Crashkurs Controlling - Reinhard Bleiber - ebook

Crashkurs Controlling ebook

Reinhard Bleiber

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Opis

Für Fach- und Führungskräfte steigen die Anforderungen an Berichterstattung, Planung und Steuerung ständig. Dabei treffen ihre operativen Erfahrungen und Perspektiven auf die systematische und zahlenfokussierte Vorgehensweise des Controllings. Das Buch gibt Ihnen einen schnellen Überblick über die wichtigsten Verfahren im Controlling. Es zeigt, wie Sie die erforderlichen Informationen aus Ihrem Arbeitsbereich erfassen, optimal aufbereiten und richtig bewerten. So machen Sie Ihre eigene Arbeit mit nützlichem Controlling-Wissen erfolgreicher. Inhalte: - Aufgaben des Controllers - So plant das Controlling - Die wichtigsten Controlling-Instrumente im Überblick - Planen, Budget aufteilen, Abweichungen analysieren - Vom Cashflow bis zur Rentabilität - wichtige Kennzahlen verstehen - Erfolge an Finanzkennzahlen messen und sinnvolle Unternehmensziele setzen 

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EPUB

Liczba stron: 321




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Was macht eigentlich ein Controller?1.1   Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten?1.2   Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten?1.2.1   Realitätsnahe Planungen1.2.2   Optimierte Planung durch gesicherte Daten1.3   Welche Informationen liefert das Controlling?1.3.1   Werte aus der Vergangenheit für die fundierte Planung in Ihrem Bereich1.3.2   Planwert und Istwert1.3.3   Abweichungen vom Plan1.3.4   Information an alle Ebenen1.4   Wie hilft der Controller bei Planabweichungen?1.4.1   Instrumente für eine Reaktion auf die Planabweichung1.4.2   Durch Controlling optimale Maßnahmen für Gesamtunternehmen1.5   Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?1.6   Geht es beim Controlling nur um Kosten?1.6.1   Leistungskontrolle1.6.2   Terminüberwachung1.7   Wie gut ist mein Controlling?2   Wie plant das Controlling?2.1   Warum ist eine Planung mit Controlling nötig?2.1.1   Komplexe Märkte fordern optimale Planung und schnelle Reaktionen2.1.2   Externe Bedingungen ändern sich schnell2.1.3   Aus der Vergangenheit in die Zukunft2.2   Planen in vier Schritten2.2.1   Schritt 1: Konditionen festlegen2.2.2   Schritt 2: Vergangenheit betrachten2.2.3   Schritt 3: Erfahrungen nutzen2.2.4   Schritt 4: Ergebnis prüfen2.3   Das Planungssystem im Unternehmen2.3.1   Absatzplanung2.3.2   Produktionsplanung2.3.3   Beschaffungsplanung2.3.4   Logistikplanung2.3.5   Personalplanung2.3.6   Investitionsplanung2.3.7   Besondere Pläne2.4   Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig!2.4.1   Planmengen2.4.2   Planpreise2.4.3   Zeitverteilung2.5   Die Quellen des Controllings2.5.1   Öffentliche Quellen2.5.2   Expertenwissen3   Was ist das Budget?3.1   Das Budget aufstellen3.2   Budgetgespräch führen3.2.1   Partner im Gespräch3.2.2   Inhalte des Gesprächs3.2.3   Vorbereitung3.3   Zielvereinbarungen3.3.1   Leistungsziele3.3.2   Kostenziele3.3.3   Nebenziele3.3.4   Zielformulierung3.4   Verantwortung tragen3.4.1   Verantwortung delegieren3.4.2   Abgrenzung der Verantwortungsbereiche3.5   Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt)3.5.1   Fehlende Kenntnis der Gesamtzusammenhänge3.5.2   Zusammenhang sicherstellen4   Und wie steht's mit Abweichungen?4.1   Woher kommen die Istdaten?4.1.1   Daten aus der Buchhaltung4.1.2   Betriebsdatenerfassung4.1.3   Statistiken aus der Informationstechnologie4.1.4   Weitere Quellen4.1.5   Übersicht4.2   Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte?4.2.1   Die Kosten- oder Leistungsart4.2.2   Kosten dem korrekten Zeitraum zuordnen4.2.3   Die korrekte Ermittlung des Verursachers4.2.4   Fehler erkennen4.3   Beschäftigungsabweichungen4.3.1   Wenn Sie zwei Dinge vergleichen wollen, achten Sie auf die Grundlagen4.3.2   Unterschiedliche Schwierigkeitsgrade bei der Zuordnung4.4   Preisabweichungen4.5   Analyse der Abweichungen4.5.1   Interne Gründe4.5.2   Externe Gründe4.6   Reaktionen auf Abweichungen4.7   Maßnahmen verändern die Welt4.7.1   Aus dem Budget wird ein Forecast4.7.2   Eigene Maßnahmenüberwachung5   Womit arbeitet der Controller?5.1   Den Marktanteil berechnen5.2   Wie entstehen Plan/Ist-Vergleiche?5.3   Warum jetzt noch die Vergangenheit?5.4   Welche Aussagen können Anteilswerte machen?5.4.1   Fehler durch Anteilswerte5.4.2   Anteilswerte in Zielen5.5   Wie berechnen Sie das Wachstum?5.6   Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag?5.7   So erstellen und nutzen Sie ABC-Analysen5.7.1   Schritt 1: Auswahl des Kriteriums5.7.2   Schritt 2: Die Sortierung5.7.3   Schritt 3: Die Klassifizierung5.7.4   Die ABC-Analyse richtig verwenden5.8   Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit?5.8.1   Das Gerüst5.8.2   Die Inhalte5.8.3   Das Ergebnis5.9   Der Controller und das Zeitmanagement5.9.1   Meilensteintechnik5.9.2   Meilensteine für die Überprüfung5.9.3   Frühzeitige Reaktionen6   Was haben Sie von Kennzahlen?6.1   Was sind Kennzahlen?6.1.1   Ein Bestandteil der Nebenbedingungen6.1.2   Veränderung einer Kennziffer durch verschiedene Faktoren6.2   Kennziffern in der Produktion6.2.1   Produktionsleistung6.2.2   Gesamtleistung6.2.3   Kapazitätsauslastung6.2.4   Weitere Kennziffern in der Produktion6.3   Kennziffern in der Personalabteilung6.3.1   Fluktuation6.3.2   Krankenstand6.3.3   Mitarbeiterzufriedenheit6.3.4   Weitere Kennzahlen im Personalbereich6.4   Kennziffern im Vertrieb6.4.1   Die Leistungskennzahlen6.4.2   Die Kundenzufriedenheit6.4.3   Deckungsbeitrag je Kunden6.4.4   Weitere Kennziffern im Vertrieb6.5   Kennziffern im Einkauf6.6   Kennzahlen in der Logistik6.6.1   Die Umschlagshäufigkeit6.6.2   Die Lagerreichweite6.6.3   Kosten der Logistik6.6.4   Weitere Kennziffern in der Logistik6.7   Kennzahlen in der Buchhaltung6.7.1   Anzahl der Buchungen6.7.2   Zeitraum bis zum Abschluss6.7.3   Weitere Kennzahlen in der Buchhaltung:6.8   Finanzkennziffern6.8.1   Cashflow6.8.2   Finanzierungsstruktur6.8.3   Renditen6.8.4   Liquidität6.8.5   Unternehmensvergleich7   Was hilft dem Vertrieb?7.1   Der grundsätzliche Zugriff7.1.1   Berechtigungen7.1.2   Externer Zugriff7.2   Umsatz und Deckungsbeitrag je Kunde7.2.1   Der Umsatz7.2.2   Der Deckungsbeitrag7.2.3   Aufgaben der Berichte pro Kunde7.3   Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag je Artikel7.3.1   Absatz und Umsatz7.3.2   Der Deckungsbeitrag7.3.3   Aufgabe der Berichte pro Produkt7.4   Noch mehr Vertriebscontrolling7.4.1   Potenzialanalysen7.4.2   Sortimentsbereinigung7.4.3   Aktivitätskennzahlen7.4.4   Vertriebsbudget8   Ist das schon alles?8.1   IT-Controlling8.1.1   Spezielles IT-Controlling8.1.2   Der Controller im Spannungsfeld8.2   Investitionscontrolling8.2.1   Der Kostenvergleich8.2.2   Der Gewinnvergleich8.2.3   Der Rentabilitätsvergleich8.2.4   Der Amortisationsvergleich8.3   Liquiditätsplanung8.3.1   Gewichtung von Einnahmen und Ausgaben8.3.2   Die Basiswerte differenzieren8.4   Portfolioanalyse8.4.1   Stellung im Markt8.4.2   Weitere Anwendungsmöglichkeiten8.5   Balanced Scorecard8.5.1   Langfristiger Erfolg durch Berücksichtigung weicher Faktoren8.5.2   Verknüpfung von harten und weichen Faktoren8.5.3   Auswahl und Anzahl der Perspektiven9   Richtig präsentieren sichert Erfolg9.1   Die Kunst der Darstellung9.1.1   Tabellen und Listen9.1.2   Grafiken9.2   Die richtige Wahl des Inhalts9.3   Hilfsmittel in der Darstellung10   Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im Risikomanagementsystem10.1   Abhängigkeiten bestimmen den Erfolg10.2   Risiken gemeinsam erkennen und beurteilen10.3   Mechanismen auch dokumentieren11   Controlling in aktuellen Themen11.1   Controlling in Big Data11.1.1   Was ist Big Data?11.1.2   Was macht das Controlling?11.1.3   Controlling und Big Data11.2   Schlagwort Industrie 4.0Stichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-10203-9 Bestell-Nr. 11428-0001ePub: ISBN 978-3-648-10204-6 Bestell-Nr. 11428-0100ePDF: ISBN 978-3-648-10219-0 Bestell-Nr. 11428-0150

Reinhard Bleiber

Crashkurs Controlling

1. Auflage 2018© 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Hans-Jörg Knabel, Willstätt

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: Schätzl Druck & Medien GmbH & Co. KG, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Die Unternehmenswelt wird nicht nur immer globaler, sie wird auch immer schneller. Die digitale Revolution mit weltweiten Verbindungen über das Internet, mit Datenaustausch zwischen Lieferanten und Kunden oder mit Industrie 4.0 als digitale Einbindung der Fertigungsanlagen in weltweite Lieferketten führt dazu, dass Entscheidungen immer schneller getroffen werden müssen und immer größere Auswirkungen haben. Besonders betroffen sind kleine und mittlere Unternehmen, die durch exzellente Fachleute in den Abteilungen geprägt sind, denen aber häufig systematische Entscheidungsvorbereitung und Schwachstellenanalyse fehlen.[2]

Hier kommen die Controller ins Spiel. Sie sind Fachleute für die Verarbeitung von Zahlen und die Analyse von Abweichungen. In den großen Konzernen und in international tätigen Unternehmen gibt es sie schon lange. Dort sorgen sie mit ihrer Arbeit für das rechtzeitige Erkennen von Trends und für systematische Planung. Dazu setzen sie ein komplexes Instrumentarium an Berichten, Rechenvorschriften und Tabellenverarbeitungen ein. Das können Sie auch.

Controlling ist kein Hexenwerk. Wer sich die Controllinginstrumente ansieht, erkennt das sehr schnell. Er erkennt, dass der Controller nur Daten und Fakten aus den Fachbereichen verarbeitet. Er erkennt, dass selbst die Interpretation der Abweichungen im Controlling von den Informationen geprägt ist, die der Controller von seinen Kollegen im ganzen Unternehmen erhält. Viele Controllingaufgaben können auch in der Fachabteilung erledigt werden, wenn der Wille und die Zeit dazu vorhanden sind. Zumindest verbessert sich die Zusammenarbeit mit dem Controller, wenn auch der Fachmann in der betroffenen Abteilung über Aufgaben, Abläufe und Instrumente im Controlling informiert ist.

Diese Zusammenarbeit zu verbessern und gegenseitiges Verständnis aufzubauen, dazu soll dieser Crashkurs Controlling beitragen.[3]

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Reinhard Bleiber

1   Was macht eigentlich ein Controller?

In vielen deutschen Unternehmen haben Controller keinen guten Ruf. Das liegt unter anderem an der unzutreffenden Übersetzung der englischen Berufsbezeichnung. Von deutschsprachigen Menschen wird „Controlling” viel zu oft mit „Kontrollieren” übersetzt. Kontrollen machen Menschen nervös. Sie verursachen Aufwand und können zu unangenehmen Ergebnissen führen. Verstärkt wird dieser Eindruck vom Controller als Kontrolleur auch dadurch, dass eine der vielen Aufgaben im Controlling eben auch Kontrollfunktionen beinhaltet. Die im Zusammenhang mit der unternehmerischen Funktion „Controlling” korrekte Übersetzung ist „Steuern”.

Der Controller unterstützt die Fachleute in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Er bereitet, selbstverständlich in Absprache mit den Kollegen in den Fachabteilungen, regelmäßig oder bei Bedarf die Informationen vor, die für die Entscheidungen notwendig sind. Gleichzeitig weist er auf Fehlentwicklungen hin. Diese Fehlentwicklungen erkennt der Controller anhand von Vergleichen, die er durchführt. Damit spielt das Controlling eine wichtige Rolle bei der Steuerung eines Unternehmens.

Bei der Planung aktiv werden

Die Überwachung ist somit nur eine von vielen Funktionen, die das Controlling hat. Mit Planungen und Budgets hilft der Controller, das Unternehmen zu steuern. Viele Entscheidungen werden im Controlling vorbereitet. Wenn Sie als Experte aus der Fachabteilung nicht schon bei der Entscheidungsvorbereitung, bei der Planung und Budgetierung Einfluss nehmen, sondern erst bei der Überwachungsfunktion aktiv werden, ist es zu spät. Die Steuerung der Unternehmensaktivitäten beginnt mit der Planung aller relevanten Vorgänge. Die Planzahlen werden mit den erreichten Werten verglichen, die Abweichungen werden analysiert. Durch seine umfangreiche Erfahrung kann der Controller bei der Lösung von Problemen mitarbeiten und entsprechende Entscheidungen vorbereiten.[4]

Die Aufgabe des Controllers ist es, den Fachleuten in Vertrieb, Einkauf, Produktion, Forschung und Entwicklung usw. die Entscheidungsvorbereitung und die Suche nach Schwachstellen abzunehmen. Dann können diese sich vollständig auf ihre eigenen Tätigkeiten konzentrieren. Außerdem wendet der Controller ein wissenschaftlich geprüftes und anerkanntes Instrumentarium an. Mit seinem Wissen kann er auch fremde Aufgabenbereiche effektiv untersuchen. Dazu benötigt er die Unterstützung der dort tätigen Fachleute.

Wie Abbildung 1 zeigt, bildet das Vorbereiten von Entscheidungen das Zentrum der Controllingaufgaben. Die Überwachung ist nur eine der flankierenden Funktionen des Controllings und nur gemeinsam mit den anderen Tätigkeiten ergibt sich das Gesamtbild des Controllers.

Abb. 1: Die wichtigsten Aufgaben des Controllers

1.1   Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten?

Sie sollten die Stellung des Controllings nicht überbewerten. Wenn es auch manchmal anders aussieht: Nicht der Controller steuert das Unternehmen, sondern die Geschäftsführung. Nicht der Controller bestimmt die Tätigkeiten in den Fachabteilungen, sondern die Fachleute vor Ort. Die Geschäftsführung und die Fachleute nutzen das Controlling, um die einzelnen Aktivitäten, also auch Ihre, im Unternehmen auf die Unternehmensziele auszurichten. Dabei wird keine hierarchische Ebene ausgespart. Das für den Vertrieb zuständige Vorstandsmitglied einer AG muss sich ebenso mit den Controllern auseinandersetzen wie etwa der Sachbearbeiter im Vertriebsinnendienst oder der Außendienstmitarbeiter.[5]

Das Controlling verfügt über zwei Steuerungsinstrumente: die Planung und die Budgetierung:

In der Planung wird versucht, die Entwicklung verschiedener Parameter für einen Planungszeitraum vorherzusagen. Eine solche Vorhersage kann nur erfolgreich sein, wenn dabei die Kenntnisse der Fachleute in den einzelnen Abteilungen berücksichtigt werden. Der Planungsprozess bewegt sich unter der Leitung der Controllingabteilung in der Hierarchie eines Unternehmens also von unten nach oben (bottom up).

Durch die Budgetierung wird die Planung in Verantwortung umgesetzt. Entspricht das Planungsergebnis den Vorstellungen der Chefetage, werden die einzelnen Planwerte von oben nach unten (top down) auf die verantwortlichen Mitarbeiter verteilt. Das Unternehmensziel, das als Grundlage für die Planung gedient hat, wird in viele kleine Ziele aufgespalten. Diese werden vor Ort umgesetzt.

Abb. 2: Bottom up und top down[6]

Bei der Planung werden viele Parameter berücksichtigt. Zusätzlich existieren Abhängigkeiten zwischen den Parametern, den beteiligten Abteilungen und den externen Kräften am Markt. Diese Abhängigkeiten muss der Controller in den Planungsprozess einbeziehen. Gleichzeitig muss er versuchen, mit dem Gesamtergebnis möglichst nah an die Unternehmensziele zu gelangen. Die Budgetierung stellt sicher, dass die Planung und die übergeordneten Ziele auch erreicht werden. Das funktioniert nur, wenn Sie die Verantwortung erhalten für Teilziele, die Sie auch wirklich beeinflussen können. Dafür muss der Controller sorgen. Er schafft für die verantwortlichen Fachleute einen zusätzlichen Freiraum, denn diese dürfen sich innerhalb der Budgets frei bewegen.

1.2   Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten?

Wenn Sie einen Plan erstellen, müssen Sie später auch feststellen, ob Sie die gesetzten Planziele erreicht haben. Nur wenn Sie Ihre Ziele regelmäßig überwachen, erkennen Sie Abweichungen von der Planung früh genug, um im Falle negativer Differenzen die Entwicklung umkehren oder im Falle positiver Abweichungen den Trend wirksam unterstützen zu können. Das erlaubt es Ihnen, Ihre Abteilung, Ihren Verantwortungsbereich rechtzeitig auf die Veränderungen einzustellen und die negativen Auswirkungen einer Abweichung vom Plan abzumildern.

Dabei dürfen Sie sich nicht nur auf die Kosten oder andere in Euro gemessene Größen konzentrieren. Überwachen Sie auch andere Werte, wie z. B. Ihre Leistungsqualität und die Termine Ihrer Projekte, die nicht sofort in Geldeinheiten bewertet werden.[7]

Ist Ihnen das zu viel Aufwand? Dann übertragen Sie diese Aufgaben doch dem Controlling. Dort existieren die passenden Strukturen. Die Controller haben die richtige Ausbildung dafür und die Überwachung ist eine ihrer Aufgaben. Die Überwachungsfunktion des Controllings trägt erheblich zu einer realistischen Planung bei, denn wenn eine Überprüfung des Ergebnisses nicht zu erwarten ist, neigen die planenden Mitarbeiter dazu, die zukünftigen Daten eher zu positiv darzustellen. Eine zu positive Planung ist bequem, denn sie stellt die Unternehmensführung zufrieden und erspart Ihnen Diskussionen, führt aber nicht dazu, dass das Unternehmensziel erreicht wird.

1.2.1   Realitätsnahe Planungen

Die Unternehmensleitung hat aber ebenso wie Sie als Betroffener ein Interesse an möglichst realistischen Plänen. Wie soll sonst die Steuerung Ihrer Abteilung und des gesamten Unternehmens in den Erfolg gelingen? Wenn der verantwortliche Mitarbeiter jedoch weiß, dass er spätestens am Ende der Planperiode einen Vergleich der abgegebenen Planwerte mit den Istdaten vertreten muss, werden die abgegebenen Werte realistisch und die Schritte zur Erreichung des Unternehmensziels fundiert planbar.

Abb. 3: Informationsfluss vom Controlling in die Fachabteilung

1.2.2   Optimierte Planung durch gesicherte Daten

Der Planungsprozess verläuft kontinuierlich. Noch vor dem Ende des laufenden Planjahres wird erneut geplant. Die Erkenntnisse aus den vergangenen Jahren können nur dann in die neue Schätzung einfließen, wenn sie bekannt sind. Die Qualität der Planung verbessert sich kontinuierlich. Voraussetzung dafür ist, dass eine permanente Überwachung aller geplanten Aktivitäten erfolgt. Das ist die Aufgabe des Controllings.[8]

Eine regelmäßige Überwachung der Istwerte und ihr Vergleich mit den Planwerten lässt Abhängigkeiten zwischen den geplanten Werten erkennen. Das Controlling ermittelt daraus Formeln und Regeln für die kommende Planung.

Die Beobachtung der Werte durch das Controlling führt zu realistischen Einschätzungen der Experten in den einzelnen Abteilungen, die einzigen, die eine Planung ihrer Angelegenheiten sinnvoll durchführen können.

Werden Abweichungen zwischen den geplanten und den erzielten Werten rechtzeitig erkannt, können auch rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden.

Durch die permanente Beschäftigung mit den geplanten Werten werden die Größen erkannt, die auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit Einfluss nehmen. Solche Parameter sind z. B. Ausgaben für das Marketing, die sich auf den Umsatz auswirken, oder die Geschwindigkeit einer Produktionsanlage, die als einer der Parameter die Leistung der Produktionsabteilung bestimmt.

Wenn der Controller in Ihrem Unternehmen eine kontinuierliche Planung installiert, gewinnen alle Beteiligten. Dabei wird jeden Monat neu geplant, sodass immer zwölf zukünftige Monate mit Planwerten verfügbar sind. Das verbessert nicht nur die Informationssituation. Mit dem Zuwachs an Planungskompetenz, der sich gegenüber der jährlich durchgeführten Planung einstellt, wird der Planungsprozess zu einer alltäglichen Aufgabe. Der zunächst befürchtete Mehraufwand erweist sich schnell als eine Zeiteinsparung. Die Planung geht für alle Betroffenen wesentlich schneller, der Gewohnheitsaspekt greift.[9]

1.3   Welche Informationen liefert das Controlling?

Die eigentliche Aufgabe des Controllers ist es, seine Erkenntnisse an Sie und die anderen Fachbereiche im Unternehmen weiterzugeben. Die Berechnungen, Vergleiche und Ermittlungen im Controlling müssen bekannt gemacht werden, damit Sie darauf reagieren und Ihren Bereich erfolgreich steuern können. Denn nicht im Controlling werden die Kosten und Leistungen bestimmt, sondern in den Fachbereichen. Eine Controllingabteilung schweigt nicht, Controller sind sehr kommunikativ.

1.3.1   Werte aus der Vergangenheit für die fundierte Planung in Ihrem Bereich

Zunächst hilft das Controlling Ihnen und den übrigen Betroffenen bei der Planung der von Ihnen verantworteten Parameter. Es liefert Werte über Kosten, Umsätze, Kapazitäten und andere Tatsachen aus der Vergangenheit. Erkannte Abhängigkeiten zwischen bestimmten Werten teilt der Controller seinen Partnern im Unternehmen mit. Diese Informationen beziehen sich auf den Verantwortungsbereich des jeweiligen Mitarbeiters. Ergänzt werden sie durch zusätzliche Nachrichten aus anderen Bereichen des Unternehmens und aus dem Umfeld. Zusammengenommen bilden diese Informationen in Verbindung mit Ihrem Expertenwissen das Fundament, auf dem die Planung im Unternehmen aufbaut.[10]

Tipp: Den Controller fordern

Sie müssen die Informationsangebote des Controllings nutzen, um eine realistische Planung für Ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Je mehr relevante Daten Ihnen zur Verfügung stehen, desto besser können Sie planen. Daran werden Sie am Ende des Jahres gemessen. Fordern Sie Ihren Controller, verlangen Sie eine ausreichende Datenbasis.

1.3.2   Planwert und Istwert

Die Planung findet in den meisten Fällen nur einmal jährlich statt. Monatlich hingegen wird die Planerfüllung durch das Controlling geprüft. Dass ein Planwert ohne eine signifikante Abweichung erreicht wird, ist der Ausnahmefall (siehe Kapitel 4). Das Controlling analysiert die Differenzen und versucht, eine Erklärung zu finden, die sich aus der Systematik der Planung selbst ergibt und nicht aus Ihrer Leistung. So können die Differenzen in Ihrem Bereich auf Abweichungen in anderen, vorgelagerten Abteilungen zurückzuführen sein. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse müssen mit den verantwortlichen Mitarbeitern besprochen werden. Nicht auf erkannte Abhängigkeiten zurückgeführte Unterschiede zwischen den Plan- und den Istwerten müssen gemeinsam von der Fachabteilung und dem Controlling geklärt werden.

1.3.3   Abweichungen vom Plan

Ein großer Teil der genannten Informationen erreicht die Verantwortlichen regelmäßig jeden Monat. Darin sind die Plan- und die Istwerte des jeweiligen Monats und kumuliert die des Jahres dargestellt, die Abweichungen errechnet. Nur wenn die Abweichungen relevante Grenzen überschreiten, kommt es zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen Ihnen als dem verantwortlichen Planer und dem Controlling. Wie hoch diese Grenzen sind, bis zu denen eine Abweichung noch akzeptiert wird, muss individuell geregelt werden. Das ist abhängig von der Art des geplanten Werts und von dessen Wichtigkeit für das Gesamtergebnis, das wiederum von der Größenordnung des Werts und von den Vorgaben der Geschäftsleitung bestimmt ist.[11]

Abb. 4: Das liefert der Controller

Das Controlling wird Sie auch dann über Abweichungen informieren, wenn diese positiv sind. Auch hier müssen Sie eine Erklärung finden.

Ist diese Entwicklung dauerhaft?

Handelt es sich um eine Verschiebung aus noch folgenden Monaten?

Wurden Kosten entgegen der Planung nicht verursacht, weil Investitionen nicht durchgeführt wurden?

Liegt ein Buchungsfehler vor?

Nur wenn die Herkunft einer Abweichung (positiv oder negativ) geklärt ist, können Sie entsprechende Maßnahmen einleiten. Dies ist wichtig, damit Sie schnell auf die geänderte Situation reagieren können. Sonst scheitert z. B. eine mögliche Umsatzausweitung an fehlendem Material oder es wird trotz eines Umsatzeinbruchs das geplante Material eingekauft. Weitere mögliche Fragen sind:

Lässt sich der positive Trend verstärken?

Kann der negative Trend gebrochen werden?

Welche Auswirkungen haben die Abweichungen auf Folgemonate?[12]

Wie muss in anderen Bereichen darauf reagiert werden?

Welche Auswirkungen entstehen für das Ergebnis des gesamten Unternehmens?

1.3.4   Information an alle Ebenen

Selbstverständlich redet der Controller nicht nur mit den verantwortlichen Mitarbeitern auf der unteren Planungsebene. Auch die vorgesetzten Stellen haben an der Planung mitgearbeitet und müssen bei Abweichungen entsprechend benachrichtigt werden. Bis zur Unternehmensleitung fließen die Informationen bezüglich einer Planunterschreitung oder -übererfüllung. Auch hier müssen Maßnahmen ergriffen werden, um der nicht geplanten Situation begegnen zu können. Der Anlass für eine Benachrichtigung vorgesetzter Planungsebenen und der Inhalt der dort abgegebenen Informationen unterscheiden sich jedoch von der Kommunikation mit der operativen Ebene, also mit den Mitarbeitern, die das Ergebnis über ihre Entscheidungen im Tagesgeschäft bestimmen.

Beispiel: Summe zweier Abweichungen

Der Abteilungsleiter im Vertrieb hat seinen Zuständigkeitsbereich z. B. in mehrere Verkaufsgebiete unterteilt. Jeder der Bereiche wird vom jeweils zuständigen Mitarbeiter geplant. Der Abteilungsleiter plant die Summe seiner Vertriebsbereiche. Wenn in einem Bereich eine erhebliche Unterschreitung des Planumsatzes gegeben ist, in einem anderen Bereich eine entsprechende Planübererfüllung, besteht Informationsbedarf für beide Vertriebsbereiche, nicht jedoch automatisch für den Abteilungsleiter. Je höher die Planungsebene ist, die informiert wird, desto weniger detailliert und auf das Tagesgeschäft bezogen sind die Informationen, die benötigt werden.[13]

Die Regeln, nach denen die einzelnen Empfänger über Abweichungen benachrichtigt werden, müssen feststehen und allen Beteiligten bekannt sein, damit klar ist, wann die vorgesetzten Stellen der operativen Mitarbeiter informiert werden. Darüber hinaus muss auf das Gespür des Controllers vertraut werden, der gute und schlechte Entwicklungen in den Zahlen erkennt. Das wird er auch ohne große Abweichungen mit den für die Planung und Umsetzung verantwortlichen Kollegen besprechen.

1.4   Wie hilft der Controller bei Planabweichungen?

Abweichungen von der Planung signalisieren eine Entwicklung der Parameter, die nicht erwartet wurde. Die Gründe dafür sind sehr unterschiedlich und finden sich sowohl außerhalb des Unternehmens als auch in den Abteilungen und Fachbereichen. In manchen Fällen wäre diese Entwicklung zu beeinflussen gewesen, in manchen Fällen nicht. Immer aber müssen Sie, zusammen mit dem Controller, die Ursache für die Abweichung finden. Das ist zunächst Ihre Aufgabe, also die der Fachabteilungen, da nur Sie über die notwendigen Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Das Controlling kann diesen Prozess jedoch erheblich unterstützen:

1.4.1   Instrumente für eine Reaktion auf die Planabweichung

Gemeinsam werden die zu erwartenden Auswirkungen der neuen Zahlen ermittelt. Die in Ihrem Verantwortungsbereich aufgetretenen Differenzen können ihre Gründe sowohl in Veränderungen innerhalb Ihrer Abteilung haben als auch auf Veränderungen in anderen Bereichen beruhen. Sind Sie für den Umsatz verantwortlich und hat es in der Produktion ein Problem gegeben, das zu Lieferengpässen geführt hat, dann liegt die Ursache des Umsatzrückgangs nicht in Ihrem Verantwortungsbereich. Dennoch müssen Sie und der Controller reagieren, da diese Abweichung Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben wird. In Zusammenarbeit mit der Fachabteilung entwickelt das Controlling die Instrumente, die zur Reaktion auf die Planabweichungen zur Verfügung stehen.[14]

Die Anwendung der Instrumente hat Auswirkungen auf weitere Aktivitäten des Unternehmens. So belastet der notwendige Zukauf von Waren bei Produktionsproblemen z. B. den Einkauf mit höheren Waren- und Verwaltungskosten und reduziert die Margen, die beim Verkauf erzielt werden. Das Controlling stellt diese Auswirkungen auf Teilbereiche und auf das gesamte Unternehmen in Berechnungen dar, die mehrere Szenarien umfassen.

Abb. 5: Reaktionen auf signifikante Abweichungen

1.4.2   Durch Controlling optimale Maßnahmen für Gesamtunternehmen

Auch Sie werden bei Planabweichungen in Ihrem Bereich versuchen, zunächst diese Differenzen zu beseitigen. Naturgemäß setzen Sie dazu die Instrumente ein, die Ihnen innerhalb Ihres Bereichs oder Ihrer Abteilung zur Verfügung stehen. Der Blick auf die Auswirkungen in anderen Abteilungen kommt erst danach. Leider sind solche Entscheidungen für das Unternehmen nicht optimal. Der Controller gleicht die fehlenden Kenntnisse der Fachbereiche über die Auswirkungen auf andere Funktionen im Unternehmen aus. Er erarbeitet mit Ihnen und anderen Verantwortlichen Maßnahmen, die für das Gesamtunternehmen optimal sind.[15]

Dass dabei Lösungen gefunden werden, die für den Einzelnen suboptimal sein können, liegt in der Natur der Dinge. Gleichwohl kann eine für den einzelnen Bereich suboptimale Lösung der beste Weg für das gesamte Unternehmen sein. Wenn z. B. aufgrund von Lieferproblemen ein weniger hochwertiger Rohstoff eingesetzt werden muss, leidet darunter der Vertrieb. Er muss den Kunden die Situation erklären und dennoch seine Leistung bringen. Der teurere Zukauf einer besseren Rohstoffqualität würde das Ergebnis des Gesamtunternehmens mehr belasten als der Umsatzverlust durch verärgerte Kunden.

Tipp: Erfahrungen im Controlling

Das Controlling kann Ihnen dabei helfen, auf Planabweichungen zu reagieren. Dort sind die Auswirkungen von Planänderungen bekannt. Die Controller finden auch für Ihren Aufgabenbereich Instrumente. Nutzen Sie den Erfahrungsschatz des Controllings für Ihre Arbeit.

1.5   Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?

Sie treffen täglich in Ihrem Verantwortungsbereich unzählige Entscheidungen, die mehr oder weniger Einfluss auf die zukünftige Entwicklung in Ihrem Bereich und im gesamten Unternehmen haben. Für wichtige, außergewöhnliche und teure Entscheidung müssen Sie die Genehmigung Ihrer vorgesetzten Stelle einholen und binden so die übergeordneten hierarchischen Ebenen oder sogar die Geschäftsleitung in die Entscheidungsfindung und damit in die Verantwortung ein.[16]

Das betrifft natürlich nicht Ihr Tagesgeschäft. Sie können Zigtausend Euro für den Einkauf von Waren ohne eine zusätzliche Genehmigung ausgeben, wenn dies innerhalb Ihrer eigentlichen Abläufen geschieht. Wollen Sie jedoch in neue Maschinen investieren oder wollen Sie einem Kunden für ein wichtiges Angebot besonders günstige Preise geben, sichern Sie sich ab.

Mögliche Entscheidungen abklopfen

Für die Entscheidung selbst sind umfangreiche Informationen notwendig, die Ihnen und den genehmigenden Stellen unter anderem die folgenden Fragen beantworten:

Welche Alternativen gibt es?

Welche positiven Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der möglichen Alternativen auf den Erfolg?

Welche negativen Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der möglichen Alternativen auf den Erfolg?

Wie sind die weiteren, nicht in Geld darzustellenden Auswirkungen der einzelnen Alternativen?

Wie wird die Liquidität des Unternehmens bei der jeweiligen Alternative beeinflusst?

Welche Bereiche des Unternehmens sind bei den einzelnen Alternativen betroffen?

Können die einzelnen Alternativen mit eigenen Mitteln umgesetzt werden?

Ihre Entscheidungen betreffen zumindest hauptsächlich Ihre Abteilung. Dennoch müssen Sie die Auswirkungen auf die übrigen Bereiche und das gesamte Unternehmen berücksichtigen. Auch bei Einzelentscheidungen gilt, dass die für eine Abteilung optimale Alternative nicht automatisch auch optimal für das Gesamtunternehmen ist. Damit alle Interessen gewahrt werden können, wird das Controlling als objektive Stelle beauftragt, alle notwendigen Alternativen zu erarbeiten und die Informationen den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.[17]

Tipp: IT-Ausstattung

Für eine CAD-Anwendung in der Entwicklungsabteilung ist es optimal, besondere PCs mit schnellen Prozessoren und Bussystemen einzusetzen. Die optimale Strategie für das Gesamtunternehmen ist es jedoch, in allen Abteilungen möglichst gleiche Computer zu nutzen, um die Wartung und Pflege zu vereinfachen. Die Entwickler haben nur kleine Nachteile, wenn sie auf die Standardgeräte ausweichen, das gesamte Unternehmen hat davon einen großen Nutzen.

Die Entscheidungsvorbereitung liegt beim Controlling in guten Händen, weil

die Controller über die notwendigen Daten verfügen, um die einzelnen Alternativen zu bewerten,

das Controlling die Belange des gesamten Unternehmens und die der anderen Bereiche ebenso einbezieht wie die der hauptsächlich betroffenen Abteilung,

zusätzliche Alternativen gefunden werden, die aus der Sicht des zunächst betroffenen Abteilungsleiters nicht erkennbar waren (z. B., weil das Problem in anderen Abteilungen gelöst werden kann),

sichergestellt ist, dass im Controlling alle Vor- und Nachteile, also alle Erlöse und Kosten, berücksichtigt werden,

das Controlling die Auswirkungen auf andere Kennzahlen wie z. B. die Liquidität berechnet.

Tipp: Zusammenarbeit ist Trumpf

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Projekte in der Entscheidungsvorbereitung nicht optimal vom Controlling betreut werden, bieten Sie Ihre Mitarbeit an. Der Controller benötigt die fachlichen Kenntnisse Ihrer Abteilung und wird sich über das Angebot freuen. Sie haben die Möglichkeit, bei der Entscheidungsvorbereitung auf Ihnen wichtige Punkte hinzuweisen und offensichtliche Fehleinschätzungen des Controllers zu korrigieren. Die Zusammenarbeit ist Ihr Instrument zur Steuerung des Controllers.[18]

1.6   Geht es beim Controlling nur um Kosten?

Nein, das Controlling steuert die Unternehmensaktivitäten nicht nur durch die Planung und Überwachung von Kosten. Kostenziele benötigen immer eine Bezugsgröße, die eine Begründung für die Kostenhöhe gibt. Diese Leistungen einer Abteilung oder einer Kostenstelle werden selbstverständlich vom Controlling genauso unterstützt wie die Kosten. Je nach betrachtetem Bereich sind die Leistungen, die geplant und auch überwacht werden, sehr unterschiedlich.

Im Einkauf kann das Einkaufsvolumen eine Leistungsgröße sein, auch die Anzahl der betreuten Lieferanten oder die der getätigten Bestellungen sind denkbar.

Der Bereich der Informationsverarbeitung erbringt seine Leistung in der Anzahl der betreuten Anwender.

Die Produktionsleistung kann in Stückzahlen der hergestellten Güter, aber auch in Maschinenstunden oder in Qualität gemessen werden.

Am bekanntesten sind die Leistungsmerkmale zur Beurteilung einer Vertriebsabteilung. Hier wird vorwiegend der Umsatz als bestimmende Größe für die Kosten angenommen. Immer mehr werden aber auch qualitative Leistungen wie Marktanteil, Neukundengewinnung oder Kundenbetreuung beobachtet.[19]

1.6.1   Leistungskontrolle

Die Erfolge, die eine Abteilung erbringen soll, werden geplant, bevor der zukünftige Aufwand berechnet wird. Die Höhe der Kosten hängt meist ursächlich von den erwarteten Leistungen ab. Daher müssen die Leistungen einer Abteilung ebenso in die tägliche Arbeit des Controllers einbezogen werden wie die Kosten.

Auch bei der Analyse der Planungsabweichungen spielen die Leistungen eine wesentliche Rolle. Zum einen müssen die Abweichungen in der Leistung untersucht und begründet werden, zum anderen bestimmt das erbrachte Leistungsniveau die erwartete Höhe der Istkosten. Haben Sie in Ihrer Kostenstelle eine höhere Leistung als geplant erbracht, dürfen Sie selbstverständlich für diese Mehrleistung auch mehr Aufwand verursachen. Ist Ihre Leistung gegenüber dem Plan jedoch gesunken, muss sich das bei bestimmten Kostenarten auch in sinkenden Zahlen widerspiegeln.

Tipp: Mehrdimensionale Leistungen

Eine Leistung ist das Ergebnis der Tätigkeit einer Abteilung. Auch in Ihrem Verantwortungsbereich kann die Leistung in verschiedenen Ausprägungen gemessen werden. Das Marketing z. B. hat sicherlich in gewissem Maße Einfluss auf den Umsatz, die Leistung kann jedoch auch in der Anzahl der Anzeigen, der Menge der Prospekte oder in den durchgeführten Messen dargestellt werden.

Planen Sie für Ihren Bereich alle Leistungsausprägungen, die die Kosten Ihrer Abteilung bestimmen, und lassen Sie diese vom Controlling überwachen. Damit schaffen Sie eine bessere Verbindung von Ursache und Kosten. Ihre Planung wird erleichtert, die Suche nach den Gründen für eventuelle Abweichungen einfacher.[20]

Eine wichtige Aufgabe innerhalb der Controllingfunktion ist die richtige und erkennbare Darstellung von Leistungen. Das ist bei Euro, Stück oder Liter kein Problem. Bei qualitativen Leistungen kann das allerdings problematisch sein. So ist die Messung von Kundenzufriedenheit als Parameter der Leistung einer Marketingabteilung sehr subjektiv. Auch die Anzahl der Lieferungen muss nicht unbedingt eine direkte Beziehung zum Erfolg der Abteilung haben. Eine Steigerung der Auslieferungen kann durch einen Anstieg der Absätze verursacht sein oder durch zu viele Nachlieferungen.

Es gibt Regeln, nach denen auch qualitative Faktoren oder Faktoren ohne sofort erkennbaren Leistungsbezug überprüfbar gemacht werden können. Der Controller wird z. B. dafür sorgen, dass die Kundenzufriedenheit immer mit der gleichen Befragung und Systematik gemessen wird. Die Anzahl der Lieferungen wird im Controlling sicher mit dem durchschnittlichen Lieferwert gekoppelt, um die Leistung korrekt darzustellen. Das ist die Aufgabe des Controllers, die er wieder nur in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung erfüllen kann.

1.6.2   Terminüberwachung

Neben den regelmäßigen Planungen und Überwachungen der Kosten und Leistungen einzelner Stellen im Unternehmen beschäftigt sich das Controlling mit weiteren Parametern für den Erfolg. So wird z. B. im Rahmen des Projektcontrollings eine Terminüberwachung durchgeführt. Im Grunde geschieht dies auch für die routinemäßige Überwachung von Kosten und Leistungen. Die geplanten Jahreswerte werden auf die Überwachungseinheiten „Monat” verteilt. Damit wird die zeitliche Verteilung von Erfolg und Aufwand ebenfalls durch das Controlling überwacht.[21]

Tipp: Dienstleistungsabteilung

Das Controlling ist eine Dienstleistungsabteilung, die Aufgaben der Unternehmensführung erledigt, aber auch Ihnen und anderen Abteilungen zur Verfügung steht. Sie selbst bestimmen durch Ihre Forderungen und Mitarbeit, inwieweit Sie aus den Kenntnissen und Aufgaben Ihres Controllers Vorteile ziehen. Richtig genutzt, erhalten Sie zusätzlichen Spielraum für Ihre eigentlichen Aufgaben.

1.7   Wie gut ist mein Controlling?

Beurteilen Sie Ihren Controller nicht subjektiv. Versuchen Sie, eine objektive Betrachtung durchzuführen. Dabei hilft es Ihnen, wenn Sie die folgenden Fragen beantworten und vielleicht mit Ihrem Controller diskutieren. Nehmen Sie selbst Controllingaufgaben wahr, helfen Ihnen diese Fragen bei der Selbsteinschätzung. So werden Sie letztlich auch von Ihren Kollegen beurteilt.

Aufgabe des ControllingsjaneinPlant das Controlling zusammen mit den Fachabteilungen?Vermittelt das Controlling in der Planungsphase die Ziele der Unternehmensleitung?Hat das Controlling (mathematische) Abhängigkeiten von Kosten und Leistungen ermittelt?Führt das Controlling Wenn/Dann-Berechnungen durch, um die Auswirkungen der Planung klarzumachen?Weist das Controlling auf Auswirkungen der Abteilungsplanung auf andere Bereiche und das Gesamtunternehmen hin?Kommen die monatlichen Plan/Ist-Vergleiche pünktlich und rechtzeitig?Werden Abweichungen zwischen Plan und Ist vom Controlling erklärt?Klärt das Controlling die Abweichungen gemeinsam mit der Fachabteilung?Werden Alternativen zur Reaktion auf Abweichungen angeboten und erörtert?Greift das Controlling bei der Vorbereitung von Entscheidungen auf das Fachwissen der Abteilungen zurück?Ist das Controlling in der Lage, die gemeinsam erarbeiteten Vorschläge bei den vorgesetzten Stellen durchzusetzen?Werden weitere Dienstleistungen wie die Terminüberwachung vom Controlling angeboten?[22]

2   Wie plant das Controlling?

Die Ergebnisse eines Managers hängen von vielen Faktoren ab. Die Praxis zeigt, dass verantwortliche Unternehmer, Bereichs- oder Abteilungsleiter dann erfolgreich sind, wenn sie ihre Aktivitäten nicht ad hoc immer wieder neu ausrichten. Erfolgsbestimmend ist die Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten. Das haben auch die Institutionen erkannt, die das Unternehmen von außen besonders kritisch beobachten: die Geldgeber. Die Eigentümer des Unternehmens, also die Gesellschafter und Aktionäre, die Kommanditisten und Teilhaber haben ein Recht darauf, dass die verantwortlichen Manager ihre Zukunftspläne systematisch aufbereiten und verfolgen. Fremdkapitalgeber wie Banken verlangen zur Absicherung ihrer Kredite die Vorlage von Unternehmensplänen.[23]

Wer also als Manager keine Pläne vorlegen kann, erhält keine Kredite oder zahlt mehr dafür. Wer als angestellter Unternehmenslenker ohne Planung wirtschaftliche Verluste einfährt, ist den Eigentümern unter Umständen sogar schadenersatzpflichtig. Diese äußeren Zwänge dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Unternehmensplanung wichtige unternehmenssteuernde Aufgaben hat. Die Erledigung der Planung muss daher professionell sein. Falsche Planung ist noch schlimmer als keine Planung. Know-how aus dem Controlling ist für die Unternehmensplanung unerlässlich.

Verschiedene Bereiche abstimmen

Die Planung aller relevanten Unternehmensaktivitäten ist eine der wichtigsten Aufgaben, die das Controlling durchführt. Geplant wird in enger Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen, weil nur dort der fachliche Sachverstand zu finden ist. Dabei bildet der Controller die Klammer, mit der alle Bereiche im Unternehmen zusammengehalten werden. Dazu dienen folgende Tätigkeiten:

Organisation der Planung (Festlegung der Termine, Gespräche etc.),

Zusammenführung der einzelnen Pläne aus den Abteilungen und Bereichen zu einem Gesamtplan,

Abstimmung des Plans für das gesamte Unternehmen mit den Zielen der Unternehmensleitung,

Ermittlung der Rückkopplung und Durchführung der nächsten Planungsrunden,

Verabschiedung der Planung und Übernahme in das Überwachungssystem.

2.1   Warum ist eine Planung mit Controlling nötig?

Die Schnelligkeit, mit der in unserer heutigen Gesellschaft Veränderungen durchgesetzt werden, hat auch Sie in Ihrem Verantwortungsbereich erreicht. Entscheidungen, die alle Belange des Unternehmens betreffen, werden kurzfristiger getroffen. Für die Umsetzung bleibt Ihnen immer weniger Zeit. Ihre Mitbewerber, Kunden und Lieferanten reagieren auf kleinste Veränderungen sehr sensibel.[24]

Auf der anderen Seite setzt die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit preiswerten Produkten und Dienstleistungen frühzeitige und langfristige Investitionen voraus. Maschinen müssen gekauft und installiert werden. Insgesamt ist der Druck, der von allen Seiten auf Sie einwirkt, größer geworden. Gleichzeitig wirken sich zu späte oder falsche Entscheidungen immer stärker aus. Dem kann sich kein Bereich Ihres Unternehmens entziehen. Daraus folgt zwingend eine Professionalisierung der Unternehmensplanung.

2.1.1   Komplexe Märkte fordern optimale Planung und schnelle Reaktionen

Vor dieser gegenläufigen Situation stehen zurzeit die meisten Betriebe und Handelshäuser, gleichgültig, ob sie kleine, mittlere oder große Unternehmen sind und welcher Branche sie angehören. Wer die notwendigen langfristigen Entscheidungen mit zumindest hoher Sicherheit treffen will, benötigt eine Planung, aus der die zu erwartenden Entwicklungen ersichtlich sind. Dies gilt für die globale Unternehmenssteuerung auf der Ebene der Unternehmensleitung ebenso wie für die Steuerung der Aktivitäten in den einzelnen Abteilungen und Verantwortungsbereichen.[25]

Nur aus der Planung der kleinsten Einheiten kann die Planung für das Gesamtunternehmen erstellt werden. Die ersten Anzeichen für Veränderungen bemerken Sie in Ihren Fachbereichen. Schnelle Reaktionen auf Abweichungen können Sie nur im direkten Kontakt mit den Märkten und mithilfe von Verfahren entwickeln und erfolgreich durchführen. Im Überblick ergibt sich folgendes Bild:

Planung gibt Sicherheit für langfristig bindende Entscheidungen.

Planung ist ein Instrument zur Steuerung von knappen Ressourcen (z. B. der Finanzen).

Planung ist die Voraussetzung für das frühzeitige Erkennen von Veränderungen auf allen Märkten, auf denen das Unternehmen vertreten ist (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Personalmarkt etc.).

Planung bietet die Möglichkeit, Chancen für das Unternehmen rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen.

Planung zwingt die verantwortlichen Mitarbeiter dazu, sich mit den Abhängigkeiten und der zukünftigen Entwicklung in ihrem Bereich zu beschäftigen.

Beispiel: Chancen nutzen

Erwartet der Vertrieb für das kommende Jahr eine erhebliche Umsatzsteigerung, so sind in anderen Bereichen entsprechende Vorkehrungen dafür zu treffen. Der Einkauf muss rechtzeitig mehr Ware und Material beschaffen, die Produktion muss ihre Kapazitäten erhöhen, eventuell müssen neue Maschinen angeschafft werden. Die Finanzierung der Produktion ist zu sichern, die Spielräume bei den Banken sind neu zu verhandeln. Wird nur eine dieser Aufgaben vergessen, kann das Unternehmen die Chancen am Absatzmarkt nicht nutzen. Eventuelle Ausgaben für die gewünschte Umsatzausweitung verpuffen.[26]

2.1.2   Externe Bedingungen ändern sich schnell

Neben den Entwicklungen auf den bekannten Märkten, auf denen das Unternehmen einkauft, verkauft oder Personal beschafft, gibt es weitere externe Einflüsse mit Auswirkungen auf die unternehmerische Tätigkeit. Denken Sie an die Energiewende, die nicht nur die großen Stromkonzerne überrascht und in ihrer Existenz gefährdet hat. Auch in Ihrem Unternehmen steigen die Kosten für Energie und auch in Ihrem Unternehmen kann es zu Problemen bei Stromausfällen kommen. Viele Unternehmen sind von der oft hektischen Gesetzgebung im Umweltbereich betroffen.

Solche Situationen werden einem erst richtig bewusst, wenn sie in die Unternehmensplanung eingehen. Dort zeigen sich schnell die Auswirkungen, die solche Veränderungen auf Ihre Abläufe, Ihre Erlöse und Ihre Kosten haben. Wenn aktuelle Pläne vorhanden sind, können auch unvorhersehbare Ereignisse schnell integriert werden. Reaktionen sind dann ebenso schnell möglich – schneller vielleicht als bei der Konkurrenz.

Abb. 6: Planung bündelt externe Einflüsse

2.1.3   Aus der Vergangenheit in die Zukunft

Die Planung hat also vielfältige Aufgaben und unterstützt die Arbeiten der Unternehmensleitung wie auch die der Sachbearbeitung. Die Disposition richtet ein Unternehmen auf die Zukunft aus und führt weg von der bisher üblichen Vergangenheitsbetrachtung, die traditionell mithilfe von Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen statische, zeitpunktbezogene Sichtweisen liefert.[27]

Instrumente nutzen

Die Planung erleichtert auch Ihre Arbeit. In der Planung sind Abhängigkeiten und Voraussetzungen enthalten, die nicht in jedem Einzelfall mehr abgestimmt werden müssen. Solange die Ergebnisse einigermaßen in der Planung liegen, können Sie sich auf Ihre Arbeit konzentrieren. Die Einhaltung der Planung ist eine tolle Leistung, an der Sie sich messen lassen können. Nutzen Sie diese Möglichkeit!

2.2   Planen in vier Schritten

Gleichgültig, welcher Bereich im Unternehmen geplant werden soll, die Aufgabe wird in immer gleiche Schritte gegliedert. Je nach individueller Vorgehensweise und Anforderung an das Planungsergebnis werden die einzelnen Schritte unterschiedlich gewichtet. Das Controlling bestimmt in erheblichem Umfang die Bedeutung der einzelnen Bestandteile des Planungsprozesses und unterstützt die Tätigkeiten der Planer.

2.2.1   Schritt 1: Konditionen festlegen

Sie können die Planwerte nur dann realistisch festlegen, wenn Ihnen die Bedingungen des zu planenden Bereichs bekannt sind. Das Ergebnis wird von einer Vielzahl von Faktoren bestimmt, die Einfluss haben auf die Entwicklung in Ihrem Bereich, in angrenzenden Bereichen und auf wichtige Gebiete, die das Gesamtunternehmen betreffen.