BWL kompakt - Helmut Geyer - ebook

BWL kompakt ebook

Helmut Geyer

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Opis

Ob im Beruf oder in der Ausbildung: Ein Grundverständnis betriebwirtschaftlicher Zusammenhänge zahlt sich aus. Welcher Bereich macht was im Unternehmen? Wie hängen einzelne Unternehmensteile zusammen? Verschaffen Sie sich einen kompletten Überblick! Inhalte: - Das Wichtigste über Führung und Personal, Produktion und Logistik, Marketing, Rechnungswesen und Controlling - Ökonomisch denken, unternehmerisch handeln - das kompetente Einführungsprogramm - Mit zahlreichen Beispielen, Checklisten und Entscheidungshilfen - In der Best of-Edition!   

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortUnternehmensführung: ChefsacheDas Unternehmen organisierenOrganisation oder Disposition?Abläufe organisierenHierarchien bildenProjekte organisierenEntscheidungen treffenSieben Schritte zur EntscheidungZiele findenWo liegt das Problem?Varianten prüfenPrognosen treffenEntscheidenEntscheidungen durchsetzenKontrolleSteuern und ÜberwachenPlanen und Budget festlegenBudgetkontrolleVom Umgang mit den MitarbeiternWelcher Führungsstil ist der richtige?Führungskraft und PersonalpolitikMarketing: Den Markt im BlickDen Markt analysierenVorgehensweiseMarktsegmenteDie Frage nach dem BedarfDas Unternehmen analysierenStärken und SchwächenChancen und RisikenZiele setzenEine Marktstrategie entwickelnMögliche MarktstrategienPortfolioanalyse als HilfsmittelLebenszyklusanalyseOperative Marketinginstrumente – der Marketing-MixMarketing-Mix – was ist das?Das Produkt arrangieren – Die ProduktpolitikPreis und Konditionen festlegen – Die KonditionenpolitikWelcher Vertriebsweg? Die DistributionspolitikWie spricht man den Kunden an? Die KommunikationspolitikProduktion: Vom Material zur WareDie ProduktionsfaktorenDie menschliche ArbeitsleistungBetriebsmittelWerkstoffeZusatzfaktorenDie Produktion planenProduktionsprogrammplanung: Die richtige Art und MengeFertigungsplanung: Die richtige HerstellungWie läuft die Produktionsplanung ab?Bestände an unfertigen ErzeugnissenDie Materialwirtschaft: Material beschaffen und lagernDen Materialbedarf ermittelnDie Lagerbestände planenDie Bestellmengen optimierenLogistik: Das richtige Produkt am richtigen OrtEffizienz in Lager und TransportWas ist Logistik?Die sechs „R“ der LogistikSupply Chain Management – Betrachtung der gesamten VersorgungsketteJust-in-time – die Umsetzung der sechs „R“ der LogistikDie Bereiche der LogistikBeschaffungInnerbetriebliche LogistikDistributionEntsorgungslogistikPersonal: Mitarbeiter managenPersonal beschaffenPersonal werbenPersonal auswählenMitarbeiter führenFührung mit StilFührung mit KonzeptUmgang mit KonfliktenMitarbeiter motivierenWie geht es ohne Geld?PersonalentwicklungMotivation mit finanziellen AnreizenFinanzen: Kapital beschaffen und investierenFinanzen planenDen Kapitalbedarf ermittelnReicht das Geld? Die Liquidität sichernIn welcher Höhe investieren?Woher kommt das Kapital?Frisches Kapital – die AußenfinanzierungRückflüsse aus der Geschäftstätigkeit – InnenfinanzierungKapital auf Dauer – EigenkapitalGeborgtes Geld – FremdkapitalDie Goldene BilanzregelBetriebliches Rechnungswesen: Das Unternehmen in ZahlenAufbau des betrieblichen RechnungswesensGrundbegriffe des betrieblichen RechnungswesensDen Gewinn ermittelnDie Liquidität ermittelnVier BegriffspaareDer Cashflow als wichtige KennzahlOperativer CashflowInvestitionscashflow und Free CashflowPositiver und negativer FinanzcashflowJahresabschluss: Die Darstellung nach außenBilanz ziehen – für sich und für andereInformationen für wen?Fristen und andere PflichtenDie Grundsätze ordnungsmäßiger BuchführungDie Bestandteile des JahresabschlussesBilanzDie Gewinn- und VerlustrechnungAnhang und LageberichtJahresabschlüsse richtig lesenJede Analyse hat ihre GrenzenKennzahlen zur BilanzKennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung – die RentabilitätenControlling: Der Lotse an BordAufgaben und Einordnung in das UnternehmenControlling: Mehr als nur KontrolleDie Stellung des ControllersController als Planer und StrategenDer PortfolioansatzOperative SteuerungControlling und KostenrechnungDie Kontrollfunktion des ControllingsKostenrechnung: Kosten erfassen, verteilen, zurechnenAufgaben der KostenrechnungKostenartenrechnung – Wofür sind die Kosten angefallen?MaterialkostenPersonalkostenKalkulatorische KostenKosten für FremdleistungenKostenträgerrechnung – Wodurch wurden die Kosten verursacht?Gesamtkosten- und UmsatzkostenverfahrenEinzel- und GemeinkostenKostenstellenrechnung – Wie werden die Kosten erfasst und verrechnet?Was sind Kostenstellen?Deckungsbeitragsrechnung – Nur einen Teil der Kosten verrechnenLiteraturDer AutorProf. Dr. Helmut Geyer   Weitere LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-12326-3Bestell-Nr.: 00938-0005ePUB:ISBN: 978-3-648-12327-0Bestell-Nr.: 00938-0103ePDF:ISBN: 978-3-648-12328-7Bestell-Nr.: 00938-0153

Prof. Dr. Helmut GeyerBWL kompakt – Die 100 wichtigsten Fakten2. Auflage 2019

© 2019, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/MünchenInternet: www.haufe.deE-Mail: [email protected]: Jürgen FischerRedaktionsassistenz: Christine Rüber

Satz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldUmschlagdesign: RED GmbH, KraillingUmschlaggestaltung: Simone Kienle, Stuttgart

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Fast alle Aufgaben in der Wirtschaft – aber auch in der Verwaltung – sind verbunden mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen: Was kostet das? Welche steuerlichen Auswirkungen hat diese Entscheidung? Wie lässt sich das Vorhaben finanzieren?

Dabei kommt es nicht so sehr auf wirtschaftliches Detailwissen an. Oft reicht es aus, die ökonomischen Ergebnisse und Folgen von technischen Problemlösungen und anderen Entscheidungen im Unternehmen abzuschätzen.[2]

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit den einzelnen Wirtschaftseinheiten, den Betrieben, Unternehmen und Haushalten. Dabei steht die wirtschaftliche Seite der Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung. Andere Bereiche werden nur insofern berücksichtigt, als sie Einfluss auf diese wirtschaftliche Seite haben. Die Konzentration auf Einzelwirtschaften unterscheidet die Betriebswirtschafts- von der Volkswirtschaftslehre, auch wenn diese beiden Gebiete der Wirtschaftswissenschaften eng miteinander verbunden sind.

Der vorliegende TaschenGuide soll Ihnen helfen, betriebswirtschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen. In der aktuellen Neuauflage wurden vor allem die Abschnitte zum Rechnungswesen, zum Jahresabschluss und zum Controlling den aktuellen Gegebenheiten angepasst und neu geordnet. Die bewährte Form, die Thematik praxisbezogen und auch für Einsteiger verständlich darzustellen, wurde beibehalten.

Prof. Dr. Helmut Geyer

Unternehmensführung: Chefsache

Unternehmensführung ist Chefsache! Führungsstärke wird vor allem daran deutlich, wie gut das Unternehmen als System gestaltet, gesteuert und überwacht wird. Und sie erfordert, eine Vielzahl von Kriterien – technische, wirtschaftliche, politische, ethische und soziale – als Gesamtheit zu betrachten und zu berücksichtigen.

Führung umfasst im Wesentlichen die drei folgenden Dimensionen:[3]

Entwicklung von Strukturen, d. h. Aufbau eines Organisationssystems und Gestaltung der Abläufe,

Steuerung der Phasen des Managementprozesses von der Planung bis zur Kontrolle,

Personalführung, also die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Das Unternehmen organisieren

Organisation oder Disposition?

Ohne Organisation läuft nichts. Aber nicht alle Abläufe im Unternehmen lassen sich von vornherein organisieren. Deshalb stellt sich immer wieder die Frage, ob eine organisatorische Regelung oder aber eine Einzelfallentscheidung getroffen werden kann und soll.

Fakt Nr. 1

Vorgänge, die sich mit gewisser Wahrscheinlichkeit wiederholen, sollten durch Organisationsregelungen allgemein festgelegt werden. In Fällen jedoch, die unregelmäßig, selten und immer wieder unter anderen Rahmenbedingungen auftauchen, ist es sinnvoller, auf eine Einzelfallregelung, also die individuelle Disposition zu bauen.

Im Lauf der Zeit kann es sein, dass organisatorische Regelungen den Zwecken des Unternehmens nicht mehr genügen. Dasselbe gilt für Einzelfallregelungen. Sie sollten deshalb regelmäßig überprüfen, ob die bisherigen Vorgehensweisen noch zeitgemäß sind.

Beispiel

Die Frage, wie Eingangsrechnungen bearbeitet werden sollen, ist generell zu klären. Dazu gehört, dass im Vorfeld bestimmt wird, wer die Rechnung als sachlich richtig abzeichnet, wer die Zahlungsanweisung vornimmt und nach welchen Regeln die Rechnung verbucht wird. Nicht besonders sinnvoll ist es demgegenüber, eine Regel aufzustellen, die besagt, welche Routen Kundendienstmitarbeiter genau wählen sollten, wenn sie zu den Kunden fahren. Hier genügt die generelle Regel, unnötige Umwege zu vermeiden.[4]

Vorteile eines hohen Organisationsgrades sind u. a.:

Vereinfachung von Führungsaufgaben und damit eine Erhöhung der eigenen Kapazität,

Rationalisierung von Abläufen und eine verbesserte Arbeitsteilung.

Dem stehen aber auch Nachteile gegenüber:

Ein zu hoher Organisationsgrad schränkt die individuellen Spielräume ein und hemmt dadurch die Entwicklung kreativer Lösungsansätze.

Schematisierung führt dazu, dass individuell zu lösende Probleme in ein vorgegebenes Raster gepresst werden.

Organisation und Disposition sollten sich im Unternehmen sinnvoll ergänzen. Einen „Königsweg“ gibt es dabei nicht. Hier ist auf die konkreten Einflussfaktoren Rücksicht zu nehmen.

Abläufe organisieren

Basis jeder Entscheidung zur Unternehmensorganisation sollte eine gründliche Analyse der Abläufe im Betrieb sein. Im Kern geht es um die Frage: Wer tut was an welchem Objekt wo und wann?

„Structure follows process“ – so lautet der Leitsatz. Zuerst sind die Abläufe zu erfassen und zu optimieren. Der Aufbau des Unternehmens soll dann die Verläufe ermöglichen und unterstützen. Er hat sich also den Abläufen anzupassen, nicht umgekehrt.

Hilfsmittel für diesen ersten Schritt könnten sein:

Ablaufpläne

Tabellen

Strichlisten

Checklisten

Ziel ist, den Arbeitsaufwand möglichst gering zu halten und dabei sicherzustellen, dass sämtliche Prozesse termingerecht ablaufen. Darüber hinaus sollte die Benutzerfreundlichkeit nicht zu kurz kommen.[5]

Beispiel

Wie könnte der Prozess der zentralen Beschaffung von Kopierpapier aussehen?

Über eine Auswertung der bisherigen Bestellmengen oder über eine zentrale Bedarfsschätzung wird der Gesamtbedarf bestimmt. Es ist zu überlegen, ab welchem Restbestand eine Nachbestellung erforderlich ist. Der gesuchte Bestandswert hängt vom Verbrauch und den Lieferfristen ab.

Der Beschaffungsprozess könnte dann die folgenden Arbeitsschritte umfassen: (1) Das Lager informiert den Einkauf, wenn der Mindestbestand erreicht ist. (2) Die Einkaufsabteilung bestellt. (3) Das Lager schickt nach Wareneingang den abgezeichneten Lieferschein an den Einkauf. (4) Der Einkauf bestätigt die sachliche Richtigkeit der Rechnung und schickt sie an die Finanzabteilung. (5) Die Finanzabteilung überweist und verbucht. (6) Die Materialplanung legt künftige Plan-Bestellmengen fest und meldet die Plankosten an die Finanzabteilung.

Sie sehen, dass selbst ein scheinbar so einfacher Vorgang diverse Aktivitäten im Unternehmen erforderlich macht. Zur Planung und Organisation der Abläufe gehören

die Erfassung der einzelnen Tätigkeiten,

die Festlegung der Zeiten, die zur Verrichtung dieser Tätigkeiten erforderlich sind, und

die Mittel und Wege, die dabei eingesetzt werden.

Es reicht also nicht aus, festzulegen, wer was zu tun hat.

Fakt Nr. 2

Es ist wichtig zu bestimmen, welche Informationen an wen weiterzuleiten sind. Wer muss wann und wie oft worüber informiert werden? Welche Informationen müssen in regelmäßigen Abständen übermittelt werden und welche nach dem Unter- oder Überschreiten bestimmter Grenzen?[6]

Hierarchien bilden

In Unternehmen gibt es Abteilungen, Bereiche usw., die miteinander kommunizieren und die dazu dienen, die Unternehmensziele zu verwirklichen. Diesen Aufbau des Unternehmens sollte man nicht dem Zufall überlassen. Auf Basis der im vorigen Abschnitt geschilderten Ablauforganisation ist der hierarchische Aufbau des Unternehmens, die Aufbauorganisation, festzulegen. Dazu müssen vier Fragen beantwortet werden:

Welche Stellen sollen geschaffen werden?

Welche Befugnisse und Kompetenzen sollen mit diesen Stellen verbunden sein?

Welche Verantwortlichkeiten sind den Stellen zuzuordnen?

Wie sind die Beziehungen untereinander geregelt?

Voneinander zu unterscheiden sind die fachliche Anleitung, d. h. die Fachkompetenz, und die disziplinarische Unterstellung, d. h. die Anweisungsbefugnis. Im Idealfall trifft beides zusammen.

Es ist darauf zu achten, dass Entscheidungswege und Anweisungen eindeutig und aufeinander abgestimmt sind. Es darf nicht sein, dass Mitarbeiter „Machtspielchen“ zwischen Vorgesetzten auszubaden haben. Generell sollten die Unterstellungsverhältnisse im Unternehmen schriftlich festgehalten werden. Das Gleiche gilt für fachliche Anleitungen.

Beispiel

Insbesondere bei Projektarbeiten kommt es vor, dass Mitarbeiter für besondere Aufgaben abgestellt werden, ohne dass ausreichend geklärt ist, wie sie dies mit ihren eigentlichen Arbeitsaufgaben in Übereinstimmung bringen können. Wenn darüber hinaus noch mehrere Vorgesetzte sich widersprechende Anweisungen geben, ist das Chaos vorprogrammiert.[7]

Im Folgenden werden einige typische Organisationsformen vorgestellt.

Ein-Linien-System

Es gibt eindeutige Unterstellungsverhältnisse in der Form, dass jede untergeordnete Stelle, jeder Mitarbeiter, seine Weisungen genau von einer und nur von einer übergeordneten Stelle empfängt. Das führt jedoch bei größeren Unternehmen zu vielen Hierarchieebenen und damit langen Leitungswegen.

Mehr-Linien-System

Hier gibt es sogenannte Doppelunterstellungen je nach Aufgabengebiet. Dabei ist es extrem wichtig, dass genau abgestimmt ist, welche Entscheidungen von welcher vorgesetzten Stelle zu treffen sind. Die Zahl der Hierarchieebenen wird geringer, allerdings muss die interne Koordination gestärkt werden.

Stabsstellen

Beide oben genannten Systeme können durch Stabsstellen ergänzt werden. Stabsstellen sind Bereiche, die einem Vorgesetzten direkt zugeordnet sind und keine direkte Weisungsbefugnis auf dessen untergeordnete Stellen besitzen.

Beispiel

Typische Stabsstellen sind:

Assistenz der Geschäftsführung/Vorstandssekretariat

Rechtsabteilung

Organisationsabteilung

EDV/Rechentechnik

Controlling

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist typisch für große Unternehmen. Hier wird die Verantwortung für bestimmte Sparten oder Produkte („senkrechte“ Verantwortung) mit Querschnittsaufgaben wie Beschaffung, Fertigung oder Marketing kombiniert. Die Matrixorganisation ist sehr flexibel, bedingt allerdings einen sehr hohen Koordinierungsaufwand.[8]

Beispiel

In einem Automobilkonzern werden die Produktgruppen Pkw, Lkw und Transporter gefertigt. Darüber hinaus gibt es je ein Tochterunternehmen in Tschechien und Spanien. Für den Erfolg jeder dieser Gruppen ist jeweils ein Mitglied des Vorstands verantwortlich („senkrechte“ Verantwortung).

Darüber hinaus obliegen dem Vorstand die Aufgabenbereiche Finanzen, Personal, Marketing sowie Forschung und Entwicklung. Diese sind ebenfalls je einem Vorstandsmitglied zugeordnet. Jedes Vorstandsmitglied erfüllt die ihm zugewiesene Aufgabe quer über alle Sparten. Die so entstandene Matrix muss jedoch sehr gut koordiniert werden. Letztlich trägt die Verantwortung der gesamte Vorstand.

Projekte organisieren

Unabhängig von der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation können Einzelprojekte realisiert werden. Diese Projekte sind zumeist nicht in die dauerhafte Grundstruktur des Betriebes eingebunden, sondern zeitlich befristet und dadurch gekennzeichnet, dass Mitarbeiter abgeordnet und aus der bestehenden Hierarchie herausgelöst werden.

Beispiele

Sonderprojekte sind beispielsweise die Einführung einer neuen Softwarelösung, die Umstellung der Vertriebsorganisation oder die Einführung eines Qualitätssicherungssystems.

Fakt Nr. 3

Es gibt kein Patentrezept für eine optimale Organisation. Entscheidend sind die konkreten Gegebenheiten.

Entscheidungen treffen

Sieben Schritte zur Entscheidung

[9]

Um in der Wirtschaft Entscheidungen zu treffen, sind gewöhnlich die folgenden Schritte erforderlich:

Festlegen von Zielen,

Erkennen von Hindernissen, die dem Erreichen der Ziele entgegenstehen,

Suchen nach Lösungsvarianten,

Erstellen von Prognosen über die voraussichtlichen Wirkungen der gefundenen Lösungen,

Treffen der Entscheidung, d. h. Wahl der sinnvollsten Lösung,

Durchsetzen der getroffenen Entscheidung,

Kontrollieren, inwieweit die Ziele erreicht wurden.

Im Folgenden werden die sieben genannten Schritte im Einzelnen beschrieben. Zu beachten ist dabei generell, dass sie nicht immer systematisch und in der genannten Reihenfolge aufeinander folgen. Neue Informationen, Feedbacks usw. führen zu immer wieder neuen Konstellationen und zu neuen Entscheidungszwängen.

Ziele finden

Die erste Frage lautet: Was wollen wir erreichen? Die Sichtweisen können dabei durchaus differieren:

Was erwarten die Eigentümer vom Unternehmen? Vor allem geht es hier um eine hohe Rendite auf das eingesetzte Kapital.

Was erwarten die Kunden vom Unternehmen? In einer Marktwirtschaft muss das Unternehmen am Markt erfolgreich sein, also seinen potenziellen Kunden einen Nutzen anbieten.

Wie will sich das Unternehmen im Hinblick auf die Mitbewerber positionieren?

Beispiele

Die Schall AG will unbedingt Marktführer beim Absatz von Lautsprechern in Deutschland werden und traut sich das aufgrund ihres Wirtschaftspotenzials auch zu.

Die Mühlenbrauerei GmbH kann nur einen regionalen Markt besetzen, will dort aber das Premiumsegment – auch hinsichtlich der Preise – bedienen.[10]

Beim Export von Weingläsern geht die Glasmanufaktur Schwenker eine strategische Allianz mit dem renommierten Porzellanhersteller Nelkenberg ein.

Welche Interessen weiterer Geldgeber (z. B. Banken) sind zu beachten?

Wie können die Interessen der Mitarbeiter in die Gesamtinteressen des Unternehmens eingebunden werden?

Ziele sollten messbar sein, ansonsten läuft man Gefahr, schwammige Absichtserklärungen abzugeben.

Beispiel

Das Ziel „Verbesserung der Beratungsqualität“ eines Kreditinstituts impliziert, dass man einerseits bisher nicht in hoher Qualität beraten hat, andererseits wird jeder betroffene Mitarbeiter immer von sich behaupten, dass die Qualität seiner Beratung bisher gut war.

Messbar ließe sich eine Größe wie die Beratungsqualität machen, indem man beispielsweise die Anzahl der vom Kunden stornierten Abschlüsse (als Zeichen seiner Unzufriedenheit) unter einen bestimmten Zielwert drückt. Zu beachten ist, dass viele Ziele voneinander abhängen, manche sich gegenseitig ausschließen oder auch wechselseitig fördern. Auf jeden Fall sollten die Ziele realistisch sein, da weder zu hoch noch zu niedrig angesetzte Ziele motivierend wirken.

Fakt Nr. 4

Ziele müssen messbar sein. Sie sollten sich außerdem in eine Zielhierarchie einordnen und müssen realisierbar sein, um motivierend zu wirken.

Wo liegt das Problem?

Zunächst sollten Sie sich über die momentane Lage und die angestrebte Situation im Klaren sein. Dabei ist zu beachten, dass auch die gegenwärtige Situation permanenten Änderungen unterworfen sein kann. Zwischen der Ist-Situation und dem angestrebten Ziel liegt das zu lösende Problem.[11]

Checkliste: Probleme zerlegen
Welches Problem muss zuerst gelöst werden?Welche Zusammenhänge gibt es zwischen den einzelnen Teilproblemen?Wie beeinflussen sich die Teilprobleme gegenseitig?

Varianten prüfen

Hier gilt es zu prüfen, welche Alternativen zur Verfügung stehen. Dies ist ein Schritt, der hohe Anforderungen an die Kreativität stellt. Eine beliebte Technik hierbei ist das Brainstorming.

Fakt Nr. 5

Ein Brainstorming läuft in zwei Phasen ab. Zunächst werden Ideen gesammelt. Hier kommt es in erster Linie auf eine hohe Zahl spontaner Lösungsvorschläge an. Kritik an Ideen oder Vorschlägen ist zunächst nicht gestattet. In einem zweiten Schritt, der Bewertungsphase, werden die gesammelten Ideen strukturiert und bewertet.

Weitere Informationen dazu finden Sie im TaschenGuide „Kreativitätstechniken“.

Prognosen treffen

Welche Effekte werden wir erzielen? Da die Entscheidungen die Zukunft betreffen, muss abgeschätzt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass die erwarteten Ergebnisse eintreffen.

Beispiel

In den meisten Fällen reicht es aus, zu unterscheiden, was bestenfalls (Best Case), schlimmstenfalls (Worst Case) und im wahrscheinlichsten Fall (Normal Case) eintreffen wird. Für die Einführung eines neuen Biermixgetränks namens „Tiramisu-Pils“ könnte das z. B. bedeuten:

Best Case: Die Geschmacksrichtung der gewählten Zielgruppe junger Erwachsener wird genau getroffen und der Ausstoß kann bis zur Kapazitätsgrenze nach oben gefahren werden.[12]

Worst Case: Die Geschmacksrichtung „Tiramisu-Pils“ entwickelt sich nicht zum Renner und – schlimmer noch – der stark gewöhnungsbedürftige Geschmack bringt der gesamten Brauerei einen solch schlechten Ruf ein, dass selbst das klassische Sortiment nicht mehr abgesetzt werden kann.

Normal Case: Es werden sich einige Freaks finden, die selbst dieses Getränk konsumieren. Die Mehrheit der Kunden bleibt aber bei Bier der herkömmlichen Art.

Fakt Nr. 6

Die Qualität von Prognosen ist abhängig von der Breite des Zielkorridors und damit von der Wahrscheinlichkeit des Eintretens des erwarteten Ergebnisses. Je genauer ein Ziel getroffen werden muss, umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das auch gelingt.

Beispiel

Die angepeilten Kosten pro Hektoliter dürfen maximal um 2 Prozent überschritten werden. Gerade in Anbetracht der Tatsache, dass bei einem neuen Produkt die tatsächlichen Absatzmengen nur schwer vorherzusagen sind, ist das eine extrem enge Zielgröße.

Entscheiden

Zahlreiche Vorentscheidungen werden bereits in der Phase der Planung getroffen. Solche Bestimmungen können oft delegiert werden, insbesondere dann, wenn es sich nur um Teilbereiche des Unternehmens handelt.

Fakt Nr. 7

Entscheidungen, die den Bestand und die Entwicklung des ganzen Unternehmens berühren, sind auf der obersten Führungsebene zu treffen.

Beispiele

Beteiligungen an anderen Unternehmen, die Ausweitung von Geschäftsfeldern, eine Expansion ins Ausland, Änderungen der Rechtsform, Verlagerung von Produktionsstandorten oder des gesamten Unternehmens …[13]

Entscheidungen durchsetzen

Entscheidungen zu treffen, ist die eine Seite. Letztlich müssen sie aber auch durchgesetzt werden! Insbesondere dann, wenn die Entscheidungsträger nicht diejenigen sind, die sie auch ausführen müssen, kann das schnell zu Problemen führen. Auch dann, wenn z. B. Kapitalgeber ein wesentliches Wort bei der Umsetzung mitzureden haben, können zwischen Entscheidungen und ihrer Durchsetzung Welten liegen. Die Chance, dass die getroffene Entscheidung auch zum gewünschten Erfolg führt, ist umso größer, je besser die Vorbereitung ist.

Beispiele

Die S & R GmbH plant die Zusammenführung von drei verschiedenen Standorten in einem neuen Objekt. In der Vorbereitung wurden die Mitarbeiter rechtzeitig informiert und Konsequenzen diskutiert. Der Vorstand führt ein Jour fixe ein, der im Abstand von zwei Wochen stattfindet und an dem der Stand des Projekts überprüft, Abweichungen sofort analysiert und Reaktionen in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden.

Und nun das Gegenbeispiel. Die Behörde XY beschließt, das bisher „wilde“ Parken auf dem Behördengrundstück durch eine Parkordnung zu ändern. Es sollen Stellflächen zugewiesen werden, die gegen eine angemessene Gebühr an die Mitarbeiter vermietet werden.

Nachdem die ersten Mitarbeiter die Maßnahmen aufgrund alter Gewohnheiten ignorieren, wird zunächst ein Angestellter mit der Durchsetzung beauftragt. Da dieser aber keinerlei Anweisungsbefugnisse hat, verläuft die Aktion im Sande …[14]

Sie sehen, dass allein das Treffen von Entscheidungen nicht ausreicht! Achten Sie auch auf das Klima im Unternehmen. Nicht jeder, den Sie mit der Durchsetzung von Maßnahmen beauftragen, ist dazu auch in der Lage und wird von seinen Kollegen akzeptiert.

Kontrolle

Es gilt, auch nach der Realisierung der Maßnahmen zu prüfen, ob das gewünschte Ziel erreicht wurde. Nur auf diese Weise kann man erkennen, ob das Vorhaben von Erfolg gekrönt ist. Darüber hinaus ist es entscheidend, nicht nur eine eventuelle Abweichung festzustellen, sondern auch die Ursachen dafür herauszufinden. Die Kontrolle ist umso leichter, je genauer und je besser messbar die Ziele definiert wurden.

So kann man z. B. veranlassen, dass neben dem üblichen monatlichen Kennzahlenbericht ein Sonderbericht verfasst wird, in dem besonders neuralgische Entwicklungen genauer unter die Lupe genommen werden. Gegenstände können sein:

die Entwicklung bestimmter Kostenbestandteile im Vergleich mit dem Plan,

die tatsächliche Auslastung von Engpasskapazitäten,

die Prüfung des Arbeitsablaufs,

die regelmäßige Optimierung des Sortiments nach Maßgabe der Produktdeckungsbeiträge

und darüber hinaus alle Punkte, die Basis für die hier besprochenen wichtigen Entscheidungen waren.

Steuern und Überwachen

Planen und Budget festlegen

Die Steuerung des Unternehmens ist Führungsaufgabe, also dem Management zuzuordnen. Allerdings erfolgt die Steuerung nicht im „luftleeren Raum“ – die Entscheider benötigen dazu entsprechende Daten und Informationen. Dies ist der Aufgabenbereich des Controlling (siehe hierzu vor allem das Kapitel „Controlling: Der Lotse an Bord“).[15]

Fakt Nr. 8

Die zentrale Managementaufgabe „kontrollierte Steuerung des Unternehmens“ beruht auf einer Vielzahl von Informationen. Diese Informationen werden von der Controllingabteilung zur Verfügung gestellt. Der Manager ist damit verantwortlich dafür, was geplant wird, und trägt die Verantwortung für das Ergebnis. Der Controller liefert die erforderlichen Daten und ist für strukturierte Aussagen zuständig. Er sorgt damit für die Transparenz von Ergebnissen, Prozessen und Strategien.

Bildlich könnte man die Verantwortung für die Unternehmenssteuerung etwa folgendermaßen ausdrücken:

Der Manager ist der Kapitän auf dem Schiff und damit für die Gesamtheit vollständig verantwortlich.

Der Controller ist der Lotse, der das Schiff zwar nicht selbst führt, aber die Untiefen und Einflussfaktoren genau kennt und dem Kapitän bzw. dem Steuermann (den Fachabteilungen) die wesentlichen Informationen zukommen lässt und Entscheidungsalternativen vorschlägt.

Die grundlegenden Instrumente der Unternehmenssteuerung sind die Planung und die Budgetierung.

Planung

Planung ist der Versuch, Entwicklungen in einem festgelegten Planungszeitraum fachgerecht vorauszusagen. Sie umfasst, im Gegensatz zu einer Prognose, auch das aktive Eingreifen in Prozesse.

Beispiel

Die S & R GmbH plant für das kommende Jahr einen Umsatz von 21,5 Mio. EUR, aufgeteilt auf drei Produktgruppen.[16]

Der Bereichsleiter Produktion plant die Kapazitätsauslastung der Härtestraße, die sich immer wieder als Engpass erwiesen hat, für die einzelnen Monate des kommenden Jahres.

Ein Merkmal guter Planung ist, dass sie die Abhängigkeiten innerhalb des Unternehmens berücksichtigt und gleichzeitig die Verbindungen zum Markt beachtet.

Ausgangspunkt einer Unternehmensplanung ist der Markt. Zuerst muss also die Frage beantwortet werden: Was kann ich wo zu welchen Bedingungen absetzen? Nur durch Umsatz kann ein Unternehmen leben. Aber eng verflochten mit der Umsatzplanung ist die Planung der Kosten, der erforderlichen Kapazitäten (Material, Arbeitskräfte, Betriebsmittel) usw. Der beste Auftrag nützt wenig, wenn das Unternehmen aufgrund von Kapazitätsengpässen nicht fristgemäß liefern kann. Gleiches gilt, wenn erforderliche Aufwendungen wie z. B. der Einkauf der Zulieferteile im Vorfeld nicht finanziert werden können.

Beispiel

Die Kopier GmbH akquiriert eine örtliche Hochschule als zusätzlichen Kunden für Großaufträge, was zu einer deutlichen Erhöhung des Umsatzes führen wird. Sie plant deshalb die Anschaffung eines neuen schnellen Kopiergerätes. Die Anschaffung wird über einen Leasingvertrag finanziert. Das erhöht die laufenden Kosten ebenso wie den Verbrauch an Toner. Eine erste Planung ergibt weiterhin, dass der erforderliche Platz für die Aufstellung bereits vorhanden ist.

Als nächsten Schritt fasst die Kopier GmbH den Aufbau einer Buchbinderei für wissenschaftliche Arbeiten ins Auge …[17]

Budgetierung

Planzahlen werden in Budgets umgesetzt. Damit wird den einzelnen Unternehmenseinheiten die Verantwortung für diejenigen Teilziele übertragen, die durch ihre Aktivitäten beeinflusst werden. Budgets bilden den Rahmen, innerhalb dessen die Budgetverantwortlichen eigenverantwortlich entscheiden können und dürfen.

Der Grundgedanke der Budgetierung besteht darin, Sollwerte vorzugeben, die später mit den Istwerten abgeglichen werden. Auf diese Weise werden Planabweichungen frühzeitig festgestellt und die Ursachen erkannt. So wird es möglich, Maßnahmen zur Gegensteuerung rechtzeitig einzuleiten.

Fakt Nr. 9

Einige Budgets sind so gestaltet, dass sie während der Planungsperiode keinesfalls geändert werden dürfen. Das betrifft diejenigen Bereiche, die für die Gesamtplanung des Unternehmens essenziell sind. Andere Budgets werden in Abhängigkeit von verschiedenen Parametern an neue Situationen angepasst (flexible Budgets).

Abgeleitet aus der langfristigen strategischen Planung des Unternehmens, werden Budgets überwiegend zur operativen Steuerung eingesetzt. Mithilfe der Budgetierung werden die einzelnen Teilbereiche eines Unternehmens aufeinander abgestimmt. Das Gesamtunternehmensziel ist dabei die Messlatte, an der sich alle Einzelbudgets zu orientieren haben. Budgetierung stärkt die Eigenverantwortung der Teilbereiche und dient als Basis zur Kontrolle von Abweichungen. Budgets sind nicht nur reine Kostenvorgaben, sondern sie umfassen auch die zugehörigen Leistungen. Das gilt insbesondere für innerbetriebliche Verrechnungen, bei denen keine Gelder zwischen den einzelnen Abteilungen fließen.[18]

Beispiel

Der Bereich Materiallager bekommt als Budget Arbeitsleistungen der Instandhaltungsabteilung in Höhe von 75 Mannstunden zugeteilt, über die er verfügen kann. Da es sich um eine innerbetriebliche Leistung handelt, muss das Materiallager dafür nicht zahlen, jedoch werden ihm die in der Instandhaltungsabteilung anfallenden Kosten anteilig zugerechnet.

Die Zurechnung erfolgt im Rahmen der Verrechnung von Gemeinkosten über die Kostenstellenrechnung (siehe dazu den Abschnitt „Kosten erfassen, verteilen, zurechnen – die Kostenrechnung“). Neben finanziellen Budgets gibt es auch materielle. Sie sind in manchen Fällen nicht veränderbar. Das ist z. B. bei Zeitbudgets, aber auch Kapazitäten oder Flächen der Fall.

Verfahren der Budgetierung

Die Art und Weise, in der die Budgets aufgestellt werden, ist oft entscheidend für die Akzeptanz, die diese bei den betroffenen Mitarbeitern finden. Die gängigen Budgetierungsverfahren sind:

das Top-down-Verfahren,

das Bottom-up-Verfahren,

das Gegenstromverfahren.

Beim Top-down-Verfahren erstellt das Management den Rahmenplan, der in den nachgeordneten Bereichen umzusetzen ist. Im Gegensatz dazu werden beim Bottom-up-Verfahren die Teilpläne der einzelnen Bereiche zentral koordiniert und zusammengefasst. Beide Verfahren haben den Nachteil, dass die Planungen nur mangelnd abgestimmt sind.[19]