Workshop Unternehmensentwicklung - Bernhard Muhler - ebook

Workshop Unternehmensentwicklung ebook

Bernhard Muhler

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Opis

Lang- oder kurzfristige Ziele? Quantität oder Qualität? Kontrolle oder Loslassen? Intro- oder extrovertiert? Der Weg zum Erfolg verlangt von Organisationen angesichts der hohen Dynamik des Marktumfelds einen sicheren Orientierungssinn. Mit dem UE-Navigator lässt sich die Unternehmensentwicklung pragmatisch und effektiv messen und steuern. Aus dem Kenngrößensystem wird schnell ersichtlich, wo eine Organisation bereits gut aufgestellt ist und wo es noch heißt: Ärmel hochkrempeln. Das "Navi" zeigt alle relevanten UE-Aspekte in ihrem zeitlichen Ablauf an. So kann es Organisationen gelingen - auch unter hartem Konkurrenzdruck - zu wachsen, zu bestehen und langfristig zu überleben.

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EPUB

Liczba stron: 273




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumProlog1   Einleitung1.1   Herausforderungen und deren typische Bearbeitungsmuster1.2   Zielsetzung des Buchs, Beitrag für den Leser und Aufbau des Buchs1.3   Einladung zum Dialog2   Sechs Schritte zur organisationalen Leistungsfähigkeit2.1   Vorüberlegungen2.2   Die Interventionsarchitektur – Workshopkonzept2.3   Workshopschritte im Detail – Werkzeuge und Erfahrungen2.3.1   Schritt 1: Arbeitsfähigkeit herstellen2.3.2   Schritt 2: Gemeinsam ins Handeln kommen2.3.3   Schritt 3: „Navigator Unternehmensentwicklung” füllen und bewerten2.3.4   Schritt 4: Unternehmensentwicklung durch Maßnahmen gestalten2.3.5   Schritt 5: Kennzahlen- bzw. Indikatorenset der Zukunft aufbauen2.3.6   Schritt 6: Unternehmensentwicklung kontinuierlich mit Messung und Maßnahmen gestalten2.4   Alternative Interventionsarchitekturen2.4.1   Kurzvariante („Quickshot”)2.4.2   Nachhaltige Variante: „Organisatorischer Wartungsvertrag”3   Unternehmensentwicklung und Leistungsfähigkeit3.1   Verständnis von Organisationen3.1.1   Organisation als Maschine3.1.2   Ein alternativer Ansatz: die Organisation als lebendes System3.1.3   Zugang zum ganzheitlichen Organisationsverständnis – Synergien aus Betriebswirtschaftslehre und Systemtheorie3.1.4   Dialog als Kernelement nachhaltiger Entwicklung und Veränderung3.1.5   Aktuelle Erkenntnisse bei der Veränderung von Unternehmen3.2   Entwicklung von Unternehmen3.2.1   Modelle der Unternehmensentwicklung3.2.2   Dialogorientierte und partizipative Unternehmensentwicklung3.2.3   Ebenen der Unternehmenssteuerung3.2.3.1   Macht der Zahlen in modernen Organisationen3.2.3.2   Instrumente, Modelle und Steuerungsebenen3.2.3.3   Steuerbarkeit von Organisationen3.3   Leistungsfähige Organisation3.3.1   Organisationale Leistungsfähigkeit3.3.2   Ansätze der Messbarkeit4   Denkrahmen für den Workshop Unternehmensentwicklung4.1   Denkrahmen – ein Überblick4.1.1   Barrieren und Hürden der organisationalen Leistungsfähigkeit4.1.2   Unternehmenszweck und Führungsverständnis4.1.3   Ableitung von Leistungsdimensionen4.1.4   Zwölf Leistungsdimensionen4.1.5   Multidimensionale Architektur – Fit-Kennzahlen4.2   Denkrahmen – ein Einblick4.2.1   Unternehmensentwicklungsperspektive: Zukunft gestalten und Führung übernehmen4.2.2   Unternehmensentwicklungsperspektive: Werte schöpfen und Bedürfnisse befriedigen4.2.3   Unternehmensentwicklungsperspektive: Organisation erneuern und lernen4.2.4   Unternehmensentwicklungsperspektive: Zusammen arbeiten und Individuen entwickeln4.3   Denkrahmen – Navigator Unternehmensentwicklung (Cockpit)5   Fazit und AusblickLiteraturÜber die AutorenStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3259-7Bestell-Nr.: 20382-0001ePDF:ISBN: 978-3-7992-6705-2Bestell-Nr.: 20382-0150ePUB:ISB: 978-3-7910-3870-4Bestell-Nr.: 20382-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2016 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Dörr + Schiller GmbH, Stuttgart

Oktober 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Prolog

1   Einleitung

1.1   Herausforderungen und deren typische Bearbeitungsmuster

Bei einer Befragung von weltweit ca. 1.500 Führungskräften durch IBM aus dem Jahr 2010 gaben 69 % der Befragten an, dass aus ihrer Sicht die Welt dynamischer und risikoreicher werden wird. Zudem gehen 65 % bzw. 60 % der Studienteilnehmer davon aus, das die Unsicherheit ansteigen und die Komplexität zunehmen wird. Überraschenderweise geben die befragten Unternehmenslenker an, auf diese Herausforderungen nur unzureichend vorbereitet zu sein: Während 79 % der Manager innerhalb der nächsten fünf Jahre eine hohe bis sehr hohe Komplexität erwarten, fühlen sich weniger als die Hälfte (49 %) diesen Veränderungen und Entwicklung tatsächlich gewachsen.1 Untermauert werden diese Erkenntnisse von einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zum Thema „Agilität”.2 Im Rahmen dieser Studie zeigte sich, dass ein Großteil der Unternehmen in einem Umfeld agiert, das ein agiles Verhalten erfordert. Die Studie legt aber auch offen, dass die Agilität der Unternehmen nicht so stark entwickelt bzw. ausgeprägt ist, wie sie aus Sicht der befragten Personen sein müsste.

Neben dem Dauerthema Globalisierung, Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (abgekürzt VUKA) beschäftigen Unternehmen die folgenden Themenfelder:

Zahlengläubigkeit (alles, was messbar ist, ist klasse!),

von Mittelfristplanung zu Mittelfristplanung,

fehlendes Bewusstsein über unterschiedliche Sichtweisen im Team,[8]

Beharrungsvermögen von Systemen,

rückwärtsgerichtete, vergangenheitsorientierte Planungen,

Erfolge der Vergangenheit werden in die Zukunft extrapoliert,

Fokus auf Negatives, Fehler, nicht erreichte Ziele, Pläne etc.,

„Einheitenentwicklung” statt Blick für das Ganze,

Unternehmensentwicklung wird an Stäbe bzw. Fachabteilungen und Externe verlagert,

starker Fokus auf Finanzen und Prozesse,

das Unternehmen als „Maschine” (Vorgabe und Kontrolle dominieren).

In vielen Unternehmen werden zur Bearbeitung dieser und ähnlicher Fragen der Veränderung Projektteams und Arbeitsgruppen gebildet. Aus der eigenen praktischen Erfahrung aus vielzähligen Unternehmensentwicklungs- und Veränderungsprojekten in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen reagieren Führungskräfte häufig u. a. wie folgt auf diese Herausforderungen:

Handeln ist oberste Maxime; der Zusammenhang zwischen den initiierten Maßnahmen, den identifizierten Handlungsfeldern und den definierten Zielen ist häufig nur noch unzureichend erkennbar.

Innovative gemeinschaftliche Zukunftsgestaltung zur Sicherstellung der Antwortfähigkeit von Organisationen wird häufig durch reaktives Handeln überlagert bzw. ersetzt.

Führungskräfte sind überlastet und stark in das operative Geschehen eingebunden; reduzierte Kommunikations- und Informationsaktivitäten, Vereinfachungen, Nicht-Entscheiden und die Verteidigung des Bestehenden sind die Folge.

In einem derartigen Umfeld brauchen Führungsteams Navigation und einheitliche Landkarten, um die gemeinsam eingeschlagene Richtung zu halten. Für eine wirksame Unternehmensentwicklungsarbeit benötigen die beteiligten Personen kreative „Räume” für die gemeinsame Bearbeitung zukunfts- und entwicklungsrelevanter Fragestellungen. Damit wird die inhaltliche Expertise für die Unternehmensentwicklung zur Gemeinschaftsleistung. Es ist auf der einen Seite faszinierend und auf der anderen Seite irritierend zugleich, mit welcher Beharrlichkeit und Hartnäckigkeit sich der Mythos des alles entscheidenden Lenkers an der Unternehmensspitze hält.[9]

Die Kompetenz, Settings und Anreize für eine derartige Unternehmensentwicklungsarbeit zu schaffen, gewinnt somit zunehmend an Bedeutung. Das Ziel von geeigneten Dialogräumen für die gemeinschaftliche Gestaltung von Unternehmensentwicklungsprozessen ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Navigationssystems und eines regelmäßigen Monitorings passender (Leistungs-)Kennzahlen und Indikatoren. Damit wird der Prozess der Unternehmensentwicklung und dessen Gestaltung zu einer „unabhängigen Variablen” und gewinnt somit an Bedeutung im Gesamtunternehmen und für die Aufgabenbearbeitung und -bewältigung von Führungskräften und deren Mitarbeiter.

1.2   Zielsetzung des Buchs, Beitrag für den Leser und Aufbau des Buchs

Die Zukunft von organisationalen Systemen wie Wirtschaftsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen hängt vom Erfolg ab, mit dem sie die vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen bewältigen können. Misserfolge im Rahmen von Veränderungsvorhaben und Veränderungsnotwendigkeiten gefährden die Existenz derartiger Systeme und damit auch Arbeitsplätze. In der Fähigkeit zur Durchführung von Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben wird deshalb von Experten aus Wissenschaft und Praxis eine wichtige unternehmerische Kompetenz gesehen. Im Kontext dieser Entwicklungen wachsen auch die Anforderungen an Unternehmen. Allgemeine Standardlösungen zur Bearbeitung dieser Situation und zur Sicherstellung der Antwortfähigkeit des Führungsteams erscheinen immer weniger zweckmäßig. Genau an diesem Punkt setzt das vorliegende Buch an und versucht, aus praktischen und theoretischen Erkenntnissen ein Konzept zur dialogorientierten Gestaltung der Unternehmensentwicklung für ein Führungskräfteteam anzubieten.[10]

Die Zielsetzung des Buches ist

die Beschreibung eines in der Praxis erprobten Modells und Vorgehens zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung,

der Versuch, den Prozess der Entwicklung und Veränderung aus unterschiedlichen Dimensionen verstehbar bzw. „greifbar” zu machen,

der Abgleich von mentalen Bildern der beteiligten Personen zur aktuellen Istsituation und der sich daraus ergebenden Maßnahmen zur Unternehmensentwicklung durch eine dialogorientierte Vorgehensweise. Dieser Aushandlungsprozess führt wiederum zu einem bewussteren Unternehmen, das sich auf der Basis eines gemeinsam getragenen Zukunftsbilds entwickelt.

Das Buch gibt hierbei die Erfahrungen und Erkenntnisse der Autoren aus zahlreichen Workshops und Einzelgesprächen zum Thema „Unternehmensentwicklung” wieder. Die vorliegenden Ausführungen sollen dabei bewusst kein Rezept im Sinne von „one fits all” darstellen. Vielmehr bilden das dem Buch zugrunde liegende Modell und die Vorgehensweisen einen Rahmen ab, der unternehmensindividuell anzupassen und zu befüllen ist.[11]

Für den Leser bietet das Buch einen vielfältigen Nutzen:

Erläuterung und Vorstellung eines Workshopkonzepts für eine Führungskräfteveranstaltung,

Sicht bzw. Überblick auf und über die Unternehmensentwicklung und dadurch die Identifizierung von möglichen Ansatzpunkten für die Erhöhung der Zukunftsfähigkeit,

Erweiterung des Blickfelds bei gleichzeitiger Schärfung (z. B. durch Kennzahlen und Indikatoren),

Baukastensystem, das den unterschiedlichen Spezifika der Unternehmen Rechnung trägt,

Unternehmensentwicklung wird praktisch erleb- und anwendbar (direkt nutzbare Tools und Interventionsdesigns),

Unternehmensentwicklung wird zum Thema von Führungskräftemeetings und Führungskräftedialogen,

Quickcheck durch Kurzfragebögen unterstützt die Transferleistung auf das eigene Unternehmen, die eigene Abteilung etc.

Der Grund für die Existenz dieses Buches ist das Bedürfnis von Führungskräften und Organisationsentwicklern mit Budgetverantwortung in mittelständischen und großen Unternehmen oder deren Geschäftsfeldern mit traditionellen Messsystemen (z. B. Finanzen, Qualitätsmanagement) nach einem „Werkzeug” (Vorgehenskonzept, Denkrahmen), das ihnen[12]

ein gemeinsames Verständnis für den Istzustand der organisatorischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens bzw. seiner Geschäftsfelder aufzeigt,

die „Hebel” identifiziert, mit denen sie die organisationale Leistungsfähigkeit steigern können,

hilft, die Unternehmensentwicklung ziel- bzw. zweckorientiert steuern zu können,

hilft, Fortschritte der Unternehmensentwicklung transparent zu machen.

Ziel des Buches ist es letztendlich, eine Art intelligenten Navigator für reflektierte Entscheider zu liefern und eine Vorgehensweise zu entwickeln, um die Unternehmensentwicklung besprechbar und damit bearbeitbar zu machen!

1.3   Einladung zum Dialog

„Während ich schreibe, stelle ich mir Sie als Leser vor, wie Sie vor mir sitzen und sich mit mir interessiert unterhalten. Meine Worte werden für Sie mehr oder weniger bedeutsam sein – je nachdem, welches Bild Sie sich von mir machen. […] Es ist nicht mein Anliegen, zu überzeugen, zu gewinnen oder Sie ‚auf den rechten Weg’ zu bringen. Es liegt an Ihnen, meine Worte mit Leben zu füllen. Sind wir mit unserer Autor-Leserin/Leser-Beziehung erfolgreich, können sich neue Wege eröffnen. So, wie wir miteinander in Beziehung treten, konstruieren wir auch unsere Zusammenkunft.3“

Auf den Worten Gergens aufbauend möchten wir Sie zu einem Dialog4 einladen. Darüber hinaus möchten wir Sie auch zu einem Dialog zwischen verschiedenen Ansätzen, Theorien sowie zwischen verschiedenen Disziplinen einladen und motivieren. Wer es akzeptiert, dass sich unsere Welt und damit in der Folge auch organisationale Systeme nicht an fest vorgegebene Fächer- und Gebietsgrenzen halten, der wird sich in diesem Dialog wohler fühlen als diejenigen Menschen, die eine derartige Beachtung von Grenzen erwarten.5[13] Einen solchen Dialog zu führen, setzt voraus

„[…] dass alle Beteiligten einander zu Wort kommen lassen, dass niemand die Meinungen der anderen unterdrückt, dass jede und jeder sich bemühen zu verstehen, was die jeweils anderen meinen, dass alle bereit sind, auch die eigene Position in Frage zu stellen und zu überdenken. Einen Dialog zu führen setzt nicht voraus, dass alle Beteiligten am Ende zu einem Konsens kommen oder dies zumindest anstreben. […] Der Dialog soll nicht Vielfalt in Einfalt überführen, sondern ganz im Gegenteil die Vielstimmigkeit der Welt zum Ausdruck bringen.6“

Mit dem vorliegenden Buch möchten wir zum Nachdenken und Reflektieren anregen, alternative Perspektiven eröffnen und thematisieren, dass es mehrere denkbare Möglichkeiten gibt, den Sachverhalt und Themenkomplex „Unternehmensentwicklung” darzustellen. In diesem Sinne sollen sowohl die Perspektiven des Lesers als auch die der Autoren ergänzt und erweitert werden.

1Vgl. IBM Global CEO Study (2010).

2Vgl. Kienbaum Management Consultants (2015).

3Gergen, K. (2002), S. 10.

4Der vorliegende Text ist selbstverständlich ein Monolog aus der jeweiligen Sicht der Autoren, der jedoch einen Dialog mit dem Leser fingiert. Zu einem wirklichen bzw. echten Dialog kann der Text nur werden, wenn der Leser bereit ist, sich auf einen derartigen Dialog einzulassen. Hierzu ist es erforderlich, dass der jeweilige Leser sowohl die Position und Ansichten der Autoren sowie die eigene Perspektive und Sichtweise kritisch reflektiert.[14]

5Vgl. Steinkellner, P. (2007), S. 18.

6Gergen, K. (2002), S. 3f.

2   Sechs Schritte zur organisationalen Leistungsfähigkeit

2.1   Vorüberlegungen

Unter Intervention7 ist „zunächst all das zu verstehen, was z. B. ein Berater in Anwesenheit des Auftraggebers und/oder Repräsentanten des Klientensystems tut oder unterlässt.”8 Damit kann ein Berater in Beratungssituationen nicht „nicht intervenieren”, d. h. jede Tätigkeit eines Beraters kann aus der Perspektive des Klienten als Intervention interpretiert werden.9 Im Rahmen dieses Buches wird die nachfolgende Definition von systemischer Intervention zugrunde gelegt:

„Systemische Interventionen sind zielgerichtete Kommunikationen zwischen Beratersystem10 und Kunden/Klientensystem, welche die Autonomie des Kundensystems respektieren und über dessen Wirkung das Kundensystem entscheidet. Systemisches Interventionshandeln in Organisationen bedeutet daher zielgerichtete Kommunikation, die auf der Basis der modernen Systemtheorie verstanden sich als Fach- und/oder Prozessberatung zeigt.11“

Anders ausgedrückt lassen sich Interventionen als Maßnahmen beschreiben, mit denen auf der Basis von Hypothesen das Verhalten eines Klientensystems beeinflusst wird. Interventionen verfolgen das Ziel, die Viabilität12 (Überlebensfähigkeit) einer Organisation wiederherzustellen, zu erhalten oder zu verbessern.13[15] Mithilfe von Interventionen sollen Impulse für die Weiterentwicklung des Klientensystems gesetzt werden, um dadurch u. a. Freiräume für mögliche Handlungsalternativen zu vergrößern bzw. um „die Selbstheilungskräfte eines Systems zu mobilisieren”.14,15

Der Begriff der „Architektur” ist ein Begriff aus dem Methodenkoffer von systemischen Beratern. Dieses Beratungselement wurde maßgeblich von Königswieser und Exner entwickelt und thematisiert die zentralen Gestaltungselemente und Abfolgen von Interventionen im Rahmen von Veränderungsprojekten. Damit kann die Architektur als eine Art „Landkarte der Entwicklung und des Wandels” interpretiert werden. Der Begriff der Architektur skizziert, dass es sich hierbei um die zeitliche, sachliche, inhaltlich abgestimmte und auf entsprechenden Hypothesen basierende Schaffung von „Räumen” handelt, in denen die am Prozess beteiligten Personen interagieren und handeln können.16 Auf diese Art und Weise eröffnet die Interventionsarchitektur Möglichkeiten sowie Entwicklungsräume, in denen „Unterschiedlichstes” passieren kann.17 Zusammengefasst stellt damit die Architektur den geplanten Rahmen des Beratungsprozesses („Was”) dar. Ferner ermöglicht die gemeinsam mit Vertretern des Kundensystems entwickelte Beratungsarchitektur einen transparenten Überblick über das gesamte Projekt und verdeutlicht darüber hinaus auch Abhängigkeiten und Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen der Architektur.[16]

Im Vergleich zum klassischen Projektmanagement ergeben sich zwei wesentliche Unterschiede: Die eingesetzten Interventionselemente („Was”) wie Großgruppenveranstaltungen, Diagnosen, Befragungen oder die Arbeit in Subprojekten werden zum einen transparent in den Gesamtprozess eingebaut und ersichtlich. Zum anderen sind die einzelnen Elemente zum Zeitpunkt der Planung noch nicht mit konkreten Inhalten („Wie”) zu füllen und zu konkretisieren. Dies geschieht vielmehr erst im Verlauf des weiteren Prozesses. Damit thematisiert die Architektur, wie und auf welche Art und Weise die am Projekt beteiligten Personen miteinander kooperieren und wie das definierte Ziel zu erreichen ist.

Der Workshop Unternehmensentwicklung adressiert sowohl die betriebswirtschaftliche Managementperspektive als auch die systemisch-soziale Veränderungsperspektive, wie Abb. 2 verdeutlicht. Diese Architektur des Workshops Unternehmensentwicklung liefert ein systematisches Konstrukt zur Messung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen und berücksichtigt dabei alle erfolgskritischen Leistungsdimensionen. Der Mehrwert der Architektur wird sowohl über die betriebswirtschaftlichen Unternehmensentwicklungsprozesse und Einzel- und Fit-Kennzahlen generiert als auch über die Art der Zusammenarbeit. Jeder Schritt zur Messung der Leistungsfähigkeit ist mit praktisch sinnvollen und erprobten Interventionen verknüpft – auf die Art der Zusammenarbeit wird bei der Vorstellung der Architektur mindestens ähnlich viel Wert gelegt wie auf die inhaltliche Perspektive.[17]

Abb. 2: Perspektiven des Workshops Unternehmensentwicklung (eigene Darstellung)

Dies macht die vorliegende Architektur zu einer erstmaligen Verknüpfung zwischen betriebswirtschaftlichen Fakten- und Führungsexperten und den Verhaltens- und Veränderungsexperten im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung.

Die „Architektur” hat somit den Zweck bzw. die Funktion, „Räume” zu schaffen, die der Reflexion, Kommunikation und der Erarbeitung von inhaltlichen Lösungen dienen. Durch die Verwendung und den Einsatz neuer, evtl. ungewohnter Elemente im Kundensystem sollen neue Sichtweisen, Dialoge und Optionen ermöglicht bzw. erweitert werden. Darüber hinaus werden „rigide Schleifen” aufgelöst sowie Energie im System freigesetzt.18 Damit wiederum schafft die Architektur die Voraussetzung, um vorhandene und eingefahrene Denkgleise und Handlungsmuster aufzubrechen. Derartige „Räume” können in Form von Großgruppenveranstaltungen, Workshops etc. ausgestaltet werden. Bei dem Thema „Architektur” geht es somit um die Frage, „[…] mithilfe welcher Vorgehensweise Verbesserungen, Veränderungen und Lernenlernen organisiert werden können; wie solche Prozesse geplant beziehungsweise gestaltet werden können”19, und nicht etwa um die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrukturen oder ähnlichen Konzepten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Architektur im hier verstandenen Sinne den Rahmen, das Grundgerüst bzw. die Eckpfeiler (das „Was”) eines Projektes beschreibt. Das Design wiederum definiert das „Wie”, d. h. die konkrete Ausgestaltung der in der Interventionsarchitektur vorgestellten Elemente wie Workshops und Großgruppenveranstaltungen.20[18] In Analogie zu einem Innenarchitekten, der die vorgegebenen Räume eines Architekten ausgestaltet, entwickelt das Interventionsdesign die Architektur weiter, so dass die durch den Prozess angestrebten Ziele bestmöglich erreicht werden können.

Exkurs
Ein Praxisbeispiel

Das Unterstützung suchende Dienstleistungsunternehmen aus der Gesundheitsbranche befindet sich seit mehreren Jahren auf einem Wachstumskurs mit einer kontinuierlichen Erweiterung des Dienstleistungsangebots. Bedingt durch dieses Wachstum hat sich die Anzahl der Mitarbeiter (z. B. Marketingmitarbeiter, Trainer, Therapeuten, Kundenberater) stark erhöht. Darüber hinaus sind die organisatorischen Anforderungen wie die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die zunehmende Anzahl an Besprechungen, verstärkte Marketingmaßnahmen sowie der Verwaltungs- und Organisationsaufwand stetig gestiegen. Diese Expansion macht interne Umstrukturierungen und neue Prozesse erforderlich. Bei der Gestaltung und Umsetzung dieser neuen Strukturen sollen von Beginn an die Mitarbeiter eingebunden werden.

Im Rahmen des Auftrags- und Zielklärungsprozesses wurde vereinbart, in einem ersten Schritt eine Diagnose durchzuführen, um die wesentlichen Brennpunkte im Unternehmen sowie erste Lösungsideen der Mitarbeiter zu identifizieren. Nach der Erfassung dieser Herausforderungen ist die weitere Vorgehensweise zur Erarbeitung und Umsetzung geeigneter Lösungen mit den Beteiligten zu entwickeln. In den gesamten Prozess sollen bewusst die Mitarbeiter als wesentliche Know-how-Träger integriert werden. Abbildung 3 zeigt die Interventionsarchitektur eines Beratungsprojekts.[19]

Interventionen lassen sich auch aus einem anderen Kontext bzw. einer anderen Perspektive heraus betrachten und verstehen. Hierzu zählen die inhaltliche bzw. sachliche, die zeitliche, die soziale und die räumliche Gestaltungsdimension.21 Die nachfolgenden Ausführungen stellen diese vier Dimensionen detailliert dar.

Inhaltliche bzw. sachliche Dimension

Ein zentraler Aspekt für die weitere Ausgestaltung und Planung der Intervention ist die Definition der Zielsetzung bzw. der inhaltlichen Schwerpunkte. Geeignete Inhalte und Ziele werden stets maßgeschneidert auf den jeweiligen Kunden und dessen spezifische Situation hin festgelegt.

Abb. 3: Beispiel einer Interventionsarchitektur (nach Muhler, 2010, S. 114)

Zeitliche Dimension

Neben dem Timing von einzelnen Interventionen im zeitlichen Verlauf sind auch die häufig eher „unsichtbaren” Zeitaspekte von erfolgskritischer Bedeutung. Für das gesamte Projekt sollte es einen klar definierten Anfangs- und Endzeitpunkt geben. Dies gilt parallel auch für einzelne Interventionen wie Workshops oder Interviews. Die Häufigkeit und Abfolge von Interventionen strukturieren die entsprechenden Rahmenbedingungen und ermöglichen die Erschließung von Sinnzusammenhängen für die beteiligten Personen. Werden beispielsweise bestimmte Interventionselemente wie World Café oder Strategieklausuren zu häufig eingesetzt, so verlieren sie bei den beteiligten Menschen ihren Sinn. Abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur sind auch Gruppen- und Plenumsarbeitsprozesse zeitlich unterschiedlich zu bemessen. Diese thematisierten zeitlichen Aspekte erzeugen für die beteiligten Personen auf der einen Seite Struktur und geben auf der anderen Seite Partizipationsarchitekturen ihren spezifischen Charakter.[20]

Soziale Dimension

Im Rahmen dieser Dimension werden sowohl die Zusammensetzung des Klienten- wie die des Beratersystems thematisiert. Hierbei liegt der Fokus auf der Beantwortung der Fragen, welche Personen zu welchen Veranstaltungen bzw. Ereignissen und in welcher Zusammensetzung eingeladen bzw. angesprochen werden. Teilweise erzielen bestimmte Workshops nicht die angestrebten Ergebnisse, weil die für die Lösung relevanten Personen nicht ausreichend oder gar nicht in den Prozess eingebunden sind.

Räumliche Dimension

Dieser Dimension wird in der Praxis häufig nicht die notwendige Bedeutung beigemessen. Für die Fokussierung der Aufmerksamkeit der beteiligten Personen macht es einen Unterschied, ob die Arbeit innerhalb oder außerhalb der Unternehmensräumlichkeiten durchgeführt wird. Nagel und Wimmer sprechen in diesem Zusammenhang vom „Austreten aus dem operativen Fluss”, um beispielsweise strategische Zukunftsfragen bearbeiten zu können. Derart erfolgskritische und zukunftsbezogene Fragestellungen können nicht nebenbei bzw. quasi on top zum Tagesgeschäft erledigt werden. Diese Dimension umfasst auch die Gestaltung des jeweiligen Raums sowie die Sitzordnung (z. B. Stuhlkreis ohne Tische oder eine Stuhlanordnung mit Tischen). Die räumlichen Bedingungen sind ebenfalls zu beachtende Faktoren für den Erfolg einer Intervention. Sind beispielsweise die Sicht und/oder die Akustik unzureichend, können Aufmerksamkeit und Engagement der Beteiligten schnell sinken.[21]

Die positiven Wirkungen und Effekte der einzelnen Dimensionen und Kennzahlen bzw. Indikatoren auf die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit und die Umsetzung von eigenen Visionen werden in den nachfolgenden Abschnitten und Kapiteln dargelegt. Die gewonnenen Erkenntnisse aus Theorie und Praxis führen zur Ableitung des Modells der organisationalen Leistungsfähigkeit. Die „reine” Erkenntnis der Vorteilhaftigkeit und des Nutzens bietet jedoch keine Hilfestellung für das Management sowie für die Mitarbeiter. Auf dieser Tatsache aufbauend ist auf die bedarfsgerechte und kontinuierliche Darstellung der organisationalen Leistungsfähigkeit sowie der sich daraus ergebenden Konsequenzen hinzuwirken. Dieser Zielsetzung soll der Workshop dienen, indem organisationsspezifische Aussagen zur organisationalen Leistungsfähigkeit abgeleitet werden können. Der Workshop stellt somit die methodische Umsetzung zur Analyse und Bewertung der organisationalen Leistungsfähigkeit dar. Abbildung 4 verdeutlicht die Ziele des Workshops.[22]

Die konkreten Ansatzpunkte sollen dann in die Gestaltung konkreter Unternehmensentwicklungsmaßnahmen übergehen.

Abb. 4: Ziele des Workshops (eigene Darstellung)

2.2   Die Interventionsarchitektur – Workshopkonzept

Das Workshopkonzept sieht i. d. R. einen Zeitraum von 1,5 bis 2 Tagen vor. Gute Erfahrungen sind mit einem Zeitraum von 1,5 Tagen für die Kernarbeitszeit im Workshop gemacht worden, an denen am ersten Tag mittags mit einem gemeinsamen Imbiss gestartet wird und der zweite Tag komplett für die Messung der Leistungsfähigkeit zur Verfügung steht.

Der Abend des ersten Tages sollte unabhängig von der Entfernung der Anreise der Teilnehmer für ein gemeinsames Abendessen und ein „Abend-Outbrake” genutzt werden, an denen sich Mitarbeiter, Kollegen, Führungskräfte und externe Berater zwangloser kennenlernen können. Indirekt trägt dies zur Weiterentwicklung des sozialen Kernprozesses bei und stärkt die Offenheit zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Das gemeinsame Verbleiben am Workshoport ist vorwiegend eine Frage der Kosten. Weniger Reiseaufwand für die Teilnehmer, insbesondere morgens zum Workshoport, ist sicherlich für die Entspanntheit aller Teilnehmer zuträglich.

Das gesamte Workshopkonzept und damit die sechs Schritte zur gemeinsamen Messung der organisationalen Leistungsfähigkeit fokussiert sich nicht ausschließlich auf die Zeit vor Ort im eigentlichen Workshop. Der Erfolg oder Misserfolg dieser gemeinsamen Messung hängt insbesondere auch von der professionellen Vor- und Nachbereitung der gemeinsamen Kernveranstaltung ab. Im Überblick sind es die folgenden sechs Schritte, die zur Messung der organisationalen Leistungsfähigkeit und damit zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung notwendig sind:[23]

Schritt 1: Arbeitsfähigkeit herstellen,

Schritt 2: Gemeinsam ins Handeln kommen,

Schritt 3: „Denkrahmen” füllen und bewerten,

Schritt 4: Unternehmensentwicklung durch Maßnahmen gestalten,

Schritt 5: Kennzahlen- und Indikatorenset der Zukunft aufbauen,

Schritt 6: Unternehmensentwicklung kontinuierlich durch Messung und Maßnahmen gestalten.

Das Workshopkonzept beginnt mit den Schritten 1 bis 3 also schon im Vorfeld. Gemäß der bei Leistungsmessungen gemachten Erfahrungen sind diese vorbereitenden Schritte absolut erfolgskritisch für solch ein sensibles Thema wie das einer strategischen Messung. In der Praxis sind dies die Schritte, auf die aufgrund von Zeitmangel verzichtet wird.

Es entsteht ohne die Schritte 1 bis 3 ein nicht vollständig durchdachter Ablauf des Workshops ohne ausreichenden Input und Verständnis für das Warum dieses Workshops. Dies wird der großen Investition solcher Workshops in Form interner Arbeitstage und externer Kosten nicht gerecht. Bei 10-15 Teilnehmern entspricht alleine die Teilnahme ca. 20 Arbeitstagen – mit professioneller Vor- und Nachbereitung entsteht in Summe auch schnell ¼ Mitarbeiterjahr plus Sachkosten und externen Beraterkosten, also ca. 25.000 bis 40.000 EUR. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen ist dies eine spürbare Kostengröße. Eine solche Investition sollte einen guten Return bringen.[24]

Aus dieser Perspektive heraus ist es notwendig, mit einem dreistündigen Auftaktmeeting in Vorbereitung auf den Workshop zu beginnen. Dieses Auftaktmeeting ist allerdings auch nur in den ersten 1-3 Durchläufen des Workshops zur Messung der organisationalen Leistungsfähigkeit durchzuführen. Wenn das Unternehmen seine Erfahrung mit der Durchführung des Workshops Unternehmensentwicklung gesammelt hat, können die vorbereitenden Schritte schneller durchlaufen werden. Diese Schritte gänzlich auszuschließen, wird nicht empfohlen, da sich das Unternehmen bei jeder Messung wieder in einer neuen Situation befindet und diese auch erneut aktuell eingeschätzt werden sollte.

In der folgenden Übersicht sind die sechs Schritte sowie die Interventionen und Werkzeuge aufgeführt, die zur Verfügung gestellt werden:

Schritte zur MessungAktivitätIntervention/WerkzeugeSchritt 1:Arbeitsfähigkeit herstellenStakeholder analysierenTeam zusammenstellenAuftrag und Zielsetzung „Leistungsmessung” klärenKommunikationsmatrix erstellenZeitplanung für Workshop erstellenSpielregeln festlegenEinzelgespräche mit Auftraggeber und Verantwortlichen Leistungsmessung/ UnternehmensentwicklungSchritt 2:gemeinsam ins Handeln kommengegenseitiges Kennenlernen der TeammitgliederVerhalten der Teammitglieder analysieren und Teammitglieder zusammenführen„Denkrahmen” und Werkzeuge zur organisationalen Leistungsmessung verstehenZweck- und Zielpyramide des Unternehmens verstehenAblauf des Workshops verstehen und Workshop gemeinsam vorbereitenHashtagging, Line-upÜbungen zur TeamentwicklungPräferenzanalysen (tieferes Verständnis von Präferenzen und Verhaltensmustern)Initialmeeting „Unternehmensentwicklungsnavigator”Einzelinterviews mit strukturiertem Fragebogen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit (Qualitätsstufe 1)Schritt 3:„Denkrahmen” füllen und bewertenReview Unternehmenszweck, Unternehmensziele und Unternehmensstrategievorhandene Kennzahlen zur Unternehmensentwicklung und deren Aussage vorstellengemeinsame Bewertung der vier UnternehmensentwicklungsprozesseIdentifikation der Leistungslücken in der UnternehmensentwicklungGgf. Erneuerung Zweck, Ziele, StrategieWorkshop „Unternehmensentwicklungsnavigator”Kurzvorträge zur Bewertung der Leistungsbereiche (z.B. Pecha Kucha)Kennzahlen-„Denkrahmen” mit max. 36 Einzelkennzahlen und zehn Fit-Kennzahlen (heute)Vorlage Beschreibung Leistungslückenstrukturierter Fragebogen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit (Qualitätsstufe 2)Vorlage zur Qualitätsprüfung Strategiepyramide (Zweck, Ziele, Strategie)Schritt 4:Unternehmensentwicklung durch Maßnahmen gestaltenBewertung der Leistungslücken und Leistungsdefizite in der UnternehmensentwicklungGenerierung von Maßnahmen zur Erreichung Zweck/Ziele/Strategie und Schließung der LückenAbleitung neuer Perspektiven auf die Unternehmensentwicklung und Ergänzung der UnternehmensentwicklungsmaßnahmenPortfolio Lücken in der LeistungsfähigkeitVorlage Maßnahmenbeschreibung UnternehmensentwicklungSchritt 5:Kennzahlen- und Indikatorenset der Zukunft aufbauenFestlegung eines zukünftigen, für das individuelle Geschäft erfolgskritischen Kennzahlen- und Indikatorenset für die UnternehmensentwicklungVerantwortliche festlegen zur Generierung der KennzahleninhalteKennzahlen-„Denkrahmen” mit Einzelkennzahlen und Fit-Kennzahlen (zukünftig)Schritt 6:Unternehmensentwicklung kontinuierlich durch Messung und Maßnahmen gestaltenVereinbarung Termin und Vorbereitung des nächsten UnternehmensentwicklungsnavigatorsFestlegung der Verankerung von Messbarkeit der Unternehmensentwicklung im UnternehmenEntscheidung über den Automatisierungsgrad (Apps, Häufigkeit, Darstellung)Vereinbarung über den Teilnehmerkreis in der ZukunftTermin Nachbetrachtung und Reflexion, Learnings aus dem UnternehmensentwicklungsnavigatorInterventionsplanung zur Verankerung kontinuierlicher MessungenOrganisationsvorlage zukünftiger Messungen (Teilnehmerkreis, Termin für Reflexionsmeeting)Anforderungen an strukturierten Fragebogen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit (Qualitätsstufe 3)[25-26]

Abb. 5: Sechs Schritte des Workshops im Überblick (eigene Darstellung)

Die dargestellten sechs Schritte sind aus sachlich-logischer und sozial-prozessualer Sicht verknüpft und führen in der konsequenten Anwendung zu den gewünschten Ergebnissen:

Mitarbeiter und Führungskräfte unterschiedlichster Abteilungen und Hierarchieebenen quer durch das Unternehmen verdichten ihre verschiedenen Perspektiven zu einer Perspektive und stellen gemeinsam die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dar.[27]

Die heutige unternehmerische Leistungsfähigkeit bezogen auf die Erreichung zukünftiger Ziele wird anhand von vier Unternehmensentwicklungsprozessen einfach und transparent in einem Unternehmensentwicklungsindex zusammengeführt.

Gemeinsam sind Maßnahmen zur mittel- bis langfristigen Steuerung der unternehmerischen Entwicklung identifiziert, welche die Leistungsfähigkeit strategisch erhöhen und die Umsetzung der Geschäftsstrategie sicherstellen.

Die sechs Schritte können mit den im Folgenden dargestellten Werkzeugen und aus den bereits gemachten Erfahrungen von Unternehmen selbstständig durchgeführt werden. Die Werkzeuge sind selbsterklärend, werden in den anschließenden Kapiteln mit weiterem, tiefer gehendem theoretischem Wissen untermauert und stehen elektronisch zum Download zur Verfügung. So können Agendavorschläge schnell mit dem eigenen Unternehmenslogo versehen und genutzt werden.

2.3   Workshopschritte im Detail – Werkzeuge und Erfahrungen

Der Workshop Unternehmensentwicklung bedarf einer guten Vorbereitung, die in den Schritten 1 und 2 im Folgenden erläutert wird.

2.3.1   Schritt 1: Arbeitsfähigkeit herstellen

Im Rahmen dieses ersten Schrittes gilt es, insbesondere den Auftrag und die Zielsetzung, die mit der Durchführung des Workshops erreicht werden soll, mit dem Auftraggeber abzustimmen. Dazu zählt u. a. die Einordung und Beschreibung des Kontextes, in dem agiert werden soll, die Erarbeitung eines „Vertrags” im Hinblick auf Ziel und Inhalt des Unternehmensentwicklungsprozesses sowie die Rollendefinition der beteiligten Personen. Den Auftrag und das Ziel genau zu fassen und zu vereinbaren, ist für das Gelingen des Prozesses wesentlich:[28]

„Denn der Fehler liegt im Anfang, und der Anfang, heißt es, ist die Hälfte des Ganzen, so dass also ein kleiner Fehler im Beginn entsprechend große Fehler im weiteren Verlauf zur Folge hat.22“

Die folgenden Grundfragen sind zu Beginn eines Auftrages zu klären bzw. zu definieren:23,24,25,26

Fragen hinsichtlich der Beraterauswahl (nur relevant, wenn mit externer Unterstützung gearbeitet wird):

Warum kommt der Klient gerade zu mir, zu meinem Unternehmen?

Wer bin ich als Berater für den Klienten?

Welches Image habe ich bzw. hat mein Unternehmen für den Klienten?

Was bedeutet die Beraterwahl im Hinblick auf die Problemsicht?

Fragen hinsichtlich des Auftraggebers:

Wer hatte die Idee, den Prozess zu initiieren?

Wie haben die Beteiligten darauf reagiert?

Was sind die Folgen einer erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Unternehmensentwicklung?

Fragen zu Vorerfahrungen:

Was wurde schon unternommen, um das Problem zu lösen (nicht zu lösen)?

Was musste ich tun, um ähnliche (schlechte) Erfahrungen zu machen?

Gibt es gleichzeitig andere Berater?

Welche Erfahrungen hat das Unternehmen mit derartigen Unternehmensentwicklungsprozessen gemacht?[29]

Fragen zur Zeitdimension:

Was veranlasst das Unternehmen, gerade jetzt einen derartigen Prozess zu starten (und nicht früher oder später)?

Gibt es einen aktuellen Anlass für den Prozessstart?

Wie lange soll der Prozess dauern und wie intensiv soll dieser sein?

Fragen zu den Zielen27:

Wer will mit wem wohin?

Wie soll der Zustand am Ende der Beratung aussehen?

Was wäre ein gutes bzw. schlechtes Ergebnis?

Wie lässt sich das Ziel konkretisieren?

Was wird das Unternehmen nicht mehr haben, nicht mehr tun können, wenn es sein Ziel erreicht hat?

Wer wird woran erkennen, dass das Ziel erreicht worden ist?

Wie kann sich das Unternehmen bei der Zielerreichung hindern? Gibt es noch Erwartungen anderer oder besteht Übereinstimmung?

Fragen zu den Erwartungen (nur relevant, wenn mit externer Unterstützung gearbeitet wird):

Welches Bild von Beratung hat der Auftraggeber, das Klientensystem?

Was wird unter „Beratung” verstanden?

Welche Rolle28 (z. B. Prozessbegleiter, Moderator oder Experte) ist vom Berater einzunehmen?

Fragen zur Administration:

Wer berichtet an wen?

Welche Meetings oder Workshops finden statt?

Teilnehmerkreis der Meetings oder Workshops?

Zur besseren Einordnung des Kontextes des Unternehmens (z. B. Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsfähigkeit) hat sich die in Abb. 6 dargestellte Landkarte bewährt:

Abb. 6: Change-Landkarte (nach Heitger u. Doujak, 2002, S.28)

Es macht für die Gestaltung des weiteren Prozesses einen Unterschied, ob sich das Unternehmen in einer Überlebenskrise befindet oder sich aus einer gesicherten Position heraus „präventiv” (i. S. einer lernenden Organisation) weiterentwickeln möchte.[30]

Die Mitglieder des Projektteams und damit auch die Teilnehmer am gesamten Prozess lassen sich z. B. mithilfe des „Kapitalformenmodells” bestimmen bzw. auswählen. Das Team sollte sich aus Menschen mit folgendem „Kapital” zusammensetzen:

Sozialkapital: Personen mit einem guten Netzwerk,

Wissenskapital: Personen mit guten Fachwissen und Know-how,

Handlungskapital: Praktiker und Personen, für die Meetings etc. eine Qual sind,

Entscheidungskapital: Personen mit Entscheidungsmacht, Topmanagement, Management.

In der Praxis können relevante Personen durchaus mehrere Kapitalformen in sich vereinen. Wichtig bei der Zusammenstellung des Teams ist, dass dieses einen Mikrokosmos des Unternehmens darstellt, um möglichst viele Sichtweisen im gesamten Prozess abdecken zu können.

Zum Ende dieses Schritts gilt es, die weitere Vorgehensweise abzustimmen (z. B. Terminierung Initialmeeting) und die entsprechenden Vorbereitungen (z. B. Einladungsschreiben erstellen) zu initiieren.

Der Workshop „Unternehmensentwicklung” mit seinen verschiedenen Schritten ist in ein bestehendes Umfeld eingebettet. Demnach umfasst die Gestaltung des Unternehmensentwicklungsprozesses (i. S. eines Projektes) neben der inhaltlichen Arbeit auch die Gestaltung der Stakeholder- bzw. Umfeldbeziehungen zu den relevanten Personen, Teams oder Organisationen. Die (Projekt-)Umfeld-Analyse als Instrument hilft, diese Beziehungen sichtbar zu machen, um in einer frühen Phase die Vernetzungen besser zu verstehen und gestalten zu können.[31]

Abb. 7: Beispiel für eine (Projekt-)Umfeld-Analyse (eigene Darstellung)

Der Ablauf der (Projekt-)Umfeld-Analyse

Thema „Unternehmensentwicklung” in der Mitte des Blattes beschreiben,

relevante Umwelten auflisten, d. h. wichtige Abteilungen, Personen etc.,