na trzech poziomach: strategicznym, operacyjnym i bieżącym.

Adresaci:
Publikacja skierowana jest do pracowników działów personalnych, w szczególności do specjalistów oraz menedżerów HR. Publikacja polecana jest także osobom decyzyjnym w firmie, odpowiedzialnym za rozwój.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
PDF

Liczba stron: 53


zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

4587617

znak wodny:

HR BUSINESS PARTNER

e-poradnik

Stan prawny na 1 stycznia 2013 r.
Wolters Kluwer Polska SA

Definicje

HR business partner

HR business partner jest menedżerem personalnym, który zna i rozumie cel swojej firmy i jest partnerem dla swoich wewnętrznych klientów. Tym sposobem dział HR zapewnia firmie wsparcie w realizacji założeń firmy i jej strategii biznesowej.

Podążając za modelem Dave’a Ulricha HR business partner jest:

● partnerem strategicznym i agentem zmian – koordynuje strategię personalną ze strategią organizacji. Wiąże się to z dostosowywaniem własnych działań do ogólnej strategii, a co za tym idzie – doskonaleniem narzędzi, które powinny przyczynić się do osiągnięcia tej strategii. Dział personalny bierze udział w wypracowaniu kierunków działania i strategii firmy,

● rzecznikiem pracowników – reaguje na potrzeby pracowników, zwiększa ich efektywność poprzez rozwój ich umiejętności i motywacji. Wyraża opinii pracowników, działa na rzecz ich rozwoju poprzez uwzględnianie ich potrzeb, a także dostarczanie możliwości do rozwoju kariery,

● ekspertem – planuje i wdraża systemy kadrowe, zmienia struktury organizacyjne w celu zwiększenia wydajności organizacji. Konieczna jest zmiana myślenia i działania na stopień wewnętrznego przedsiębiorcy. To wszystko w rezultacie ma usprawnić procesy i działania, ale także pomóc zdecydować, które inicjatywy rzeczywiście służą wspieraniu strategii firmy, a które efektywniej jest zlecić na zewnątrz,

● animatorem rozwoju kapitału ludzkiego – wspomaga działalność firmy w trakcie transformacji.

Pozycja HR business partnera dobrze przygotowuje do wyższych pozycji zarządczych. Zdobywanie wiedzy zarówno w obszarze tzw. miękkiego jak i twardego HR-u oraz wiedzy w obszarze rzeczywistych wyzwań biznesu pozwala z czasem stać się nie tylko idealnym kandydatem do awansu, ale także daje podstawę do bycia rzeczywistym partnerem biznesu. Nie każdy może zostać HR business partnerem. Aby zostać efektywnym partnerem należy mieć pewną konstrukcję osobowościową. Przede wszystkim należy być otwartym na ludzi i czerpać radość ze spotkań z nimi oraz wspierania ich w działaniach biznesowych.

Model organizacji w pełni partycypacyjnej

Model organizacji w pełni partycypacyjnej został opracowany przez Ryszarda Stockiego, Grzegorza Żmudę i Piotra Prokopowicza – naukowców z Uniwersytetu Jagiellońskiego, praktyków zarządzania i autorów książki „Pełna partycypacja w zarządzaniu”. Założenia, które stoją za owym modelem, odwołują się do natury ludzkiej. Podstawowym z nich jest postulat, że człowiek rozwija się poprzez w pełni świadome uczestnictwo w działaniach podejmowanych wspólnie z innymi ludźmi.

Pełna partycypacja w zarządzaniu opiera się na idei bezwarunkowego szacunku dla podmiotowości wszystkich ludzi i wyklucza tradycyjnie rozumianą hierarchię stanowisk i kontrolę kierowniczą. W przedsiębiorstwie w pełni partycypacyjnym każdy ma szansę spełniać się w dowolnej sferze działania organizacji, o ile tylko gotów jest przyjąć za nią odpowiedzialność. Decyzje podejmowane są przez wszystkich drogą mozolnie wypracowywanego konsensusu, bo w systemie, w którym efektywność całego przedsiębiorstwa wprost proporcjonalnie przekłada się na wysokość premii każdego pracownika, oczywiście wszystkim bardzo zależy na wynikach. Za sprawą tego, że pracownicy kontrolują finanse, dbają o relacje z klientami, rekrutują współpracowników i oceniają ich, organizacji nie tylko nie przynosi to szkody, ale wręcz przeciwnie – przynosi zdumiewające w swoim zakresie korzyści.

Rynek Celów

Rynek Celów to oparta na zarządzaniu przez cele (MBO – management by objectives) nowoczesna, zinformatyzowana technika (metoda) zarządzania firmą, wymuszająca zaangażowanie kadry menedżerskiej w proces planowania i realizacji strategii.

Część I Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – rosnąca rola HR we współczesnym przedsiębiorstwie

Artykuł przypomina źródła współczesnego rozumienia zarządzania zasobami ludzkimi i jego strategicznej roli w przedsiębiorstwie. Przypomina tradycyjny model HRM oraz pokazuje ewolucję w kierunku działu personalnego będącego partnerem biznesowym zarządów i kierowników liniowych. Prezentuje model obsługi HR w przedsiębiorstwie jako swego rodzaju system naczyń połączonych, obejmujący strategię personalną, politykę HR, procesy HR, struktury i organizację HR, narzędzia i systemy kadrowo-płacowe, oprogramowanie informatyczne wspierające HR, kompetencje pracowników działu HR oraz kompetencje HR-owe kierowników liniowych. W materiale zamieszczono kilka cennych ilustracji, mogących stanowić inspirację przy projektowaniu i budowaniu własnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Współczesne rozumienie roli i znaczenia HR

Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) powstało w USA w 1984 r. Od tego czasu znaczący wpływ na teorie i praktykę ZZL wywierają sformułowane wówczas 2 modele: model Fombruna, czylimodel dopasowania orazmodel harwardzki (Beer, Walton).

Pierwszy z nich przyjmuje, iż:

– systemy i organizacja HR powinny być spójne ze strategią organizacji,

– wymagane koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego HR różnią się zasadniczo od zestawu używanego przez tradycyjnego „administratora” HR,

– kierownicy liniowi powinni zaangażować się w problematykę HR z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, np. finansom, marketingowi czy produkcji.

Z kolei model harwardzki zakłada m.in. potrzebę długotrwałej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za „potencjalne aktywa, a nie koszty zmienne”. Również uważa się tu, że zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni zajmować się kierownicy liniowi, przy czym uznaje się potrzebę „przejścia od strategii kontroli do strategii zaangażowania”.

Budowanie przewag konkurencyjnych przez HR

Obecnie konkurujące na rynku firmy mają taki sam dostęp do technologii, kapitału czy metod dystrybucji, więc tym, co daje prawdziwą przewagę, staje się organizacja, która umożliwia prześcignięcie konkurencji na polu zmian, uczenia się i szybkości działania. Zatem źródłem sukcesu firmy są dziś liderzy, potrafiący zbudować potencjał organizacyjny i po mistrzowsku zarządzający kapitałem ludzkim.

Kapitał ludzki przestał już być pojęciem pozbawionym konkretnego wytłumaczenia – to nie teoria, ale praktyka. Obecnie notowania giełdowe coraz bardziej doceniają wpływ jakości polityk personalnych firm na ich wartość rynkową.

O ile jeszcze w 1980 r. wartość rynkowa amerykańskich firm była zbliżona do wartości księgowej, o tyle dziś jest ona 6-krotnie wyższa. W Polsce współczynnik dla spółek giełdowych osiąga prawie dwukrotność. – Oczywiście wartość rynkowa to nie tylko wartość kapitału ludzkiego, bo w niematerialnych aktywach firmy możemy też wyróżnić kapitał strukturalny (informatyzacja, procesy organizacyjne, systemy zarządcze itp.) oraz kapitał relacyjny (wartość oferowanych marek, portfel klientów). A jednak to właśnie kapitał ludzki wpływa zasadniczo na podnoszenie pozostałych typów wartości. To kapitał ludzki, czyli zestaw takich czynników, jak umiejętności, wiedza, motywacja, system wartości, kultura organizacyjna, doświadczenie itp. miał wpływ na sukses Toyoty w przedstawionym poniżej przykładzie.

PRZYKŁAD: Toyota i General Motors

Według profesora S. Spear’a z Harvard Business School, General Motors właśnie ostatecznie przegrał swoją ponad dwudziestoletnią wojnę z Toyotą. Profesor Spear opublikował swoje uwagi w artykule Why General Motors Lost and Toyota Won w Harvard Business School Working Paper Series no. 05-080, omówionym przez Stategy+Business.

Dla Spear’a, dowodem rozstrzygnięcia wyścigu jest porównanie aktualnej sytuacji obu firm. W kwietniu 2005 r. rating kredytowy GM sięgnął dna. Ponadto, udziały w amerykańskim rynku samochodowym spadły z 30 proc. w 1995 r. do 26,7 proc. Natomiast Toyota w tym czasie znalazła się na drugiej pozycji w światowym rankingu największych producentów samochodów, a jej zyski przewyższyły połączony zysk jej wszystkich głównych konkurentów.

Dlaczego