Własna firma krok po kroku - Grzegorz Krzemień - ebook

12 osób właśnie czyta

Opis

Masz pomysł na firmę i zastanawiasz się, w jaki sposób przejść przez kolejne etapy jej rozwoju, omijając po drodze liczne przeszkody? Jak myśleć strategicznie i jednocześnie działać operacyjnie? Jak pozyskiwać klientów i zwiększać sprzedaż? Jak skutecznie reklamować swoje produkty lub usługi? Jak delegować zadania, rozliczać i motywować pracowników? Jak kontrolować finanse i budżet? Pomoże ci w tym książka Grzegorza Krzemienia, przedsiębiorcy, który od lat z sukcesami działa w branżach internetowej i reklamowej.

Cenne lekcje z prowadzenia własnego biznesu w Polsce

Autor jest menedżerem z dwudziestoletnim doświadczeniem, które zdobył, rozwijając jedną z najlepszych na rynku agencji interaktywnych – od pomysłu do stabilnej i zyskownej organizacji z uporządkowaną strukturą. W książce dzieli się doświadczeniami, przywołując liczne przykłady i proponując konkretne rozwiązania. Adresuje je nie tylko do tych, którzy zaczynają w biznesie, lecz także do działających w nim od lat i nieustannie mierzących się z rynkowymi wyzwaniami i dylematami.

O wyjątkowości tej książki stanowią liczne praktyczne wskazówki, a także mocne osadzenie jej w polskich realiach rynkowych. Poza wszystkim zaś Grzegorz Krzemień nie mówi o rozwoju biznesu w kategoriach rychłego sukcesu. Wręcz przeciwnie, zwraca uwagę na mnóstwo problemów oraz na fakt, że nie wszystkim się udaje, a w każdym razie – że sukces niekoniecznie nadchodzi szybko bądź za pierwszym razem.

Wszystko, co z perspektywy osoby zarządzającej jest istotne w rozwoju firmy

Linearna struktura książki oraz podział na poszczególne etapy rozwoju biznesu ułatwiają nawigację i odnalezienie się we właściwym momencie. Autor szczegółowo omawia najważniejsze obszary rozwoju firmy w podziale na takie płaszczyzny jak Biznes i organizacja, Ludzie, Klienci, Ty (jako właściciel i zarządzający), Marketing oraz Branża. Można książkę czytać od wybranego fragmentu, który czytelnika interesuje np. ze względu na etap rozwoju firmy czy też konkretny problem zarządczy lub sprzedażowy.

Dowiesz się z niej, które i w jakim stopniu czynniki wpływające na firmę decydują o jej sukcesie. Jak rozwijać ofertę, uwzględniając trendy oraz zmienne potrzeby klientów, i jak budować z nimi trwałe relacje. Autor podpowiada, jak budować sprawną strukturę, zarządzać ludźmi i motywować ich, a także jak rozwijać kompetencje marketingowe firmy. Co najważniejsze zaś, wyjaśnia, w jaki sposób w miarę rozwoju własnego biznesu mierzyć się z problemami oraz odnajdywać w coraz bardziej złożonych warunkach działania na drodze do budowy stabilnej i zyskownej firmy.

***

Grzegorz Krzemień - Od 1996 roku związany jest z branżą digitalową, jeden z jej pionierów w Polsce. Twórca i szef agencji GoldenSubmarine, jednej z największych spośród niezależnych agencji na rynku. Absolwent AGH Krakowie i SGH w Warszawie (studia doktoranckie).

Firma, którą stworzył i którą kieruje, trzykrotnie uzyskała tytuł Agencji Interaktywnej Roku – w tym, jako jedyna w Polsce, dwa razy z rzędu (2017 i 2018) – przyznawany na podstawie wyników finansowych oraz badań satysfakcji klientów. GoldenSubmarine ma na koncie także wyróżnienia „Zaufanie Roku” („Press”, 2016), „Wynik roku” („Press”, 2017), i „Partner na Lata” („M&MP”, 2016). W 2018 roku Grzegorz Krzemień otrzymał tytuł Człowieka roku za całokształt dotychczasowych dokonań, przyznany przez IAB Polska. Wcześniej, w roku 2017, otrzymał wyróżnienie AdMan redakcji magazynu „Press”.

Jest przewodniczącym Branżowej Rady ds. Kompetencji certyfikatu Dimaq. Współautor podręcznika „E-marketing” (2018) oraz autor poradnika menedżera „Serwis firmowy” (Warszawa 2009). Jest wykładowcą Akademii im. Leona Koźmińskiego, a także jurorem konkursów reklamowych w Polsce. Twórca firmowego bloga: blog.goldensubmarine.com, który rozwija od lat.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 304

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Redakcja: Ewa Skuza

Projekt okładki: Urszula Łopata

Ilustracje: Bogumiła Pepasińska

Koncepcja graficzna: Wladzimier Michnievič

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2019 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-783-2 (e-book w formacie epub)

ISBN 978-83-8087-784-9 (e-book w formacie mobi)

Rodzicom, Ani, Kacprowi i Marcelowi

W ringu każdy ma jakiś plan,

dopóki nie dostanie w łeb!

Mike Tyson

Wstęp

Dlaczego?

Wiesz, w jaki sposób sukces odnieśli Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Bill Gates, Larry Page. Czytałeś, jak tworzyli i zarządzali korporacjami wartymi miliardy dolarów. Wiesz też, jak błysnąć żartem na pitchu przed inwestorami z Silicon Valley. I czujesz, że ta wiedza nijak ma się do realiów, w których funkcjonujesz. Ponieważ ty masz firmę z kilkudziesięcioma tysiącami złotych na firmowym koncie i… nie masz pojęcia, czy zarządzasz nią z sensem. Też tak miałem.

Kiedy zaczynałem na przełomie wieków i później – kiedy przechodziłem przez kolejne etapy rozwoju firmy – o źródła inspiracji było bardzo trudno. Nie było skąd czerpać wiedzy ani na kim się wzorować. Na dodatek moje studia – jeżeli chodzi o przygotowanie do prowadzenia biznesu – w niczym mi nie pomogły. Kiedy przyszedł czas na realne działania i zmierzenie się z rynkowymi realiami, z braku wiedzy biznesowej odkrywaliśmy nie raz i nie dwa koło na nowo.

Większość dostępnych obecnie na rynku książek poświęconych rozwojowi biznesu i zarządzaniu odnosi się do korporacji. Tymczasem na początku i na pierwszych etapach rozwoju każda firma ma niewiele wspólnego z korporacją. Z kolei książki o tych, „którym się udało”, relacjonujące osobiste przygody z biznesem – moim zdaniem – w większości przypadków są zbyt wąsko sprofilowane, skupione na nietypowych, niepowtarzalnych doświadczeniach albo ograniczone do wąskiego wycinka rynku. I oczywiście w głównej mierze opisują realia amerykańskie z naciskiem na środowisko startupowe.

Stąd pomysł na napisanie książki z perspektywy osoby, która wraz z zespołem rozwijała firmę od zera.

W książce staram się przedstawić przystępnie – ale też wnikliwie, krok po kroku – rozwój firmy na podstawie własnych doświadczeń. Opisuję problemy i rozwiązania, które się sprawdziły. Uzupełniam je o spostrzeżenia zebrane za sprawą rozmów z ludźmi zarządzającymi firmami. Także z tymi, którym się nie powiodło lub mieli problemy z rozwojem swoich biznesów.

Kim jestem?

Książka, która trafia właśnie w twoje ręce, stanowi zapis moich ponad osiemnastoletnich doświadczeń w prowadzeniu firmy usługowej – agencji interaktywnej, takiej, która świadczy usługi reklamowe w internecie.

Zaczęło się w 2001 roku od trzech osób. Dziś zatrudniamy ponad stu specjalistów, a agencja, której jestem prezesem, jest jedną z najlepszych na krajowym rynku. Żeby nie być gołosłownym: mamy na koncie nagrody i topowe miejsca w rankingach branżowych. Trzykrotnie – w latach 2013, 2017 i 2018 – zdobyliśmy tytuł Agencji Interaktywnej Roku przyznawany przez branżowy miesięcznik „Media & Marketing Polska”. W latach 2017, 2018 i 2019 zdobyliśmy wyróżnienie przyznawane przez redakcję magazynu „Press” za „Zaufanie roku”, „Wynik roku” i „Efektywność roku”. Agencja święci triumfy na trudnym rynku reklamowym zdominowanym przez międzynarodowe holdingi. A żaden z nich nie jest naszym właścicielem. Jesteśmy jedną z nielicznych dużych, niezależnych agencji i – co ważne – potrafimy rywalizować z tymi największymi jak równy z równym.

Mam na koncie osobiste wyróżnienia branżowe, podkreślające wyjątkowość agencji, której jestem prezesem. Mogę pochwalić się wyróżnieniem w plebiscycie AdMan organizowanym przez branżowy magazyn „Press”. Do nagrody typują zarządzający konkurencyjnymi agencjami. Zapewne domyślasz się, jak trudno pochwalić kogoś z konkurencji :). Dlatego jest to cenna nagroda. W listopadzie 2018 roku IAB Polska (Interactive Advertising Bureau Polska) – w ramach konkursu Mixx Awards – przyznało mi nagrodą za całokształt dotychczasowych dokonań. W uzasadnieniu również podkreślono osiągnięcia mojej agencji.

Dlaczego tak błyszczymy na tle rynku? Agencja, którą współtworzę wraz z Martą Krysik (wiceprezes agencji) oraz Marcinem Grucą (członkiem zarządu), zdołała wypracować własne podejście do biznesu oraz ludzi w niej zatrudnionych. Tę opinię można usłyszeć zarówno z ust obserwatorów rynku, jak i osób, które przychodzą do nas pracować z bagażem doświadczeń z innych firm. Jest tak, ponieważ przez lata udało się nam wypracować unikalne podejście do rozwoju biznesu. Nie wynika ono z praktyk podejrzanych w korporacjach. Nie jest odhumanizowane, jak w wielu wielkich organizacjach. Oryginalne środowisko pracy sprawia, że spółka przez wiele zawirowań przeszła obronną ręką i jest znaczącym graczem na rynku kreacji reklamowej w Polsce.

Z pozycji ciekawostki, którą na początku XXI wieku był marketing w internecie, przez lata przeszliśmy do roli kluczowego gracza rynku reklamowego. Już pod koniec lat 90. XX wieku działało wiele firm podobnych do naszej. Większości nie udało się przetrwać. Albo upadły, nie radząc sobie na trudnym rynku, albo zostały przejęte przez międzynarodowe koncerny reklamowe. Akwizycje ze strony korporacji celem poszerzenia własnych kompetencji o reklamę w internecie pojawiły się mniej więcej dekadę temu. My nie ulegliśmy pokusie, dzięki czemu dziś pod własną marką walczymy o klientów z międzynarodowymi agencjami. I wygrywamy. GoldenSubmarine jest firmą, której się udało i w której – co stanowi w naszej branży ewenement – pracują ludzie po kilkanaście lat.

Dla kogo ta książka

Książka ta jest dla tych, którzy do tej pory pracowali u kogoś i chcą to zmienić. Mają talent, pomysł, energię i chcą spróbować pracy „na swoim”. Dzięki lekturze przekonają się, co z wielkim prawdopodobieństwem czeka ich w najbliższych miesiącach i latach. I co robić, aby firma funkcjonowała dobrze na kolejnych etapach rozwoju.

Jest to również książka dla tych, którzy już założyli własny biznes, lecz nie mają pewności, czy robią to dobrze. Dla zmagających się z problemami związanymi z rozwojem firmy i dla tych, którzy swoje doświadczenia chcieliby skonfrontować z doświadczeniami innych.

Może przydać się ludziom pracującym w firmach na etatach. Dzięki niej poznają przyczyny i mechanizmy zmian zachodzących w ich miejscu pracy, a także odnajdą ich sens i być może dostrzegą w nich szansę dla siebie.

Wreszcie – jest to książka dla osób ciekawych biznesu. Dla tych, którzy chcieliby się dowiedzieć, co trzeba zrobić, by w niespełna dwie dekady rozwinąć w Polsce tak dobrą spółkę, jak nasza.

Książka jest pełna rad i praktycznych wskazówek opartych, jak wspomniałem, na doświadczeniach moich oraz innych przedsiębiorców, którzy zaczynali podobnie jak ja.

Czego nie ma w książce?

Z pewnością nie ma w niej przepisu na sukces. Ale jest opis tego, jak nam i innym podobnym firmom udało się przetrwać i rozwijać, co było ważne i czego teraz – z obecnym doświadczeniem – unikalibyśmy. To książka, w której można zobaczyć, co „oni zrobili” w danej sytuacji, i odnieść to do siebie i realiów, w których działa twoja firma.

Nie znajdziesz tu instrukcji, jak wypełniać druki w ZUS, PIT-36 albo odpowiedzi na pytanie, czy opłaca się zarejestrować spółkę na Cyprze (z tego co wiem – już nie). Wręcz przeciwnie, w pierwszym rozdziale staram się odciągnąć cię od pomysłu zakładania firmy! Tak. Zwłaszcza jeśli jesteś dopiero na etapie myślenia o niej.

Książka ta może okazać się wielce pomocna w uchwyceniu realiów funkcjonowania w biznesie. Jej mocnym atutem odniesienia do polskich warunków.

Na początku nie miałem spójnej koncepcji rozwoju firmy. Z perspektywy czasu mogę nawet powiedzieć, że nie miałem żadnej koncepcji. Gdy już pierwsze pomysły jak od wewnątrz ma funkcjonować firma wykrystalizowały się, to i tak po pewnym czasie zmieniały się. Czasami radykalnie. Najczęściej jednak ewoluowały pod wpływem doświadczeń, szkoleń, spotkanych osób, przeczytanych książek i rezultatów podejmowanych działań. Zatem w książce nie zdradzam systemu „jak wygrać szóstkę w lotto”, lecz pokazuję, co zrobiliśmy w mojej firmie, aby wygrać. Mam nadzieję, że uda ci się to powtórzyć!

Co jest w książce?

Opisuję w niej zmianę – zależną od wielkości organizacji i czasu jej życia – postrzegania istotnych z punktu widzenia funkcjonowania firmy obszarów, na które – jako właściciel, a później lider – musisz zwracać szczególną uwagę. Pokazuję też zmianę podejścia twojego i otoczenia do firmowych spraw.

Z biegiem lat przekonasz się, że to, co kiedyś było dla ciebie sufitem, w kolejnych fazach rozwoju twojej firmy jest już podłogą. Coś, co było niesamowitym wydatkiem, jak np. reklama w prasie branżowej, po paru latach funkcjonowania jest oczywistością, którą firma nabywa bez zastanowienia.

Firma rozwija się w sposób płynny. Zmiany nie pojawiają się jako dobrze określone punkty w czasie i przestrzeni. Nie możesz zadekretować, że dziś jesteś małą, a od jutra będziesz średnią firmą. Do tego musi dorosnąć cała organizacja – łącznie z tobą. Rozwój najlepiej widać z zewnątrz. W szczególności, gdy odwiedzasz klientów, z którymi dawno nie współpracowałeś, a oni ze zdziwieniem mówią: „Nie wiedziałem, że takie rzeczy też robicie”. O tym, że z perspektywy twojego biznesu niewiele z takiego stwierdzenia wynika, dowiesz się później.

Dla mnie takim punktem przełomowym, w którym dostrzegłem, że z upływem czasu niepostrzeżenie jesteśmy inną firmą, była uwaga Gabi Benesz, z którą pracuję od początku naszej firmy, czyli od 2001 roku. W tym czasie dwukrotnie była na urlopie macierzyńskim i wychowawczym. Za każdym razem, gdy wracała do pracy po przerwie, mówiła, że wraca do innej organizacji. Większej, lepszej i wymagającej od niej nowych kompetencji.

Książka, którą trzymasz w rękach, jest linearną historią rozwoju firmy. Nie zawsze konsekwentnie trzymałem się wszystkich tu zawartych rad. Byłbym hipokrytą, gdybym twierdził inaczej. Nie było wcale idealnie. Zarządzając firmą, popełniałem wiele błędów. Dziś na bazie wniosków wyciągniętych ze skutków naszych decyzji – tych złych i tych dobrych – twierdzę, że podawane w książce rozwiązania są słuszne i najlepsze z możliwych.

W niektórych przypadkach pewnie uznasz, że powinno być inaczej. Będziesz musiał się sparzyć, przekonać na własnych błędach i być może do jakiegoś wyzwania wypracować własne rozwiązanie. Z tego punktu widzenia, książka ta może być dla ciebie inspiracją do poszukiwana własnej drogi bądź pokonania jej fragmentu wedle twojego pomysłu.

Być może przedstawione przeze mnie propozycje i argumenty warto poznać jedynie po to, aby się z nimi nie zgodzić. Aby stały się źródłem polemiki, punktem wyjścia do jakichś wiążących, wartościowych wniosków. Zrobisz coś po swojemu, wiedząc jednocześnie, że można inaczej. A świadomość, że inni też mieli podobne problemy, na pewno będzie dla ciebie pokrzepiająca.

Nie jest to rzecz jasna podręcznik z teorii zarządzania, choć w paru miejscach od teorii i cytatów autorytetów naukowych nie uciekniemy. Tego, czym się dzielę w książce, nauczyłem się, eksperymentując na „żywym organizmie”. Wszystkie rady i spostrzeżenia są owocem rocznych przemyśleń z perspektywy osiemnastoletnich, jak wspomniałem, doświadczeń.

Zanim książka trafiła w twoje ręce przeczytali ją inni, podobni do mnie. Tacy, którzy również lata temu zaczęli i rozwinęli własne biznesy. To dodatkowa wartość tej książki. Uwzględniłem w niej szereg spostrzeżeń, uwag, przemyśleń, którymi ta wąska grupa pierwszych czytelników zechciała się ze mną podzielić.

Napisałem tę książkę również dlatego, abyś wiedział, jak to jest. Prowadzenie firmy to nie tylko przepiękna perspektywa sukcesu, tak często opisywana w książkach i czasopismach biznesowych, lecz ma również ciemną stronę zmagania się z problemami, o których osoby zatrudnione na etacie nie mają pojęcia. Jak w każdej historii zdarzają się zawirowania, słabsze czy smutne momenty, chwile grozy oraz niefajne emocje. Tak było też ze mną.

Stąd na koniec wprowadzenia: zaczynając przygodę z własną firmą, zawsze warto mieć w pamięci myśl, że po drodze bardzo wiele musi się nie udać, aby… na końcu się udało.

Struktura książki

Zgodnie z interpretacją modelu rozwoju organizacji Larry’ego Greinera – książka została podzielona na cztery główne działy opisujące następujące po sobie etapy rozwoju firmy. Począwszy od twojego pomysłu, a na osiągnięciu w biznesie zatrudnienia na poziomie liczby Dunbara, kończąc.

Dla przejrzystości każdy etap podzieliłem na części opisujące najważniejsze obszary w rozwoju firmy. Każdy z nich zaś na rozdziały, w których poruszam konkretne tematy. Więc jeżeli twoim problemem są kłopoty z marketingiem, możesz prześledzić, jak według mnie ten obszar powinien być rozwijany na poszczególnych etapach rozwoju organizacji.

Oczywiście może zdarzyć się, że jeden z obszarów w twojej branży jest mniej istotny. W takim przypadku nie musisz się na nim koncentrować. Być może wystarczą ci proste rozwiązania proponowane przeze mnie do zastosowania we wcześniejszych cyklach rozwoju firmy.

Mówiąc wprost, taka struktura książki obejmuje wszystko, co z perspektywy osoby zarządzającej jest istotne w rozwoju firmy. Przeglądając spis treści, łatwo znajdziesz fragment pasujący do twojej obecnej sytuacji.

Podziękowania

Gdyby nie wiara mojej kochanej żony Anny we mnie i pomysł, że marketing w internecie ma sens, i gdyby nie jej cierpliwość podczas mojej mentalnej nieobecności w trakcie pisania, książka ta na pewno by nie powstała.

Nie byłoby jej, gdyby nie wiara rodziców, którzy na początku – jako jedyni – zainwestowali pieniądze, tak do końca nie wiedząc w co. W 2001 roku mało kto wiedział, co to jest reklama w internecie.

Bez pomysłów, zaangażowania i stalowych nerwów Marty Krysik (wiceprezes zarządu) i Marcina Grucy (członka zarządu GoldenSubmarine) nie byłoby sukcesu agencji.

Nie miałby miejsca dynamiczny rozwój agencji, gdyby Michał Grzybkowski i Sebastian Kulczyk nie uwierzyli, że można połączyć dwie firmy, chociaż wtedy nikt w mojej branży tego nie zrobił.

Dziękuję każdemu, kto dziś współtworzy załogę Złotej Łodzi Podwodnej, codziennie dostarczając dawki kreatywnej energii popychającej ją do przodu. Z niektórymi z Was rozwijam tę firmę od kilkunastu lat! To jest chyba dowód, że się lubimy :).

Dziękuję także tym, którzy w ciągu 18 lat byli członkami naszego zespołu, a obecnie pracują w innych firmach. Mam świadomość, że również mocno kształtowaliście oblicze firmy, jak i moje spojrzenie na nią.

Dziękuję koleżankom i kolegom z branży, którzy chwalili się nie tylko sukcesami, ale też mówili, co ich boli i jak to rozwiązują.

Dziękuję pierwszym recenzentom za cenne uwagi i słowa łechcące moją próżność. W szczególności Janowi Zającowi, Elizie Kicińskiej, Wincentemu Kokotowi, Jakubowi Kwaczyńskiemu, Marcie Ulman, Izabeli Tchórzewskiej i Piotrowi Kosińskiemu.

Dziękuję Krzysztofowi Ratnicynowi za wzięcie byka za rogi i redakcję tekstu. Urszuli Łopacie za kreatywny projekt okładki, a Bogumile Pepasińskiej za świetne ilustracje.

Serdecznie Wam wszystkim dziękuję.

Podkład teoretyczny na rozgrzewkę

Pamiętasz to uczucie, gdy okazało się, że twoje przeżycia wcale nie są takie wyjątkowe? Dokładnie tak samo jest z rozwojem firmy. Wszystko można sprowadzić do modelu łatwego do zrozumienia. Jesteś zaskoczony? Życie każdej firmy można opisać za pomocą kolejnych faz jej rozwoju rozdzielanych kryzysami wewnątrz organizacji. To klasyczne podejście w teorii zarządzania organizacją. Rozwój firmy w kontekście jej starzenia się i tego, co „po drodze” przeżywa, przedstawia model Larry’ego Greinera[1].

W tym modelu trudno o gładką historię firmy. Znakomita większość z nich przechodzi poszczególne fazy rozwoju, zmagając się z kryzysami. W praktyce oznacza to, że kamieniami milowymi poszczególnych faz są silne wewnętrzne turbulencje, czyli kłopoty w firmie, nad którymi nie da się przejść do porządku dziennego. Dopiero ich rozwiązanie spowoduje przejście do kolejnego etapu rozwoju[2].

Aż trudno uwierzyć, że ta koncepcja liczy sobie pół wieku. Ogłoszona na początku lat 70. XX wieku na łamach „Harvard Business Review”[3], stała się punktem odniesienia dla teoretyków zarządzania i badaczy ewolucji firm. Pozwoliła także praktykom zrozumieć szereg symptomów towarzyszących naturalnym zmianom zachodzącym wewnątrz struktury organizacyjnej.

Firmy mają wbudowany gen zdolności odradzania się i odnowy. Konsekwencją tego jest zmiana cyklu życia firmy wraz z jej wzrostem. Organizacja regularnie trzęsie się w posadach, aby wyjść z tego procesu mocniejszą. Ty zaś wychodzisz z tego z bagażem nieocenionych doświadczeń. Opisując rozwój każdej spółki, można zatem z powodzeniem posiłkować się teoretycznym podejściem Greinera.

Rysunek 1Model cykli życia organizacji według Larry’ego Greinera

Źródło: Mary Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 179.

Spójrz na rysunek 1. W podręcznikach z zarządzania i fachowych publikacjach spotkasz różne jego wersje. Z reguły jednak niewychodzą one poza istotę problemu. W modelu tym, który opisuje cykle życia firmy, postęp następuje poprzez ewolucję[4]. Zgodnie z tym podejściem, myśląc o rozwoju firmy, powinieneś założyć, że zanim wkroczysz na kolejny etap jej rozwoju, nieuchronnie czeka cię kryzys. Przewalczysz go i trafisz ze swoim biznesem poziom wyżej. Trochę jak w grze platformowej. Tyle że nikt nie daje jednoznacznej odpowiedzi, kiedy należy się spodziewać kryzysu.

Pierwsza faza to rozwój przez kreatywność. Masz przed sobą oczywiście konkretne cele, ale sposób na ich realizację to terra incognita. Trochę eksperymentujesz i uczysz się na błędach. Twoja kreatywność w działaniu to podstawa. Zatrudniając pracowników, tworzysz podwaliny pod struktury firmy. O kryzys nietrudno, kiedy wszystko jest płynne, niepewne, zmienne. Pojawia się kryzys przywództwa, ludzie oczekują, że oddasz im część władzy.

W drugiej fazie masz do czynienia z ewolucją w kierowaniu firmą. Z czasem menedżerowie potrzebują większej przestrzeni do działania. Od ciebie będzie to wymagało ustąpienia i delegowania własnych kompetencji w dół. Źródłem problemów jest coraz bardziej niesprawne podejmowanie decyzji i opóźnianie procesu decentralizacji.

Trzeci etap to czas, kiedy dzięki delegowaniu kompetencji do kierownictwa, organizacja zaczyna się rozwijać. Skutkiem ubocznym jednak jest osłabienie kontroli. Rewolucję przynosi kryzys kontroli – spowodowany niedosytem kadry zarządzającej w nadzorze poszczególnych procesów.

Efektem jest wejście w kolejną fazę rozwoju przez koordynację. To czas doprecyzowywania procedur i uszczelniania struktur. Charakterystycznymi cechami są stabilność i przewidywalność organizacji. Źródłem kolejnego kryzysu i rewolucji w firmie będzie towarzysząca tej fazie nadmierna biurokratyzacja.

Po jego opanowaniu firma rozpoczyna następny etap – fazę współpracy. Organizacja pełnymi garściami korzysta z pracy zespołowej, co przekłada się na innowacyjność i poprawę skuteczności w osiąganiu celów.

Tak oto Larry Greiner na początku lat 70. opisał burzliwe losy większości firm. Z czasem przekonasz się (oby było ci to dane!), jak trafnie skonstruowany jest ten model.

Z perspektywy moich doświadczeń należałoby stwierdzić, że dla określenia, kiedy dany kryzys się pojawi, długość funkcjonowania firmy jest bez znaczenia. Za to kluczowa jest charakterystyczna dla danej branży wielkość organizacji. Dochodziliśmy do pewnego momentu rozrastania się spółki, w którym dotychczasowe „patenty” na zarządzanie firmą przestawały działać. Zdarzało się i tak, że dorastaliśmy do kolejnego kroku i trzeba było się cofnąć, bo nie wypaliła nowa oferta. Zostawaliśmy w pół drogi. Oczywiście nie mieliśmy zielonego pojęcia, że rozwijamy się zgodnie z modelem Larry’ego Greinera.

Czy istnieje recepta na utrzymanie danej fazy? Dojście do kolejnego etapu bez wątpienia uruchamia myślenie: co dalej. Co znajduje się w kolejnej fazie? Powinieneś uświadomić sobie, że nawet gdy przyjdzie się cofnąć, zyskasz doświadczenie i wiedzę, i dzięki temu kolejne podejście będzie dużo łatwiejsze.

Model ewolucji firm Greinera był inspiracją do podziału niniejszej książki na cztery rozdziały – etapy rozwoju organizacji. Uznałem, że taki podział jest i sugestywny, i bardzo praktyczny. Nie znaczy to jednak, że podział jest dokładnym odwzorowaniem tego modelu.

0. Firma to ja

Liczba pracowników: 1

Jeśli już zacząłeś i masz firmę, to… trudno

Już jest za późno. Ale jeśli jeszcze zastanawiasz się, czy rozwijać własny biznes, to warto dłuższą chwilę poświęcić dokładnemu przemyśleniu sprawy. Najmniejszym problemem będzie wypełnienie papierów i rejestracja w urzędzie. Podobno można to zrobić w jednym okienku. To stanowczo za łatwo. Dlaczego? Bo na tym etapie odpadliby ci, którym brak cierpliwości i pokory. Cech bardzo potrzebnych w wielu momentach życia firmy.

Musisz mieć świadomość, że będziesz musiał zapomnieć o czasie wolnym, o znajomych i rodzinie. Z zazdrością będziesz wysłuchiwał opowieści znajomych o tym, że o 16.00 to już w pracy nie mają co robić. Wakacje staną się czymś nieosiągalnym – zarówno ze względu na finanse, jak i czas. A work-life balance, owszem, możesz mieć, ale za lat kilkanaście.

Kiedy wreszcie uda ci się, na zewnątrz będziesz postrzegany jako człowiek sukcesu. Tyle że nikt nie będzie widział na tobie tego ciążącego balastu. Kosztów, które poniosłeś po drodze. Ważne jest wsparcie bliskiej osoby (chyba że jesteś twardzielem, jak Chuck Norris). Będziesz potrzebować kogoś, kto będzie przekonywać, że to ma sens. Dlaczego? Ponieważ po drodze będziesz miał wiele chwil zwątpienia. To stan rzeczy wśród przedsiębiorców powszechny[5], więc nie powinieneś mieć złudzeń. Łatwo nie będzie. Znakomicie zilustrował to John Saddington[6] (patrz rys. 2), opisując emocjonalną ścieżkę dochodzenia do celu, niezależnie jaki to cel w życiu będzie. Za to na pewno będą tej ścieżce towarzyszyć trudne momenty. Musisz być na to gotowy. Łatwo nie będzie.

Rysunek 2Emocje na drodze tworzenia wielkich rzeczy

Choćbyś na wyrywki znał Sztukę wojny[7] i inne podręczniki o strategii, tej walki nie stoczy za ciebie żadna książka. Trzeba samemu zmierzyć się z rzeczywistością. Do idealnego prowadzenia firmy nie przygotuje cię żadna książka. Ta, którą masz właśnie w rękach, również. Dlaczego? W takich okolicznościach często przywołuję Tołstoja, który napisał, że wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, a każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób[8]. Parafrazując – firmy odnoszące sukces widziane z zewnątrz, przez pryzmat komunikatów prasowych, są bez wyjątku szczęśliwe i dobrze zarządzane, ale wystarczy tylko zdrapać ten słodki PR-owy lukier, aby dostrzec realne problemy. I o nich będę tu opowiadać w nadziei, że przygotują cię na zderzenie z firmowymi wyzwaniami.

Nie daj sobie wydrzeć pomysłu

Jeśli ci się uda, wszyscy będą poklepywać cię po ramieniu i mówić, że sukces był czymś oczywistym. Ja startowałem w 2001 roku, czyli w samym środku zamieszania związanego z bańką internetową, kiedy naprawdę wielu niegłupich ludzi mówiło, że internet nie ma przyszłości. Powiedz to teraz komuś, a się uśmieje – bo jak mogło ci się nie udać, jeśli robiłeś coś w internecie? Ano mogło. I to z wielu powodów. Nam się udało, bo w kluczowych momentach dokonywaliśmy dobrych wyborów, mieliśmy poukładane w głowie, czasami po prostu dopisało nam szczęście.

Co można poradzić startującym tu i teraz? Otóż przez początkowe fazy rozwoju firmy łatwiej przejść, kiedy ma się duże poczucie własnej wartości. Patrząc na firmę i jej koleje losu z zewnątrz, wydaje się ona pasmem sukcesów. Od środka, jak już wspomniałem, jest zgoła inaczej. Od otoczenia dostaniesz wiele informacji o tym, że twoja firma nie ma szans, a pomysł jest słabiutki; o taki słabiutki, taki tyci. Czasami jedynym atutem będzie twój upór. Zanim wystartowałem rozmawiałem o pomyśle na firmę z zaufaną osobą i spotkałem się z taką radą: „Internet? Strona WWW? Reklama? Może jednak samochody oklejajcie? Teraz tyle nowych samochodów jeździ, reklama na samochodach to przyszłość!”.

Zaczynaliśmy w trójkę, pełni chęci i ambicji, z planem, aby robić dobre serwisy WWW, wsparci dwoma komputerami i 4 tysiącami złotych pożyczonymi od rodziny. Teraz, po 18 latach, wartość naszej firmy można wyceniać na kilkadziesiąt milionów złotych. A w 2001 roku moja firma zaczęła się biblijnie: na początku był chaos – w głowie. Wiele myśli, pomysłów, oczekiwań. Potem pojawiło się hasło: Zróbmy to!

1. Etap pierwszy: Firma to my

Liczba pracowników: 1–20

W tym rozdziale dowiesz się: Co znaczy zacząć na swoim i jak nie wpaść w pułapkę samozatrudnienia. Jak przekonać się, czy nadajesz się do roli przedsiębiorcy. Poznasz realia biznesu. Etap, w którym nie ma mowy o zyskach, a każdy dzień przeplatają momenty euforii i zwątpienia, i kiedy na każdym kroku trafiasz na przeszkody. Co oznacza zatrudniać pierwszych pracowników, jak nimi zarządzać, wypracowywać relacje ze wspólnikiem oraz jak ważna jest sprzedaż. Podpowiem też, jak walczyć o pierwszych klientów.

Przed tobą trudny, wymagający i obfitujący w emocje okres życia firmy. Najważniejszy cel to przetrwać. Wiele zależy od twojej oryginalności w podejściu do biznesu oraz predyspozycji do wprowadzania czegoś innego, niż widzisz dokoła. Przede wszystkim jednak wiele zależy od twojej siły woli, determinacji i cierpliwości. Przygotuj się na gaszenie pożarów; zapewne w najprostszy i doraźny sposób. Będziesz uczyć się na błędach, a nad chaosem pozwoli ci zapanować własna kreatywność.

Na tym etapie nie ma jeszcze mowy o myśleniu strategicznym. Nie zależy ci na budowaniu czy choćby planowaniu struktury organizacyjnej. Nie masz na to ani czasu, ani przekonania, że są to obszary ważne.

Kluczowe zadanie to pozyskać pierwszych klientów i rozwijać sprzedaż.

W trakcie lektury tego rozdziału przekonasz się, że o wiele rzeczy warto jednak zadbać już na początku. Zwłaszcza jeżeli wierzysz, że za parę lat będziesz stać na czele całkiem dużego biznesu. A wierzysz w to przecież!

Biznes i organizacja

Rób to, na czym się znasz

To bardzo ważne przesłanie dla tych, którzy jednak zdecydują się podjąć trud tworzenia własnej firmy. Niżej rozwinę tę myśl i mam nadzieję, że przekonam cię, iż mam rację.

Na początku jest idea – pomysł na firmę. Problem z pomysłami jest taki, że przychodzą bardzo łatwo. Prawdziwym wyzwaniem jest jego realizacja. Bo nawet najbardziej świetlana wizja bez realizacji, to tylko… urojenia.

Szansa na zrealizowanie pomysłu rośnie, jeżeli znasz się na tym, co chcesz zrobić. Nie można ot tak, będąc świeżo po socjologii, wpaść na pomysł, że chce się budować ekologiczne domy i zacząć to robić. Potkniesz się na najprostszych rzeczach. A już na pewno nie będziesz w stanie zatrudnić specjalistów, którzy się na tym znają. Z prostej przyczyny – nie będziesz w stanie zweryfikować ich wiedzy. Bill Gates znał się na oprogramowaniu, a Steve Jobs miał wiedzę dotyczącą budowy sprzętu i interfejsów. Mark Zuckerberg wiedział, jak oprogramować pomysł i nie potrzebował do tego zadania innych. Nie przymierzając skali, ja znałem się na tworzeniu serwisów WWW i rozwiązań multimedialnych. Dlatego właśnie to stało się podstawową działalnością moje firmy.

Najlepiej by było, gdybyś gdzieś zdobył doświadczenie, gdybyś podejrzał, jak robi to ktoś inny, gdybyś zobaczył, co działa, a co się nie sprawdza. Złym pomysłem jest zaczynanie bez żadnego doświadczenia. Co ważne, wcale nie musisz startować już na studiach. Dobrze jest pójść gdzieś do pracy, zobaczyć jak robią to inni i postarać się… zwyczajnie robić to lepiej.

Stereotypowo podchodząc do tematu, można by powiedzieć, że nowe idee wykuwają młodzi zdolni, że świat startupów, które stawiają sobie za cel wdrożenie rozwiązań przełomowych, należy do dwudziestoparolatków. Jednak badania pokazują coś zupełnie innego. Otóż w przypadku technologicznych startupów średnia wieku ich twórców wynosi 40 lat. To zaskakujące na pierwszy rzut oka stwierdzenie przedstawiła latem 2018 roku na łamach „Harvard Business Review” grupa amerykańskich badaczy[9]. W przypadku takich obszarów, jak biotechnologia czy przemysł paliwowy, średnia ta jest jeszcze wyższa i sięga 47 lat.

Dlaczego? Oczywiście powodów jest wiele, lecz kluczowy to doświadczenie oraz wiedza fachowa. Dlatego podkreślam: zanim zaczniesz rozwijać własny biznes, przemyśl sprawę. Zanim założysz spółkę, wybierz branżę, na której się znasz. Wreszcie, nim postawisz pierwszy krok w kierunku swojej firmy, zdobądź doświadczenie w organizacji ugruntowanej na rynku, spójnej z interesującą cię branżą.

Chodzi nie tylko o znajomość branży – o specjalistyczną wiedzę oraz konkretne umiejętności – ale też o rozumienie biznesu, mechanizmów rządzących organizacją od wewnątrz (także mikroprzedsiębiorstwami i małymi i średnimi przedsiębiorstwami – MŚP). W trakcie praktykowania odkryjesz mnóstwo rzeczy, których nie uczą na studiach. Częściej będziesz miał szansę i okazję, aby rozstrzygać i zastanawiać się nad rzeczywistymi potrzebami rynku, a więc poszukiwać nisz. Być może dopiero wówczas przekonasz się, czy dotychczasowe myślenie o potencjalnym biznesie ma sens i szansę powodzenia. Może wtedy, w toku codziennej pracy, odkryjesz coś, na co inni nie wpadli. Na innowację, ulepszenie dotychczas funkcjonujących produktów bądź usług. Tak też rodzą się wielkie idee – niekiedy przy okazji, przez przypadek. Dzięki łutowi szczęścia, które w biznesie też jest potrzebne.

I jeszcze jedna ważna wskazówka: znacznie łatwiej jest zaczynać w branżach, które dopiero się rozwijają. Dlaczego? Ponieważ wszyscy ruszają z tego samego, niskiego progu wejścia. Alec Ross, amerykański ekspert od innowacji, a przez lata doradca sekretarza stanu, nakreślił obszary gospodarki, które z dużym prawdopodobieństwem będą w przyszłości najszybciej się rozwijały i stworzą nowe potrzeby, a więc branże i zawody, które dotąd stanowiły niszę bądź nie istniały[10]. Warto zapoznać się z tą książką i postarać wpisać swoją firmę w rozwijającą się branżę z potencjałem.

Wracając do przewidywania przyszłości – istnieje gotowa, choć irracjonalna z perspektywy nowo tworzonego biznesu, recepta Petera Druckera: najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest jej tworzenie[11]. Kiedy w 1997 roku robiłem pierwszą własną stronę WWW, nie przypuszczałem, że moje życie będzie związane z branżą marketingu interaktywnego. Wówczas zdecydowanej większości zawodów, które dziś rozwijają się w tej branży w dynamicznym tempie, w ogóle nie było. Nie istnieli programiści PHP, UX designerzy czy web deweloperzy. Z kolei niektóre profesje, które wówczas się rodziły, zdążyły już zniknąć. Na przykład programistów action script, animatorów flashowych itd. Teraz z perspektywy lat mogę powiedzieć, że najlepsze w branży, która dopiero powstaje, jest to, że startując wcześnie, możesz współtworzyć ten rynek.

W mojej branży przez ponad 20 lat jej istnienia wiele się zmieniło. Rynek okrzepł, pojawili się jego liderzy, okopali się na pozycjach, które trudno szturmować. Ale nisz i możliwości nadal jest wiele. Żeby daleko nie sięgać – choćby wirtualna i rozszerzona rzeczywistość, gry mobilne, modelowanie 3D czy internet rzeczy. Poza tym, cyklicznie podważany jest status quo liderów, co robi miejsca nowym podmiotom. Kto jeszcze pamięta lata świetności Naszej klasy czy Yahoo?

Z kolei w dobrze rozwiniętych i okrzepłych branżach łatwiej jest pozbyć się konkurencji. W dojrzałych branżach, aby wejść na konkurencyjny rynek i przebić się na czoło, trzeba mieć bardzo duże doświadczenie i wsparcie finansowe.

Wróćmy do twojego autorskiego pomysłu. Aby ocenić, na ile idea będąca w twojej głowie może przerodzić się w realny biznes, spotykaj się z praktykami. Omawiaj z nimi ideę na tym etapie. Osobiście uśmierciłem kilka pomysłów na biznes, zadając kilka prostych pytań ich autorom. Nie są to przyjemne rozmowy, bo w oczach autorów pomysłów widać gasnący zapał. Ale dzięki temu część z nich wróciła z lepiej poukładanym planem.

Zatem słuchaj mentorów, ekspertów od budowania firmy, przemyśl ich uwagi i wyciągnij wnioski. Pamiętaj jednak, że własna intuicja bywa bezcenna. Gdybym przed wystartowaniem bezrefleksyjnie słuchał doradców, zostałbym na uczelni i teraz pewnie byłbym jakimś panem doktorem od internetu. Decyzja zawsze i tak leży w twoich rękach. Słuchając uważnie opinii innych, unikniesz banalnych błędów i mniej rzeczy cię zaskoczy, kiedy już kości zostaną rzucone.

Nie obawiaj się, że ktoś wykorzysta pomysł i wyprzedzi cię, mając znacznie większe możliwości i potencjał do budowania nowych podmiotów. Świetne pomysły są bardzo tanie, bo jest ich wiele. Liczy się realizacja. Dlatego też podkreślam po raz kolejny – żeby z czymś wystartować, naprawdę trzeba wiedzieć, jak fizycznie to zrobić.

Firma to nie więzienie

Istnieje niebezpieczeństwo, którego trzeba koniecznie uniknąć na początku. Załóżmy, że znasz się na tym, czego chcesz się podjąć biznesowo, masz doświadczenie z pracy na etacie w firmie branżowej. Teraz masz pomysł, kapitał w postaci kompetencji i pragniesz rozwinąć skrzydła. Zatem spełniłeś omówione wyżej założenia – nazwijmy je wstępnymi – niezbędne do rozpoczęcia własnego biznesu.

Przez ostatnie miesiące przyglądałeś się, jak realizowana jest usługa albo jak powstaje produkt. Ba, sam w tym uczestniczyłeś. Masz pomysł, jak robić to inaczej, lepiej, efektywniej. Jesteś przekonany, że potrafisz. Ale – uważaj, nie wpadnij w pułapkę samozatrudnienia w swojej firmie.

Jeśli nad tym nie zapanujesz, firma, którą założyłeś, o której marzyłeś, bardzo szybko stanie się twoim więzieniem. Nie dość, że będziesz robił to, na czym się znasz jako specjalista, to rychło okaże się, że musisz zajmować się dodatkowo rzeczami, o których nie miałeś i nadal nie masz zielonego pojęcia. Nie ma nic bardziej frustrującego.

Moja rada: jak najszybciej zatrudnij człowieka, który odciąży cię od tych niechcianych, choć koniecznych zadań. Albo poszukaj wspólników! Zakładanie firmy tylko po to, żeby samemu zrobić coś szybciej lub taniej niż konkurencja, jest najzwyczajniej w świecie pozbawione sensu. Serio. Długo tak nie pociągniesz. Oto przykład z początków mojej branży, który powtarza się wraz z każdym kolejnym pokoleniem wchodzącym na rynek pracy.

Graficy potrafiący zrobić dobry projekt serwisu WWW wpadali często na pomysł, że będą pracować na zlecenia w swoich jednoosobowych firmach. Przejdą na freelance. Myśleli, że będą w domu, w kapciach, pracować pół dnia, a jednocześnie będą zarabiać kilka razy więcej niż w czyjejś firmie. Niestety po roku, góra dwóch, większość zarzuca ten „pomysł na biznes”. Najczęściej przygniatają ich rzeczy, o których nie mieli pojęcia, pracując na etacie w firmie. Nie przejmowali się awarią komputera, fakturami, składkami i podatkami, brakiem decyzyjności klientów, niepłaceniem przez klientów na czas, niedogadywaniem zleceń albo ich brakiem. W agencji byli specjalistami od grafiki. Teraz musieli stać się także – choćby w niejszym zakresie – opiekunami klienta, sprzedawcami, supportem IT czy księgowymi.

Z perspektywy pracownika są to obszary, mechanizmy i reguły zupełnie niewidoczne. Firma działa dobrze i tyle. To wszystko pojawia się i mocno doskwiera, kiedy decydujemy się pójść na swoje.

Nie zostań takim samotnym freelancerem robiącym w jednoosobowej firmie wszystko.

Cel

Bardzo ważne, aby powstała firma miała konkretny cel. To on może determinować misję spółki i – co ważne – pomoże innym pracującym z tobą, dokonywać wyborów. Zapamiętaj: firma pozbawiona celu prowadzi donikąd.

Czym jest cel? Wyobraź sobie, że siedzisz za kierownicą auta. Spójrz na rysunek 3. Stajesz na czerwonym świetle, jesteś pierwszy na swoim pasie (rys. A). Na sąsiednim (lewym) stoi inny samochód, a przed tobą, na kolejnych światłach, autobus sygnalizujący skręt. Jeśli zostaniesz na obecnym pasie, musisz liczyć się z tym, że za chwilę autobus zablokuje ci przejazd. Utkniesz w miejscu, czekając aż autobus skręci. Jaki masz zatem cel? Oczywiście zmianę pasa.

Zapala się zielone światło, ruszasz (rys. B). Ale okazuje się, że kierowca na pasie obok ma duszę sportowca i dodaje gazu. Nie możesz go bezpiecznie wyprzedzić i przejechać przed nim. Nie ma co udawać, fajnie jest się pościgać. Coraz większa prędkość, a miejsca na manewr coraz mniej. No właśnie. Czy jednak celem nie była zmiana pasa, a nie ściganie się? Więc puszczasz rajdowca przodem, hamujesz i wjeżdżasz w miejsce, które kierowca z pasa obok zrobił między sobą a sznurem innych aut (rys. C).

Cel osiągnięty, jedziesz pasem, który płynnie prowadzi cię naprzód. Nie dałeś się ponieść emocjom i wkręcić w niebezpieczny wyścig. Nie wjechałeś też w tył autobusu. Zachowałeś zimną krew, rozsądek wziął górę i osiągnąłeś cel, choć po drodze pojawiło się coś niespodziewanego.

Ta prosta historia ma zilustrować mechanizm, jaki powinien tobą kierować, jeżeli naprawdę chcesz realizować ważne cele firmy. Warto przy tym zastrzec, że równie istotne, jak określenie celu, jest mierzenie postępu: czy i jak zbliżasz się do wyznaczonego sobie celu.

Rysunek 3Realizacja celu na przykładzie zmiany pasa, aby uniknąć postoju za autobusem

Jak duży ma to być cel? Myślę, że taki w sam raz. Ambitny, a jednocześnie realny. Dekadę temu na zebraniu świątecznym ogłosiłem, że chcemy być najlepszą agencją interaktywną w kraju. W sali słychać było szmer niedowierzania, na niektórych twarzach pojawiły się złośliwe uśmieszki. Dziś na to, że jesteśmy najlepsi w swojej dziedzinie mam twarde dowody w postaci nagród. Jednak wtedy deklaracja tak śmiałego celu wymagała odwagi.

Jeszcze w kwestii odważnego celu. Modne są dziś startupy mające na celu zmienianie świata. Globalizacja sprawia, że wielu z nas chciałoby wdrożyć produkt bądź usługę rewolucjonizującą otaczającą nas rzeczywistość, choćby i mały jej fragment. Takie idee są chwytliwe, głośne i dają poczucie ważności albo i odrobinę sławy. Muszę jednak ostudzić twoje ambicje: to w większości przypadków naprawdę za wiele jak na nasze biznesowe realia. Zabierz się za cel o mniejszej skali. Chcesz coś zmieniać, zacznij od Polski. Nie ma w tym żadnej złośliwości. Ot, po prostu zdrowy rozsądek i kalkulacja, za którymi stoi wieloletnie doświadczenie.

Przy tej okazji warto zwrócić uwagę na różnice między taktyką a podejściem strategicznym i kreśleniem planów na przyszłość. Najprościej rzecz ujmując, strategia to cel bądź cele rozpisane na lata. Wraz z możliwie dokładnie wskazanymi wynikami, które w tej perspektywie czasu chcemy osiągnąć. W strategii rozwoju należy zawrzeć konkretne wskaźniki, np. wyniki finansowe.

Taktyka to perspektywa znacznie krótsza. To działania doraźne, będące reakcją na zdarzenie – często nieoczekiwane – wewnątrz firmy bądź w otoczeniu biznesowym. Taktyka to sposób na poradzenie sobie z kierowcą z auta obok, który blokował ci wjazd na pas w powyższym przykładzie.

W nauce funkcjonuje oczywiście wiele definicji i podejść do strategicznego zarządzania firmą[12]. Na potrzeby naszych rozważań ważne, aby pamiętać o perspektywie czasowej oraz skonkretyzowanych celach jej towarzyszących. Co ciekawe, coraz częściej mówi się o strategii jako planie na rok–dwa. Dlaczego? Ponieważ dziś mamy do czynienia z dynamicznie zmieniającą się rzeczywistością społeczno-gospodarczą. Wszystko zmienia się na naszych oczach i to w piorunującym tempie. Jeśli zacząłeś już swoją przygodę z biznesem, może miałeś okazję przekonać się o tym. Jeśli nie, wszystko przed tobą.

Weź pod uwagę – kreśląc cel własnej firmy – kilka czynników mogących wpłynąć na końcowy sukces. Potraktuj je wręcz jak elementy konieczne do nakreślenia odpowiedniego celu. Definiując go[13], rób to, opierając się na koncepcji SMART[14]. Można to sprawdzić na szybko, odpowiadając sobie na poniższe pytania:

Czy ma on rację bytu? Przecież dwudziesta aplikacja mobilna służąca randkowaniu nie wzbudzi entuzjazmu i ma nikłą szansę na zawojowanie rynku.

Czy cel, o którym myślisz, może się ziścić w sensownej perspektywie czasowej? Innymi słowy, czy w ogóle jesteś w stanie doczekać tej chwili. Potraktuj to serio.

Czy na rynku istnieje wystarczająco duża grupa konsumentów bądź firm, które mogłyby skorzystać z twojej oferty? A więc: czy istnieje popyt na to rozwiązanie. Taki, który nie tylko zaspokoi czyjeś potrzeby, ale będzie miał zadowalającą skalę z biznesowego punktu widzenia.

Co będzie miernikiem sukcesu? Innymi słowy: jak sprawdzić, że cel został osiągnięty.

Nie ma się co łudzić, że cel już od samego początku jest w pełni uświadomiony. Ja nie miałem pojęcia, że robiąc pierwszy serwis WWW, skończę jako prezes agencji zajmującej się komunikacją marketingową, a już na pewno nie myślałem o pisaniu książek. Na wczesnym etapie cel będzie ewoluować pod wpływem impulsów wewnętrznych, przemyśleń, informacji, które będą docierały do ciebie z zewnątrz.

Warto, abyś wziął pod uwagę jeszcze jedną wskazówkę. Jeśli już wyznaczysz sobie dalekosiężny cel, od razu podziel go na mniejsze kroki. Będzie to sprzyjać kontroli, jak z upływem czasu radzisz sobie z realizacją zadania. Będzie cię także mobilizować i przynosić satysfakcję, że kolejny etap został osiągnięty. Dążysz konsekwentnie do końcowego, głównego celu, realizując te mniejsze; mijasz po drodze kolejne kamienie milowe. Warto!

Jak to się stało, że agencja, którą kieruję, została uhonorowana tytułem najlepszej w branży interaktywnej? Przecież nie przez zadekretowanie tego, powiedzenie pracownikom i klientom, że tak właśnie jest. Nie jestem przecież Napoleonem. Prawda jest bardziej prozaiczna. Siadasz z kartką i rozpisujesz, co trzeba zrobić, żeby klienci i branża uznali, że właśnie ta agencja jest najlepsza. Sprawdzasz, gdzie są istotne braki, co trzeba zrobić, żeby je uzupełnić i… działasz. Cierpliwie, bo zmiany wymagają czasu i odwagi.

Czasem realizacja celu napotyka barierę w postaci niezrozumienia. Wyzwaniem może okazać się wyjaśnienie tego, co masz w ofercie. Jest być może za wcześnie, rynek nie jest gotowy. Wyobraź sobie, że tłumaczysz teraz komuś przydatność internetu albo strony internetowej. Banał? Ale ja robiłem to dwadzieścia lat temu, kiedy pojęcia te były klientom obce. Ale – żeby nie było – to nie była wyjątkowa sytuacja. I najwięksi mieli w swoim środowisku podobne wyzwania ze zrozumieniem ich idei. Bill Gates pisał, że w latach 70. miał problem z wytłumaczeniem tego, że podstawą funkcjonowania firmy może być oprogramowanie. Było to wszak w czasach, gdy na rynku królowały potężne firmy skoncentrowane na produkcji sprzętu[15].

Na początku wyobrażenie własnej firmy w przyszłości i tego, jak to wszystko będzie wyglądać, są ambitne. Życie weryfikuje plany, ale na początku zawsze warto marzyć o idealnym świecie dla twojej firmy. Tym bardziej, że z reguły na początku masz niewiele do stracenia, dlatego możesz grać ostro. Możesz postawić wiele na jedną kartę, włącznie z przyszłością firmy, ponieważ jeszcze nie zagościła ona w twojej głowie jako ustrukturyzowany byt. Nie masz w sobie jeszcze odpowiedzialności, która pojawi się później.

Jednoosobowa armia

Najfajniejsze w początkowej fazie rozwoju firmy jest to, że musisz znać się na wszystkim. John Rambo i MacGyver mogliby się uczyć od ciebie sztuczek survivalowych w warunkach niedoboru czasu. Nie jest tajemnicą, że kiedy zaczynasz własny biznes, znasz się na parzeniu kawy, składaniu mebli, problemach z drukarką, potrafisz skonfigurować komputer, obsługujesz specjalistyczne oprogramowanie, w Excelu przebudowujesz z małpim sprytem tabele przestawne, a w przerwie na kawę montujesz wideo promocyjne nowego produktu.

Oczywiście na początku chodzi o pieniądze. Nie stać cię na zlecenie tego komuś czy wynajęcie firmy, która jakieś zadanie wykona za ciebie. Dziwisz się cenom z kosmosu za coś, co sam możesz zrobić wieczorem. Co ciekawe, z czasem, gdy pojawiają się pieniądze, wszystkie te umiejętności zanikną. Tak działa mechanizm ewolucyjny właścicieli firm. Za to z sentymentem będziesz wspominać i opowiadać nowym pracownikom o czasach, kiedy wszystko musiałeś robić sam i jednoosobowo.

Jesteś wciąż skoncentrowany na pracy. Maksymalnie skupiony na tym, co trzeba zrobić w firmie i dla firmy. Bez narkotyków, dopalaczy, wspomagaczy. Po prostu robisz jedną rzecz z listy za drugą. Nie masz problemów z podejmowaniem decyzji. Świat wokół nie istnieje. Jesteś skoncentrowany na robocie. Pewnie przy tej okazji poznasz limity swojego organizmu. Musisz się z tym liczyć. Ja dowiedziałem się, że mogę pracować trzy doby bez przerwy, ale nie powinienem zaraz potem jechać na uczelnię.

Na tym etapie najgorszym z możliwych scenariuszy jest paraliż decyzyjny. Jeśli będziesz za długo zastanawiać się nad podjęciem decyzji, nie zrobisz kolejnej rzeczy z listy, nie postawisz następnego kroku, a czasu nie masz w nadmiarze. Robienie jest zawsze lepsze niż nicnierobienie.

Z czasem też wyrobisz w sobie umiejętność priorytetyzacji zadań. Zwłaszcza że często będziesz mieć do czynienia z sytuacją, gdy wszystko jest na już i jest równie ważne co pozostałe zadania. Będziesz stawał przed wyzwaniami w rodzaju: za co wziąć się w pierwszej kolejności. Twierdzę, że ten etap w życiu to zaprzeczenie emerytury, kiedy to nic nie robisz, bo na nic czasu nie masz. Tutaj okazuje się, że im więcej masz zadań do zrobienia, tym szybciej je robisz.

Zarządzanie przez cele

Kiedyś pojawi się taki moment, że przestaniesz się włączać w działania operacyjne w firmie, ponieważ pracownicy przestaną tego od ciebie wymagać. Wtrącając się, możesz więcej popsuć. To chwila, kiedy twoje zaangażowanie w absolutnie wszystko, co dzieje się w firmie, jest zwyczajnie niemożliwe. No man’s land w żargonie zarządczym oznacza właśnie taki przełom[16]. Firma jest już zbyt duża, abyś mógł ją samodzielnie ogarnąć w codziennym, operacyjnym sensie.

Tymczasem jesteś jednak na początku drogi. To, o czym wspomniałem przed chwilą, czeka cię w przyszłości. Póki co czujesz, że stoisz na czele organizacji. Co prawda maleńkiej, dopiero raczkującej, ale organizacji, której warto nadać ramy. Nabierasz przekonania, że trzeba posłużyć się jakimś sprawdzonym modelem zarządzania. Nawet jeśli jeszcze samodzielnie przychodzi ci robić wiele rzeczy, a zatrudnianie dopiero co ruszyło.

Jeśli masz doświadczenia z korporacji, niechybnie zechcesz na dzień dobry przenieść tamte praktyki na grunt zarządzanej przez siebie firmy. W mniejszej skali, w jakimś kawałku, ale bierzesz się za te wszystkie korporacyjne wynalazki i przymierzasz do swojej firmy. „Bo będzie bardziej profesjonalnie” – myślisz sobie. Powiedzmy od razu: nie tędy droga. Jesteś na początku drogi. Pamiętaj. Twój jedyny teraz cel to przetrwać dwa kolejne lata. Musisz zrobić dosłownie wszystko, co w twej mocy, aby cel ten osiągnąć. Zatem nie porywaj się na złożone mechanizmy i narzędzia służące zarządzaniu organizacją. Na razie do zarządzania wystarczy ci arkusz kalkulacyjny (pewnie i tak za wiele nie będzie do wprowadzania w tabelach) oraz narzędzie do wystawiania faktur.

Tak długo, jak to tylko możliwe, staraj się nie być korporacją. Nie zarządzaj ludźmi poprzez cele, ale przez rozmowę i partnerskie podejście. Osobiste relacje przez długi czas będą jedną z kluczowych przewag i źródłem lojalności ludzi względem ciebie i twojej firmy. Wraz z formalizacją procesów w firmie i „kartą wyników”, pojawia się niechęć i kombinowanie na wszelkie sposoby. Kombinowanie z obu stron, dodajmy. Z twojej, bo zaczniesz kalkulować, jakie ustalić wyniki, żeby nie było zbyt łatwo. Ze strony pracownika – w jaki sposób minimalnym nakładem sił zrealizować cele szefa. Efekty nie będą budujące.

Na tym etapie rozwoju firmy źródłem przewag będą: kreatywność oraz zwinność[17]. Nie musisz wzorem korporacji w weekend urządzać doraźnych zebrań, aby ustalić lub zrobić wtedy coś ważnego, ponieważ w tygodniu grafik jest zapełniony ważnymi spotkaniami… Cała organizacja działa szybko i nie brak jej kreatywności. W ten sposób rekompensujesz wszelkie niedobry, a tych na początku nie brakuje.

Pierwsze narzędzia

Dziś na rynku jest mnóstwo różnych narzędzi ułatwiających organizację pracy. W większości online’owych, zarówno darmowych, jak i płatnych. Można rozwodzić się nad zaletami jednego nad drugim, ale z reguły to nie w narzędziu tkwi problem, a w jego systematycznej obsłudze.

Dlatego na początku trzeba unikać dużej liczby narzędzi do zarządzania, komunikacji, umawiania spotkań czy raportowania. Wkręcając się w nie, łatwo popaść w poczucie, że dużo się pracuje, wypełniając kolejne tabele lub zestawienia. To jedna strona medalu. Druga – jeśli narzędzi będzie za dużo, ludzie nie będą wypełniać ich treścią. Całe wdrażanie straci sens. Na początek tak naprawdę wystarczy e-mail i spięty z nim system do zarządzania zadaniami. Pewnie w to ciężko będzie ci uwierzyć, ale w ten sposób pracują naprawdę duże organizacje.

Z czasem rozsądnie możesz włączać do pracy zespołu kolejne narzędzia, pamiętając, że rewolucja nie jest tu wskazana. Lepiej postawić na płynność, ewolucyjne wdrażanie konkretnych i naprawdę potrzebnych rozwiązań. Takim nikomu niepotrzebnym narzędziem w pierwszej fazie rozwoju naszej firmy było raportowanie czasu pracy. Na bazie tego mieliśmy rozliczać klientów, z tym że pracowaliśmy za konkretną kwotę na projekcie, więc nie robiliśmy takich zestawień dla nich. A obowiązek był. Więc wszyscy pracownicy pod koniec miesiąca „z pamięci” wpisywali, co którego dnia robili i dla którego klienta. Było to bardzo dalekie od biznesowego sensu.

Najlepsze i faktycznie potrzebne narzędzia to te, co do których to po stronie pracowników istnieje potrzeba wypełniania ich danymi. Dopiero kiedy masz pewność, że system jest wykorzystywany racjonalnie przez wszystkie zobligowane do tego osoby, warto tworzyć raporty. Zdejmujesz sobie i innym kłopot z głowy. Na przykład obecnie w naszej firmie wykorzystujemy narzędzie do zamawiania specjalistów oraz planowania pracy. Każdy pracownik, który chce zrealizować jakieś zadanie, ma do niego przypisanego specjalistę i oszacowany czas na wykonanie pracy. Zadania te planowane są w tygodniowym rytmie. Do takiej rozpiski pracy dostęp mają wszyscy uczestnicy danego procesu. Na bazie dniówki danego specjalisty i czasu poświęconego na zadanie – błyskawicznie dowiadujemy się, jakie są koszty. Dalej zaś porównujemy je z fakturą, która ma być wystawiona klientowi. Wszystko jest zautomatyzowane, więc nie stanowi obciążenia dla pracowników. Muszą jedynie sprawdzić w zestawieniu, co jest dziś do wykonania albo którego z ekspertów mają do dyspozycji.

Na początku możesz jednak sięgnąć po narzędzie offline’owe. Świetnie sprawdzi się w zarządzaniu czasem suchościeralna tablica, na której w kolumnach wypisane są dni tygodnia, a w wierszach imiona i nazwiska. Mimo prostoty rozwiązanie to ma tę przewagę nad innymi, że wszyscy widzą – czarno na białym – nad czym kto i kiedy pracuje. Na takiej tablicy szybko można ogarnąć, co się w firmie dzieje. Można też w czasie rzeczywistym negocjować z innymi pracownikami, kto co robi i kiedy. Dzięki temu optymalizuje się ilość czasu spędzanego nad poszczególnymi zadaniami oraz tempo ich tworzenia.

Tablica odgrywa też rolę integracyjną, jeżeli jest rozpisywana w szerokim gronie pracowników, o co w tej fazie rozwoju firmy nietrudno, bo nie ma ich wielu. To miejsce wspólnych spotkań i przy okazji przestrzeń dająca możliwość przekazania sobie nawzajem firmowych informacji. Tak jak w kuchni, tyle że z naciskiem nie na ploteczki, ale na bieżące działania. Oczywiście jest wiele narzędzi do robienia tego elektronicznie i te są warte polecenia, ale wykorzystując je, nie zbuduje się takiego ducha zespołu. Tablicę zadań w naszej agencji odwzorowuje rysunek 4. Doskonale sprawdzała się dekadę temu. Wszystko było proste, jasne i na wyciągnięcie ręki, do czasu, aż firma znacznie się rozrosła. Swoją drogą, na dziesięć osób widocznych na tablicy, siedem nadal z nami pracuje.

Z czasem, kiedy zatrudnisz więcej ludzi, może zabraknąć miejsca na tablicy. Nie rezygnuj z niej jednak, ale obróć o 90 stopni. Sprawdzone, działa! Wystarczy nie giąć i parę lat ci posłuży. Tablica tak wpisała się w firmowe DNA naszej firmy, że nawet po latach, kiedy z niej nie korzystamy, bo fizycznie już nie istnieje, pracownicy, mówiąc o zebraniu planującym tydzień z wykorzystaniem służącej temu aplikacji – wciąż mówią o tablicy.

Być może brzmi to dziwnie, bo całe moje zawodowe życie to przekonywanie, że cyfrowe jest lepsze niż papierowe, ale na początku papier jest całkiem OK. Kartki, zapisywanie na nich, rysowanie, planowanie, nieraz było bardziej efektywne, niż szukanie narzędzia, które mogłoby je zastąpić. Dodatkowo kartki z zapiskami sprzed kilku czy nawet kilkunastu lat nadal odnajdę, a w przypadku informacji zapisanych na dysku czy płytach CD jest to prawie niemożliwe.

Rysunek 4Planowanie pracy za pomocą tablicy

Planując pracę w zespole, nie planuj wszystkiego „pod korek”. Miło wiedzieć, że wszyscy pracują na maksa, że już więcej nie da się wcisnąć. Gdy jednak przychodzi pierwsza uwaga od klienta lub super ważna rzecz do zrobienia, taka ad hoc, burzy wszystko, co z taką precyzją zaplanowałeś. Zatem: na samym początku „układania” firmy wpisz w nią elastyczność tego, co robisz.

Koszty, koszty, koszty

Kiedy nie ma przychodów, koszty powinny być jak najmniejsze. To oczywista sprawa. Gdy startujesz, nie musisz mieć biura w centrum. Nie musi to być biurowiec, nie musi to też być mieszkanie. Wystarczy jakiś kąt. Prowadząc firmę usługową, to ty będziesz jeździł do klientów, a nie na odwrót. Nasze pierwsze biuro w 2001 roku w Warszawie mieściło się w mieszkaniu przy ul. Puławskiej 20, tuż nad kebabem. Uwierzcie, bardzo daleko było mu do prestiżu. Jeśli nie wierzysz, że biuro na początku nie jest ważne, sprawdź jak wyglądało pierwsze biuro Jeffa Bezosa – założyciela Amazona.

Nie musisz też od razu kupować firmowego samochodu. Okaże się, że sam jesteś w stanie skręcić meble z IKE-i; te tańsze oczywiście. Ba, nawet sam będziesz mógł zaprojektować swoją wizytówkę, nie mówiąc już o tym, że samodzielnie stworzysz pierwszy serwis WWW. Okaże się, że studencki survival na coś się przydaje. Nie ma się czego wstydzić.

Czy na samym starcie warto tworzyć biznesplan? Tak, ale nie taki, jak uczą w książkach, pełen tabel i finansowych rozkminek. Istnieje tak wiele zmiennych, że z grubsza poczynione wyliczenia w arkuszu kalkulacyjnym na tym etapie wystarczą. Ważne, żeby wystartować w poczuciu, że masz plan, jak zarobić pieniądze na pokrycie kosztów. Jak się ma udać, to nawet koszty, o których nie miałeś pojęcia (np. „Jak to, za tak małą salę konferencyjną mam płacić oddzielnie w tym co-workingu?”) – da się upchnąć.

Jeśli chodzi o finanse w ogólności, a w szczególe o koszty, to metoda zaczerpnięta z Pana Tadeusza, czyli „szlachta na koń wsiędzie (…) i jakoś to będzie”, to najprostsza droga do popadnięcia w tarapaty finansowe. Przy niewielkim horyzoncie czasowym, jakim dysponujesz, trzeba unikać zobowiązań długoterminowych, np. wynajmu biura na 5 lat. Uwikłanie się w koszty długoterminowe i takie, których na tym etapie trudno się pozbyć, to naprawdę zły pomysł.

Za to świetnym rozwiązaniem, które już od samego początku działania firmy trzeba wdrażać, jest standaryzacja. Oznacza to w praktyce, że powtarzalność wytwarzania produktu czy usługi może przyczynić się do znacznej redukcji kosztów. Dla nas takim rozwiązaniem na początku działalności firmy było stworzenie systemu do zarządzania treścią w serwisach WWW. Dziś sprawa oczywista, wtedy przełom technologiczny. Dzięki temu, nie trzeba było każdego serwisu budować od zera; uzyskaliśmy znaczącą korzyść: spadł koszt jednostkowy tworzenia serwisu.

W związku z niepewnością jutra i przyszłych zleceń, na samym początku zapewne umowa o pracę dla kogoś, kto z tobą pracuje, to z twojej perspektywy nieosiągalny jeszcze szczyt marzeń. Najchętniej pracowałbyś z freelancerami, ponieważ wiesz, że możesz skorzystać z ich umiejętności we właściwym momencie, tylko wówczas, kiedy jest dla nich praca, więc odpada ważny koszt stały. Ale pieniądze to nie wszystko. Człowiek, który namalował graffiti w siedzibie Facebooka, dostał za to zlecenie akcje wtedy mało znanej firmy[18]. Jeśli znajdziesz takich samych jak ty napaleńców, można rozliczać się obietnicą przyszłych zysków, np. dzieląc się udziałami w firmie. To może się całkiem nieźle sprawdzić. I jest to bodaj jedyny okres w firmie, kiedy osoby przychodzące, mogą stać się jej współwłaścicielami. Później, gdy organizacja się rozwinie i ustabilizuje swój byt na rynku, nabierze kształtu, nie będzie to takie proste. Wtedy będziemy już dyskutować o konkretnych pieniądzach, a nie ich obietnicy.

Kontrolowanie kosztów może przybrać rozmiar paranoiczny, a na pewno będzie tak postrzegane przez osoby pracujące dla ciebie, przez tych, których w międzyczasie zatrudnisz czy w inny sposób zaangażujesz. Trudno. Lepiej być uznanym za świra bądź skąpca, niż obrosnąć w długi, które niechybnie pociągną całą firmę na dno.

Nie daj się jednak przekonać, że trzeba redukować koszty i ciąć wszystko, co popadnie. W trudniejszych dla firmy chwilach takie podejście to ostateczność. Na początku działalności nie raz i nie dwa byliśmy w finansowych tarapatach. W pierwszej kolejności zastanawialiśmy się przede wszystkim, co zrobić, żeby zwiększyć sprzedaż i jakie usprawniające działania operacyjne wdrożyć, żeby uzyskać wyższą marżę. W tej właśnie kolejności. W myśl zasady, że koszty to jedna strona huśtawki, którą trzeba zrównoważyć.

Cash flow na +

W biznesie można być milionerem, a jednocześnie aktualnie nie mieć pieniędzy. Zatory w płatnościach to coś, z czym w tej fazie rozwoju firmy musisz się nauczyć żyć. Jeżeli i ciebie dotknie ta choroba, staraj się nie chować głowy w piasek i być fair wobec ludzi – kooperantów i pracowników – i mówić o tym, że nie masz pieniędzy, ale będziesz miał je wtedy i wtedy. Większość to rozumie i choć z niecierpliwością, to zaczeka na swoje pieniądze.

Z mojej obserwacji wynika, że im większe firmy, z którymi pracujesz, tym problemy z płatnościami są mniejsze, ale terminy płatności, na które musisz przystać, są dłuższe. Obecnie, zgodnie z prawem, maksymalny termin płatności to 60 dni. Czyli po skończeniu pracy, czekasz te dwa miesiące na pieniądze. A zdarzyły się przypadki, kiedy firmy w ramach negocjacji próbowały wydłużyć ten termin; maksymalna propozycja, z którą się spotkałem, to 180 dni!

Co robić, żeby było lepiej z tym cash flow na +? Staraj się dzielić pracę na mniejsze etapy, by po każdym z nich wystawiać fakturę za zrealizowane właśnie zadanie. A optymalnie – staraj się rozliczać co miesiąc za przepracowane godziny lub negocjuj opłatę miesięczną za to, czego się podjąłeś. W dłuższej perspektywie daje ci to lepszą kontrolę nad przepływami pieniężnymi oraz większą przewidywalność w finansach firmy. Gdy minie termin płatności, a nie masz pieniędzy na koncie, nie bój się zadzwonić i upominać o nie[19].

Na początku do ogarnięcia finansów wystarczy prosty arkusz kalkulacyjny, w którym będziesz zestawiać koszty i przychody oraz wpisywać przyszłe potencjalne przychody. Do dziś pamiętam to odpytywanie się nawzajem w firmowym gronie, kto, kiedy i na jaką kwotę wystawi fakturę oraz jakich spodziewa się kosztów.

Dużo stresu kosztowało nas pilnowanie, aby faktury kosztowe i przychodowe wystawić w tym samym okresie rozliczeniowym. Znam przypadki, gdy jednego miesiąca firmy chwaliły się olbrzymimi zyskami, by potem przymierać głodem, kiedy to przyszła faktura kosztowa. Początki firm obfitują w takie finansowe amatorstwo.

W naszej branży – reklamy online, która wówczas raczkowała – mieliśmy finansowy spokój ducha, jeżeli widzieliśmy, że cash flow jest na plus na trzy miesiące do przodu. W razie potknięcia, wiedzieliśmy, że w ciągu tych miesięcy będziemy mieli czas na reakcję. W innych branżach może być inaczej, ale równoważenie kosztów i przychodów w dłuższym horyzoncie czasowym to kluczowa dla istnienia firmy umiejętność.

Przychody minus koszty, czyli jest zysk!

Zyskiem zamyka się pierwszy rozdział historii firmy. Z moich doświadczeń oraz licznych rozmów z podobnymi przedsiębiorcami wynika, że pierwszy stabilny zysk pojawia się mniej więcej po dwóch latach działania. Oczywiście zależy to od branży. Ale w większości przypadków te dwa lata są cezurą, po której albo to, co robisz, ma sens i pojawiają się pieniądze, albo trzeba poważnie pomyśleć, co z tym fantem zrobić.

Zaczynasz wypłacać sobie pensję, która nie powoduje, że musisz oszczędzać na jedzeniu (nie przesadzam!). Nadal jednak trzeba pamiętać, że ludzie, którzy dla ciebie pracują, stoją w kolejce po wypłatę i są przed tobą[20], ponieważ brak poczucia stabilności wypłaty jest ważnym czynnikiem, który powoduje chęć zmiany pracy. Na tak wczesnym etapie rozwoju firmy więzi z pracownikami nie są aż tak silne, jak później. Pracownicy traktują cię jak wariata porywającego się z motyką na słońce. W takich okolicznościach każdy sygnał, że coś jest nie tak z kasą, dla większości ludzi stanowi silny impuls do zmiany.

Jeżeli nie znasz się na finansach, a właściwie – nawet jeśli się znasz, zatrudnij fachowca od księgowości. Przepisy zmieniają się tak szybko, że nie jesteś w stanie tego ogarnąć. Funkcjonujesz w firmie po to, by ją rozwijać, a nie pilnować numerów faktur. Pamiętaj o tym. Poza tym jest wtedy ktoś, kto wytłumaczy ci, że nie traktujesz VAT-u jako fajnej górki pieniędzy, która bierze się nie wiadomo skąd i którą możesz roztrwonić. Znam przypadek, kiedy początkujący przedsiębiorcy balowali, bo klient „przesłał więcej pieniędzy”, czyli fakturę powiększoną o VAT, a potem był problem z zapłaceniem podatku. A, niestety, urząd skarbowy nie zna się na żartach.

Bliżej trzeba się przyjrzeć rentowności tego, co robicie, i utrzymywać ją na takim poziomie, aby można było sobie pozwolić na odkładanie w kolejnych miesiącach oszczędności na przyszłe inwestycje. Inwestyje brzmią poważnie, więc od razu dopowiem, że na tym etapie nie chodzi o zakup ziemi pod nowy gazoport, a o bardziej codzienne problemy, jak np. zatrunienie nowego handlowca czy zakup potrzebnego oprogramowania. Oczywiście na początku niełatwo poznać rentowność innych firm i w związku z tym nie wiesz, jak wypadasz na tle branży. Do mnie ta informacja dotarła dopiero po kilku latach działalności. W moje branży wynosi ona kilkanaście procent. Jeśli osiągasz kilka procent, to otrzymujesz już sygnał, że z firmą jest coś nie tak. Z kolei rentowność sięgająca powyżej 20 procent oznacza, że firma jest dobrze zarządzana.

Ten etap to również fantastyczny czas, kiedy możesz wykazać się niesamowitą kreatywnością, żeby maksymalnie obniżyć koszty. Drukowanie na drugiej stronie zadrukowanych kartek? Proste. Wykorzystywanie darmowych wersji oprogramowania do oporu? No jasne. Naciąganie licencji na software? Tak, to proste. Ale też nielegalne. Więc są granice oszczędzania, których się nie przekracza.

W tym okresie w sferze finansowej dominuje spojrzenie krótkookresowe. Masz w sobie głębokie przekonanie, że jesteś tak dobry, jak twój ostatni kwartał. Jest w tym odrobina racji, bo bez oszczędności lub możliwości kredytowania z reguły sił i środków na działanie – kiedy koszty są wyższe niż przychody – wystarcza na kwartał.

Jak wspomniałem, na wielu polach potrzebna jest odwaga i determinacja. Powtórzę: nie bój się dzwonić do klientów i ponaglać do uregulowania zobowiązań, jeśli są przeterminowane. Im większa firma, tym bardziej sformalizowany proces obiegu faktury i większe prawdopodobieństwo zapłaty w terminie. Ludzie, którzy pracują w takich firmach, oddzielają pracę z tobą od zapłaty. Czasami nawet nie znają ludzi, którzy w imieniu ich firmy finalnie wprowadzają faktury i zajmują się przelewami i czasami autentycznie razem z tobą dziwią się, że jeszcze przelew nie dotarł.

Początki są trudne finansowo. Wszystkie swoje zaskórniaki, jeśli w ogóle je masz, ładujesz w rozwój firmy. Stąd pewnie nie raz i nie dwa odwiedzisz mamę w niedzielę na obiedzie, dasz się namówić na zabranie sałatki czy makaronu na jutro. Mówiąc żartobliwie: przez pierwsze miesiące rodzina ma duży wkład w właściwe odżywianie się twórców biznesu.

Ludzie

Wspólnicy, czyli w grupie raźniej

Biznes tworzy się zespołowo. Mało kto startuje samotnie. Zawsze dobrze mieć kogoś, kto wspomoże mentalnie swoją wiedzą czy finansowo. To ułatwia start. Dobrze jest znać się wcześniej, coś wspólnie przeżyć i wiedzieć z praktyki, jaki dana osoba ma charakter. Może to nie ślub, ale pewnie przez najbliższe lata będziecie częściej widzieć się niż z rodziną. Warto więc wybrać rozsądnie.

Należy zwrócić uwagę na takie kwestie, jak zaufanie oraz podział obowiązków. Przecież jedziecie na tym samym wózku, zależycie od siebie. A od was dwóch czy dwojga zależą losy całej firmy. Co warto wziąć pod uwagę – poza zaufaniem i sprawdzonym charakterem – wybierając wspólnika? Konkretne umiejętności, najlepiej sprzedażowe bądź finansowe, z naciskiem na poważne podejście do powierzonych zadań oraz dbałość o koszty.

Wyżej założyłem, że będziesz miał jednego wspólnika, ale przecież może być was więcej. W praktyce okazuje się, że najkorzystniejszym rozwiązaniem i dla ciebie, i całej organizacji, jest postawić na nieparzystą, ale niezbyt dużą liczbę osób w zarządczym i właścicielskim gronie. Według mnie najlepsze rozwiązanie to trójka wspólników. W przypadku impasu można jednego z was przekonać do swoich racji. A jest to na tyle małe grono, że zwykle możliwe jest wypracowanie najlepszego rozwiązania. Nie chodzi przecież o bezlitosne wykorzystywanie większości i przegłosowywanie swoich racji w stosunku 2 – 1. Tak nie współtworzy się zgranego teamu, a przecież od zarządu wszystko się zaczyna. To liderzy wskazują kierunek działania, ale też dają dobry przykład innym pracownikom.

Wprawdzie na początku z reguły się o tym nie myśli. Górę bierze zaufanie. Ważniejsze wydają się inne sprawy, ale… Warto zadbać o dobrze spisaną umowę między udziałowcami czy wspólnikami w biznesie. Kto co posiada, co wnosi do spółki itd. To ważne, gdy nadejdzie czas ewaluacji tego związku, ale nie uprzedzajmy faktów.