Apple w Chinach. Jak najwspanialsza firma na świecie dała się złapać w chińską pułapkę ebook

Tytuł oryginalny: Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company

Przekład: Marek Rostocki

Redakcja: Maria Żółcińska

Korekta: Anna Żółcińska

Skład i łamanie: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Adaptacja oryginalnego projektu okładki: Tomasz Ortyl

Ilustracja na okładce: Qeeraw / Freepik

Ilustracja na stronach tytułowych: © Yevheniia Lytvynovych | shutterstock.com

Copyright © 2025 by Patrick McGee

All rights reserved, including the right to reproduce this book or portions thereof in any form whatsoever.

Copyright © 2026 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2026 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

wydawnictwoprzeswity.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-836-4 (epub)

ISBN 978-83-8231-837-1 (mobi)

Mojej rodzinie

Wstęp do polskiego wydania

Chiny urosły, nabrały znaczenia, stały się potęgą. Przyczyn dlaczego i jak to się stało, że kraj z poziomu subsaharyjskiego w ciągu czterech dekad wyrósł na mocarstwo, w literaturze światowej wymienia się wiele. Na przykład: wizjonerstwo „ojca reform” Deng Xiaopinga, pragmatyzm i ostrożność tamtejszych władz w podejściu do zmian, właściwy dobór elit, dywidendę demograficzną, czyli zaprzężenie do niewolniczej wprost pracy ponad 800 mln chińskich chłopów, umiejętne czerpanie z doświadczeń innych, tak w regionie, jak i na świecie. Jak to z takimi wielkimi procesami bywa, wyjaśnień jest wiele.

Jednym z nich, jako prowadzących do chińskiego odrodzenia, bez wątpienia był też udział obcego kapitału w odbudowie tamtejszej potęgi („odbudowie”, bo Chiny już nieraz w dziejach potęgą były). Ten udział w procesie zmian był znaczący. Tyle tylko, że zagraniczny kapitał nie przyszedł do Chińskiej Republiki Ludowej (ChRL) od razu po zainicjowaniu polityki reform i otwarcia na świat (gaige kaifang). Gdy latem 1979 roku zakładano pierwsze cztery specjalne strefy gospodarcze, pozwalające na eksperymenty z obcym kapitałem: Shenzhen (na pograniczu z Hongkongiem), Zhuhai (w pobliżu Makau) oraz Xiamen i Shantou naprzeciw Tajwanu, to wyraźnie stawiano tylko na huaqiao – „Chińczyków zamorskich”, czyli diasporę. Jest faktem udowodnionym, że w pierwszej dekadzie reform, do burzliwej wiosny 1989 roku w Pekinie, ponad 90 procent obcych kapitałów, które trafiły do Chin, pochodziło z Hongkongu i chińskiej diaspory. W pierwszej dekadzie reform (1978–1989) kapitalizm docierał do Chin tylko wybiórczo.

Owszem, w połowie lat 80. pojawiły się tam japońskie firmy samochodowe oraz Volksvagen, ale prawdziwy wielki kapitał przyszedł do ChRL później, w dwóch falach. Po raz pierwszy po rozpadzie ZSRR, gdy sędziwy (ur. w 1904 roku) Deng Xiaoping wyciągnął z tego rozpadu należyte wnioski (że jest już jedynie globalny, kapitalistyczny świat) i pozwolił obcym firmom wejść na wielki i chłonny, za to zapyziały chiński rynek. To wtedy tak naprawdę rozpoczął się prawdziwy wyścig do Chin, bowiem zadziałało hasło „miliard – chłonnych – konsumentów”. Po raz wtóry, na jeszcze większą skalę, obcy kapitał ruszył do ChRL po grudniu 2001 roku, gdy Amerykanie zgodzili się, aby Chiny pod przewodnictwem partii komunistycznej weszły do Światowej Organizacji Handlu (WTO), co w pierwszej dekadzie tego stulecia pozwoliło im rosnąć w tempie dwucyfrowym.

Najpierw zmierzały do Chin konglomeraty samochodowe, potem firmy farmaceutyczne i chemiczne, aż wreszcie przyszła kolej na rosnące jak na drożdżach potęgi technologiczne, Big Tech (a nawet Bóg Tech, jak chce u nas Sylwia Czubkowska), w tym tzw. Wielka Piątka: Facebook (dziś Meta), Google, Amazon, Microsoft i Apple. Wszystkie one próbowały chińskiego tortu, choć nie wszystkim się tam powiodło. A to przede wszystkim dlatego, że Chiny umiejętnie budowały własny, rodzimy ekosystem internetowy i technologiczny. Dlatego Facebook i Google tam poległy, a Amazon został pokonany przez rodzime rozwiązania (Alibaba, Taobao, JD.com). Na polu boju pozostały Microsoft i Apple, w tym szczególnie ta ostatnia firma. A to nie byle kto, bo jej kapitalizacja w 2025 roku sięga 4,14 bln dolarów (podczas gdy np. roczny PKB Włoch to 2,4 bln dolarów, a Polska chwali się przekroczeniem dopiero co biliona).

I właśnie tę firmę oraz jej rolę na terenie Chin wziął na warsztat specjalizujący się w tematyce gospodarczej dziennikarz komutujący między Kalifornią, Hongkongiem i Niemcami, od 2013 roku będący korespondentem „Financial Times”, Patrick McGee. Udowodnił on, że firma Apple, kiedyś zdumiewająca i łamiącą wszelkie bariery – mentalne i technologiczne – na terenie USA, a później całego Zachodu, złożona z „rebeliantów” i „mąciwodów”, w miarę upływu czasu stała się jednym z filarów krajowego systemu i establishmentu finansowo-gospodarczego. Natomiast już jako wielkie dochodowe przedsięwzięcie zaangażowała się na terenie Chin, znajdując tam nie tylko chłonny rynek, ale przede wszystkim ogromny zasób taniej siły roboczej. To rosnące zaangażowanie, doskonale uchwycone i opisane na łamach tej pracy, sprawiło, że kierownictwo Apple’a nawet nie dostrzegło – po pierwsze – jak bardzo jego produkcja została uzależniona od Chin (nawet w 90 procentach!), ale też – po drugie i ważniejsze – jak mocno na tej współpracy Chiny skorzystały, co już jest zagrożeniem nie tylko dla tej firmy, ale również dla interesów USA.

McGee w swoim „otwierającym szeroko nasze oczy exposé” opisuje m.in., jak w maju 2016 roku szef Apple’a Tim Cook trafił do siedziby Komunistycznej Partii Chin w Pekinie i tam ustalono, niejako na zapotrzebowanie przewodniczącego Xi Jinpinga i w odpowiedzi na ogłoszony rok wcześniej program „Made in China 2025”, iż w ciągu następnych pięciu lat Apple zainwestuje na terenie ChRL niebagatelną sumę 275 mld dolarów. Autor porównuje to, nieco tylko przesadzając, do „nowego planu Marshalla”, a przy okazji dowodzi tego, co bodaj najistotniejsze: doszło do tego w chwili, gdy Apple inwestował już w Chinach do 55 mld dolarów rocznie i zatrudniał tam swoich najlepszych inżynierów.

Chińczycy wszystkie te środki i inwestycje chętnie u siebie przyjmowali, ale równolegle niezwykle wnikliwie się im przyglądali. Efekt? W ramach implementacji strategii „Wyprodukowane w Chinach 2025”, będącej pierwszym wielkim krokiem na drodze Chin ku zdobyciu światowego prymatu w wysokich technologiach, współpraca z Apple’em odegrała niezwykle istotną rolę. Jak dowodzi McGee, wyszkoleni w firmach Apple’a chińscy inżynierowie nie tylko szybko się uczyli, ale przede wszystkim powielali i szerzyli tamtejsze rozwiązania. W rezultacie doszło do niebywałego, ogromnego transferu technologii, czego dowodem jest fakt, że najbardziej znane chińskie firmy produkujące smartfony, jak Huawei, Xiaomi, Vivo czy Oppo, które w 2009 roku miały tylko 9-procentowy udział we własnym – stale rosnącym – rynku, w 2014 roku miały już ten udział na poziomie 74 procent, a w chwili obecnej sięga on nawet 90 procent.

Gdy te dane i idące w ślad za nimi przesłanie zaczęły docierać do amerykańskich decydentów – choć stosunkowo najpóźniej do kierownictwa Apple’a, robiącego w ChRL kokosy – rozpoczęła się w USA wielka debata na temat własnego zaangażowania w Chinach, a po 2018 roku już strategicznej rywalizacji z nimi. W efekcie, co już wybiega poza narrację zawartą w tej publikacji, druga administracja Trumpa zmusiła Tima Cooka do przeprosin, a nawet do ogłoszonego w początkach sierpnia 2025 roku zobowiązania, że firma zainwestuje dodatkowe 100 mld dolarów na terenie USA, „w celu ponownego ożywienia rodzimej produkcji”, a nie po raz kolejny na obszarze Chin. Tym samym, jak chce Trump, a wcześniej głosił to też Joe Biden, produkcja zaczęła wracać do USA. Tyle tylko, że Chiny już na tym skorzystały – i swoje zrobiły.

Tak oto dalsza współpraca, a w istocie rzeczy rosnąca rywalizacja z Chinami stanęła na porządku dnia. I to jest kontekst, na który trafił Patrick McGee. Wybrał doskonały moment i nie mniej atrakcyjną treść. Pokazał bowiem wielkie przedsiębiorstwo, które idąc w ślad za zyskiem, tańszym i intratnym rynkiem, nie zastanowiło się – podobnie jak wiele innych na Zachodzie – jakie mogą być tego zaangażowania konsekwencje, nie tylko technologiczne, ale też polityczne i strategiczne.

W efekcie wcale nie dziwi, że książka, wydana w początkach maja 2025 roku, narobiła w USA i w świecie zachodnim sporo medialnego szumu. I jeszcze przed końcem roku tytuły tak wpływowe jak „New York Times” czy „The Economist” uznały ten tom za „jedną z najlepszych książek całego roku”. Oceny i opinie na jego temat są nie tylko jednoznacznie pozytywne, ale wręcz pełne zachwytu. Ich autorzy dowodzą, że Patrick McGee na podstawie wnikliwej kwerendy, a także ponad dwustu wywiadów z byłymi zarządzającymi oraz inżynierami firmy Apple napisał książkę „zaskakującą”, „znakomicie udokumentowaną, niepokojącą, ale też doskonale objaśniającą” badany temat. Przymiotników i peanów na jej temat jest zresztą zdecydowanie więcej. Autorzy recenzji piszą o tej pracy, że jest absolutnie odkrywcza, niezwykle ważna, fascynująca, a nawet „wybuchowa” i przede wszystkim „niezwykle aktualna”.

Akurat co do tej ostatniej oceny można mieć wątpliwości, gdyż fenomen aktywności Apple’a i innych big techów nie jest nowy, podobnie jak ich związki z Chinami. Nowe natomiast jest to, że autor wstrzelił się w swój czas, bowiem Amerykanie już za pierwszej kadencji Trumpa wreszcie zrozumieli, iż sami przyczyniają się do wzmacniania swojego wielkiego strategicznego rywala. Dlatego już od marca 2018 roku non stop mamy do czynienia z wojną handlową i celną, nie tylko nieprzerwaną, ale jeszcze wzmocnioną za kadencji Bidena i przybierającą na sile podczas drugiej administracji Trumpa.

Naturalnie Chińczycy nadal opowiadają się za – tak intratną dla nich – współpracą z Apple’em i big techami. Natomiast tamtejsi eksperci, na przykład Chen Jing z Chińskiej Akademii Nauk, dowodzą, iż tezy McGee mówiące o „nowym planie Marshalla” są „zdecydowanie przesadzone”. Zarazem podkreślają jednak, tym razem uczciwie, iż „Apple znacząco wpłynął na gospodarczy rozwój Chin, podobnie jak Chiny ogromnie pomogły Apple’owi” w zdobywaniu światowych rynków.

Tyle tylko, że tamten rozdział – wzajemnego zaangażowania – zaczyna się zamykać, a to z racji widocznej „strategicznej rywalizacji”, ale też w kontekście – ogłoszonych w październiku 2025 roku – założeń nowej, XV już pięciolatki w ChRL (2026–2030), w ramach której przyjęto nadrzędny cel budowy „samowystarczalności technologicznej”, a więc dochodzenia do pozycji potęgi technologicznej już samodzielnie, tym razem bez wsparcia obcego kapitału i firm takich jak Apple.

Ten stan będzie wymagał napisania już innej książki niż ta, która właśnie trafia do rąk polskiego Czytelnika. Wprawdzie traktuje ona o rozdziale już poniekąd zamkniętym, ale jest ważna i wielce pouczająca, stanowi bowiem swego rodzaju traktat na temat tego, do czego może doprowadzić nieposkromiona żądza pieniądza oraz jak niespodziewane – i niepożądane – skutki może ze sobą ostatecznie przynieść. Jak inwestujesz, to wiedz, u kogo i z kim się zadajesz. A jeśli chcesz uniknąć popełnienia takich błędów, przeczytaj tę publikację. Albowiem przeciwnik i rywal to niekoniecznie ktoś, kto ma wymierzoną w ciebie broń; to może być także ktoś, kto wita cię kwiatami i przyjmuje z szerokim uśmiechem. Taka też płynie stąd lekcja.

Prof. Bogdan J. Góralczyk

Autor Chińskiego tryptyku i wielu innych prac o Chinach i Azji

oraz Europie (Węgrzech) i obecnej scenie międzynarodowej

Opierając się na dawno zapomnianym lub zaniedbanym dziedzictwie techniki z okresu antyku, z dodatkami sprowadzonymi przez tak zwanych barbarzyńców lub nabytymi od bardziej zaawansowanych kultur na Wschodzie, Europejczykom udało się rozwinąć do XIV wieku – a z pewnością do XV wieku – korpus wiedzy i umiejętności, które nie tylko znacznie wyprzedziły ich nauczycieli, ale również zapewniły im zdecydowaną przewagę. To właśnie na tej podstawie Europa przekształciła się z nieszczęsnej ofiary w globalnego agresora, z biednego zaścianka, zmuszonego do regulowania salda płatności niewolnikami z powodu braku towarów eksportowych, w zamożną manufakturę świata[1].

– David Landes (1924–2013), harwardzki historyk gospodarczy

Bez silnego przemysłu wytwórczego nie będzie ani państwa, ani narodu.

– „Wyprodukowano w Chinach 2025”, chiński plan rozwoju z 2015 roku

Przedmowa„Nieporównywalna” arogancja

Xi Jinping nie tracił czasu na uświadomienie największej firmie technologicznej na świecie, że od teraz nie będzie już tak, jak dotychczas. 15 marca 2013 roku, dzień po zaprzysiężeniu Xi na nowego prezydenta Chin, pekiński państwowy nadawca wyemitował program Dzień konsumenta, nadawany od 1991 roku i oglądany przez miliony widzów. Corocznie w marcu Centralna Telewizja Chińska piętnowała różnych korporacyjnych graczy z powodu niewłaściwego traktowania konsumentów. W latach 90. XX wieku brutalnie krytykowane były firmy chińskie. W latach 2000. pod lupą znalazły się firmy zagraniczne: w 2012 roku za naruszanie przepisów dotyczących żywności krytyka spotkała zarówno firmę McDonald’s, jak i francuską sieć supermarketów Carrefour. W 2013 roku na celowniku znalazł się Apple. Telewizja publiczna oskarżyła firmę o złe i nierówne traktowanie chińskich konsumentów. Autorzy programu twierdzili, że o ile na innych rynkach uszkodzone iPhone’y były wymieniane na nowe albo naprawiane przy użyciu nowych części, o tyle w Chinach telefony konsumentów były naprawiane z użyciem części odnowionych.

W siedzibie Apple’a w Cupertino menedżerowie firmy byli skonsternowani tymi bezpodstawnymi zarzutami. Wyglądało na to, że doszło do zwykłego nieporozumienia. Gwarancje Apple’a były w zasadzie takie same na całym świecie, niezależnie od tego, czy dotyczyły klienta firmy w Chinach, czy w Kanadzie. Przepaść między krytyką a rzeczywistymi problemami – w tym przypadku różnicami w warunkach gwarancji – była rażąca. Producent iPhone’a zareagował w sposób typowy dla każdej firmy w podobnej sytuacji: rzeczowo zaprzeczył zarzutom, wyjaśniając, że jego gwarancje w Chinach były „mniej więcej takie same jak w Stanach Zjednoczonych i na całym świecie”. Dodatkowo Apple stwierdził, że firma zapewnia „nieporównywalne doświadczenie użytkownika”.

Zła odpowiedź! Cupertino stało się wkrótce ofiarą cyfrowej wojny błyskawicznej, gdy media wspierane przez państwo zaangażowały się w trwający wiele tygodni atak na Apple. Niektóre gazety nazwały firmę „nieuczciwą”, stwierdzając, że obsługa klienta świadczona przez Apple jest na niskim poziomie. Chińska agencja zajmująca się kontrolą jakości ostrzegła o „poważnych konsekwencjach”, jeśli firma nie zacznie oferować lepszych warunków gwarancji. Dziennik „People’s Daily”, tuba rządowa, w komentarzu redakcyjnym zamieszczonym na pierwszej stronie zrugał „puste i samochwalcze” oświadczenie Apple’a. Miliony czytelników gazety zostały poinformowane dużym nagłówkiem, że mają „Zniszczyć »nieporównywalną« arogancję Apple’a”. Komentarz oskarżył firmę o chciwość i „rozstawianie wszystkich po kątach”, opisując ją jako jeszcze jedną zagraniczną korporację wyzyskującą chińskiego konsumenta. „Mamy do czynienia z poczuciem wyższości człowieka Zachodu, który wyrządza krzywdę” – stwierdzał dziennik. „Skoro obrażanie chińskiego konsumenta nie wiąże się z ryzykiem, a ponadto oznacza niższe koszty ogólne, to dlaczego nie?” Komentarz był napisany w groźnym tonie „bo pożałujesz…” i podkreślał, że chińscy konsumenci „wspierali niezwykłe wyniki marki”. Byłoby szkoda, gdyby coś się jej stało – sugerowali jego autorzy.

Z punktu widzenia Apple’a stawka była ogromna. Od powstania firmy w garażu w 1976 roku, poprzez okres jej niezwykłego wzrostu w latach 80. XX wieku, aż do krawędzi bankructwa w 1996 roku, Apple w większości sam produkował swoje komputery. Firma miała duże fabryki w Kalifornii i Kolorado, w Irlandii i Singapurze. Krótko przed powrotem Steve’a Jobsa do firmy w 1997 roku Apple zaczął porzucać tę strategię na rzecz przenoszenia produkcji za granicę do producentów kontraktowych. Początkowo produkcja była przenoszona do Korei Południowej i Tajwanu, potem do Meksyku, Walii i Czech, a w końcu do Chin. Po tym okresie eksperymentowania armia elastycznych, kosztowo przystępnych i gotowych do ciężkiej pracy pracowników w Chinach wzięła górę. Duży udział miał w tym chiński rząd, kuszący korporacje międzynarodowe za pomocą niskich pensji, zaniżonej wartości chińskiej waluty i niezbyt wymagającego prawa pracy. Według chińskiego naukowca Qin Huia konkurencyjność Chin była oparta na „niskich zarobkach, niskim poziomie dobrobytu i nieprzestrzeganiu praw człowieka”[1].

Te czynniki odegrały tak dużą rolę w sukcesie Apple’a, że odpowiedzialny za nie skromny dyrektor operacyjny, Tim Cook, w 2011 roku został osobiście wybrany przez Steve’a Jobsa na jego następcę na stanowisku prezesa. Cook, w odróżnieniu od Jobsa, nie był charyzmatycznym liderem ani wizjonerem proponującym nowe produkty. Awans stanowił uznanie dla jego osiągnięć w zakresie bezprzykładnej efektywności firmy, której Apple zawdzięczał swój wzrost. Wybór Cooka był także sygnałem, że w nadchodzącej dekadzie głównym celem firmy nie będą przełomowe produkty, ale dystrybucja na większą skalę już istniejących hitowych wyrobów.

Pełen jadu komentarz krytykujący Apple po programie telewizyjnym, w połączeniu z gwałtownym spadkiem sprzedaży w Chinach, podkreślił fakt, że gigantyczna chińska działalność firmy stworzyła ogromne zagrożenie dla jej przyszłości w postaci uzależnienia od jednego kraju. W minionym dziesięcioleciu takie ryzyko wydawało się odległe. Chiny otwierały się na świat, akceptowały kapitalizm i maszerowały w kierunku demokracji. Jednak w 2013 roku Xi pchnął kraj w zupełnie innym kierunku. Okres, w którym Chiny były schronieniem dla korporacji międzynarodowych, właśnie się skończył. Wychwalając „rdzenne innowacje”, Xi utrudnił działanie firm zagranicznych w Chinach i zaczął wywierać na nie presję, domagając się „zwrotu korzyści”, co stanowiło element polityki mającej na celu uczynienie z Chin bezsprzecznego lidera technologicznego.

W czasie napaści mediów na firmę działalność Apple’a w Chinach się rozwijała – co było raczej nieoczekiwane w świetle wydarzeń z okresu olimpiady w Pekinie w 2008 roku. W tamtym czasie firma otworzyła swój pierwszy sklep w Chinach. Przychody ze sprzedaży na chińskim rynku w 2008 roku nie przekroczyły 1 mld dolarów, podczas gdy w 2012 roku wzrosły do prawie 23 mld dolarów. Jednak medialna nagonka spowodowała spadek sprzedaży: przychody w czwartym kwartale spadły o 67 procent, w pierwszym kwartale 2013 roku zmniejszyły się o 8 procent, a w drugim kwartale były mniejsze o 14 procent. W późniejszym wewnętrznym dokumencie firmy znalazło się stwierdzenie, że na spadek sprzedaży „prawdopodobnie wpłynęła decyzja chińskiego rządu o wzięciu Apple na celownik w programie Dzień konsumenta”[2]. W ciągu kilku tygodni sytuacja Apple’a uległa gwałtownej zmianie: poczucie, że firma jest nietykalna, ustąpiło miejsca obawie, że jej produkty znajdą się na czarnej liście.

Osiemnaście dni po emisji Dnia konsumenta w chińskim serwisie internetowym Apple’a pojawił się list w języku mandaryńskim z osobistymi przeprosinami Tima Cooka. Prezes Apple’a wyraził „szczere przeprosiny”, stwierdził, że ma „ogromny szacunek” dla Chin, i przyznał, że postrzeganie firmy jako aroganckiej i niezainteresowanej opinią jej konsumentów zostało spowodowane „brakiem komunikacji”. Zadeklarował wprowadzenie nowych zasad wymiany wadliwego sprzętu, nawet bardziej korzystnych aniżeli te, z których korzystali amerykańscy klienci firmy[3].

W latach po tym wydarzeniu w firmie pojawiły się dwie narracje dotyczące tego, co zdarzyło się w ciągu tych osiemnastu dni. Według jednej z nich Tim Cook uczestniczył w procesie pokazowym z XXI wieku: Pekin celowo oskarżył Apple o coś, o czym wiedział, że było nieprawdą, aby dać pokaz swojej siły. Wydarzenie było widowiskiem, które miało uświadomić kierownictwu firmy jej podrzędną rolę w relacji z władzami Chin, a jego finałem miało być publiczne płaszczenie się Apple’a. Niektórzy zwolennicy twardej linii w chińskich władzach z pewnością tak właśnie postrzegali przeprosiny Cooka. W mediach społecznościowych jeden z nich radował się, że firma została zmuszona do „skłonienia swojej aroganckiej głowy”[4].

Według innej, bardziej zniuansowanej interpretacji chodziło o rzeczywiste problemy, z jakimi zmagali się chińscy konsumenci. Jednak to nie Apple jako taki był ich przyczyną, ale łatwo dostępne podróbki iPhone’a. W niektórych przypadkach zarówno oszuści, jak i oszukani klienci przynosili do firmowych sklepów Apple’a podrobione iPhone’y, twierdząc, że są one wadliwe, i domagając się ich wymiany. Pracownicy sklepów identyfikowali je jako tanie podróbki i odmawiali usługi. Sytuację pogarszało pojawianie się wielu fałszywych sklepów Apple’a w miastach, w których firma nie miała żadnych obiektów handlowych. Przy czym sklepy te wydawały się prawdziwe do tego stopnia, że nawet ich pracownicy sądzili, że rzeczywiście są to firmowe sklepy Apple’a. Co więcej, w tych fałszywych sklepach często można było kupić prawdziwe produkty Apple’a, ale oczywiście nie były one zainteresowane wymianą wadliwego lub zepsutego sprzętu na nowy. Klienci tych sklepów rozpowszechniali mylne informacje, co budziło gniew opinii publicznej, a chińskie urzędy otrzymywały stosowne skargi. W efekcie sytuacja była konfundująca: pretensje chińskich władz wywołane niezadowoleniem konsumentów były uzasadnione, jednak krytyka Apple’a była bezzasadna, ponieważ gwarancje firmy rzeczywiście były praktycznie takie same na całym świecie.

Żadna z tych narracji nie przedstawia pełnej historii, która zostanie opisana dalej w tej książce. Tak czy inaczej incydent z Dniem konsumenta i jego skutki stanowiły przełomowe wydarzenie dla firmy. Cupertino zdało sobie sprawę, jak bardzo Apple uzależnił się od Chin i jak słabo firma była przygotowana do rozumienia specyfiki Chin i reagowania na działania ich władz. Najwyższe kierownictwo firmy nagle uświadomiło sobie, że nie ma odpowiedzi na podstawowe pytanie: Jaka jest nasza strategia wobec chińskiego rządu? Przez lata Apple polegał na swoich partnerach, którym przewodziła ogromna tajwańska firma Foxconn, zajmująca się produkcją na zlecenie – i to oni odpowiadali za relacje z władzami poszczególnych prowincji w sprawach takich jak kwestie pracownicze czy łańcuchy dostaw. Apple nie miał ogólnej, skoordynowanej strategii. W tym czasie firma zatrudniała w Chinach około tysiąca inżynierów, ale żaden z nich nie zajmował wysokiego, strategicznego stanowiska. Apple budował rozległą sieć produkcyjną, ale robił to skrycie, pozostając w cieniu. Żaden obiekt produkcyjny nie był oznakowany na zewnątrz nazwą firmy ani logotypem nadgryzionego jabłka, choć w 2012 roku wartość parku maszynowego Apple’a w Chinach osiągnęła 7,3 mld dolarów – więcej, aniżeli wynosiła łączna wartość budynków i sklepów Apple’a w Stanach Zjednoczonych[5]. Firmie udało się znaleźć sposób na wytwarzanie najlepszych produktów na świecie bez stworzenia własnej bazy produkcyjnej. Przy czym nie był to „outsourcing” w tradycyjnym znaczeniu – czyli zlecanie zewnętrznym wykonawcom produkcji według projektów dostarczonych przez Apple. Zamiast tego firma wysyłała z USA swoich najlepszych inżynierów, projektantów, specjalistów ds. zaopatrzenia i prawników do setek fabryk w Chinach, gdzie podejmowali oni decyzje o zakupie maszyn, szkolili pracowników, koordynowali dostawy części i kontrolowali zgodność dostaw ze specyfikacjami. Wpływ Apple’a na te działania był ogromny, jednak żaden menedżer firmy najwyższego szczebla nie przebywał w Chinach na stałe, co wiązało się z niedostatecznym zrozumieniem chińskiej polityki, a ponadto firma nie utworzyła stanowiska menedżera wysokiego szczebla ds. współpracy z chińskim rządem.

Ta słabość w działaniu Apple’a w Chinach mogła nie mieć znaczenia w 2009 roku, gdy firma zasadniczo korzystała z możliwości wytwarzania swoich produktów w tym kraju w celu ich eksportu na cały świat. Jednak w 2012 roku iPhone stał się niezwykle popularny i pożądany przez chińskich konsumentów, co oznaczało wzrost przychodów Apple’a w Chinach o 2830 procent. Stanowiło to potwierdzenie wyjątkowych możliwości firmy zarówno pod względem projektowania produktów, jak i ich wytwarzania na najwyższym światowym poziomie. Sukces w Chinach był całkowicie nieoczekiwany i nie był wynikiem żadnej przemyślanej strategii. W ciągu zaledwie kilku lat rynek chiński, który początkowo przynosił niewielkie przychody ze sprzedaży, zaczął generować prawie 15 procent globalnych przychodów Apple’a. Ten szalony sukces zaskoczył zarówno Cupertino, jak i wszystkich innych – nawet Tim Cook nazwał go „oszałamiającym”. Gdy w połowie 2012 roku magazyn „Time” opublikował artykuł okładkowy zatytułowany Kult Apple’a w Chinach, dziennikarka Hannah Beech trafnie zauważyła, że „duża część wzrostu Apple’a w Chinach jest lekcją tego, jak można odnieść sukces bez większego wysiłku”.

Era Apple’a

Książka opowiada niezwykłą, wcześniej nieopowiedzianą historię o tym, jak Apple wykorzystał Chiny jako bazę do stania się najbardziej wartościową firmą na świecie i – jak robiąc to – nierozerwalnie związał swoją przyszłość z bezwzględnym, autorytarnym państwem. Jest to także opowieść o tym, jak Apple przekonał Pekin, że jest czymś więcej niż tylko firmą produkującą w Chinach, a mianowicie rodzajem patrona i mentora, który finansuje, szkoli, nadzoruje i zaopatruje chińskich producentów. To nie jest opowieść o globalizacji przemysłu elektronicznego, ale raczej o jego sinizacji.

Dominująca na Zachodzie narracja o Apple’u w Chinach jest niezwykle płytka. Najpopularniejsza historia ostatnich dwóch dekad dotyczy żmudnego montażu produktów Apple’a – i jest to opowieść o niskich płacach, niepełnoletnich pracownikach, szesnastogodzinnych dniach pracy, samobójstwach w Foxconnie oraz oskarżeniach o przymusową pracę Ujgurów. Ta narracja nie jest fałszywa, jednak brakuje w niej najważniejszego elementu: rzecz nie w tym, że Apple wyzyskiwał chińskich pracowników, ale w tym, że rządzący w Pekinie udzielili pozwolenia, aby firma eksploatowała swoich pracowników, co z kolei umożliwiło Chinom wyzyskiwanie Apple’a[6].

Banalne byłoby stwierdzenie, że Apple nie byłby dzisiejszym Apple’em bez Chin. Żaden inny kraj nie zapewniłby porównywalnych kosztów, efektywności i skali działania. Ciekawsze jest to, co twierdzi ta książka, a mianowicie, że bez Apple’a nie byłoby dzisiejszych Chin. Inwestycje dokonane przez firmę były imponujące, dorównując pod względem kosztów, roboczogodzin i efektów wysiłkom na rzecz budowania państwa. Apple ocenia, że od 2008 roku firma wyszkoliła co najmniej 28 milionów pracowników – więcej, niż wynosi liczba wszystkich pracowników w Kalifornii. Chiny znakomicie rozegrały swoje długoterminowe interesy przeciw krótkookresowym potrzebom Apple’a. Podczas gdy w 1999 roku Apple nie produkował niczego w Chinach, w 2009 roku w zasadzie wszystkie produkty firmy były wytwarzane w tym kraju. Tak szybka konsolidacja produkcji oznaczała transfer technologii i wiedzy mający konsekwencje geopolityczne porównywalne z upadkiem muru berlińskiego – z tą różnicą, że trwał on przez wiele lat i był ukryty za groźbami rygorystycznych umów o zachowaniu poufności i chroniony przez cenzurowane media kraju, gdzie to wszystko się działo.

Wewnętrzne dokumenty uzyskane przez autora tej książki ujawniają, że roczne inwestycje Apple’a w Chinach osiągnęły w 2015 roku 55 mld dolarów, przy czym ta ogromna kwota nie zawiera kosztu części montowanych w produktach firmy, a jego uwzględnienie więcej niż podwoiłoby tę liczbę. Interesujące jest porównanie tej liczby z CHIPS and Science Act, flagową ustawą administracji prezydenta Joego Bidena, którą ówczesna sekretarz handlu Gina Raimondo nazwała „inwestycją, która zdarza się raz na pokolenie” i która miała „wprowadzić Stany Zjednoczone w nową erę amerykańskiej dominacji w produkcji zaawansowanych przyrządów półprzewodnikowych”. Ta ustawa, uchwalona w celu zachęcenia do produkcji chipów w Ameryce, przewiduje wydanie przez rząd USA 52 mld dolarów w ciągu czterech lat – czyli o 3 mld dolarów mniej, aniżeli Apple zainwestował w ciągu roku w Chinach prawie dekadę wcześniej. Warto to podkreślić: roczne inwestycje Apple’a w Chinach w minionym dziesięcioleciu były co najmniej czterokrotnie większe od kwoty uznanej przez sekretarz handlu Stanów Zjednoczonych za inwestycję, która zdarza się raz na pokolenie.

Chociaż nie jest tajemnicą, że Apple wytwarza swoje produkty w Chinach, wpływowa rola odgrywana w tym kraju przez technologicznego giganta jest w dużej mierze niezauważana i nieznana. Inaczej jest w przypadku Tajwanu, którego krytyczne i trwające przez dziesięciolecia znaczenie dla uprzemysłowienia Chin dzięki inwestycjom i szkoleniu pracowników jest szeroko znane. Od 2017 roku opublikowane zostały po angielsku co najmniej trzy znaczące książki na ten temat. Nawet Xi Jinping, dążący do aneksji Tajwanu i niemający powodów, aby schlebiać Tajwańczykom, przyznał, że czterdzieści lat otwarcia na świat i reform w Chinach „trzeba zaliczyć na poczet naszych tajwańskich rodaków i tajwańskich firm”[7]. Władze w Tajpej oceniają, że w okresie od 1991 do 2022 roku łączna wartość inwestycji tajwańskich firm w Chinach przekroczyła 203 mld dolarów, co stanowi ogromną liczbę według wszelkich standardów – wyjąwszy inwestycje firmy z Cupertino[8].

Znaczenie Apple’a dla Chin i wpływy firmy w tym kraju nie są do końca zrozumiane, przynajmniej częściowo z powodu trudności w uzmysłowieniu sobie skali tego zjawiska. Jak to możliwe, na przykład, że popyt ze strony 1,4 mld Chińczyków pośrednio zapewnia pracę od 1 do 2,6 mln Amerykanów (w różnych przemysłach)[9], podczas gdy według Tima Cooka Apple zapewnia pracę 5 mln Chińczyków[10] – przy czym 3 mln z nich pracują w produkcji, a pozostali zajmują się opracowywaniem aplikacji? Takie dysproporcje przyprawiają o zawrót głowy: jedna amerykańska super korporacja ma większy wpływ na tworzenie miejsc pracy w Chinach niż całe Chiny na zatrudnienie w Ameryce.

W chwili pisania tej książki Apple oczekuje w 2025 roku globalnych przychodów w kwocie 414 mld dolarów, rekordowych w historii firmy. Sama sprzedaż iPhone’ów w okresie od 2007 roku przyniosła łączne przychody w kwocie 2 bln dolarów[11]. Apple jest tak dużą i dochodową firmą, że jej zysk netto w wysokości 94 mld dolarów w 2024 roku był większy od przychodów Nvidii w tym samym roku – Nvidia to firma projektująca chipy i konkurująca z Apple’em o miano najbardziej wartościowej firmy na świecie, której kapitalizacja rynkowa wynosi 3 bln dolarów[12]. Często się słyszy, że Apple jest obecnie w fazie stagnacji z powodu mniejszego tempa wprowadzania innowacji oraz nasycenia rynku sprzętem tej firmy. Jednak wszechobecność iPhone’a pozwoliła w kilku ostatnich latach wyciskać ogromne zyski z działalności usługowej. Liczba aktywnie używanych urządzeń Apple’a w 2025 roku przekroczyła 2,35 mld, w tym 1,4 mld to użytkownicy iPhone’a, którzy w ciągu dnia przez ponad cztery godziny wpatrzeni są w świecące się ekrany. Ci użytkownicy reprezentują najbogatszy kwintyl ludzi na świecie i Apple może kierować do nich reklamy oraz promocje zachęcające do korzystania z płatności bezprzewodowych, oglądania programów telewizyjnych, słuchania muzyki w trybie strumieniowym i korzystania z fitnessu – a wszystko to za darmo. Apple może to robić, ponieważ Google płaci firmie prawie 20 mld dolarów rocznie tylko za to, że jego wyszukiwarka jest domyślną aplikacją na iPhonie.

Kontrola Apple’a nad swoim ekosystemem jest niezwykle skuteczna: po zmianie przez firmę w 2021 roku zasad „śledzenia użytkowników” przez firmy takie jak Instagram i Facebook – rzekomo w celu ochrony prywatności posiadaczy iPhone’a – według Mety ta zmiana zmniejszyła jej roczne przychody o 10 mld dolarów[13]. W międzyczasie przychody reklamowe Apple’a (realizowane pod hasłem „prywatność na pierwszym miejscu”) wzrosły z 1 mld dolarów w 2020 roku do prognozowanych 30 mld dolarów w 2026 roku. Jeden z menedżerów wysokiego szczebla z branży reklamowej stwierdził, że to tak, jakby „grając w bejsbolowej niższej lidze, sięgnąć po zwycięstwo w Serii Światowej w ciągu pół roku”[14]. Marża osiągana przez Apple w usługach przekracza 70 procent i jest dwukrotnie większa niż ta uzyskiwana w sprzedaży produktów, przy czym tempo wzrostu segmentu usług firmy w ostatnich sześciu latach wynosiło prawie 20 procent rocznie – z możliwością jeszcze szybszego wzrostu dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji. Krótko mówiąc, twierdzenie, że Apple osiągnął szczyt swojego rozwoju, jest oczywistym nonsensem. Niemniej firma ma jeden słaby punkt: wytwarzanie jej produktów jest uzależnione od największego konkurenta Ameryki.

Jeden z wątków tej książki dotyczy tego, jak Apple, który zbudował najbardziej wyrafinowany łańcuch dostaw, popełnił katastrofalny błąd godny nowicjusza skoncentrowania ogromnej większości swoich operacji w jednym miejscu. Analityk branży technologicznej Horace Dediu ujmuje to następująco: „Trudno się pogodzić z faktem, że najwspanialsza amerykańska firma, ucieleśnienie kapitalistycznej doskonałości, swój sukces zawdzięcza krajowi ze słowem »komunistyczny« w jego nazwie”. W latach po śmierci Steve’a Jobsa, twierdzi Dediu, najważniejsze było zatrzymanie w firmie jej pracowników i zachowanie kultury organizacyjnej Apple’a. „Jednak dzisiaj tym, co nie daje spać Timowi Cookowi, są Chiny” – stwierdza. „Chiny to kwestia przetrwania firmy”.

Książka opisuje, jak tajwański producent Foxconn rozwinął i udoskonalił pomysł narodzony w Ameryce w latach 60. XX wieku – produkcję wyrobów elektronicznych na zlecenie – i wzniósł go na niespotykane dotąd wyżyny, wykorzystując tanią i dostępną siłę roboczą w Chinach. Firma opracowała nowatorskie technologie i osiągnęła najwyższy poziom wiedzy specjalistycznej na nieznaną dotąd skalę. W czasie gdy Chinom brakowało umiejętności produkcyjnych, przedsiębiorcy z Tajwanu odegrali istotną rolę w tworzeniu w Chinach zdolności produkcyjnych i w transferze wiedzy do tego kraju. Nikt nie miał w tym większego udziału niż Foxconn, którego przychody są dzisiaj większe aniżeli łączne przychody Mety i Nvidii. W osiągnięciu pozycji największego na świecie producenta wyrobów elektronicznych ważną rolę odegrały tysiące amerykańskich inżynierów wysłanych do Chin przez Apple w celu przekazania miejscowym pracownikom umiejętności z zakresu automatyzacji, inżynierii i produkcji.

Po latach, gdy wydawało się, że to Apple dyktuje warunki, a władze poszczególnych chińskich prowincji i dostawcy dwoili się i troili, aby uzyskać zamówienia od firmy, dynamika zależności uległa zmianie. Poczynając od 2017 roku, władze w Pekinie zaczęły mnożyć żądania wobec działalności Apple’a w Chinach, domagając się większej kontroli treści dostępnych dzięki iPhone’om, wymuszając gromadzenie informacji o klientach firmy w centrach danych na terenie Chin oraz zmuszając ją do zawierania sojuszy biznesowych z większą liczbą lokalnych przedsiębiorstw. Kierownictwo w Cupertino zdecydowało, że nie będzie zużywać kapitału politycznego na walkę z drakońskimi żądaniami chińskich władz i zakazało w Chinach dostępu na produktach Apple’a do tysięcy aplikacji (w tym do internetowych serwisów „New York Timesa”), narzędzi do szyfrowanego przesyłania wiadomości takich jak WhatsApp oraz wirtualnych sieci prywatnych, umożliwiających obejście Wielkiej Zapory Sieciowej[15]. Ponadto Apple wspierał swoją wiedzą chińskie firmy, takie jak Yangtze Memory Technologies Corp (YMTC) – sponsorowanego przez chiński rząd producenta chipów, uznanego przez grupę amerykańskich senatorów z obu głównych partii za zagrożenie dla bezpieczeństwa narodowego USA. Gdy Apple na początku lat 2000. przeniósł produkcję do Chin, wielu w Waszyngtonie wierzyło, że wolny handel przyczyni się do powstania chińskiej klasy średniej i zaszczepi zasady demokracji w kraju o największej w owym czasie populacji. Zamiast tego sukces ekonomiczny wzmocnił władców Chin i utwierdził ich panowanie, co w efekcie umożliwiło chińskiemu rządowi wykorzystanie możliwości produkcyjnych kraju do celów politycznych. Jeden z byłych inżynierów Apple’a podsumował to następująco: „Wyszkoliliśmy cały kraj i teraz ten kraj wykorzystuje to przeciwko nam”.

Po zainwestowaniu przez Apple miliardów dolarów w budowę infrastruktury i szkolenie pracowników w celu zbudowania w Chinach najlepszych na świecie zakładów produkcyjnych firma nie miała wyboru i musiała zastosować się do żądań Pekinu. Obecnie coraz więcej części w iPhonie jest wytwarzanych w Chinach, ponieważ chińskie firmy wspierane przez chiński rząd – ta praktyka ma nawet swoją nazwę: „czerwony łańcuch dostaw” – zdobywają zamówienia kosztem wieloletnich partnerów Apple’a z Ameryki, Tajwanu i Japonii.

Ta książka, jako pierwsza pogłębiona historia Apple’a w XXI wieku, mniej uwagi poświęca dizajnowi produktów i funkcjom oprogramowania firmy, a więcej temu, jak jej produkty są wytwarzane. Taka perspektywa pozwala umieścić pięćdziesiąt lat działania Apple’a we właściwym kontekście geopolitycznym. Na początku lat 2000. to nie korporacje międzynarodowe, jak sądziły, dyktowały warunki; w rzeczywistości były one aktywnie kuszone syrenim śpiewem wyłaniającego się supermocarstwa.

Obecnie Apple współpracuje z ponad 1500 dostawcami w pięćdziesięciu krajach. Jednak wszystkie drogi prowadzą do Chin: 90 procent produkcji pochodzi z tego kraju, a chwalone operacje montażowe w Wietnamie i Indiach także są uzależnione od chińskiego łańcucha dostaw.

Wytwarzanie iPhone’a w Chinach odbywa się na 200 liniach produkcyjnych, a na każdej z nich powstaje średnio 3330 smartfonów dziennie – łącznie prawie ćwierć miliarda rocznie. W okresie od 2007 do 2019 roku wszystkie iPhone’y były montowane przez tajwańskie firmy działające w Chinach, jednak ich wpływ gwałtownie się zmniejsza. Chińskie firmy, które mają polityczne wsparcie chińskich władz i nabyły od tajwańskich firm niezbędne umiejętności, stopniowo wypierają z rynku te drugie. Trudno powiedzieć, czy od początku taki był strategiczny cel Pekinu. Ale jeśli z perspektywy czasu tak właśnie to wygląda, według jednego z doświadczonych projektantów Apple’a chyba rzeczywiście strategia władz chińskich polegała na „drenażu mózgów” Tajwanu, opanowaniu koniecznych umiejętności, następnie ich „spieniężeniu” i zawładnięciu produkcją i łańcuchem dostaw. Tajwan wciąż zachowuje przewagę w produkcji półprzewodników. Każdy znaczący produkt Apple’a polega na chipach wyprodukowanych na Tajwanie przez jedną firmę: Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), bez wątpienia najbardziej zaawansowanego producenta chipów i najważniejszego elementu „Krzemowej Tarczy” Tajpej przeciw możliwej chińskiej inwazji.

Waszyngton pogodził się z autorytarnym zwrotem Chin, jednak największa amerykańska firma nie poszła tym śladem – i przypuszczalnie nie może tego zrobić. Relacje polityczne producenta iPhone’a z Chinami stały się nie do utrzymania, jednak związki biznesowe są nierozerwalne. Żaden inny kraj nie może się równać z Chinami pod względem właściwego połączenia jakości, skali i elastyczności niezbędnych do wyprodukowania i wysłania w świat pół miliarda luksusowych produktów każdego roku. Ponadto Apple nie chce stracić rynku z najliczniejszą klasą średnią na świecie. Tylko kilkanaście korporacji międzynarodowych zarabia w Chinach ponad 10 mld dolarów rocznie i Apple przewodzi tej liście z kwotą około 70 mld dolarów[16]. Nie ma co przejmować się wymyślaniem „kolejnego wspaniałego produktu”. Chiński problem Apple’a stanowi dla firmy największe zagrożenie, najważniejszą niewiadomą w dziedzictwie Tima Cooka i pilne wyzwanie dla Waszyngtonu.

Książka opowiada o tym, jak Apple znalazł się w tej sytuacji.

Część pierwszaRatowanie Apple’a

Rozdział 1Na skraju bankructwa

Joe O’Sullivan miał mało czasu na sprzedaż fabryki Apple’a w Fountain w stanie Kolorado, gdzie produkowane były komputery Macintosh. Tydzień wcześniej, pod koniec marca 1996 roku, firma zaskoczyła analityków informacją, że zakończy ten kwartał stratą w wysokości 700 mln dolarów, co oznaczało jej największe finansowe niepowodzenie w historii. Zbliżały się terminy spłaty długów i Apple pilnie potrzebował gotówki. Jednak nie chodziło o zwykłą sprzedaż składnika aktywów. Była to kapitulacja.

W piętnastu minionych latach w branży komputerów osobistych dokonała się ogromna zmiana: od firm produkujących swoje własne komputery do outsourcingu wszystkiego, co się dało. Apple był ostatnią firmą, która odmawiała uznania tego trendu. Od jej założenia w 1976 roku przez dwóch Steve’ów, którzy w pewnym momencie zrezygnowali z dalszej nauki, produkcja stanowiła integralną część kultury firmy. Jednak teraz takie działanie zawodziło. Wszyscy inni w branży pozbyli się większości produkcji, zlecając ją producentom kontraktowym, którzy udowodnili, że potrafią być zwinniejsi i bardziej efektywni pod względem kosztów.

O’Sullivan był typem samokrytycznego, mówiącego prosto z mostu Irlandczyka, który po piętnastu latach pracy w Apple’u na trzech kontynentach został wiceprezesem firmy. Prowadził negocjacje w sprawie sprzedaży fabryki w Fountain z SCI Systems, producentem kontraktowym o mało znanej nazwie w porównaniu z jego znaczącą rolą we wczesnej historii komputerów osobistych.

Space Craft Inc (SCI) rozpoczął działalność w 1961 roku z misją wsparcia dla amerykańskiej rywalizacji z Sowietami po wystrzeleniu Sputnika. Olin B. King, dyrektor generalny firmy, młody inżynier i przebojowy przedsiębiorca, założył SCI w piwnicy swojego domu w mieście Huntsville w stanie Alabama, znanym jako „rakietowe miasto”[17]. King i jego pracownicy nabyli swoje umiejętności techniczne, konstruując satelity dla amerykańskiego rządu w pobliżu Marshall Space Flight Center, będącego częścią NASA. W latach 70. firma Kinga zmieniła profil swojej działalności, angażując się – w ramach wyścigu zbrojeń między supermocarstwami – w produkcję elementów do rakiet, a także instrumentów do rakiety NASA o nazwie Saturn V, która wyniosła astronautów na Księżyc.

SCI był idealnym kupcem, ponieważ mógł przejąć wytwarzanie produktów Apple’a, utrzymując zatrudnienie większości z 1100 pracowników. O’Sullivan był stanowczy w swoim oczekiwaniu, że Apple powinien uzyskać jak najwyższą cenę za swoją fabrykę o powierzchni 3,2 ha, jednak rozmowy utknęły w martwym punkcie. Ekipa z Kalifornii składała się z osób w wieku trzydzieści plus, noszących T-shirty i okazujących pogardę dla powszechnie przyjętych zwyczajów. Swoich odpowiedników przy negocjacyjnym stole, ubranych w garnitury, nazywali „zrzędliwymi staruszkami z Huntsville”, irytując ich swoją krytyką serwowanych bajgli. Jedną z kości niezgody było żądanie Apple’a, by SCI ponosił odpowiedzialność w sytuacji, gdyby pokaźna liczba zmontowanych produktów okazała się wadliwa już po ich zakupie przez konsumentów, nawet po wielu miesiącach od daty zakupu. SCI odmówił podpisania się pod takim zobowiązaniem, uznając je za nadmierne ryzyko – co było prawdą.

King nie był naiwniakiem. Kłótliwy i trudny w kontaktach, odczuwał przyjemność, gdy nazywano go „ojcem chrzestnym Huntsville”. Lubił pieniądze i styl życia, jaki mu one zapewniały, w tym jeżdżenie dużym BMW w czasie, gdy importowane luksusowe samochody były w Alabamie rzadkością. Bardziej niż ktokolwiek inny przyczynił się do rozwoju produkcji kontraktowej, branży mało znanej opinii publicznej, osiągającej przychody 500 mld dolarów rocznie.

Negocjacje z udziałem O’Sullivana i prawników Apple’a trwały całą noc. O’Sullivan był doświadczonym negocjatorem i postępował cierpliwie, licząc na uzyskanie jak najlepszej oferty. Do czasu, gdy późno w nocy zadzwonił do niego Fred Forsyth, starszy wiceprezes Apple’a odpowiedzialny za operacje światowe: „Joe, musisz podpisać umowę sprzedaży w tym tygodniu” – powiedział.

Gdy O’Sullivan zaczął mówić o impasie w negocjacjach, podkreślając, że więcej czasu pozwoli mu uzyskać wyższą cenę, Forsyth wszedł mu w słowo. O’Sullivan, zmęczony całonocnymi pertraktacjami, nie od razu wyczuł naleganie w głosie Forsytha. Jakby od niechcenia odpowiedział: „Nie uda się tego zrobić szybko, jeśli chcemy uzyskać korzystne warunki”. Forsyth zareagował dobitnym głosem, który od razu wytrącił Irlandczyka z równowagi: „Jeśli umowa nie zostanie podpisana szybko, w czwartek nie dostaniesz pensji”.

W ciągu kilku sekund normalna rozmowa przekształciła się w grożenie utratą pracy. O’Sullivan odparował: „Daj spokój, nie musisz mi grozić!”. Odpowiedź Forsytha była uspokajająca, osobista, ale zarazem w najwyższym stopniu niepokojąca: „Nie rozumiesz. Jeśli umowa nie zostanie zawarta szybko, żaden z nas nie dostanie pensji w czwartek”.

Spirala śmierci

Korporacyjna śmierć Apple’a była na tyle realna, że firma postanowiła zatrudnić doradcę ds. upadłości, znanego prawnika Harveya Millera z kancelarii prawnej Weil, Gotshal & Manges[18]. Sytuacja nie była aż tak zła, aby Miller musiał zacząć przygotowywać wniosek o upadłość, niemniej zarząd firmy chciał mieć jasność co do tego, z czym wiązałoby się skorzystanie z Rozdziału 11 amerykańskiego Kodeksu Upadłościowego. Fred Anderson, który od marca 1996 roku zajmował stanowisko dyrektora finansowego Apple’a, powiedział później: „Ta firma znajdowała się w spirali śmierci”[19].

Miesiące wcześniej główny księgowy ostrzegł zarząd, że „w okolicy maja firmie zabraknie pieniędzy”[20]. Rezerwy gotówki zmniejszyły się do 500 mln dolarów, co dla firmy zatrudniającej 13 tys. osób i mającej spłacić w kwietniu 150 mln dolarów długu stanowiło niebezpiecznie niski poziom[21]. W sezonie świątecznym 1995 roku firma powinna była zarobić góry pieniędzy, jednak rynkowa premiera Windows 95 Microsoftu wywołała panikę wśród handlowców Apple’a. Desperacja, aby utrzymać udział w rynku i pozbyć się zapasów, spowodowała obniżenie cen o 30 procent, poniżej kosztów[22]. Przychody Apple’a wzrosły do rekordowego poziomu 3,15 mld dolarów, jednak – ponieważ firma traciła pieniądze na każdej sprzedaży – Wall Street zareagowała szokiem na informację o stracie 69 mln dolarów zamiast prognozowanego zysku 150 mln dolarów.

W efekcie tych fatalnych wyników ze stanowiska prezesa ustąpił urodzony w Niemczech Michael Spindler. To on podjął decyzję o zalaniu rynku Macintoshami w przystępnej cenie w celu konkurowania z pecetami. Wartość niesprzedanych zapasów w magazynach Apple’a osiągnęła wartość prawie 1 mld dolarów, trzykrotnie większą od łącznych zysków w trzech ostatnich latach. Zarząd firmy zdecydował, że najlepszym wyjściem z kryzysu będzie jej sprzedaż. Już od miesięcy trwało rozpoznawanie potencjalnych kupców, takich jak IBM, Sun Microsystems i elektroniczny oddział holenderskiego Philipsa. Prowadzone rozmowy nie przyniosły żadnych rezultatów, niemniej dobra oferta prawie na pewno zostałaby zaakceptowana. Trajektoria prowadząca firmę do nicości była tak widoczna, że gdy pod koniec stycznia 1996 roku prezes Sun Microsystems, Scott McNealy, zaproponował fuzję, nie był gotowy zapłacić nawet ceny wyznaczonej przez giełdę. Wartość jednej akcji Apple’a giełda wyceniała na 28 dolarów, podczas gdy „najlepsza oferta” McNealy’ego wynosiła 23 dolary za akcję – co oznaczało wycenę wartości firmy na poziomie zaledwie 2,8 mld dolarów[23]. Apple uznał tę ofertę za niedorzeczną i obraźliwą. Jednak McNealy miał rację. Jeśli już, to jego oferta była zbyt hojna. Po sześciu tygodniach cena akcji Apple’a spadła poniżej 23 dolarów. W ciągu roku akcje Apple’a na giełdzie były wyceniane poniżej 15 dolarów.

Wkrótce po załamaniu się rozmów Sun Microsystems z Apple’em na okładce „Businessweek” pojawił się logotyp firmy w kolorach tęczy na całkowicie czarnym tle. Tytuł artykułu wydrukowany pogrubionymi szarymi literami ogłaszał Upadek amerykańskiej ikony[24]. Tygodnik trafnie stwierdzał, że Apple był „bliski załamania” i wymagał „radykalnej naprawy”. Publikacja odbiła się szerokim echem. W tym samym tygodniu, w którym ukazał się artykuł, inny starszy wiceprezes firmy, Guerrino De Luca, był w trakcie kupowania domu w San Francisco. Uzyskał już kredyt hipoteczny i złożył ofertę. Wszystko wydawało się dopięte. Jednak właściciel domu, prenumerujący „Businessweek”, przestraszył się. „Ten facet pracuje dla Apple’a!” – zaprotestował. Przedstawiciel banku próbował wyjaśnić, że to nie stanowi problemu, że De Luca uzyskał już kredyt, jednak to nie przekonało sprzedającego. Oferta zakupu nie została zaakceptowana.

Zagrożenie z Boca Raton – i z Huntsville

W pewnym sensie i tak było to zdumiewające, że Apple’owi udało się osiągnąć tak wiele w rywalizacji z konkurentami, którzy mieli niższe koszty i lepszą dystrybucję swoich komputerów. Przetrwanie firmy było dowodem na znaczenie dwóch w pewien sposób sprzecznych osiągnięć jej założycieli. Zaprojektowany przez Steve’a Wozniaka komputer Apple II, wprowadzony na rynek w 1977 roku, był pierwszym komputerem osobistym, który określił standard i przez pierwszych dziesięć lat był głównym źródłem dochodów firmy. Drugim ważnym osiągnięciem były zaawansowane możliwości systemu operacyjnego Macintosha. Gdy w 1984 roku chłopięcy i przystojny Steve Jobs, wówczas zaledwie dwudziestoośmioletni, z dramatycznym zacięciem przedstawił Maka wypełnionemu po brzegi audytorium – system operacyjny tego komputera rzeczywiście wyprzedzał swoje czasy o dekadę. Jobs kliknął myszką, która sama w sobie była w owym czasie nowością, komputer przemówił – a audytorium zamarło. „Hello, I’m Macintosh” – głos był nienaturalny i syntetyczny, i brzmiał jak dziadek Siri. „Jestem pewien, że dobrze jest wydostać się z torby”.

Rok później Jobs został usunięty z firmy i czas dogonił Apple. Czy też raczej dogonił go Microsoft. Pod koniec lat 70. ta nieduża firma programistyczna była ważnym partnerem, pisząc język programowania dla Apple II. Jednocześnie Microsoft przez dekadę pracował nad imitacją systemu operacyjnego Macintosha dla pecetów IBM i innych producentów. Zwieńczeniem tych wysiłków był Windows 95. Nie miało znaczenia, że Windows był mniej elegancki; cokolwiek Microsoft zaprojektował, stawało się branżowym standardem, ponieważ wszyscy rywale Apple’a, na czele z takimi firmami jak Dell, IBM, HP czy Compaq, korzystali z Windows. Wielka popularność pecetów w latach 90. stworzyła rosnące zapotrzebowanie na aplikacje tworzone przez deweloperów zewnętrznych, a dla nich priorytetem była społeczność użytkowników Windows, stanowiąca ponad 90 procent wszystkich posiadaczy komputerów osobistych.

Podobny trend dotyczył sprzętu komputerowego. Apple rozpoczął produkcję laptopów i komputerów stacjonarnych w fabryce w Fountain w 1991 roku, gdy po trzęsieniu ziemi w Kalifornii pojawiły się wątpliwości, czy cała produkcja firmy w Ameryce Północnej powinna być zlokalizowana w rejonie Zatoki San Francisco. Odporność na warunki zewnętrzne i niższe koszty były tym, czego poszukiwał Apple. Jednak wiodący producenci pecetów, Dell i Compaq, usprawnili dystrybucję, logistykę i efektywność produkcji do tego stopnia, że fabryka w Fountain nie była konkurencyjna ani pod względem kosztów, ani skali działania. Branża pecetów mogła polegać na produkcji części i ostrej konkurencji między dostawcami zewnętrznymi, podczas gdy Apple potrzebował wielu części niestandardowych wytwarzanych w mniejszych ilościach. A to oznaczało wyższe koszty, a ponadto często wymagało nadzoru ze strony firmy, aby się upewnić, że wszystko jest w porządku.

W 1996 roku Apple był zapomnianym idolem, firmą produkującą komputery dla malejącej liczby użytkowników wkurzonych z powodu ignorowania ich przez deweloperów i wściekłych na firmę za brak przewagi pod względem innowacyjności. W desperackim dążeniu do zachowania znaczenia firma z siedzibą w Cupertino sprzedawała wszelkiego rodzaju sprzęt elektroniczny: drukarki, skanery, aparaty fotograficzne, a nawet „osobistego asystenta cyfrowego” o nazwie Newton. Firmie brakowało kierunku rozwoju oraz strategii, a ponadto jej magazyny były zapchane stosami niesprzedanego sprzętu.

Lista błędów popełnionych przez Apple była długa, a liczba pomyłek duża. Jeden z inwestorów kapitału wysokiego ryzyka stwierdził, że: „Menedżerowie zarządzający Apple’em powinni być sądzeni za zbrodnie wojenne”[25]. Steve Jobs zrzucał winę na Johna Sculleya, osobiście wybranego przez niego na prezesa, który po konflikcie między nimi w 1985 roku zmusił Jobsa do dymisji i kierował firmą przez ponad dekadę. Sculleyowi, według Jobsa, brakowało koncentracji na strategii, a ponadto zaniedbał kulturę innowacji pielęgnowaną przez Jobsa. Początków porażki należy jednak dopatrywać się w tym, co w sierpniu 1981 roku dwudziestosześcioletni wówczas Jobs zobaczył w środku właśnie wprowadzonego na rynek komputera osobistego IBM PC – i czego zupełnie nie zrozumiał.

Wcześniej działający od pięciu lat Apple był liderem rodzącego się rynku komputerów osobistych. Apple II zdobył spory udział w rynku i uznanie za swoją prostotę i elegancję. IBM, czterdzieści razy większy od Apple’a, nie produkował komputerów osobistych, ale był najbardziej wartościową firmą na świecie dzięki prawie monopolistycznej pozycji w produkcji, sprzedaży i usługach związanych z komputerami typu mainframe. Dla młodego Steve’a Ballmera[26] IBM był „słońcem, księżycem i gwiazdami przemysłu komputerowego”[27].

Jobs od miesięcy był zaniepokojony możliwością wejścia IBM na rynek komputerów osobistych. Obawiał się, że IBM – określany jako Big Blue – wykorzysta jakąś przełomową technologię[28]. Miał jednak nadzieję, że nawet jeśli IBM wprowadzi na rynek solidny komputer, to jego cena będzie poza finansowymi możliwościami przeciętnych użytkowników. Niemniej komputer osobisty z logotypem IBM dodałby wiarygodności samemu pomysłowi produkowania takiego sprzętu i pomógłby całej branży.

IBM nie zrobił ani jednego, ani drugiego. Mając świadomość problemów ze swoją własną korporacyjną biurokracją, firma podjęła radykalną decyzję. Utworzyła dwunastoosobową grupę zadaniową w Boca Raton na Florydzie i zleciła jej skonstruowanie stacjonarnego komputera osobistego od podstaw i wprowadzenie go na rynek w ciągu jednego roku. Za najważniejsze priorytety uznano szybkość zrealizowania tego projektu i szerokość skali działania. Sukces przeszedł najśmielsze oczekiwania. W branży komputerów typu mainframe IBM produkował praktycznie wszystko samodzielnie. Grupa w Boca Raton działała inaczej: inne oddziały IBM musiały ubiegać się o zamówienia jak każdy inny dostawca. Prawie wszystkie części były produkowane w trybie outsourcingu, a mały zespół w Boca Raton składał swój komputer osobisty z już dostępnych części. Jeśli chodzi o system operacyjny, znaleźli małą grupę pasjonatów komputerowych, o których mało kto słyszał – był to start-up w Albuquerque w stanie Nowy Meksyk o nazwie Micro-Soft[29], kierowany przez dwudziestopięcioletniego Billa Gatesa.

Nadzwyczajne w tym projekcie nie było to, jak IBM PC działał, ale jak był produkowany – i uwadze Jobsa umknęła genialność tego pomysłu. W sierpniu 1981 roku Apple kupił IBM PC, a Jobs rozłożył go na czynniki pierwsze, po czym lekceważąco stwierdził, że to jest szmelc. Nadmiernie pewny siebie wykupił w gazecie reklamę na całą stronę: „Witamy, IBM. Poważnie”. Dość szybko jego głupota stała się oczywista. W 1980 roku przychody IBM ze sprzedaży pecetów wynosiły zero, ale już w 1982 roku udział IBM w rynku komputerów osobistych wynosił 16 procent, a na każdy sprzedany komputer Apple’a przypadały dwa sprzedane pecety IBM. W 1984 roku przychody IBM ze sprzedaży pecetów wyniosły ponad 6 mld dolarów i były prawie trzykrotnie większe od przychodów Apple’a. Strategia Big Blue nie tylko była skuteczna, ale wręcz zdyskredytowała Apple. Jednak zawierała ona zalążki swojego własnego upadku. IBM zgodził się, aby Microsoft mógł udzielać licencji na korzystanie z systemu operacyjnego firmy także innym producentom pecetów. Gdy Compaq i Phoenix Technologies opanowały „klonowanie” architektury IBM PC, Big Blue został zmuszony do bezwzględnej walki o koszty i kreowanie marki oraz o efektywność produkcji i logistyki. Na początku lat 90. IBM przegrywał na wielu frontach. Skutki błędnej decyzji stworzyły zagrożenie nie tylko dla IBM, ale także dla Apple’a.

W ciągu kilku następnych lat każdy producent komputerów albo zaakceptował standard PC, albo zniknął z rynku. Apple jako jedyny nie zrobił tego i przetrwał. Gdyby nadal był innowacyjną niszczycielską siłą, mógłby nawet prosperować. Ale to się nie zdarzyło. Windows nadrobił zaległości wobec lepszego systemu operacyjnego Macintosha i wyższe ceny Maków przestały mieć sens; ich udział w rynku gwałtowanie zmalał. W ciągu piętnastu lat różne czynniki miały wpływ na rozwój wydarzeń, ale u ich źródeł było zlekceważenie przez Jobsa pierwszego peceta.

Błąd Jobsa wynikał z przekonania, że do bitwy dojdzie na warunkach Apple’a i że o wygranej zdecydują użyteczność i dizajn. Zamiast tego IBM udostępnił otwartą architekturę, co obniżyło koszty, wyzwoliło konkurencję i przyniosło korzyści związane z ekonomią skali. IBM był nowym graczem w branży komputerów osobistych, ale marka firmy była nie do podważenia. Miliony Amerykanów potrafiło wymienić nazwę tylko jednej firmy technologicznej i był to IBM. A teraz na pomoc Big Blue pospieszyła armia przedsiębiorców zaangażowanych w produkcję zarówno oprogramowania, jak i sprzętu.

Apple miał szansę, aby odegrać podobną dominującą rolę; i rzeczywiście tak właśnie się stało. Na żądanie Steve’a Wozniaka, który odrzucił obiekcje Jobsa, Apple II miał otwartą architekturę z ośmioma slotami na płycie głównej oraz stacją dyskietek. Dzięki temu zewnętrzni programiści i producenci sprzętu mogli tworzyć aplikacje dla tego komputera, co w efekcie pozwalało korzystać z niego nie tylko hobbystom i graczom, ale także używać go w pracy. W październiku 1979 roku pojawiło się przełomowe narzędzie, pierwsza „zabójcza aplikacja” dla komputerów osobistych – cyfrowy arkusz kalkulacyjny o nazwie VisiCalc[30]. Wraz z wczesnym edytorem tekstu EasyWriter ta aplikacja przekształciła Apple II z zabawki w narzędzie do pracy.

Otwartość Apple II była jego unikatową cechą i przyczyniła się do sukcesu tego modelu. Big Blue miał wprowadzić na rynek swój pierwszy komputer osobisty, IBM PC, dopiero w 1981 roku. Do tego czasu Apple stworzył społeczność deweloperów piszących aplikacje biznesowe i budujących urządzenia peryferyjne przy niewielkim udziale finansowym Apple’a. Inaczej zachowało się Atari, wynalazca popularnej gry wideo Pong, które nie udostępniło programistom kodu źródłowego. Z kolei RadioShack, lider handlu detalicznego, zakazał deweloperom sprzedaży oprogramowania konkurencji w swoich sklepach. Historyczka Laine Nooney w swojej książce The Apple II Age (Epoka Apple II) stwierdza, że „solidny system Apple’a i niewtrącanie się” stworzyły rynek dla „użytkowników bez dużych umiejętności technicznych, których firma potrzebowała w celu zdominowania branży”[31]. Pod koniec 1983 roku Apple II „miał największą bibliotekę programów spośród wszystkich mikrokomputerów dostępnych na rynku – ponad dwa tysiące – co oznaczało, że użytkownicy mogli mieć do czynienia z bardzo dużym zakresem możliwości w mikrokomputerowym świecie”.

Jednak Jobsa oburzali zewnętrzni deweloperzy, których uważał za pasożytów[32]. Na początku 1980 roku rozmawiał z Mike’em Markkulą, przewodniczącym rady nadzorczej Apple’a, i obydwaj wyrazili swoją frustrację z powodu coraz liczniejszych deweloperów sprzętu i oprogramowania rozwijających swoje firmy wokół Apple II. Zadali sobie nawzajem pytanie: „Dlaczego mielibyśmy pozwolić ludziom zarabiać pieniądze naszym kosztem? Na naszych innowacjach?”. Po latach uczestnik tego spotkania wspominał, że Apple zaczął „zwalczać” zewnętrznych deweloperów. „Z czasem było tylko gorzej, przy czym była to kwestia nie tylko pieniędzy, ale także ego” – stwierdziła ta osoba, jak pisze o tym Michael Malone w swojej historii Apple’a zatytułowanej Infinite Loop. „W firmie rozwinęło się przekonanie, że nikt nie potrafi zrobić niczego lepiej niż Apple. Z tego powodu firma produkowała swoje własne klawiatury i wszystko inne – i dlatego komputery Apple’a stały się dużo droższe niż sprzęt konkurencji”.

Montaż płytek drukowanych

SCI, firma, której O’Sullivan w 1996 roku próbował sprzedać fabrykę w Fountain, odegrała znaczącą i w dużej mierze zapomnianą rolę w sukcesie IBM. W produkcji swoich pecetów IBM wykorzystał doświadczenie SCI w realizacji kontraktów dla wojska, w których firma ta stosowała zaawansowaną inżynierię płytek obwodu drukowanego – ważnej części każdego komputera, zapewniającej jego funkcjonalność. Pierwszy „komputer” Apple’a, Apple I z 1976 roku, był w zasadzie „w pełni zmontowaną” płytką drukowaną zaprojektowaną przez Wozniaka.

Pionierska strategia Apple’a produkcji płytek drukowanych polegała na zatrudnieniu będącej w ciąży młodszej siostry Jobsa, Patty, która otrzymywała jednego dolara za każdą zmontowaną płytkę[33]. Patty „siedziała na kanapie w salonie swojego mieszkania, płytki leżały przed nią na stoliku do kawy, w telewizji leciały telenowele, ramieniem przytrzymywała telefon przy uchu, rozmawiając z przyjaciółmi, a jednocześnie wciskała układy scalone, kształtem przypominające gąsienice, w dziurki na powierzchni wykonanych z włókna szklanego i wielkości podkładki pod talerz zielonych płytek obwodu drukowanego” – pisze Malone. „Nie była w tym zbyt dobra, miała skłonność do wciskania chipów na siłę, gdy niedokładnie pasowały do dziurek – zaginając małe pozłacane piny, co mogło w przyszłości powodować zwarcia, jednak jej praca była tania, cechowała ją systematyczność i – co najważniejsze – była dostępna”.

W przypadku bardziej popularnych komputerów Apple II mały zespół pracowników dzielił wszystkie części na nieduże zestawy. Co kilka dni były one dostarczane do gospodyni domowej mieszkającej w Los Altos, która koordynowała sieć operacji montażu komputerów w domach i mieszkaniach zatłoczonych imigrantkami z Azji Południowo-Wschodniej i nielegalnymi imigrantami z Meksyku. „Nikt nigdy nie wspomniał o płacy minimalnej, zezwoleniu na pracę czy przepisach dotyczących bezpieczeństwa w miejscu pracy” – pisze Malone. „I tak, przez ponad rok, Apple II, reklamowany jako maszyna, która wyzwala z biurokratycznego niewolnictwa i pracy biurowej, był w istocie przynajmniej częściowo efektem wyzysku”.

Inaczej było w przypadku IBM, korzystającego z usług SCI, który w trakcie produkcji rakiet opracował pionierską, zautomatyzowaną metodę niezawodnego montażu płytek drukowanych, znaną jako technologia montażu powierzchniowego. Wraz z postępującą miniaturyzacją i popularnością komputerów osobistych doskonalenie technologii montażu płytek drukowanych stało się elementem przewagi konkurencyjnej – i umożliwiło IBM budowanie pecetów w dużych ilościach i niskim kosztem. Apple, dzięki Wozniakowi, zbudował pionierski komputer, wykorzystując sprytny dizajn płytki drukowanej, ale to IBM uzyskał przewagę na rynku dzięki innowacyjnej produkcji tego kluczowego elementu. „Dzięki SCI to wszystko działało, to oni opracowali najważniejszą technologię, która powodowała, że komputer działał” – stwierdza Jay Elliot, który w latach 80. pracował zarówno w IBM, jak i w Apple’u. „To oni wprowadzili zautomatyzowaną produkcję”.

Założyciel i dyrektor generalny SCI, Olin B. King, wyznaczył standard dla całej branży. Poza swoją wiedzą o płytkach drukowanych postawił przed SCI dodatkowe zadania: doskonalenie operacji montażowych i opanowanie najnowszych metod dystrybucji – po czym zaczął zdobywać zamówienia nie tylko na montaż, ale także na produkcję całych komputerów, w tym także klonów modelu IBM PC. Produkując tylko płytki drukowane, SCI był dostawcą; natomiast produkując komputery dla innych firm, zapoczątkował nowy przemysł: produkcję kontraktową elektroniki.

Początkowo King musiał pokonywać duży opór. Na początku lat 80. przemysł produkcyjny miał w Ameryce znaczenie. Jego propozycja była nie tylko nowa, ale wręcz obraźliwa. „Wyrzucali mnie z wielu miejsc” – wspominał King[34]. „Powiedzenie producentowi, aby pozbył się swojej produkcji, było społecznie nieakceptowalne”. Jednak opłacalność jego oferty była niezwykle atrakcyjna. Posiadanie własnego zakładu produkcyjnego jest kosztowne. Pracownicy pełnoetatowi stanowią koszt stały i trzeba im płacić przez cały rok, nawet gdy popyt jest słaby i są bezczynni. King oferował produkcję jako usługę. Jego klienci musieli płacić tylko za to, czego potrzebowali i kiedy było im to potrzebne. Wraz ze wzrostem liczby klientów zwiększała się efektywność wykorzystania zasobów, a pracownicy nabywali dodatkowe umiejętności. Pomagał firmom pozbyć się ich kosztów stałych, a ponadto – w zależności od umowy – mógł także przejąć odpowiedzialność za wady produktu.

Pomysł Kinga szybko zyskał popularność. Przychody SCI gwałtownie wzrosły z 45 mln dolarów w 1981 roku do 500 mln dolarów w 1985 roku, a największym klientem firmy był IBM[35]. W krótkim czasie do SCI dołączyły takie firmy jak Solectron, Flextronics, Celestica i Jabil – ci amerykańscy producenci kontraktowi wspólnie zabili ideę pionowo zintegrowanej firmy komputerowej stosującej zasadę „zrób wszystko sam”. W połowie pierwszej dekady lat 90. branża pecetów wciąż nie mogła się równać z elegancją systemu operacyjnego Macintosha. Jednak Windows 95 był dostatecznie dobry, co w połączeniu z innowacjami produkcyjnymi wprowadzonymi przez SCI sprawiło, że pecety stawały się coraz bardziej standaryzowane i dostępne cenowo. Podczas gdy Apple miał problemy z nadążaniem za zmianami w produkcji, SCI trafił na listę Fortune 500 największych firm i został największym na świecie kontraktowym producentem elektroniki z fabrykami w siedemnastu krajach i ponad 30 tys. pracowników.

Zrównoważona strategia produkcji

Wszystkie te fakty pozwalają zrozumieć, dlaczego sprzedaż fabryki Apple’a firmie SCI oznaczała kapitulację. Pozbycie się zakładu w Fountain podkreślało, że Apple został zmuszony do rezygnacji ze strategii kontrolowania swojego przeznaczenia poprzez produkcję, przyjętej przez Jobsa i Wozniaka od pierwszych dni majstrowania przez nich w garażu. Dodatkowo fabryka była sprzedawana SCI, wrogowi porównywalnemu z Microsoftem. Bowiem to SCI był pionierem strategii produkcyjnej, która pobiła Apple’a, a teraz O’Sullivan, mając świadomość ogromnych problemów finansowych swojego pracodawcy, został zmuszony do rezygnacji z jakichkolwiek nacisków, byle jak najszybciej dokonać sprzedaży. „Zrzędliwy staruszek z Huntsville” kupił fabrykę za około 200 mln dolarów, a pracownicy Apple’a w następny czwartek otrzymali swoje pensje. Wkrótce Apple dokonał także innych podobnych transakcji w celu ograniczenia kosztów, przyjmując nową strategię włącznie ze zwolnieniem 4200 pracowników pełnoetatowych i zmniejszeniem skali działania na całym świecie.

O’Sullivan zorganizował pierwszą w historii Apple’a Grupę Outsourcingu. Jej celem było stworzenie „zrównoważonej strategii produkcyjnej”. Jednak w sytuacji gdy coraz więcej produktów zalegało w magazynach, równowaga nie była luksusem, na który Apple mógł sobie pozwolić. Pod presją świadomości, że trwał wyścig o przetrwanie, firma zdecydowała się na outsourcing praktycznie całej swojej produkcji. Montaż został wkrótce przeniesiony do Azji, głównie na Tajwan, a produkcja płytek obwodu drukowanego – wytwarzanych w Irlandii i Singapurze od wczesnych lat 80. – trafiła do dostawców takich jak zlokalizowana w Singapurze firma NatSteel. O’Sullivan pamięta dwa Boeingi 747 stojące w pewien weekend w pobliżu pasa startowego w porcie lotniczym Shannon w Irlandii. Całe linie montażowe płytek drukowanych z fabryki Apple’a w Cork zostały załadowane do samolotów i wywiezione. To samo wydarzyło się w Singapurze. Apple, ostatnia pionowo zintegrowana firma komputerowa, zmieniała kurs.

[1] David Landes, The Creation of Knowledge and Technique: Today’s Task and Yesterday’s Experience, „Daedalus”, 109, nr 1, Modern Technology: Problem or Opportunity?(zima 1980), s. 111–120, https://www.jstor.org/stable/20024651.

[1] Jiehmin Wu, Rival Partners: How Taiwanese Entrepreneurs and Guangdong Officials Forged the China Development Model, tłumaczenie Stacy Mosher, Cambridge, MA: Harvard University Asia Center, 2022.

[2] Ta analiza jest zatytułowana „Consumption in the Age of Xi: Understanding China’s Evolving Consumer Markets”.

[3] Rebecca Greenfield, China Has a Way Better iPhone Warranty Than America To Go with Its Apology from Apple, „The Atlantic”, 1.04.2013.

[4] Helen Gao, How the Apple Confrontation Divides China, „The Atlantic”(online), 8.04.2013, https://www.theatlantic.com/china/archive/2013/04/how-the-apple-confrontation-divides-china/274764/.

[5] Ta wartość została niezależnie potwierdzona w dokumentach finansowych firmy, ale jako pierwszy podał ją Horace Dediu, „How Much Do Apple’s Factories Cost?”, Asymco (blog), 16.10.2011, https://www.asymco.com/2011/10/16/how-much-do-apples-factories-cost/.

[6] Raporty o pracownikach pracujących ponad 60 godzin tygodniowo (limit formalnie ustanowiony przez firmę) w zakładach produkujących dla Apple’a pochodzą z 2006 roku, co stanowiło bodziec do stworzenia zespołu ds. odpowiedzialności dostawcy. Kontrola „setek dokumentów” wielu dostawców przeprowadzona przez Apple pozwoliła stwierdzić, że „czas pracy wynosił średnio ponad 60 godzin tygodniowo w 38% skontrolowanych zakładów, a w 29% zakładów pracownicy pracowali ponad sześć kolejnych dni bez dnia wolnego”. Zob. Apple, „Final Assembly Supplier Audit Report”, luty 2007, https://www.apple.com.cn/supplier-responsibility/pdf/Apple-SR-2007-Progress-Report.pdf. Późniejsze niezależne raporty Chińskiej Kontroli Pracy, Stowarzyszenia Sprawiedliwej Pracy i innych organizacji ujawniły wiele innych problemów. Są one dobrze udokumentowane tutaj: Jenny Chan, Mark Selden i Pun Ngai, Dying for an iPhone:Apple, Foxconn, and the Lives of China’s Workers,London: Pluto Press, 2020.

[7] Jiehmin Wu, Rival Partners.

[8] Zob. „Cross-Strait Relations: Fact Focus”, Government Portal of the Republic of China (Taiwan), 2024, https://www.taiwan.gov.tw/content_6.php.

[9] Podaję dwa oszacowania. Jeśli chodzi o 1 milion, zob. „US Exports to China 2023”, the US-China Business Council, 2024, https://www.uschina.org/reports/us-exports-china-2023-0; dla 2,6 miliona, zob. Keith Belton, John Graham i Suri Xia, „»Made in China 2025« and the Limitations of U.S. Trade Policy”, 30.07.2020, https://ssrn.com/abstract=3664347 lub http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3664347.

[10] Zhang Erchi i Yang Ge, „Exclusive: Apple Setting Down Deep Roots in China, CEO Says”, Caixin Global, 21.03.2017, https://www.caixinglobal.com/2017-03-21/exclusive-apple-setting-down-deep-roots-in-china-ceo-says-101068558.html.

[11] Według wyliczeń Counterpoint Research; oczekiwane przychody w 2025 roku stanowią oszacowania analityków opracowane przez S&P Global Market Intelligence.

[12] Kapitalizacja rynkowa firm zmienia się (w 2025 roku wycena Nvidii utrzymywała się powyżej 4 bln dolarów) i te liczby należy traktować jako szacunkowe. Przychody Nvidii w 2024 roku wyniosły 130,49 mld dolarów – przyp. tłum.

[13] Meghan Bobrowsky, Facebook Feels $10 Billion Sting from Apple’s Privacy Push, „Wall Street Journal”, 3.02.2022, https://www.wsj.com/articles/facebook-feels-10-billion-sting-from-apples-privacy-push-11643898139.

[14] Patrick McGee, Apple’s Privacy Changes Create Windfall for Its Own Advertising Business, „Financial Times”, 16.10.2021, https://www.ft.com/content/074b881f-a931-4986-888e-2ac53e286b9d.

[15] Wielka Zapora Sieciowa (ang. The Great Firewall of China) – działania technologiczne i legislacyjne w Chinach w celu regulacji i cenzury internetu na szczeblu krajowym – przyp. tłum.

[16] Według „The Economist”: Multinational Firms Are Finding it Hard to Let Go of China, 24.11.2022.

[17] Ta nazwa jest związana z tym, że w Huntsville od lat 60. XX wieku znajdują się instalacje NASA oraz wojsk rakietowych armii amerykańskiej – przyp. tłum.

[18] O ile wiem, informacja o tym nigdy nie została upubliczniona. Moje źródła są poufne i mają bezpośrednią wiedzę o tym wydarzeniu.

[19] Steven Levy, Steve Jobs Unveils the iMac, „Newsweek”, 18.05.1998, https://www.newsweek.com/steve-jobs-unveils-imac-169734.

[20] Gil Amelio i William L. Simon, On the Firing Line: My 500 Days at Apple, New York: HarperBusiness, 1998, s. 34.

[21] Michael Malone, Infinite Loop: How Apple, the World’s Most Insanely Great Computer Company, Went Insane,New York: Doubleday, 1999, s. 481.

[22] Malone, Infinite Loop, s. 480.

[23] John Markoff, Sun’s Bid for Apple Computer Placed Below Stock’s Price, „New York Times”,25.01.1996, https://www.nytimes.com/1996/01/25/business/sun-s-bid-for-apple-computer-placed-below-stock-s-price.html.

[24] Peter Burrows, The Fall of an American Icon, „Businessweek”, 4.02.1996, https://www.bloomberg.com/news/articles/1996-02-04/the-fall-of-an-american-icon.

[25] Tym inwestorem był John Doerr, obecnie prezes Kleiner, Perkins (Malone, Infinite Loop,s. 486–487).

[26] Dyrektor generalny Microsoftu w latach 2000–2014 – przyp. tłum.

[27] David Rosenthal i Ben Gilbert, „Microsoft, Volume 1”, Acquired(podcast), sezon 14, epizod 4, 21.04.2024, https://www.acquired.fm/episodes/microsoft.

[28] Malone, Infinite Loop, s. 225.

[29] Taka była początkowa nazwa późniejszego Microsoftu – przyp. tłum.

[30] Malone, Infinite Loop, s. 223.

[31] Laine Nooney, The Apple II Age:How the Computer Became Personal, Chicago: University of Chicago Press, 2023.

[32] Malone, Infinite Loop, s. 197.

[33] Malone, Infinite Loop, s. 80.

[34] Claire Serant, CEM Pioneer, Olin King, to Retire from SCI Systems, „EE Times”, 1.05.2000, https://www.eetimes.com/cem-pioner-olin-king-to-retire-from-sci-systems/.

[35] Ellin Sterne Jimmerson, „SCI Systems, Inc.”, Encyclopedia of Alabama, 5.10.2009 (ostatnia aktualizacja 14.10.2024), https://encyclopediaofalabama.org/article/sci-systems-inc/.